2022年P(guān)MP項目管理專業(yè)人士資格認證考試備考題650題（含答案）

PMP項目管理專業(yè)人士資格認證考試備考題庫650題（含答案）一、單選題.行之有效的溝通（）。A、依賴于運用多種渠道B、依賴于對每個信息選擇正確的方法并避免重復，因為每個人都面臨過多的信息C、不能僅儀依靠可能會引起誤解的非口頭語言D、以上全部答案：D解析：雖然55%上的溝通是非語言溝通，但是人們不可能僅靠非語言溝通保證項目溝通的有效性。.項目經(jīng)理注意到風險登記冊中記錄的風險未被減輕。若要管理這個風險，項目經(jīng)理需要從下列哪一項獲得額外資金？A、預算儲備B、未分配的項目預算C、應(yīng)急儲備D、管理儲備答案：D解析：未被減輕=計劃無效，如果所有的計劃都無效，那么權(quán)變，使用管理儲備。.你公司中的一個項目正在使用一款軟件，高級管理層要你準備就此款軟件用于公司其他項目作一個成本估算，你將使用？A、類比估算B、參數(shù)估算C、三點估算D、自下而上估算答案：A解析：PMBOK第六版P244：“成本類比估算使用以往類似項目的參數(shù)值或?qū)傩詠砉浪惝斍绊椖康耐悈?shù)或指標“，符合題干描述的用正在使用的軟件來估算其他項目的估算。D總浮動時=39-31=8E總浮動時=20-20=0G總浮動時=4-0=4所以經(jīng)比較可以看出活動D的總浮動時最大。.哪一份文件提供了成本估算框架？A、項目管理計劃B、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）C、風險管理計劃D、范圍基準答案：B解析：估算成本強調(diào)針對工作包'活動進行估算，工作分解結(jié)構(gòu)的最底層工作包是成本估算的基礎(chǔ)，因此B更好一些。雖然D也是估算成本的依據(jù)，但范圍說明書在估算成本中的作用主要是提供制約因素和假設(shè)條件，WBS底層的工作包才是估算的基礎(chǔ)。.項目PV=6000,EV=4000,AC=9000,項目進度延遲，出現(xiàn)這種情況應(yīng)該由誰來負責？A、項目經(jīng)理B、高級經(jīng)理C、職能經(jīng)理D、PMO答案：A解析：理念。項目經(jīng)理是項目的唯一責任人。.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的結(jié)果是A、項目進度計劃B、團隊意見統(tǒng)一C、項目完成日期D、風險清單答案：B解析：強調(diào)意見統(tǒng)一，即WBS由整個項目團隊一起制定。項目管理團隊因而通常需要等待對該可交付成果或組成部分達成--致意見，才能夠制定山WBS中的相應(yīng)細節(jié)。.項目實施期間，一名團隊成員告訴你，發(fā)生了一項已識別的重要風險。但影響并沒有比之前預算的嚴重。你首先應(yīng)該做什么？A、增加質(zhì)量標準。B、將這個發(fā)現(xiàn)告訴團隊成員，讓他們核實這位團隊成員的發(fā)現(xiàn)。C、研究變更應(yīng)急計劃。D、通知管理層。答案：C解析：此題意思就是當已識別的風險發(fā)生時，但是影響比預想的要小，這種情況下該怎么處理，考查的是監(jiān)控風險的過程。1、風險的影響改變了，所以需要你衡量應(yīng)對計劃是否還適用。2、A選項與題意無關(guān)3、B選項則是懷疑團隊成員的誠信。4、D選項則是則是消極的將問題上交，沒有主動地采取措施去解決問題，是不合適的。.你與某人簽訂了一個小項目的工作合同。項目正處于實施階段。這時，對方發(fā)現(xiàn)，由于情況變化，合同的某些條款變得對他極為不利。他已不打算履行這些合同條款，你應(yīng)該。。A、告訴他合同的所有條款都必須履行B、如果他不履行這些條款，你就以不履行其他條款來對抗C、雙方可以討論修改合同D、合同一旦簽訂，就不能變更答案：A解析：選項B,合同任何一方都不能這樣做。選項C是可以做的，但應(yīng)該先要告訴對方選項A的內(nèi)容。選項D,不符合邏輯。.在一個為期六個月的項目上，項目相關(guān)方經(jīng)歷了難以跟蹤項目進展情況和了解所需工作方面的困難。為了向項目相關(guān)方提供準確的狀態(tài)報告，項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項來顯示項目的進展情況？A、里程碑圖B、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）C、工作績效數(shù)據(jù)D、橫道圖答案：C解析：P95,為了提供準確的狀態(tài)報告，狀態(tài)報告是工作績效報告，需要從工作績效數(shù)據(jù)開始，工作績效數(shù)據(jù)能現(xiàn)實項目的進展。.每一個項目階段以完成一個或多個()為標志。A、任務(wù)B、里程碑C、可交付成果D、生命周期答案：C解析：一個或多個可交付成果的完成與批準，是結(jié)束項目或階段的標志，可以參見項目階段的屬性(characteristicsofprojectphases)?.管理團隊識別到可能會延遲某個可交付成果六周時間的新風險。為應(yīng)對這種情況，項目經(jīng)理應(yīng)該首先做什么？A、量化影響。B、分析偏差。C、更新風險登記冊。D、執(zhí)行糾正措施。答案：C解析：識別出新風險，就需要更新至風險登記冊中。風險登記冊是識別風險的輸出。.次生風險是？A、一個風險引起的另一個風險B、因應(yīng)對一個風險而直接導致的另一個風險C、不太重要的風險D、非緊急發(fā)生的風險答案：B解析：書PMBOK第六版P439：次生風險是實施風險應(yīng)對措施而直接導致的風險。.在項目實施期間，一名相關(guān)方指出某些可交付成果不符合規(guī)范要求。項目經(jīng)理表示這些規(guī)范要求已在項目會議上討論過,并已溝通了約定成果，記錄在發(fā)布的報告中。為避免這種結(jié)果，在規(guī)劃階段應(yīng)完成哪一項工作？A、在相關(guān)方參與計劃中分解溝通需求B、將相關(guān)方包含在質(zhì)量管理計劃準備過程中C、沒有必要采取任何行動,相關(guān)方應(yīng)已查看分發(fā)的所有信息D、在項目啟動大會上公布可交付成果和期望答案：B解析：相關(guān)方認為可交付成果不符合規(guī)范，但是PM認為規(guī)范已經(jīng)溝通了，相關(guān)的報告也發(fā)布了，說明這個并不是溝通的問題，最有可能的問題是相關(guān)方當時沒有參與規(guī)劃質(zhì)量，注意規(guī)劃質(zhì)量的主要輸入，相關(guān)方登記冊。.