《華為戰(zhàn)略分析報告》

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)《企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計》課程華為戰(zhàn)略分析報告班級：工商企業(yè)管理0901姓名：王恒義魏余強(qiáng)王杰李鑫鑫成績：指導(dǎo)教師：顧天輝教授日期：2011-12-142.華為外部環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析2.1.1自80年代以來，中國通訊服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松管制、打破獨家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革并產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。中國通訊服務(wù)業(yè)市場業(yè)已形成的數(shù)網(wǎng)競爭體制還只是一個開端。因為在中國目前任何基礎(chǔ)通訊服務(wù)市場，政府頒發(fā)經(jīng)營許可證數(shù)量的多寡與局面能否形成并沒有必然的聯(lián)系。例如1994年國務(wù)院決定組建中國聯(lián)通，就已經(jīng)放發(fā)了經(jīng)營固線通信網(wǎng)和移動通信網(wǎng)的第二塊牌照，但是到1998年底中國聯(lián)通實際僅僅在移動通信市場上成為現(xiàn)實的競爭力量，而且也只占有全國移動通信市場份額的5%。如果增發(fā)經(jīng)營許可證就等于形成競爭性市場，中國也不用在1999-2000年間再次大動干戈，分拆原中國通訊了。因此，在各類基礎(chǔ)通訊服務(wù)市場上開展數(shù)家競爭，雖然相對于禁止競爭的體制是一個巨大進(jìn)步，但僅僅提供了實現(xiàn)全面市場競爭體制的可能性。

通訊服務(wù)業(yè)改革的艱難起步還與中國“入世”的歷史抉擇不期而遇，呈現(xiàn)交叉互動之勢。一方面，“入世”將為改革帶來新的機(jī)遇與動力;另一方面，深化改革必將為中國更好地參與多邊體制活動和在經(jīng)濟(jì)全球化過程中趨利避害創(chuàng)造有利條件。但是“入世”將給中國通訊服務(wù)業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)也是不容置疑的。在通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)方面，通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)在政府的支持下經(jīng)歷了數(shù)字交換機(jī)階段、GSM階段和3G階段，實現(xiàn)蛙跳式追趕，為中國企業(yè)進(jìn)入通訊市場打開了大門。頒布于1979年的第一部《合資企業(yè)法》的第五條中規(guī)定，外國企業(yè)應(yīng)在合資企業(yè)中使用先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備?？梢?，中國政府將中國市場的規(guī)模作為交換使跨國公司向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動HJD-04的創(chuàng)新。通過統(tǒng)籌規(guī)劃，堅定政策的決策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過項目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為TD-SCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境。三部委（國家發(fā)展和改革委員會、科學(xué)技術(shù)部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程同步進(jìn)行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為、聯(lián)想、中興通訊、大唐集團(tuán)、南方高科、華立、中國電子等。1996—2000年，華為響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。那時起，中國政府真正轉(zhuǎn)變職能，一切工作以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，都會帶領(lǐng)一個龐大的企業(yè)家團(tuán)隊，搞經(jīng)濟(jì)外交，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易發(fā)展和國際合作。華為高層得以親自考察了國外的市場，做市場調(diào)研，收集市場和技術(shù)信息，回國后再結(jié)合咨詢公司更加詳盡的資料，組織專業(yè)人士對國際市場的進(jìn)程進(jìn)行研究和規(guī)劃。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務(wù)，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支持。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)的企業(yè)家代表團(tuán)，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進(jìn)雙邊合作、擴(kuò)大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。華為近期還獲得了政府出口信貸資金的支持，在官方的中國進(jìn)出口信用保險公司的支持下，先后從中國進(jìn)出口銀行獲取了6億美元出口信貸用于擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)，從中國國家開發(fā)銀行獲得了100億美元的授信額度。2.1.2

世界信息經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國通訊業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴(kuò)大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機(jī)會。2008年，中國的通信投資建設(shè)絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達(dá)到了3400億元，不得不說，這給通信設(shè)備制造商帶來了難得的契機(jī)。而在國外市場，2008年開始的金融危機(jī)，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務(wù)始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務(wù)的突破卻遲在了2008年。當(dāng)時華為北美區(qū)CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個最佳的市場機(jī)會，我們已經(jīng)大大增強(qiáng)了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！彼跃驼w而言，整個通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機(jī)制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步。2010年，這一情形終于有了變化。以下幾個數(shù)字就能說明問題：據(jù)市場調(diào)研公司iSuppli統(tǒng)計，深圳中興通訊股份有限公司手機(jī)出貨量由一年前的第七位上升至第四位，僅落后于諾基亞、三星和LG。深圳華為位列第九，TCL集團(tuán)（旗下?lián)碛邪柨ㄌ厥謾C(jī)業(yè)務(wù)）和北京天宇分列第11和12位。在印度和亞洲其他國家擁有眾多分支機(jī)構(gòu)的挪威無線運營商——挪威通訊公司（Telenor）亞洲區(qū)主管西格維·布雷克（SigveBrekke）說：“現(xiàn)在中國制造商已開始全面搶占市場份額。”2.1.3上個世紀(jì)80年代，經(jīng)過戰(zhàn)后幾十年的調(diào)整，日本經(jīng)濟(jì)逐漸崛起，隨之而來的是日本企業(yè)的海外擴(kuò)張潮。歷史驚人地相似。從上世紀(jì)90年代開始，一股中國企業(yè)的“出?！背币仓饾u興起。然后，與當(dāng)時日本品牌風(fēng)靡美國，并且跨越了很多行業(yè)的情況相比，在今天，中國企業(yè)的海外之路失敗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功，知名品牌也寥寥無幾。在梳理華為今年來的海外路徑時發(fā)現(xiàn)，華為在走出國門時，遇到了許許多多的困難與麻煩，但是華為卻病沒有因此而收縮戰(zhàn)線，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。華為從1996年開始拓展俄羅斯市場，開頭幾年因為俄羅斯宏觀經(jīng)濟(jì)不好，盧布貶值，總統(tǒng)普京從各方面開始整頓經(jīng)濟(jì)，一些國際大的通訊設(shè)備制造商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。但是，華為卻堅持了下來，并且抓住俄羅斯通訊市場新一輪的采購機(jī)會，經(jīng)過8年的蟄伏，最終成為俄羅斯市場的主導(dǎo)通訊品牌。2003年華為在俄羅斯及周邊獨聯(lián)體市場實現(xiàn)銷售額超過3億美元，俄羅斯分公司90%的員工都來自當(dāng)?shù)亍?/p>

