組織生命周期-詳細(xì)解讀

組織生命周期-詳細(xì)解讀

組織生命周期組織生命周期（OrganizationalLifeCycles）目錄1什么是組織生命周期2組織生命周期的理論研究[1]3葛瑞納的組織生命周期理論[2]4組織生命周期發(fā)展的階段5組織生命周期中的組織特點(diǎn)6Reference什么是組織生命周期組織生命周期認(rèn)為一個(gè)組織像有機(jī)體一樣有其生命周期，是說明組織的產(chǎn)生、成長(zhǎng)和最終衰落的過程。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測(cè)的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過程。組織生命周期的理論研究[1]組織生命周期最早由馬森·海爾瑞提出，他表示看待組織可以利用生物學(xué)中的“生命周期”，組織可以和生物的成長(zhǎng)曲線一樣的發(fā)展。同時(shí)，他也指出，組織發(fā)展的過程中可能會(huì)出現(xiàn)停滯不前甚至是消亡的現(xiàn)象，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是組織自身的管理局限性。這是組織生命周期的起源，隨后，眾多研究學(xué)者對(duì)此進(jìn)行展開，發(fā)展出了一系列的組織生命周期理論。1972年，美國(guó)哈佛大學(xué)的葛瑞納教授(LarryE.Greiner)在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一文中，系統(tǒng)提出了組織生命周期的概念。葛瑞納教授研究了組織演化過程，他從組織發(fā)展過程中的他機(jī)產(chǎn)生與化解角度提出了新的組織發(fā)展模式一增長(zhǎng)與危機(jī)交替，他認(rèn)為組織生命周期可分為多個(gè)演化階段，每一個(gè)階段都是由一個(gè)革命性危機(jī)引發(fā)的，并且每一個(gè)危機(jī)的出現(xiàn)都標(biāo)志著前一個(gè)階段的結(jié)束?？蓺w納為創(chuàng)新一指導(dǎo)與控制一授權(quán)一協(xié)調(diào)一合作，每個(gè)階段之間都有不同的危機(jī)，而組織在經(jīng)歷每一階段之后都可獲得增長(zhǎng)。不同的研究雖然所用的劃分標(biāo)準(zhǔn)不一樣，但基本上都以葛瑞納教授的理論為核心，圍繞著誕生、成長(zhǎng)、壯大，直至死亡的這樣一條主線來確定組織生命周期的各個(gè)階段。而在所有生命周期理論中，伊查克·愛迪斯的研究是最為系統(tǒng)，也是最為出名的。伊查克·愛迪斯把企業(yè)生命周期分為兩個(gè)階段，成長(zhǎng)階段和老化階段，并依次將各個(gè)階段劃分為孕育期、嬰兒期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、后資族早期、官僚期和死亡期。企業(yè)從孕育期到學(xué)步期企業(yè)誕生，之后經(jīng)歷學(xué)步期、青春期企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)活力在或長(zhǎng)期不斷增加，但從盛年期到穩(wěn)定期，其速率巳呈瑰遞減趨勢(shì)，企業(yè)活力經(jīng)歷頂峰之后不斷減少，直至企業(yè)死亡，企業(yè)活力為零。南大教授趙曙明、劉洪則從完全不一樣的角度——組織管理的分權(quán)和集權(quán)模式出發(fā)來對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行研究，他們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展演化的過程就是分權(quán)→整合一集權(quán)→分解→分權(quán)……的周期性過程。企業(yè)創(chuàng)立之初通常采用的是分權(quán)的模式，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，有關(guān)政策的問題逐漸顯現(xiàn)，要求組織管理加以整合，即進(jìn)入集權(quán)化的管理模式。集權(quán)所導(dǎo)致的企業(yè)反應(yīng)變慢，當(dāng)企業(yè)不能隨著環(huán)境的變化而快速變化時(shí)，企業(yè)就會(huì)陷入混亂。這時(shí)，通過工作的分解、任務(wù)的劃分使工作再次有序，而這又是實(shí)施的分權(quán)模式。這種分權(quán)導(dǎo)致部門各自為政，忽視了企業(yè)的整體利益，企業(yè)再次陷入混沌。企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展就要對(duì)各部門進(jìn)行重新整合，再次走入集權(quán)模式的周期性過程。葛瑞納的組織生命周期理論[2]格林納（Greiner）認(rèn)為組織的成長(zhǎng)大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟，再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。在每一個(gè)階段，組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和職工心態(tài)等都各有其特點(diǎn)，每一個(gè)階段在發(fā)展過程中都會(huì)遇到管理難題，導(dǎo)致組織發(fā)生危機(jī)。企業(yè)是一種特殊的組織，是一種贏利性的經(jīng)濟(jì)組織，因此也存在著如上所述的五個(gè)階段的生命周期。綜合考慮企業(yè)的生命周期階段，企業(yè)的戰(zhàn)略取舍，企業(yè)家的角色及企業(yè)所采取的組織結(jié)構(gòu)，我們構(gòu)造了企業(yè)成長(zhǎng)階段圖，如圖所示。組織生命周期發(fā)展的階段組織發(fā)展的可分為四個(gè)主要階段，這四個(gè)階段及與每一階段上的交易有關(guān)的問題。成長(zhǎng)是不容易的，組織每次進(jìn)入生命周期的一個(gè)新階段，也就進(jìn)入了與一套新的規(guī)章相適應(yīng)的全新階段，這些規(guī)章是闡述組織內(nèi)部功能如何發(fā)揮及如何與外部環(huán)境相聯(lián)系的。1.創(chuàng)業(yè)階段當(dāng)一個(gè)組織產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場(chǎng)中求得生存。組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場(chǎng)的技術(shù)活動(dòng)中。組織是非規(guī)范化的和非官僚制的，工作時(shí)間也較長(zhǎng)，控制也是由企業(yè)主個(gè)人監(jiān)督，成長(zhǎng)從一種產(chǎn)品或服務(wù)開始。Apple計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)業(yè)階段始于SteveJobs和StephenWozniak在Wozniak父母的修車房中的創(chuàng)立。軟件公司像Microsoft和LotusDevelopment的創(chuàng)業(yè)階段是它們編寫和上市銷售最初的軟件階段。危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來問題。創(chuàng)造性和技術(shù)導(dǎo)向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會(huì)傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或產(chǎn)生更能干的管理者。當(dāng)Apple開始迅速成長(zhǎng)時(shí)，A.C.Markkula則成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)闊o論是Jobs還是Wozniak都不具備能力和責(zé)任去管理這個(gè)正在擴(kuò)張的公司。