一位客戶交給你一份采購工作說明書，要求你去完成一個復雜的、為期八個月的項目。客戶告訴你，他只想在8個月后項目結(jié)束時得到他想要的。不過，在接到SOW后，你發(fā)現(xiàn)還有幾個要點尚未明確?？蛻粢竽阒还苋プ鼍秃昧?，而且只希望在8個月后你把完成的項目交給他。在這種情況下，你最優(yōu)的做法是（）。A、開始項目，但是要不定期讓客戶核實范圍B、開始項目，8個月后讓客戶核實范圍C、讓管理層與客戶不定期接觸D、開始項目，并將客戶不愿意中途聯(lián)絡(luò)的要求記錄下來答案：A解析：本題的關(guān)鍵字在“在接到SOW后，你發(fā)現(xiàn)還有幾個要點尚未明確”。最優(yōu)做法是PMP考題中常常涉及的。D貌似可行，實際是被動的做法，更積極的做法是A,這樣可以將題干中“幾個要點尚未明確”的問題解決掉。要想項目順利完成，必須要和客戶將需要澄清的問題予以澄清，盡管客戶可能很忙，因此B項不正確；項目溝通的職責在項目經(jīng)理，而不在管理層。因此C不正確。.項目B由于前面的項目經(jīng)理管理不善，你被任命為新的項目經(jīng)理。你在核對項目文件后發(fā)現(xiàn)項目周期14個月，其中前8個月的主要資源都被更高級別的項目A拿去了，無法參與項目B,第九個月開始才可能參與B項目。你作為項目經(jīng)理如何應(yīng)對？A、與項目的相關(guān)方協(xié)調(diào)，縮短資源在項目的工作時間B、審核項目的情況，并與發(fā)起人商談C、前八個月繼續(xù)項目，第九個月開始趕工爭取按時完成項目D、在風險登記冊中記錄，繼續(xù)項目答案：B解析：項目資源使用有沖突，項目經(jīng)理不能決定項目的優(yōu)先級，需與高層談判并獲得支持。A錯在題干描述A項目需要使用資源9個月，縮短使用時間會造成A項目無法完成，項目優(yōu)先級不是雙方項目經(jīng)理能決定的。C錯在主要資源都被抽走，并無法完成B項目前8個月的計劃工作，第9個月開始也無法簡單判斷就能趕工完成。D錯在是消極被動的無為方式，不解決任何問題。.項目經(jīng)理認識到可交付成果必須經(jīng)過一名網(wǎng)絡(luò)設(shè)計專家審查，但該專家目前不在公司。項目經(jīng)理需要搜集一名提供商來協(xié)助這項任務(wù)。若要說明這些項目需求，建議邀請書中應(yīng)包含下列哪一項？A、風險分解結(jié)構(gòu)B、工作說明書C、組織分解結(jié)構(gòu)D、工作分解結(jié)構(gòu)答案：B解析：招標文件規(guī)劃過程組，建議邀請書是采購文件的一?種類型。采購文件會包括規(guī)定的應(yīng)答格式,相關(guān)的采購工作說明書，以及所需的合同條款.項目成員向你匯報，項目所在地區(qū)遭遇了百年未遇的大干旱。這是大家都未曾預料到的，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該指示團隊成員實施？A、權(quán)變措施B、應(yīng)急計劃C、彈回計劃D、儲備分析答案：A解析：題干關(guān)鍵詞：未曾預料到的。表明是發(fā)生了未知風險，而權(quán)變措施就是針對未知風險采取的臨場應(yīng)變的措施，需要通過變更流程動用管理儲備。.項目經(jīng)理領(lǐng)導著一個分散在許多國家的項目資源。在項目執(zhí)行期間，有些團隊成員發(fā)生了嚴重的沖突，對此情況，項目經(jīng)理應(yīng)該。A、啟動團隊績效評估和明確問題的發(fā)生B、與團隊一起召開一次開踢會議以確保資源得到滿足C、減少受影響團隊的工作范圍D、啟動一次團隊建設(shè)活動以激勵團隊答案：A解析：“團隊績效評估”。有助于采取措施解決問題，調(diào)整溝通方式，解決沖突和改進團隊互動.機器組裝和測試分別由項目團隊中的兩個小組負責。只有機器組裝完畢，才能對其進行測試，這是采用的以下哪一種關(guān)系？A、外部強制性依賴B、外部選擇性依賴C、內(nèi)部強制性依賴D、內(nèi)部選擇性依賴答案：C解析：只有XX完成，才能XX開始，說明是強制性依賴關(guān)系，另題干又描述的是2個活動是同一個項目團隊中的2個小組負責的，所以不是項目和項目之間的依賴，是項目內(nèi)的依賴，.在項目的啟動階段，客戶公司內(nèi)部明顯存在對項目應(yīng)如何構(gòu)建和如何定義可交付成果的不同觀點。做下列哪項是最佳的？A、問客戶他們什么時候能對項目要求達成一致意見。B、與各領(lǐng)域的領(lǐng)導合作，策劃一個相互都可以接受的解決方案。C、確保合同條款清楚。D、在合同的要求部分列出變更的后果。答案：B解析：1、與啟動過程組相關(guān)的知識領(lǐng)域只有4.1制定項日章程和13.1識別相關(guān)方。制定項目章程是制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映相關(guān)方的需要和期望的初步要求的過程，需要相關(guān)方參與。2、讓客戶和其他相關(guān)方參與啟動過程，通常能提高他們的主人翁意識，讓他們更容易接受可交付成果，更容易對項目表示滿足。3、選項A不解決問題，選項C、D不能有效的避免變更,只有選項B能從項目啟動階段就確保所有相關(guān)方對項目章程的參與和認可，是解決問題的積極有效方法。.項目經(jīng)理通常有權(quán)決定項目預算中的各種類型的開支，除了().A、直接成本B、固定成本C、應(yīng)急儲備D、管理儲備答案：D解析：A.項目經(jīng)理有權(quán)決定直接成本的開支。B項目經(jīng)理有權(quán)決定固定成本的開支C項目經(jīng)理有權(quán)動用應(yīng)急儲備。D正確答案。項目經(jīng)理通常無權(quán)決定動用管理儲備，必須經(jīng)管理層的批淮考點與頁碼：項目經(jīng)理對成本開支的權(quán)力?！禤MBOK＞第252頁,.項目章程應(yīng)該由。發(fā)布。A、項目經(jīng)理B、執(zhí)行組織的領(lǐng)導C、項目外部一定級別的合適的給予項目資金支持的經(jīng)理D、高層管理者答案：C解析：項目章程一般由一位置身于項目之外，級別與項目需要相稱的管理人員簽發(fā).項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理與項目所在組織的關(guān)系？。