2000年華為剛進(jìn)入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關(guān)設(shè)備。但是，當(dāng)時的泰國移動通信市場，GSM網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)被國外幾家大的設(shè)備商瓜分得差不多了。華為只能做一些邊際網(wǎng)的補(bǔ)充解決方案，有點類似于在別人大塊吃肉后只能喝點剩下的湯。華為當(dāng)然不甘心。在認(rèn)真分析形勢后，華為認(rèn)為，進(jìn)入泰國初期面臨的形勢，有點類似于華為在國內(nèi)移動通信市場的地位，所以國內(nèi)的創(chuàng)新經(jīng)驗可為打開泰國市場提供幫助。從與中國移動簽下的智能網(wǎng)合同中華為意識到可以將這一成功案例拷貝到與泰國移動運營商AIS的合作當(dāng)中去。當(dāng)時泰國的AIS面臨著與中國移動差不多的市場形勢：雖然擁有180萬用戶，但第二大移動運營商DTAC緊隨其后，競爭開始激烈，急需新業(yè)務(wù)促進(jìn)用戶數(shù)的增長。華為從做試驗局開始，說服AIS投入智能網(wǎng)建設(shè)，并且在45天內(nèi)為其建成智能網(wǎng)。5個月內(nèi)，AIS便收回了投資，AIS對華為有了初步的信任；因為用戶數(shù)發(fā)展很快，每隔3~5個月AIS的智能網(wǎng)就擴(kuò)容一次，華為的解決方案幫助AIS實現(xiàn)了滾動發(fā)展。并且，為了更具當(dāng)?shù)芈糜螛I(yè)的特色，華為很快幫助AIS開通了在手機(jī)上進(jìn)行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)。最終在3年多的時間里，AIS的用戶數(shù)從200萬戶發(fā)展到了1200多萬戶。從AIS開始，華為陸續(xù)與泰國其他通訊運營商都建立了業(yè)務(wù)市場，一些國際上老牌的通訊運營商對于設(shè)備商的準(zhǔn)入門檻很高，對品牌的要求很高，英國通訊便是其中的典型。從2002年開始，英國通訊對華為進(jìn)行了長達(dá)2年的認(rèn)證，然后華為才進(jìn)入到其“符合資格的供應(yīng)商短名單”當(dāng)中，從而才有資格進(jìn)入英國通訊的招標(biāo)程序。在此期間，英國通訊的首席技術(shù)官MattBross兩次來到華為，英國通訊的采購團(tuán)、負(fù)責(zé)技術(shù)方面的CEO、公司各個級別的領(lǐng)導(dǎo)和地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)，幾乎都對華為進(jìn)行了考察。在經(jīng)過對華為異常嚴(yán)格的全方位認(rèn)證和審視后，MattBross在一次國際會議上專門發(fā)言，認(rèn)為“不選擇華為會是一個錯誤”，華為由此進(jìn)入英國市場。2.1.4隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進(jìn)一步放大，世界更加扁平化。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾。同時，互動視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。信息載體的發(fā)展歷經(jīng)“文字、圖片、聲音、視頻”過程，視頻是信息表達(dá)最直觀的形式，ICT基礎(chǔ)設(shè)施的完善、寬帶的普及和服務(wù)的云化，將促進(jìn)人們從使用“語音+文字”向使用“視頻與圖像”轉(zhuǎn)變。另外，手機(jī)的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，從面向終端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。在以個人電腦取代大型機(jī)為代表的第一次IT產(chǎn)業(yè)革命之后，云計算已經(jīng)引發(fā)第二次IT產(chǎn)業(yè)革命，從以個人電腦為中心的計算模式發(fā)展為以數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)為依托的網(wǎng)絡(luò)化計算模式。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。通過基于云計算的IT化的業(yè)務(wù)創(chuàng)新與運營流程的優(yōu)化，通訊運營商的經(jīng)營效率得以大幅度提升，CT資產(chǎn)的價值將得以充分發(fā)揮；商業(yè)模式的變革帶給信息通信產(chǎn)業(yè)的是新的以萬億美元計的內(nèi)容和信息服務(wù)市場。云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。2．2行業(yè)環(huán)境分析2.2.1進(jìn)入威脅根據(jù)波特的觀點，處于產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)面臨的競爭取決于該產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。就電訊產(chǎn)品市場而言，華為公司由于較早地進(jìn)入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進(jìn)入者的競爭。此外，電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢，對于新進(jìn)入者而言，這構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。特別重要的是，華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過達(dá)到可比規(guī)?；蚨嘣?jīng)營使企業(yè)的生產(chǎn)成本得以分?jǐn)?，取得?guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。由于生產(chǎn)經(jīng)驗的不斷積累使得“經(jīng)驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進(jìn)入者構(gòu)筑進(jìn)入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經(jīng)驗曲線”的作用使企業(yè)“在累積產(chǎn)量已經(jīng)很大的條件下，成本仍隨產(chǎn)量增加而持續(xù)下降，則新進(jìn)入公司就可能永遠(yuǎn)追不上已立足企業(yè)”。2.2.2現(xiàn)有競爭對手的競爭就國內(nèi)電訊產(chǎn)業(yè)來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。相比而言，國外實力雄厚企業(yè)的進(jìn)入更可能對產(chǎn)業(yè)中的所有企業(yè)產(chǎn)生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業(yè)，尤其是當(dāng)初從華為分出去的子公司發(fā)展而成的個性十足的中小企業(yè)對華為的盈利、銷售和成本控制有很強(qiáng)的影響。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進(jìn)入者和產(chǎn)業(yè)中的現(xiàn)有競爭者會對華為形成很大的競爭。2.2.3替代威脅按照波特的觀點，替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，仍然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視；再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具競爭性。