2.集體化階段如果領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間去協(xié)助組織的成功。每個(gè)成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。Apple公司在迅速成長(zhǎng)的1978—1981年間處在集體化階段，當(dāng)主要的生產(chǎn)線建成時(shí)，雇員們就投入到企業(yè)中并且有超過2000人簽約受雇。危機(jī)：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級(jí)的雇員就會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級(jí)的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。3.規(guī)范化階段規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運(yùn)用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化的單位的形成可能會(huì)提高協(xié)調(diào)性。以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度的實(shí)施可能會(huì)保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長(zhǎng)。Apple公司的規(guī)范化階段是在80年代中期。危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者，組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù)雜以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。Apple公司的這個(gè)階段是Jobs的辭職和總裁JohnSculley完全控制所面臨的自我管理的挑戰(zhàn)。4.精細(xì)階段官僚習(xí)氣危機(jī)的解決是來自合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)。貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問題和共同工作的技能，官僚制可能達(dá)到了其極限。社會(huì)控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管理者也學(xué)會(huì)在官僚制中工作而不助長(zhǎng)它，規(guī)范制度可以被管理者團(tuán)隊(duì)和工作人員簡(jiǎn)化和替代。為實(shí)現(xiàn)合作，通常需要公司跨部門形成團(tuán)隊(duì)，組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。Apple公司目前正處于生命周期的精細(xì)階段。Caterpillar、Motorola等大公司也是同樣。危機(jī)：更新的需要。在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退期。每10至20年就會(huì)產(chǎn)生更新的需要。組織脫離與環(huán)境的結(jié)合或可能發(fā)展緩慢、過度官僚制或必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。在Apple公司的力圖更新階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就被更換過兩次，即JohnSculley和他的后任MickaelSpindler都被迫辭職，GilbertAmelio最近獲得執(zhí)掌權(quán)并努力使Apple的銷售和利潤(rùn)恢復(fù)成長(zhǎng)。Sculley和Spindler為努力控制成本和提高邊際利潤(rùn)而削減了數(shù)千個(gè)工作崗位。Amelio正面臨著某個(gè)未來Apple首席執(zhí)行官的威脅性挑戰(zhàn)，公司也同時(shí)面臨著創(chuàng)造新產(chǎn)品和大量削減成本以保持競(jìng)爭(zhēng)力的要求。組織需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)這個(gè)階段上的危機(jī)和向新時(shí)代邁進(jìn)，如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退，能夠度過第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗，因?yàn)樗鼈儾荒軌驈膭?chuàng)業(yè)階段實(shí)行轉(zhuǎn)變。并且當(dāng)組織跨入生命周期的未來階段時(shí)，這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長(zhǎng)會(huì)受到限制甚至導(dǎo)致失敗。組織生命周期中的組織特點(diǎn)隨著組織沿著生命周期的四個(gè)階段的演化，組織的結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標(biāo)等都可能發(fā)生變化。與每一階段相關(guān)的組織特點(diǎn)如下表所示。1)創(chuàng)業(yè)。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個(gè)人表現(xiàn)(one-personshow)的。高層管理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。2)集體化。這是組織的青年期。組織的成長(zhǎng)迅速，雇員受到激勵(lì)并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsofe的BillGates為組織提供了目標(biāo)和方向。繼續(xù)成長(zhǎng)是組織的主要目標(biāo)。3)規(guī)范化。組織進(jìn)入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團(tuán)人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級(jí)制和勞動(dòng)分工。創(chuàng)新可能通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)。主要目標(biāo)是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。高層管理者必須實(shí)行委派，但也實(shí)施規(guī)范的控制程序。例如在Dell計(jì)算機(jī)公司，天才企業(yè)家MichaelDell雇傭了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發(fā)和實(shí)施規(guī)范計(jì)劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。31歲的Dell比他最年輕的高級(jí)管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個(gè)完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。4)精細(xì)。成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向制以阻止進(jìn)一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個(gè)完全的組織。組織的形象和名譽(yù)是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機(jī)構(gòu)化來實(shí)