A、要求所在組織采用項目型組織結(jié)構(gòu)B、與項目發(fā)起人合作處理會影響項目的政治和戰(zhàn)略問題C、時刻關(guān)注行業(yè)的最新發(fā)展趨勢D、防止組織中的其他項目經(jīng)理干擾本項目答案：B解析：A項目經(jīng)理不應(yīng)也無權(quán)這樣要求。B符合PMBOK中的描述。C這是處理與所在行業(yè)的關(guān)系。D這不是積極主動的做法。參考PMBOK第54-55頁。.你正按照一些模型對相關(guān)方進行分析和歸類，以便確定在項目中應(yīng)該重點考慮哪些人的利益。此時項目正處于哪個過程中？A、識別相關(guān)方B、規(guī)劃相關(guān)方參與C、管理相關(guān)方參與D、監(jiān)督相關(guān)方參與答案：A解析：題干關(guān)鍵詞：歸類。書PMBOK第六版P512：適用于識別相關(guān)方的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括相關(guān)方映射分析/表現(xiàn)，是一種利用不同方法昂對相關(guān)方進行分類的方法，這有助于團隊與已識別的相關(guān)方建立關(guān)系。所以目前在識別相關(guān)方過程。25.截至考核時點，某項目的進度績效指數(shù)是1.1,成本績效指數(shù)是1.1。這種情況表明：A、成本偏差是由進度偏差引起的B、項目使用了能力不足的工人C、進度與成本的偏差對項目是有利的D、進度偏差是由成本偏差引起的答案：C解析：正確答案是C。A雖然也存在這種可能性，但是成本偏差與進度偏差沒有必然的聯(lián)系。B完全不對，使用能力不足的工人，通常會導致進度落后，成本超支。D成本節(jié)約引起了進度提前，這不符合常理。.你最近六個月曾工作在一個項目中。你的管理層告訴你如果提前1個月完工,你將得到5000元的激勵。當你快要提前結(jié)束項目時，你的一名團隊成員告訴你產(chǎn)品中包含的一個小缺陷將不能完全滿足用戶的要求，糾正這一錯誤則需要一些變更，不過這得花2個月時間。這時你會：A、結(jié)束項目B、與你的客戶和發(fā)起人一起審核當前狀況C、糾正錯誤，然后結(jié)束項目D、結(jié)束項目，然后把錯誤通知發(fā)起人答案：B解析：選項AD不符合道德規(guī)范，不能結(jié)束有問題的項目。選項C不對，因為題目說解決錯誤會耽誤兩個月的進度，所以執(zhí)行前需要通知管理者和客戶。.項目管理通常在什么時候使用項目聯(lián)絡(luò)員形式？A、當項日超過200萬美元時。B、當項目團隊需要等待項目聯(lián)絡(luò)員確定項目的最終決策時。C、當項目聯(lián)絡(luò)員具有獨特的技術(shù)能力時。D、當處于純矩陣型組織中時。答案：B解析：A含有莫明其妙的數(shù)字，明顯錯誤；D也是錯誤的，因為在純矩陣型組織中，項目聯(lián)絡(luò)員的權(quán)限并不比項目經(jīng)理大（一般純矩陣型組織中較少出現(xiàn)項目聯(lián)絡(luò)員）；B和C相比。B包含了更多的信息.項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一名關(guān)鍵團隊成員將在兩周內(nèi)離開組織。該名團隊成員正在處于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)工作。項目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？A、確定失去該名團隊成員的影響。B、核實是否能夠改變范圍。C、更新工作分解結(jié)構(gòu)。D、更換團隊成員。答案：A解析：典型的“三動一分析”，先分析影響。.EAC是對。的定期評估。A、工作完成的成本B、完成工作的價值C、預計截至到工作完成，總共所需支出的成本D、剩下工作所需花費的成本答案：C解析：EAC的定義。預測值，完工估算，詳見PMB0K265頁。.為保證下一次項目交付，兩個項目團隊在相同的時間范圍內(nèi)需要相同的關(guān)鍵資源。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A、通知客戶將延遲交付B、通知資源加班工作完成兩項活動C、審查資源管理計劃并聯(lián)系一家首選顧問公司D、與兩名團隊領(lǐng)導安排一次聯(lián)合問題解決會議，確定可能的行動答案：D解析：資源有沖突，采用合作的態(tài)度，開放式的對話來解決問題.項目大部分已完成，然而客戶希望進行一個范圍工作的大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該：A、會見項目團隊確定是否進行此變更B、請客戶描述變更內(nèi)容C、說明在項目的這一點不能進行變更D、告知管理層答案：B解析：根據(jù)題意，在“收集需求"階段，PMB0K第六版P147："原型法是在實際制造預期產(chǎn)品之前，先造出該產(chǎn)品的模型，并據(jù)此征求對需求的早期反饋，以及經(jīng)過足夠的反饋循環(huán)后，就可以通過原型獲得足夠的需求信息"，這樣就可以盡可能減輕返工風險。.一家公司決定開發(fā)一個軟件解決方案，后來卻發(fā)現(xiàn)不是所有的需求都就緒，且不同相關(guān)方對解決方案的看法不同。應(yīng)實施哪一個執(zhí)行過程來改善這種情況？A、管理相關(guān)方參與B、收集要求C、定義范圍D、識別相關(guān)方答案：A解析：題干描述：需求未全部就緒，不同相關(guān)方對解決方案看法不同。這表明相關(guān)方的參與和支持程度不夠。書PMBOK第六版P523：管理相關(guān)方參與是與相關(guān)方進行溝通和協(xié)作以滿足其需求與期望、處理問題，并促進相關(guān)方合理參與的過程。主要作用是提高相關(guān)方的支持，盡可能降低抵制。并且是執(zhí)行過程，所以滿足題意要求。.項目經(jīng)理利用最底層的各個工作包的成本，來對整個項目做出成本估算。這種成本估算技術(shù)被稱為以下哪一種？A、參數(shù)估算B、自下而上的估算C、類比估算D、量級估算解析：PMBOK第六版P244：“自下而上估算是對工作組成部分進行估算的一種方法。首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算，然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或滾動到更高層次，用于后續(xù)報告和跟蹤.哪一種折舊方法的優(yōu)勢最??？A、雙倍余額平衡法。B、直線法。C、年限總和折舊法。D、殘值。答案：B解析：直線折舊法是資產(chǎn)在其壽命期內(nèi)等額'周期地支出。