2.2.4客戶價格談判能力波特指出，進(jìn)行大批量和集中購買產(chǎn)品的客戶；購買產(chǎn)品花費占其成本相當(dāng)大部分?jǐn)?shù)額的客戶；產(chǎn)品質(zhì)量對客戶產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)有重大影響的客戶，具有很強(qiáng)的價格談判能力，這種能力對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲通訊運營商沃達(dá)豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達(dá)豐長達(dá)一年的覆蓋公司所有業(yè)務(wù)部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強(qiáng)的價格談判能力，對企業(yè)有較大的影響。2.2.5供應(yīng)商價格談判能力根據(jù)波特的研究，供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配且集中化成都高時；供應(yīng)商在向產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭時；供應(yīng)商的產(chǎn)品是客戶業(yè)務(wù)的主要投入產(chǎn)品時，供應(yīng)商具有較強(qiáng)的價格談判能力，這種能力同樣對企業(yè)的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業(yè)利潤。根據(jù)經(jīng)驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品的供應(yīng)商對華為而言具有很強(qiáng)的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應(yīng)商對企業(yè)盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應(yīng)商，他們對許多產(chǎn)業(yè)施加巨大壓力”。事實表明，高技術(shù)人才、管理人才和營銷人才是企業(yè)發(fā)展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應(yīng)對企業(yè)具有重大的戰(zhàn)略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓(xùn)制度在國內(nèi)同類企業(yè)中稍占優(yōu)勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業(yè)更加激烈的人才爭奪戰(zhàn)，華為在這方面也面臨著較強(qiáng)的競爭。綜上，根據(jù)“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢；在面對客戶價格談判能力和供應(yīng)商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。2．3行業(yè)發(fā)展趨勢分析過去十年，通訊行業(yè)作為最具變革活力與進(jìn)取精神的行業(yè)之一，發(fā)展迅猛。期間，雖然經(jīng)歷了起伏波折，但是變革和轉(zhuǎn)型的腳步從未停頓。順著延展的畫卷看去，層出不窮的新概念、新技術(shù)和新模式，一直在驅(qū)動行業(yè)突破自身成長障礙。進(jìn)入2009年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，通訊行業(yè)將如何迎接挑戰(zhàn)，把握機(jī)遇，創(chuàng)造更廣闊的發(fā)展空間？華為從網(wǎng)絡(luò)時代特征，以及新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇等多個維度，對通訊行業(yè)未來市場愿景和發(fā)展趨勢進(jìn)行展望。2.3.1通訊行業(yè)未來愿景——網(wǎng)絡(luò)化世界在技術(shù)發(fā)展與用戶需求的驅(qū)動下，軟件業(yè)、IT業(yè)與通訊業(yè)互相滲透，傳統(tǒng)的傳媒、娛樂等產(chǎn)業(yè)也對行業(yè)的影響越來越大。行業(yè)深度融合的背后，昭示著通訊業(yè)一個新的時代已經(jīng)來臨，即網(wǎng)絡(luò)化世界。網(wǎng)絡(luò)化世界具備如下特征：(1)移動滲透率將臻于飽和，用戶數(shù)將超過五十億——網(wǎng)絡(luò)社會的到來截至2008年底，全球移動用戶數(shù)已經(jīng)超過35億，而在未來的幾年內(nèi)更將超過50億，人人都可以平等地接入網(wǎng)絡(luò)，自由地使用通信工具進(jìn)行溝通，人們的工作和生活方式也將隨之發(fā)生深刻的改變，人類社會真正進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化的社會。特別是在新興市場，超過10億人口將跨越數(shù)字鴻溝，第一次通過移動終端接入到信息社會。(2)六億固定寬帶用戶和二十億移動寬帶用戶——泛在寬帶時代的到來寬帶業(yè)務(wù)特別是移動寬帶業(yè)務(wù)將進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。未來五年，全球固定寬帶用戶將達(dá)到6億，其中新增3億；移動寬帶用戶將超過14億，其中新增用戶12億，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的態(tài)勢；基于光纖的高速接入和LTE成為主要技術(shù)選擇。有線的高帶寬和移動的廣覆蓋能力結(jié)合在一起，“泛在寬帶”時代來臨，人們實現(xiàn)隨時隨地的“AnyScreen(手機(jī)、電腦、電視……)融合”的業(yè)務(wù)體驗。(3)新萬億美元的內(nèi)容和應(yīng)用服務(wù)市場——“云計算”形成規(guī)模未來五年，“云計算”將超越概念和技術(shù)的探討，進(jìn)入規(guī)模發(fā)展的階段。隨著網(wǎng)絡(luò)的寬帶化以及信息技術(shù)的進(jìn)步，基于網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，越來越多的業(yè)務(wù)和服務(wù)隨時能夠以低廉的價格，方便的獲得和應(yīng)用。“信息電廠”的“云計算”時代到來。用戶不再需要購買昂貴的軟件和硬件等基礎(chǔ)設(shè)施，只需要通過網(wǎng)絡(luò)/Internet連接“云”，就可以獲得所需服務(wù)，這好比我們今天方便地使用電力，而無需自己購買發(fā)電機(jī)。(4)千艾字節(jié)的數(shù)字內(nèi)容和十倍以上的網(wǎng)絡(luò)流量增長——數(shù)字洪水的來臨此前，人類5000年的文字記載總共是5艾(1018)；而僅2006年全年，全球產(chǎn)生的數(shù)字內(nèi)容字節(jié)數(shù)就超過280艾。在“高清、三維、用戶創(chuàng)造內(nèi)容(UGC)”的驅(qū)動下，海量信息的產(chǎn)生引發(fā)數(shù)字洪水的來臨。今后，人類每年都將產(chǎn)生超過1000艾字節(jié)的數(shù)字內(nèi)容。在數(shù)字洪水的沖擊下，通訊骨干網(wǎng)絡(luò)的流量將每年以50%～80%的速度增長，而網(wǎng)絡(luò)流量將呈現(xiàn)出十倍甚至百倍的增長。2.3.2通訊行業(yè)發(fā)展的十大趨勢未來五年，通訊行業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)是海量內(nèi)容以及數(shù)以十億計的接入需求，和通訊行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施所能提供的計算能力的矛盾。這一矛盾主要體現(xiàn)在以下十個方面：(1)解決網(wǎng)絡(luò)能力快速發(fā)展與投資增長相對緩慢之間的矛盾——All-IP轉(zhuǎn)型全球的通訊運營商每年投入百億美元用于寬帶基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，盡管如此仍然無法完全滿足用戶對帶寬的需求。