Google員工管理10大定律企業(yè)人力資源管理

Google員工管理10大定律企業(yè)人力資源管理就是Google在Google而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業(yè)會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經(jīng)驗(yàn)將吸引最好的員25在Google識型員工處置失當(dāng)?shù)臓幷撌俏覀兩髦貙Υ膯栴}之一，這是因?yàn)闊o法正確處理該問題的企業(yè)將被出局。我們從其他地方以及內(nèi)部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所采用的關(guān)鍵原那么。與大多數(shù)技術(shù)公司一樣，我們的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊群體為主，但其中很多原那么對于所有知識型員工均適用。組織委員會，嚴(yán)格招聘實(shí)質(zhì)上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，后者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點(diǎn)都算數(shù)，從而使招聘程序更加公平，標(biāo)準(zhǔn)更高。當(dāng)然，花費(fèi)的時間會長一些，但我們認(rèn)為值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初我們就開始構(gòu)建這種積極的反應(yīng)循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報(bào)。滿足員工的所有需要正如德魯克所說，管理目標(biāo)是“排除任何影響他們工作的障就讓這兩件事情變得同時簡單起來。拉近員工距離Google行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都Google樣，當(dāng)某位程序師需要與一位同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有 號碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然還有很多會議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論，從而不會打攪各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google后數(shù)月才得到一間辦公室。和一個學(xué)識豐富的員工比鄰而居，委實(shí)是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。使合作簡單協(xié)調(diào)由于一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協(xié)調(diào)工程開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每周還向其所在工作組發(fā)送電子郵件回報(bào)上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進(jìn)度，更加容易地監(jiān)控工作進(jìn)程，并同步工作流程。身體力行，使用自己的產(chǎn)品Google是為所有工程和任務(wù)而建內(nèi)部網(wǎng)頁組成的網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)頁都被索引并以按需訪問的策略向工程參與者開放。我們對其他信息管理工具的用戶進(jìn)行了擴(kuò)展，其中某些將最終以產(chǎn)品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內(nèi)部測試達(dá)數(shù)月之久。電子郵件主要用于組織信息，所以Gmail被不斷改良，直至滿足最大需求的消費(fèi)者我們的知識型員工的需要。鼓勵創(chuàng)新Google20%的工作時間放在自選工程開發(fā)上。當(dāng)都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進(jìn)行評價(jià)，從而促使最正確創(chuàng)意浮出水面。盡可能統(tǒng)一意見現(xiàn)代企業(yè)神話中都有一個英雄般的獨(dú)特決議制訂者。我們堅(jiān)信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點(diǎn)作為分析根底。在Google，管理者的角色是一個觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的專制者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費(fèi)較長時間，但通?？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。不作惡很多人曾經(jīng)對Google的這一口號做過描寫，但我們確實(shí)試圖以此為工作指導(dǎo)，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點(diǎn)充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原那么，不想其他某些知名技術(shù)公司管理習(xí)慣那樣。我們努力創(chuàng)立一種充滿寬容和尊重的工作氣氛，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。數(shù)據(jù)決定決策在Google了多種管理信息的系統(tǒng)，不止是大方面的互聯(lián)網(wǎng)，還有內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)。我們有很多分析師專門研究數(shù)據(jù)，分析各種執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)然后總結(jié)出開展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。我們?yōu)槊總€研究工程都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態(tài)現(xiàn)狀。有效地交流每周五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業(yè)務(wù)Google并重點(diǎn)彌補(bǔ)了少數(shù)嚴(yán)重疏漏。與某些外界想法不同，我們認(rèn)為值得`工作團(tuán)隊(duì)是所有結(jié)果的第一真理。開展道路上的潛在障礙當(dāng)然，我們公司不止遵守以上規(guī)那么，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨著公司的開展，我們必須不斷改良自己的管理技術(shù)。我們(以及其他類似于我們的公司)還面臨很多問題。第一就是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程工程都是小組工程，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡送新成員的參加。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)立等方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。與之相關(guān)的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)立而不購置”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價(jià)關(guān)注這些工程。有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和效勞界限。還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個告訴開展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多經(jīng)驗(yàn)。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。最后的問題是確保Google司的擴(kuò)展。周五例會對于ft景鎮(zhèn)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在的Google我們一直注重創(chuàng)新和改革，但這并不是Google的唯一。我們還必須管理日常運(yùn)作，這也不是一項(xiàng)簡單的任務(wù)。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、復(fù)雜和要求更加嚴(yán)格的技術(shù)根底設(shè)施。這些系統(tǒng)必須持續(xù)開