它與A和B相比折舊速度慢，一般會產(chǎn)生稅負效應(yīng)（但不需要多繳稅），在資金有時間價值的情況下，會導致較低的凈現(xiàn)值（NPV）,不利于企業(yè)利益的最大化。選項D不是一種折舊方法。.在項目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個新項目的效益應(yīng)超過開發(fā)成本。這是以下（）的例子。A、假定B、制約因素C、通過約束優(yōu)化選擇項目D、一個技術(shù)要求答案：B解析：假定和制約因素的區(qū)分見本章2.5節(jié)。.由于組織結(jié)構(gòu)的一個變更，相關(guān)方A承擔一個新職責而從指導委員會辭職。相關(guān)方A的替代者相關(guān)方B引發(fā)一個有關(guān)于項目商業(yè)利益的問題。那么項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A、在問題登記冊中記錄該問題，并更新項目利益B、更新項目管理計劃C、與相關(guān)方會面，包括項目發(fā)起人D、更新相關(guān)方登記冊，并參考相關(guān)方管理策略答案：D解析：主要相關(guān)方變化，需要重新識別相關(guān)方，登記相關(guān)方信息的登記冊肯定需要更新，也需要根據(jù)相關(guān)方參與計劃重新審核該如何對其進行管理。.項目執(zhí)行期間，項目經(jīng)理對WBS表示不滿，因為每個工作包都包括需要不同技能和技術(shù)專長活動，將工作包分給項目子團隊越來越困難，若提高WBS質(zhì)量，項目經(jīng)理應(yīng)該使用什么工具？A、立場分析B、魚骨頭C、親和圖D、頭腦風暴答案：C解析：親和圖的作用，將同類分組歸類，有助于編制工作分解結(jié)構(gòu).誰對項目的質(zhì)量負最終責任？()A、項目工程師B、項目經(jīng)理C、質(zhì)量經(jīng)理D、團隊成員答案：B解析：A.項目工程師只負責部分項目工作，只需對所從事的工作質(zhì)量負責任B正確答案。項目經(jīng)理是項目的唯一貢仕人，對項目的質(zhì)量負有最終責任C質(zhì)量經(jīng)理只負責項目的質(zhì)量管理工作，不對整個項目負責D團隊成員就自己所承擔的工作負責。.考點與頁碼：項目的質(zhì)量責任。.下列哪個說法是錯誤的？項目范圍的漸進明細：A、是項目的特點結(jié)合了臨時和獨特兩個特點B、意味著發(fā)展是在一步一步中，不應(yīng)與范圍蔓延混淆C、是在定義范圍過程較弱的信號，因為不完整的合同和規(guī)格導致D、需要適當?shù)墓芾?，需要用心整合項目和成果?guī)范答案：C解析：請參考PMB0K2008P112。.項目里程碑清單是：A、由每個相關(guān)方生成的B、所有項目活動的一系列工期C、進度基準D、所有里程碑，包括強制的和可選的解析：PMBOK第六版P186：”里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。"41.為了獲得軟件產(chǎn)品發(fā)布的競爭優(yōu)勢，投入市場的時間是關(guān)鍵目標。在批準驗收測試之后，項目發(fā)起人要求添加一項在競爭對手產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)的新型功能。項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？。A、按照項目管理計劃提出變更請求過程B、指示一名高級軟件工程師快速實施該功能C、獲得項目相關(guān)方對添加額外功能的批準D、指示項目團隊開發(fā)該功能答案：A解析：變更需要走流程.項目團隊成員由于個人原因，這段時間很疲勞，導致項目工期延誤，項目經(jīng)理該怎么辦？A、換掉該成員B、強調(diào)紀律，要求隊員按規(guī)則辦C、對該成員加強培訓D、讓該成員休息答案：D解析：已經(jīng)出現(xiàn)了成員的疲勞問題，影響了工期，無論是否個人原因，都應(yīng)安排成員休息.在項目的測試階段，識別到產(chǎn)品的多個問題?？蛻粢箜椖拷?jīng)理快速隔離受這些問題影響的特性。項目經(jīng)理可以從哪里找到這個信息?A、測試計劃定義B、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）字典C、需求跟蹤矩陣D、客戶需求答案：C解析：PMB0K需求跟蹤矩陣中記錄每個需求的相關(guān)屬性。這些屬性有助于明確每個需求的關(guān)鍵信息。B選項中WBS詞典解釋的是WBS,而非具體的產(chǎn)品特征，錯誤。D中的客戶需求不同于與需求文件，錯誤。.一個公共衛(wèi)生項目，建立了一個公開的電子網(wǎng)頁，用來向廣大市民發(fā)布項目進展情況。這是屬于？A、交互式溝通B、非正式溝通C、推式溝通D、拉式溝通答案：D解析：題干關(guān)鍵詞：電子網(wǎng)頁，廣大市民。書PMBOK第六版P374：拉式溝通適用于大量復雜信息或大量信息受眾的情況。包括門戶網(wǎng)站等等。因此對于題干描述的廣大市民，而且開放的是電子網(wǎng)頁，就屬于拉式溝通。.某處于執(zhí)行階段的項目的完工預算為300美元.在某個特定的時間點，實際成本達到125美元。計劃價值為110美元，掙值為130美元從這個信息中，項目經(jīng)理可以得出什么結(jié)論？A、項目提前于進度B、完工預算將增加C、項目落后于進度D、完工預算將減少答案：A解析：BAC=300,AC=125,PV=110,EV=130.SV=EV-PV=130-110=20>0,表示在這個時間點，進度是提前的。完工預算BAC是全部計劃工作的預算價值，是預算的不會根據(jù)當前時間點的狀態(tài)而改變的。.尋求項目計劃獲得批準之前，項目經(jīng)理準備了一份相關(guān)方分析。項目經(jīng)理應(yīng)該識別下列哪一項？A、傳達項目計劃的方法或技術(shù)。B、每位識別的相關(guān)方參與度C、范圍判斷和專業(yè)知識識別相關(guān)方D、相關(guān)方的角色、興趣、期望和影響答案：D解析：書P395頁、書PMB0K第六版P512："相關(guān)方分析會產(chǎn)生相關(guān)方清單和關(guān)于相關(guān)方的各種信息，例如組織內(nèi)的位置、項目中的角色'與項目的利害關(guān)系期望、態(tài)度，以及對項目信息的興趣等”.一旦項目采用關(guān)鍵路徑法分析,必須應(yīng)用下列哪一項技術(shù)來制定進度計劃O。