All-IP轉(zhuǎn)型是提升網(wǎng)絡(luò)能力同時降低Capex和Opex的必然選擇。在固定接入領(lǐng)域，“大容量能力、光銅一體”的接入設(shè)備成為趨勢；為提高移動網(wǎng)絡(luò)性能和傳輸效率，通過移動接入IP化可大大幫助運營商降低傳輸成本；在傳送與承載層面，IP承載是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和降低運維成本的有效選擇；而核心網(wǎng)IP化，則真正成為“云計算”的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了海量信息集中計算和處理。(2)解決全業(yè)務(wù)IP網(wǎng)絡(luò)和通訊級能力之間的矛盾——TelecomIP起源于互聯(lián)網(wǎng)的IP技術(shù)和傳統(tǒng)通訊業(yè)務(wù)的實時性需求之間存在一定差距?；诖?，TelecomIP成為全業(yè)務(wù)IP網(wǎng)絡(luò)的必然選擇。另一方面，通訊業(yè)務(wù)具有端到端的特性，要求IP網(wǎng)絡(luò)能夠保證端到端的帶寬和性能，以及構(gòu)建端到端的網(wǎng)絡(luò)管理能力。TelecomIP把通訊級的能力與IP網(wǎng)絡(luò)的高效能力結(jié)合起來，保證端到端IP網(wǎng)絡(luò)的可靠性、性能和可維護(hù)性，從而使IP技術(shù)和通訊網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合成為可能。(3)解決新增10億用戶與低ARPU值之間的矛盾——低ARPU值解決方案未來五年，新的用戶增長將主要來自新興市場，受制于新興市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，未來10億級新增用戶ARPU值將遠(yuǎn)低于目前水平，處于三到五美元之間。在這種用戶模型下，通訊運營商同時保持盈利，將依賴于基于新興市場的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，例如，占印度人口72%的農(nóng)村市場，通訊業(yè)務(wù)的滲透率僅為13%。基于全I(xiàn)P技術(shù)的低TCO解決方案及業(yè)務(wù)創(chuàng)新，驅(qū)動用戶規(guī)模增長。低ARPU值解決方案是消除數(shù)字鴻溝、保障運營商成功的關(guān)鍵。(4)解決無處不在的寬帶與網(wǎng)絡(luò)覆蓋成本之間的矛盾——移動寬帶移動寬帶未來幾年會呈現(xiàn)出爆發(fā)式的增長，成為推動通訊行業(yè)增長的新亮點，高速移動寬帶技術(shù)、終端以及業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟，將推動整個移動寬帶產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。盡管如此，移動寬帶的發(fā)展仍舊面臨的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)方面，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)帶寬達(dá)到100M時，基站密度將增加50倍。根據(jù)運營商的測算，對站址獲取、傳輸、規(guī)劃和運維提出了巨大的挑戰(zhàn)。Metrozone覆蓋、基站小型化、分組傳送和分級傳送以及自組織網(wǎng)絡(luò)等問題制約移動寬帶的發(fā)展。近年來，華為一直推動基站小型化的發(fā)展，支持分組傳送、自組織網(wǎng)絡(luò)即插即用，促使Metrozone覆蓋問題的解決。(5)解決網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)與技術(shù)革命之間的矛盾——SingleRAN演進(jìn)如前所述，未來呈現(xiàn)出的電話用戶和寬帶用戶雙增長的局面。同時，多種路線圖的網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，如GSM/Edge/UMTS/HSPA/LTE將共存10年以上。運營商需要的不是垂直堆疊的“標(biāo)準(zhǔn)高塔”，而是期望水平融合的“一張網(wǎng)絡(luò)”，同時滿足各類用戶的話音、窄帶數(shù)據(jù)和移動寬帶等業(yè)務(wù)，無線承載方式都融合在一個網(wǎng)絡(luò)之中，并具備演進(jìn)到LTE的能力。華為推出的SingleRAN解決方案是今后移動網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的重要趨勢。其主要優(yōu)點體現(xiàn)在一個架構(gòu)、一次演進(jìn)，從而實現(xiàn)從現(xiàn)在到未來的平滑演進(jìn)。(6)解決十倍甚至百倍流量增長和網(wǎng)絡(luò)能力之間的矛盾——Tera-Scale承載網(wǎng)“高清、三維、用戶創(chuàng)造內(nèi)容(UGC)”的內(nèi)容引發(fā)的數(shù)字洪水，促使網(wǎng)絡(luò)流量未來幾年增長10倍甚至100倍，驅(qū)動承載網(wǎng)進(jìn)入端到端的T-bit時代。以德國、法國和英國等的組網(wǎng)模型測算，以太網(wǎng)交換機(jī)需要3T的容量、業(yè)務(wù)路由器需要1.2T-2.4T的容量、骨干路由器需要12-24T的容量、骨干WDM/OTN需要達(dá)到6T的容量，甚至隨著OLT部署位置的提升，OLT也需要T-Bit的容量；像中國和美國這樣的人口和地域大國，設(shè)備的容量需求會更大，整個承載網(wǎng)進(jìn)入到端到端的T-bit時代。構(gòu)建Tera-Scale的承載網(wǎng)，將極大緩解數(shù)字洪水的沖擊。(7)解決語音業(yè)務(wù)占70%收入與ARPU下降的矛盾——新商業(yè)模式挖潛語音業(yè)務(wù)盡管未來寬帶高速發(fā)展，語音業(yè)務(wù)仍占通訊收入的70%以上，但是語音ARPU逐年下降眾所周知，語音作為最自然和高效的溝通方式，即使在數(shù)字洪水的沖擊下，仍然保持著獨特的魅力。新的商業(yè)模式不斷驅(qū)動語音業(yè)務(wù)產(chǎn)生新的價值，如中國通訊的“號碼百事通(BestTone)”業(yè)務(wù)是業(yè)界領(lǐng)先的創(chuàng)新。它將海量的信息獲取和語音業(yè)務(wù)結(jié)合，同時向電子商務(wù)等更高級的業(yè)務(wù)衍生，為傳統(tǒng)的話音業(yè)務(wù)添加了新的活力。(8)解決流量快速增長與收入增長相對緩慢的矛盾——智能流量管理與流量創(chuàng)造價值網(wǎng)絡(luò)流量的增速超過摩爾定律成為必然趨勢，因此，由于摩爾定律帶來的網(wǎng)絡(luò)能力的提升和設(shè)備成本下降，不能滿足流量爆炸式的增長對網(wǎng)絡(luò)性能和成本的要求；另一方面，收入的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于流量增長的速度，因此，流量增長帶來的成本上升速度將超過收入增長的速度。運營商面臨著盈利能力減弱的壓力，應(yīng)對挑戰(zhàn)，運營商需要采用智能流量管理，提高帶寬的有效利用，同時基于流量分析用戶行為，通過定向精準(zhǔn)廣告等新模式，增加收益。華為的BRAS和GGSN等支持分層QoS機(jī)制和DPI(深度報文檢測)技術(shù)，通過統(tǒng)一的策略控制，實現(xiàn)“基于用戶和基于業(yè)務(wù)”的智能流量管理，在保證業(yè)務(wù)質(zhì)量和整體用戶體驗的前提下，帶寬的利用率可以提高30%。(9)解決新萬億美元的市場與運營商傳統(tǒng)定位的矛盾——內(nèi)容和媒體服務(wù)的轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到今天，特別是Internet的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)從通訊手段變成了支撐整個社會運作的基礎(chǔ)設(shè)施。