A、趕工B、資源平衡D、快速跟進答案：B解析:關(guān)鍵路徑法不考慮資源約束，所以計劃未必可行,需要結(jié)合資源平衡使用o48.項目的可交付成果必須遵守法律指導方針，為了確保滿足這些標準，項目經(jīng)理為項目團隊實施了有關(guān)這些指導方針的培訓I。培訓成本應(yīng)歸到下列哪一項？A、預防成本B、評價成本C、內(nèi)部失敗成本D、外部失敗成本答案：A解析：P283,培訓屬于質(zhì)量成本中一致性成本中的預防成本。.以下哪項最準確地描述了開展項目變更控制的目的？A、確保所有變更都經(jīng)過審批，確保只有經(jīng)批準的變更才能納入計劃中B、確保所有的變更都經(jīng)過變更控制委員會的審批，并在批準后納入計劃中C、確保把項目變更控制在最小的范圍內(nèi)D、確保只有最重要的相關(guān)方才能提出變更請求，并參與對變更請求的審批工作答案：A解析：變更無論大小，都必須經(jīng)過實施整體變更控制流程的審批。選項B錯在不是所有的變更都需要經(jīng)過CCB審批，具體變更的審批責任人，由項目管理計劃后組織程序中指定，審批人可能是CCB,但也可能是發(fā)起人，PMO或者是項目經(jīng)理。選項C錯在不是所有的變更都是負面的，也不是變更控制越少越好，必要的變更還是需要進行，只要符合流程就可以。選項D錯在變更人人能提，不是只需關(guān)注最重要的相關(guān)方的變更的處理。.在回顧了一個歷史記錄之后，一個估算員判定一個任務(wù)樂觀估計需5天完成,悲觀估計16天，但通常會花8天,請使用PERT技術(shù)計算期望幾天完成？A、8B、8.8C、9.1D、9.7答案：B解析：T=(0+4M+P)/6=(5+8*4+16)/6=8.8.在做成本估算的時候，需對以下情況進行評估：是為達到要求而增加投入，還是承擔不符合要求而造成的成本；是尋求短期成本降低，還是承擔產(chǎn)品生命周期后期頻繁出現(xiàn)問題的后果。需利用工具與技術(shù)是。。A、質(zhì)量成本B、儲備分析C、備選方案分析D、決策/投票答案：A解析：成本估算一工具/質(zhì)量成本。.項目經(jīng)理正在負責一個重要項目的執(zhí)行，主管突然電話讓你去驗收另外一個項目，原項目經(jīng)理辭職，pm怎么辦？A、查看所有文件，準備驗收。B、拒絕主管，正在負責一個重要項目C、報告發(fā)起人D、團隊開會討論答案：A解析：PM可同時兼管多個項目，PM有責任同時管理多個項目，主管的安排應(yīng)該執(zhí)行.在一個軟件開發(fā)項目的規(guī)劃階段，如果比承諾交付時間提前兩個月交付產(chǎn)品,公司將獲得一份獎勵，產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理讓編程人員在需求和設(shè)計完成之前開始代碼編寫。這種情況下，項目經(jīng)理在應(yīng)用哪項進度技術(shù)？A、趕工B、快速執(zhí)行C、快速跟進D、分階段執(zhí)行答案：C解析：將順序進行的工作，改成至少部分并行去做。.項目發(fā)起人決定為項目增加一個功能，但影響項目成本，進度和范圍。該變更已經(jīng)獲得變更控制委員會的批準。下列哪一項過程可以管理項目經(jīng)理實施批準的變更？Av控制風險B、控制成本和進度C、指導和管理項目工作D、實施整體變更控制解析：注意題干問的是哪個過程來實施批準的變更，根據(jù)書PMBOK第六版P90：

“指導與管理項目工作是為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程”。.在項目執(zhí)行和收尾階段，主要的沖突來源是什么？A、進度計劃B、技術(shù)問題C、個性D、成本答案：A解析：參見科茲納博士的《項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》，項目各個階段最主要的沖突來源：?啟動或概念——項目優(yōu)先級。?開發(fā)或規(guī)劃——項目優(yōu)先級。?實施或執(zhí)行——進度。?收尾或結(jié)束——進度。因而，答案為A。.初始項目管理計劃確定項目預算為200萬美元。一項審計審查顯示實際成本為500萬元，該項目的剩余部分期望能按時按預算繼續(xù)完成。審計的實際掙值為100萬美元。預計的完工估算是多少？A、600萬美元B、700萬美元C、800萬美元Dv1000萬美元解析：AC=200;AC=500;EV=100;題干提示：“剩余部分期望能按時按預算繼續(xù)完成",則為非典型，EAC=AC+BAC—EV=500+200-100=600.你是一個小型建設(shè)項目的經(jīng)理，項目預算為72,000美元，工期六個星期。到今天為止，你消耗了22000美元的預算,完成了最初計劃需要24000美元的工作。根據(jù)進度，你應(yīng)該花費30000美元。根據(jù)這些情況，你的項目狀態(tài)為（）。A、進度提前B、進度落后C、符合進度D、信息不足答案：B解析：根據(jù)題意BAC=72000AC=22000EV=24000PV=30000所以進度偏差為SV=EV-PV&11;0表示進度落后。.你的公司正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個有關(guān)歷史性研究的招標邀請，你們公司投了標，并且最終競標成功。而你被任命這個項目的經(jīng)理,成為政府部門的第一個歷史性研究項目的項目經(jīng)理。然而不幸的是，你的工作成果沒有滿足政府對于歷史性研究的標準。公司的主席剛剛從政府機關(guān)的簽約官收到正式通知，因此，這個項目將立即中止?，F(xiàn)在你必須A、將項目從開始到目前的這段時間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表B、記錄獲得的經(jīng)驗教訓并且為記錄作索引C、對項目已經(jīng)完成的工作記錄，明確已經(jīng)到達的水平和程度D、關(guān)閉項目辦公室并且將所有的項目成員重新分配到新的崗位上解析：中止的項目也要做好收尾工作.項目經(jīng)理正在計算目前為止的以下數(shù)值：計劃價值10000美元，實際費用12000美元，進度績效指數(shù)1.3,經(jīng)過計算成本績效指數(shù)，獲得哪些信息？A、成本績效指數(shù)大于1,表明目前為止完成工作成本超支B、成本績效指數(shù)大于1,表明目前為止完成工作成本未超支C、成本績效指數(shù)小于1,進度績效指數(shù)大于1,表明進度情況正常D、成本偏差為1000美元，成本超支1000美元答案：B解析：PV=10000AC=12000SPI=1.3EV=13000,CV=1000,CPI>1.下列哪一項技術(shù)屬于制約因素理論的應(yīng)用，并在對制約資源制定進度時起到作用？A、趕進度B、資源平衡C、資源負荷D、關(guān)鍵鏈進度安排答案：D解析：關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。.下列哪項最好的說明了項目經(jīng)理在簽訂合同時的職責？A、項目經(jīng)理很少參與B、項目經(jīng)理必須是談判代表C、項目經(jīng)理應(yīng)表示理解項目的風險D、項目經(jīng)理應(yīng)告訴合同經(jīng)理簽訂合同過程應(yīng)如何處理答案：C解析：作為項目經(jīng)理，你知道項目的風險是什么。你需要確定合同中包含處理這些風險的條款。.在團隊會議中，項目的總設(shè)計師反對在農(nóng)業(yè)用地附近建造工廠。下列哪一項活動可以避免這種情況發(fā)生？A、項目相關(guān)方分析B、項目相關(guān)方管理戰(zhàn)略C、與總設(shè)計師召開一對一會議D、信息發(fā)布答案：A解析：考點為項目相關(guān)方分析見中的相關(guān)方分析。分析題干，問題是哪項活動可以避免這種情況發(fā)生，這應(yīng)該是一個預防措施。參考答案B只能作為指導，不是具體措施，排除;參考答案C是補救措施了，與題干問題不符，排除;參考答案D只是一個客觀過程，排除;參考答案A項目相關(guān)方分析，是用來識別項目相關(guān)方的利益、期望和影響，并把它們與項目目標聯(lián)系起來，從而可以有效地預防這種情況出現(xiàn)，所以正確參考答案是A。.()不屬于項目型組織的缺點A、目標單一B、員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障C、不利于溝通、技術(shù)知識共享D、難以監(jiān)測和控制答案：A解析：項目型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。1.結(jié)構(gòu)單一，責權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮。2.目標明確單一。3.溝通簡潔、方便。4.決策快。同時，項目型組織也存在著如下缺點：1.管理成本過高，如頊目的工作量不足則資源配置效率低：2.項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享；3.員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障等。.進行風險的定性與定量分析時，需要考慮下列所有因素，除了。。A、保險費圖低B、風險發(fā)生的可能性C、暴露在風險下的金額D、風險是一個什么事件答案：A解析：注意：題目所說的是風險分析工作中要考慮哪些因素，而不是風險應(yīng)對規(guī)劃工作中要考慮哪些因素。如果是后者，就需要考慮保險費高低。其他三個選項都是風險四要素中的。風險分析需要從風險的四要素入手。.項目經(jīng)理識別出可能對一個戰(zhàn)略項目目標產(chǎn)生負面影響的多個問題。項目經(jīng)理下一步該怎么做？A、確保根據(jù)對項目目標的影響對每個問題賦予優(yōu)先級。B、召開一次特別項目會議，將問題委派給團隊成員。C、獲得項目發(fā)起人的批準，變更項目目標。D、使用項目應(yīng)急儲備，分配額外的資源解決問題解析：可能產(chǎn)生負面影響的東西其實就是風險。識別風險之后，先記錄，沒有記錄則定性。.項目經(jīng)理被要求估算項目成本，成本和時間估算必須精確，要求詳細說明每個工作包的成本，項目經(jīng)理應(yīng)使用下列哪一項技術(shù)？A、自上而下估算B、粗略的量級估算C、自下而上估算D、參數(shù)估算答案：C解析：題干關(guān)鍵詞"必須精確"、"每個工作包"書PMBOK第六版P244："自下而上估算是首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算;然后把這些細節(jié)性成本向上匯總或‘滾動’到更高層次.為了控制進度，項目經(jīng)理重新分析了項目狀況，目的是預估項目工期。通過浮動時間來分析活動之間的邏輯關(guān)系。她使用了什么技術(shù)？A、關(guān)鍵路徑法B、流程圖C、前導圖D、工作分解結(jié)構(gòu)答案：A解析：PMB0KCPM,用于在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小。.以下哪項是最常用于分析和評估改進機會的質(zhì)量改進工具？A、“計劃-實施-檢查-行動”循環(huán)B、精益六西格瑪C、全面質(zhì)量管理TQMD、能力成熟度模型集成CMMI答案：A解析：B、C、D也有利于實現(xiàn)過程改進，但"計劃-實施-檢查-行動“循環(huán)和"六西格瑪”是最常用的兩種質(zhì)量改進工具。B這是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)慕Y(jié)合。C、全面質(zhì)量管理的內(nèi)容太廣，與題干中的“工具“不匹配D、這是軟堅開發(fā)行業(yè)使用的，不適用于其他行業(yè)見.PMB0K296頁。.成本績效指數(shù)(CPI)為1.04,如果這是個趨勢，則一個預計成本為200000美元的項目最終成本為下列哪一項？A、192307.69美元B、200000美元G208000美元D、無法計算答案：A解析：由題目可知CPI=1.04BAC=200000由于是典型情況，所以EAC=BAC/CPI=200000/1.04=192307.60美元.在一個項目中往往有多個相關(guān)方，其中有的項目相關(guān)方是項目的支持者，有的項目相關(guān)方是反對者，當然也有中立者。對于已識別的相關(guān)方，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A、A拉攏反對者，善待中立者，聯(lián)合支持者B、B分析相關(guān)方利益訴求，由專人負責溝通協(xié)調(diào)C、C拉攏支持者，善待中立者，打擊反對者D、D建立相關(guān)方參與計劃，制定合適的管理策略答案：D解析：題目中描述的場景是“識別相關(guān)方"過程，輸出相關(guān)方登記冊，記錄已經(jīng)識別出的相關(guān)方，下一步就是規(guī)劃相關(guān)方參與，輸出相關(guān)方參與計劃，相關(guān)方參與計劃中制定相關(guān)方管理的策略。