因此，未來不會有所謂的Internet服務(wù)商，所有的企業(yè)都將基于Internet提供服務(wù)，這將成就新的萬億美元市場。面對新的機(jī)會，傳統(tǒng)上作為管道提供者的運營商，在做好網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，依托網(wǎng)絡(luò)和用戶的優(yōu)勢，向內(nèi)容和媒體服務(wù)轉(zhuǎn)型成為趨勢。IPTV和多媒體業(yè)務(wù)是最重要切入點。目前網(wǎng)絡(luò)時代的內(nèi)容和媒體有了更多新意，業(yè)務(wù)體驗、開發(fā)模式、商業(yè)模式等方面已經(jīng)發(fā)生根本的變化。同時，長尾理論造就海量的個性化業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)帶來的價值之一是業(yè)務(wù)成本的加劇下降，從而為“小眾客戶業(yè)務(wù)”的商業(yè)成功提供了基礎(chǔ)。(10)解決海量信息處理與傳統(tǒng)IT較低的性價比之間的矛盾——新一代數(shù)據(jù)中心“云計算”從商業(yè)角度看體現(xiàn)為“云服務(wù)”，從“購買產(chǎn)品(計算/存儲/軟件)”向“購買服務(wù)(IaaS/PaaS/SaaS)”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)“OnDemand”的服務(wù)模式，是對傳統(tǒng)“軟件Box和硬件Box”的革命性顛覆；“云計算”從技術(shù)角度看體現(xiàn)為“云平臺”，是分布式/并行計算系統(tǒng)，是集群和網(wǎng)格的技術(shù)延續(xù)。如果說網(wǎng)絡(luò)上的流量是數(shù)字洪水的話，新一代數(shù)據(jù)中心就是具備調(diào)節(jié)功能的“數(shù)字水庫”。在“云計算”的推動下，新一代數(shù)據(jù)中心向超大計算能力、更高的可靠性、更低的硬件成本以及智能化和全自動化的任務(wù)管理和調(diào)度的方向發(fā)展。在通訊行業(yè)向內(nèi)容和媒體服務(wù)的轉(zhuǎn)型中，新一代數(shù)據(jù)中心綜合性價比最優(yōu)，并將在內(nèi)容分發(fā)、IPTV、BOSS等方面發(fā)揮重要的作用。2．4主要競爭對手分析2.4.1愛立信的競爭行業(yè)內(nèi)的老大哥，無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進(jìn)，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強(qiáng)大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與通訊運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。在近期的“2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。2.4.2阿朗的競爭阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進(jìn)入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實現(xiàn)季度盈利。2.4.3諾基亞西門子的競爭諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子運營商相關(guān)業(yè)務(wù)部門合并而成的，當(dāng)年合并以后，在GSM/CDMA領(lǐng)域，市場份額達(dá)到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。2.4.4摩托羅拉的競爭對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對于收購者—諾西網(wǎng)絡(luò)來說，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過Moto在北美和日本市場的現(xiàn)有市場份額和影響力擴(kuò)大自己的市場規(guī)模，所以這次的交易對諾西來說，應(yīng)該是個不錯的買賣。競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上游的愛立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。2．5行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析2.5.1技術(shù)創(chuàng)新為什么通訊行業(yè)能在技術(shù)創(chuàng)新上成功?關(guān)鍵是通訊行業(yè)形成一整套科學(xué)而可行的自我技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。通訊行業(yè)將技術(shù)創(chuàng)新作為決定企業(yè)生死存亡的生命線，具有根植于心靈深處的“技術(shù)救國論”。并科學(xué)地選擇技術(shù)創(chuàng)新的切入點，形成以核心技術(shù)為創(chuàng)新中心的技術(shù)創(chuàng)新路線。因為通訊行業(yè)所從事的是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因而通訊行業(yè)一直把自己的技術(shù)創(chuàng)新的切入點，放在核心技術(shù)的創(chuàng)新上，例如通訊行業(yè)明白在WCDMA產(chǎn)品的國際競爭力上，如果沒有自己的核心技術(shù)就會受制于人，因而冒著很大的風(fēng)險啟動自己的ASIC項目，并成功地實現(xiàn)技術(shù)突破，從而在這方面有了極強(qiáng)的國際競爭力。另外通訊行業(yè)注重并不斷擴(kuò)大技術(shù)資金投入，千方百計地強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的資金支持，從而形成獨特的技術(shù)創(chuàng)新的資金支持體。通訊行業(yè)的成功首先來自于技術(shù)創(chuàng)新。大家知道，企業(yè)國際競爭力雖然來源于兩個方面，一個是成本優(yōu)勢，另一個是技術(shù)優(yōu)勢，但對企業(yè)的國際競爭力來說，最終是靠技術(shù)優(yōu)勢，不變的是技術(shù)優(yōu)勢。通訊行業(yè)正是認(rèn)識到這一點，因而將核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。在目前我國不少民企因為成本優(yōu)勢開始喪失而大為苦惱的時候，通訊行業(yè)卻已經(jīng)成為中國出口自主品牌的高技術(shù)企業(yè)，2.5.2國家大力扶持通訊行業(yè)能夠走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，當(dāng)通訊行業(yè)因試圖擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而遇到資金瓶頸時，國家領(lǐng)導(dǎo)人適時到訪，讓之前一直困擾通訊行業(yè)的銀行貸款問題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強(qiáng)。1996年6月1日，時任國務(wù)院副總理朱基視察通訊行業(yè)，明確表示希望國產(chǎn)交換機(jī)打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。在發(fā)展最為關(guān)鍵的時期，政府的再次出手相助對于希望擺脫國內(nèi)市場束縛、意欲進(jìn)軍國際市場的通訊行業(yè)來講，無疑是最大的鼓勵與幫助。2.5.3人們需求的多元化，帶動了產(chǎn)品的多元化，加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代的速度，使更多的產(chǎn)品面世，還有不少產(chǎn)品的淘汰，使通訊行業(yè)整體上升。2.6行業(yè)變革驅(qū)動因素分析2.6.1