后續(xù)的過程要依據(jù)相關(guān)方參與計劃開展與相關(guān)方相關(guān)的活動。選項ABC都可能是制定的策略。正確的是選項D。.項目經(jīng)理報告一個項目的完工尚需績效指數(shù)為1.15,完工預算為157.5萬美元。掙值為100萬美元，計劃價值為98.5萬美元。那么實際成本是多少？A、985000美元B、1061957美元、Cx1075000美元D、1132750美元答案：C解析：知道TCPI和EV、BAC,倒推AC。TCPl=剩余工作/剩余預算=1.15,剩余工作=8人0^=57.5萬,那么剩余預算=57.5萬/1.15=50萬,AC=BAC-50萬=107.5萬。.項目經(jīng)理正在管理一個價值數(shù)百萬美元的項目。為了下一個關(guān)鍵里程碑，項目經(jīng)理將進度計劃上的多個邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑調(diào)整為一個關(guān)鍵里程碑的緊前活動。其中兩個邏輯網(wǎng)絡(luò)的浮動時間為零，而第三個路徑有5天的工作浮動時間。該項目有多少個關(guān)鍵分支？A、2個關(guān)鍵鏈B、無關(guān)鍵邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑C、2個關(guān)鍵邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑D、1個關(guān)鍵邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑答案：C解析：兩個邏輯網(wǎng)絡(luò)的浮動時間為0。表明有兩條關(guān)鍵路徑。了解“關(guān)鍵鏈”.<pclass="ueditor-p">在某個項目預計工期進行到一年時，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)實際成本為75,000美元，而項目預算為100.000美元，經(jīng)過詳細分析之后，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目活動已完成60%委員會決定未來開支將保持在目前水平。那么項目的完工估算是多少?</p>A、<pcIass="ueditor-p">25000美元</p>B、<p>50000美元<br/X/pXpclass="ueditor-p"Xbr/></p>G<pcIass="ueditor-p">60000美元</p>D、<pcIass="ueditor-p">91667美元</p>答案：B解析：<pclass="ueditor-p">監(jiān)控過程組,項目成本管理。EV=60000;CPI=60000/75000=0.8;EAC=BAC/CPI=10000/0.8=125000;ETC=EAC-AC=5000。或用CPI完成剩余40000的工作，需要花錢：40000/0.8=50000</p>.項目經(jīng)理打算邀請30個專家，用德爾菲技術(shù)估算活動持續(xù)時間。他以前沒有用過德爾菲技術(shù)，所以向你請教。你可能給他的建議是（）。A、把專家集中在同一個教室中B、把專家分成不同的級別，以便重點考慮高級專家的意見C、先組織專家開展集體討論，再請專家分別發(fā)言D、把專家分散在不同的物理地點，請各人用電子方式與你單線聯(lián)系答案：D解析：專家之間必須絕對背靠背。A和C都違反背靠背的原則。B則違反了一人一票的原則。在估算活動持續(xù)時間時，需要借助儲備分析，考慮活動的風險，預留一定的應(yīng)急時間。應(yīng)急時間必須明示。在持續(xù)時間估算中，根據(jù)風險情況，留有一定的“儲備”是必需的，但是不能有“水分”。在項目計劃的早期階段，儲備時間可以較多，而后隨著項目情況的明了、風險的降低，儲備時間可以逐漸減少。.一項目面臨可交付成果的重大變化。如果項目經(jīng)理要決定哪些質(zhì)量標準與該變化有關(guān)，那么項目經(jīng)理必須也要參與：A、質(zhì)量管理B、管理質(zhì)量C、規(guī)劃質(zhì)量管理D、控制質(zhì)量答案：C解析：規(guī)劃質(zhì)量管理;識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求和/或標準的過程。.一名項目團隊成員超出其職權(quán)，導致其他團隊成員之間的困惑。項目經(jīng)理意識到如果之前更好地定義角色和責任，就可能避免這個困惑。若要更好地定義角色和責任，應(yīng)改進哪一份文件？（）A、溝通管理計劃B、相關(guān)方參與計劃C、資源管理計劃D、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）答案：C解析：P318,角色和職責，參考資源管理計劃。.項目經(jīng)理必須溝通大量信息。他們的不同受眾包括組織內(nèi)的高級管理人員和跨文化團隊。項目經(jīng)理應(yīng)該選擇什么溝通方法？A、交互式溝通B、拉式溝通C、選擇式溝通D、推式溝通答案：B解析：題干關(guān)鍵詞：大量信息、不同受眾。書PMBOK第六版P374：拉式溝通適用于大量復雜信息或大量信息受眾的情況。.在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)時，過細的分解會導致。。A、管控更有力度B、數(shù)據(jù)匯總更容易C、工作實施效率下降D、團隊成員責任更明確答案：C解析：過細的分解會導致管理工作量大幅增加，降低管理和實施的效率.（PMBOK第160頁）.核實范圍的一個主要特征是OA、改進了的成本估算B、客戶接受項目所做的工作C、改進的進度計劃估算D、改良的項目管理信息系統(tǒng)答案：B解析：核實范圍就是要獲得客戶或發(fā)起人接受.在五個重疊的過程組（啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾）中，哪些主導了所有的項目階段？A、啟動和規(guī)劃。B、執(zhí)行和監(jiān)控。C、規(guī)劃和收尾。D、都重要,答案：D解析：在整個項目和項目的任何一個階段中。5大過程組都是缺一不可的，都非常重要，所以選D..