行業(yè)增長率的上身或下降是行業(yè)變革的一個因素，因為它會影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求方面的平衡，進(jìn)入和退出方面的平衡，影響競爭廠商增加銷售量的難度。長期需求的攀升會吸引新進(jìn)入者進(jìn)入市場，鼓勵既有廠商增加生產(chǎn)能力。市場的收縮則會導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，誘使剩下的廠商關(guān)閉最低的生產(chǎn)工廠收縮業(yè)務(wù)量。通訊行業(yè)目前增長率比較高，需求比較大，但是很多廠家的進(jìn)入加劇了競爭。2．6.2產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化

購買者人口群及產(chǎn)品使用方式的變化可能改變競爭的態(tài)勢：迫使行業(yè)鐘的競爭廠商改變客戶服務(wù)（信用、技術(shù)支持、維護(hù)或修理）的方式、改變行業(yè)產(chǎn)品銷售的特約經(jīng)銷商和零售商結(jié)構(gòu)、迫使生產(chǎn)商擴(kuò)大或縮小產(chǎn)品線、帶來不同的銷售及促銷途徑。隨著時間和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對于通訊產(chǎn)品人們需求的多元化和高端化，要求廠家的繼續(xù)發(fā)展或轉(zhuǎn)型。

2.6.產(chǎn)品革新往往會擴(kuò)大行業(yè)的客戶群、重新實現(xiàn)行業(yè)的增長、擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品差別化的寬度，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入往往會加強(qiáng)革新公司的市場地位，而對于那些固守老產(chǎn)品或不善于退出新產(chǎn)品的公司來說，則會使其利益受損，2.6.4技術(shù)變革技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商可以更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品和更優(yōu)產(chǎn)品成為可能，并且打開整個行業(yè)的前沿領(lǐng)域。技術(shù)進(jìn)步還可以帶來以下各各方面的變革：資本要求、有效生產(chǎn)的最低工廠規(guī)模、垂直一體化的利益和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線的效應(yīng)。2.6.5營銷革新如果競爭廠商能夠成功的引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么，他們就可以激起購買者的興趣，擴(kuò)大行業(yè)需求，提高產(chǎn)品競爭度的差別，降低單位成本。這其中的每一點都可以改變競爭者的競爭地位，迫使競爭對手修訂戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)正日益成為各種營銷革新的媒介。2.6.6大廠商的進(jìn)入或退出一家或多家外資進(jìn)入某個曾經(jīng)為本土廠商統(tǒng)治的市場幾乎無一例外的會動搖市場的競爭環(huán)境。同樣的，當(dāng)另一個行業(yè)重的一家有著相當(dāng)?shù)匚坏谋就凉就ㄟ^夠并或建立自己的新辦企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運用其技巧和資源，從而使得競爭朝著新的方向發(fā)展。大公司的進(jìn)入往往會開始一場全新的競爭，帶來一些新的重要廠商并會建立一些新的游戲規(guī)則。同樣的，大公司的退出也會改變行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，減少市場參與者的數(shù)量（這樣，可能會提高沒有退出市場的領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)治地位），導(dǎo)致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。

2.6.7行業(yè)的日益全球化行業(yè)走向全球化的原因很多。一家或多加在本國市場上帝為卓著的公司可能會實施積極的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略以獲得一個在全球市場范圍占統(tǒng)治地位的市場位置。某一個行業(yè)的產(chǎn)品需求可能會在越來越多的國家增長，貿(mào)易壁壘可能會降低，技術(shù)轉(zhuǎn)移可能會成為更多的國家、更多的公司大規(guī)模的進(jìn)入本行業(yè)的方便之門。國家明顯的勞動力成本差異可能推動有關(guān)公司在低工資的國家和地區(qū)建立勞動密集型的生產(chǎn)工廠。有全球規(guī)模銷售量的廠商可能擁有重要的成本經(jīng)濟(jì)性，而全國規(guī)模的銷量則不盡然。因為多國公司往往能夠在國與國之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理方面的訣竅，所以有時他們會擁有僅在本土的廠商所沒有的競爭優(yōu)勢。因此，全球化競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商的競爭模式，并且給各個競爭廠商所帶來的利益是不均衡的。

2.6.8消費者偏好的變化購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品偏好（或標(biāo)準(zhǔn)化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好）。在某些情況下，越來越多的購買者認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品其價格更具有預(yù)算性，比那些有許多特色和服務(wù)的高價品牌要好。這種發(fā)展態(tài)勢往往會將客戶從昂貴的差別化產(chǎn)品廠商轉(zhuǎn)移到便宜的類似產(chǎn)品的門下，并開辟一個價格競爭強(qiáng)烈的市場。因此，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品更高標(biāo)準(zhǔn)化這樣一個明顯的偏好轉(zhuǎn)換就可能統(tǒng)帥這樣一個市場：在這個市場上，競爭廠商不得不降低業(yè)務(wù)成本，使其價格更具有競爭力。另一方面，對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的偏好的減弱可能會在下列情況下發(fā)生：買方廠商通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地和附屬物，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異提高購買者的忠誠度。這樣的變革驅(qū)動因素就會導(dǎo)致競爭廠商紛紛采用差別化的手段提高購買者的忠誠度。競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向可能會有所不同，其條件是：市場上相關(guān)的各個競爭力量是提高還是降低對產(chǎn)品差別化的重視程度。許許多多的各種潛在驅(qū)動因素說明了為什么僅僅從成長模型的角度來考察一個行業(yè)是多么的簡單，同時也說明了為什么充分理解導(dǎo)致出現(xiàn)新競爭環(huán)境的原因是行業(yè)分析的一項基本工作。3.華為的資源和能力分析3．1通訊行業(yè)的發(fā)展歷程(1)2009年:無線接入市場份額躋身全球第二。成功交付全球首個LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國FastCompany雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。(2)2008年:根據(jù)Informa的咨詢報告，通訊行業(yè)在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。(3)2007年：與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

(4)2006年:

以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了通訊行業(yè)聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。(5)2005年:海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。成為英國通訊（簡稱BT）首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。(6)2004年:與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案。(7)2003年:與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

(8)2001年:

以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。加入國際通訊聯(lián)盟（ITU）。

(9)2000年:在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。(10)1997年:

推出無線GSM解決方案。于1998年將市場拓展到中國主要城市。

(11)1995年

:銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。

(12)1992年

:開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。(13)1990年

:開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

(14)1988年：創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。3．2通訊行業(yè)的能力分析3.2.1流程重整通訊行業(yè)以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD流程改造是任正非花費1億人民幣請IBM來幫助通訊行業(yè)進(jìn)行的，改造后發(fā)現(xiàn)：(1)產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；

(2)產(chǎn)品成本降低；

(3)研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；

(4)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；

(5)花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；3.2.2組織變革通訊行業(yè)從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團(tuán)隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，通訊行業(yè)通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團(tuán)隊、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊、運作與交付管理團(tuán)隊及其支持性團(tuán)隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動通訊行業(yè)整體的戰(zhàn)略及其實施。3.2.3質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝通訊行業(yè)聘請德國FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。3.2.4財務(wù)管理2007年，通訊行業(yè)啟動了IFS(集成財經(jīng)服務(wù))項目，該項目覆蓋了通訊行業(yè)全球所有關(guān)鍵財經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升通訊行業(yè)管理運營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于我們與領(lǐng)先運營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。3.2.5供應(yīng)鏈管理通訊行業(yè)持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。通訊行業(yè)實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。3．3通訊行業(yè)的核心競爭力“通訊行業(yè)”是有通訊行業(yè)技術(shù)有限公司和賽門鐵克公司共同創(chuàng)立。海外科技雜志FastCompany三月初評出了2011年全球最具創(chuàng)新能力的公司，中國的通訊行業(yè)排名第18位，為中國品牌最高名次?！巴ㄓ嵭袠I(yè)”成立于1988年，到現(xiàn)在不到二十年的時間竟然就有了今天的這個成就。它獲得如此的成功，不是偶然，存在著許多的必然因素。其中很重要的應(yīng)該歸功于這個企業(yè)特有的不可被復(fù)制的核心競爭力的。按重要性進(jìn)行排列，第一：研發(fā)能力；第二：組織管理能力。3.3.1研發(fā)能力近期從網(wǎng)上看到關(guān)于“通訊行業(yè)”新聞一個很有氣勢的標(biāo)題：“開放式自主創(chuàng)新書寫中國企業(yè)雄心”!從“通訊行業(yè)”知識戰(zhàn)略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并將研發(fā)經(jīng)費的10%投入新技術(shù)預(yù)研；從研發(fā)人員數(shù)量看，擁有研發(fā)員工51000多名，占公司總?cè)藬?shù)的46％，其中，有1400多人專職從事中長期技術(shù)研究工作；從研發(fā)成果看：迄今為止，通訊行業(yè)已累計在全球申請專利40148件。其中，國外專利申請達(dá)到8279件，已獲得授權(quán)3060件，而且85％的外國授權(quán)專利是在歐美發(fā)達(dá)國家獲得的。從以上三個方面，可以看到“通訊行業(yè)”的非常之強(qiáng)的研發(fā)能力，此外，這三個方面也是其研發(fā)能力的源泉。正是因為有公司戰(zhàn)略的支持得基礎(chǔ)上，有著超強(qiáng)的研發(fā)能力隊伍，并且對研究出的專利技術(shù)都申請專利技術(shù)保護(hù)，因而使研發(fā)能力對公司對公司的發(fā)展和進(jìn)步做出了不可估量的貢獻(xiàn)，也是這個公司在不斷發(fā)展信息技術(shù)世界保有很強(qiáng)生命力的的源泉。這種能力是其他企業(yè)不可復(fù)制的。3.3.2組織管理能力就組織管理能力來說，對公司的發(fā)展也是至關(guān)重要的，也是它的成功之處之一。首先它有著好的“領(lǐng)路人”是非常重要的?？偛萌握蔷蛶Ыo這個企業(yè)眾多的管理思想。因此，就像“海爾”公司一樣，“通訊行業(yè)”也有著屬于自己的獨特的企業(yè)文化，例如“”、“”、“”等一系列新式的企業(yè)管理文化。不僅于文化資源，更是有著強(qiáng)大的精神力量，讓這個企業(yè)能夠應(yīng)對未來的困難，走的更遠(yuǎn)。不單單是富有特色的企業(yè)文化，更是站在最高的的點上，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，指明前進(jìn)的方向。例如,近期有相關(guān)消息稱“通訊行業(yè)”進(jìn)入美國無線運行商4g網(wǎng)絡(luò)的最后角逐，還有“通訊行業(yè)”的云計算的穩(wěn)步起飛等，因而人們說任正非帶領(lǐng)“通訊行業(yè)”正在走入一個春天！再者，隨著時間的發(fā)展，它的組織結(jié)構(gòu)也是不斷隨之變化以適應(yīng)發(fā)展。在企業(yè)最初的時候，公司規(guī)模較小，所以采用的直線型的自上而下的管理模式。但是，隨著公司發(fā)展的越來越大，那樣的組織結(jié)構(gòu)明顯效率不高，難以適應(yīng)公司快速發(fā)展的腳步，所以現(xiàn)在實行一種有所變化的“矩陣結(jié)構(gòu)”。這樣的結(jié)構(gòu)有著很大的彈性和適應(yīng)性，可以根據(jù)工作需要，集中各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成任務(wù)。“矩陣組織”的組成件下圖：職能部門2職能部門1B項目小組A項目小組總經(jīng)理職能部門2職能部門1B項目小組A項目小組總經(jīng)理“通訊行業(yè)”有待改進(jìn)的地方：1、“通訊行業(yè)”的企業(yè)雖然鼓舞人心，對職工有著優(yōu)厚的待遇，但是還是應(yīng)該在之中再注入新的血液，不再讓那種企業(yè)文化有著很大的壓力和累人的感覺。2、通訊行業(yè)如今在最高領(lǐng)導(dǎo)層方面正進(jìn)行著調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)層的調(diào)整會提高“通訊行業(yè)”競爭力，克服組織存在的缺點。3、公司的產(chǎn)品不光注重技術(shù)與研發(fā)，雖然也有注意環(huán)保的地方，但是未來環(huán)保于節(jié)能是發(fā)展主流，公司以后的發(fā)展道路上也應(yīng)更加重視這一方面！3．4通訊行業(yè)“SWOT”分析3.4.1SWOT之“S核心競爭力是一家企業(yè)能否持續(xù)快速良好發(fā)展的關(guān)鍵，想要在強(qiáng)手如林的通訊行業(yè)內(nèi)立足，沒有自己的核心競爭力是肯定不行的。而通訊行業(yè)的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務(wù)等多個方面建立自己的核心競爭力。其優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：(1)業(yè)務(wù)排名美國市場調(diào)查公司Dell'Oro最新數(shù)據(jù)顯示，通訊行業(yè)2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是通訊設(shè)備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；通訊行業(yè)第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。（2）技術(shù)實力通訊行業(yè)長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，通訊行業(yè)在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。通訊行業(yè)在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月，通訊行業(yè)已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。通訊行業(yè)持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點，在3GPP基礎(chǔ)專利中，通訊行業(yè)占7%，居全球第五。通訊行業(yè)還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。（3）成本優(yōu)勢在2007年，通訊行業(yè)的全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要歸功于通訊行業(yè)龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的80％以上是人力資源成本，所以，通訊行業(yè)投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是通訊行業(yè)的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。（4）優(yōu)質(zhì)服務(wù)對于國內(nèi)，通訊行業(yè)立足中國用戶，做本土化的服務(wù)。中國不僅是全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)基地。針對國際巨頭相繼涌入中國，企圖瓜分這個全球最大的市場，通訊行業(yè)利用自己身為本土化企業(yè)的天然優(yōu)勢，在符合主流技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上，做針對國內(nèi)用戶特殊業(yè)務(wù)需求的開發(fā)。對于國際業(yè)務(wù)，通訊行業(yè)在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，通訊行業(yè)的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強(qiáng)的運營商。通訊行業(yè)還在海外設(shè)立了28個區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。（5）領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀通訊行業(yè)的總裁是任正非，這是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子”100名排行榜。任正非關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《通訊行業(yè)的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把通訊行業(yè)建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。由于任正非是軍轉(zhuǎn)干部出身，通訊行業(yè)秉承了他的眾多思想，如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，這些思想也已經(jīng)融入到通訊行業(yè)的企業(yè)文化之中。

3.4.2SWOT之“W通訊行業(yè)的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃烈這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。領(lǐng)導(dǎo)人的個人色彩濃烈，既是通訊行業(yè)的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。即使現(xiàn)在通訊行業(yè)在不斷進(jìn)步，但在