表示需求和別的系統(tǒng)元素之間的聯(lián)系鏈的最普遍方式是使用需求跟蹤能力矩陣。如果軟件開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)，有一個孤立的設(shè)計元素在需求跟蹤能力矩陣中不能回溯到需求，但其表明一個正當?shù)墓δ?，則說明。A、需求規(guī)格說明書漏掉了一項需求B、設(shè)計元素不滿足用戶需求C、需求規(guī)格不滿足用戶需求D、在需求跟蹤能力矩陣中不需要建立用戶需求與設(shè)計元素之間的聯(lián)系答案：A解析：高級信息系統(tǒng)項目管理師教材P385若這些孤立的元素表明了一個正當?shù)墓δ?，則說明需求規(guī)格說明書漏掉了一項需求。.在與項目團隊成員的非正式談話中，項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個關(guān)鍵部分的供應(yīng)商在執(zhí)行一個已獲批準的產(chǎn)品變更時有問題。項目經(jīng)理接下來應(yīng)執(zhí)行下列哪一項？A、實施對供應(yīng)商的質(zhì)量審計B、安排一次變更控制會議C、審查供應(yīng)商的工作績效D、與供應(yīng)商的高級經(jīng)理談話答案：C解析：供應(yīng)商在執(zhí)行的過程中有問題，甲方需要做的是對供應(yīng)商的過程進行采購績效審查。注意，供應(yīng)商的質(zhì)量設(shè)計一般是供應(yīng)商的QA團隊做，雖然有外審，但是一般也是審計師來做而不是甲方做。質(zhì)量審計是審自己的過程。.一名外部供應(yīng)商按時按預算交付了一個項目事項。但卻未能滿足質(zhì)量標準，供應(yīng)商必須將該事項返工，而這將導致該項目延期。若要避免未來的采購問題、項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A、進行定期檢查和審計B、重新協(xié)商供應(yīng)商合同C、更新質(zhì)量管理計劃D、執(zhí)行合同的處罰條款解析：書PMBOK第六版P498：控制采購的工具，檢查、審計。檢查是甲方對乙方的可交付成果的檢查，定期檢查階段性的可交付成果，可以預防項目整體驗收時的質(zhì)量問題;而審計是甲方對自己政府各采購過程的結(jié)構(gòu)化審查，通過審計，可以識別采購過程的不足，并總結(jié)經(jīng)驗教訓I,納入組織過程資產(chǎn)，來預防未來采購發(fā)生相同的問題。.A項目如果一切順利，贏利20萬元的概率為20%;正常條件下，贏利18萬元的概率為35%;在全部風險都發(fā)生的情況下，損失20萬元的概率為15% 〈br/>B項目如果一切順利，贏利20萬元的概率為15%;正常條件下，贏利40萬元的概率為50%;在全部風險都發(fā)生的情況下，損失30萬元的概率為20%<br/>應(yīng)選擇哪一個項目，EMV是多少()。A、應(yīng)選A,EMV9萬元B、應(yīng)選A,EMV10.64萬元G應(yīng)選B,EMV7.8萬元D、應(yīng)選B,EMV17萬元答案：D解析：根據(jù)公式項目A的EMV=20*20%+18*35%+(-20)*15%=7.3萬元項目B的EMV=20*15%+40*50%+(-30)*20%=17萬元由于項目B的EMV>項目A的EMV所以選擇項目B。.因天氣原因造成飛機航班延誤，是航空公司必須面對的一個重要風險。某航空公司基于過去5年的歷史資料，預估了明年因天氣原因而延誤的航班架次以及相應(yīng)的損失。這種航班延誤風險對航空公司來說是:A、未知未知風險B、已知未知風險C、已知已知風險D、未知已知風險答案：C解析：正確答案是C。因為既知道風險事件是什么，又可預估發(fā)生的概率和造成的損失。沒有“未知已知風險”這個說法。.在項目范圍說明書中明確說明本項目不包括哪些內(nèi)容，有助于()。A、項目按時完成B、項目在預算內(nèi)完成C、項目在規(guī)定的范圍內(nèi)完成D、管理干系人對項目的期望答案：D解析：A.與題意無實質(zhì)性聯(lián)系。B.與題意無實質(zhì)性聯(lián)系。C.與題意無實質(zhì)性聯(lián)系。D.正確答案。某些工作，如果干系人可能誤以為是項目的一部分，那就應(yīng)該在項目范圍說明書中被明確排除在外，以便干系人不對項目抱有不合理的期望。參見：PMBOK指南第115頁?？键c與答題技巧：項目范圍說明書中的除外責任、管理干系人期望。.使用下表中的數(shù)據(jù)，哪種活動的總浮動時最大?<br/Xbr/><imgsrc="https://mtw1-1301095850.file,myqcIoud./image/8160cbe6-33cl-461a-8e01-7883c6d3665f/圖片3.png“alt二”圖片3.png"width=n665"height=n177"/>A、活動BB、活動DC、活動ED、活動G答案：B解析：總浮動時=最遲開始-最早開始=最遲結(jié)束-最早結(jié)束按公式B總浮動時=070=70D總浮動時=39-31=8E總浮動時=20-20=0G總浮動時=4-0=4所以經(jīng)比較可以看出活動D的總浮動時最大。.為完成項目活動，一個土木工程師需具備的技能和才干記錄在。中A、團隊章程B、資源日歷C、資源管理計劃D、資源分解結(jié)構(gòu)答案：C解析：規(guī)劃資源管理一輸出/資源管理計劃”。其內(nèi)容包括角色職責（含角色、職責、職權(quán)、能力），題干“需具備的技能和才干”就是能力要求.如下圖：對活動D增加資源以縮短兩天期限，而對活動G的期限延長到七天。項目將在何時完成?<br/Xbr/Ximgsrc="https://mtw1-1301095850.file.myqcloud./際286/466￡千716-8362-4253-9980-3￡820儲79661/圖片3.png"alt="圖片3.png"width="567"height="265"/>A、多用兩天B、同時C、多用一天D、提前一天答案：A解析：分別計算出各路徑的總工時＜br/＞第一條路徑A->C->F總工時=12＜br/＞第二條路徑A->E->G總工時=15＜br/＞第三條路徑A->C->G總工時=11＜br/＞第四條路徑B->D->G總工時=12＜br/＞可以看出第二條路徑是工時最長的路徑，為項目的關(guān)鍵路徑。＜br/＞對活動D增加資源以縮短兩天期限，而對活動G的期限延長到七天此時，可以看到關(guān)鍵路徑第二條路徑同時增加2天，所以總工時會延長2天。選擇A.用來評估風險管理過程的有效性的工具是OA、儲備分析B、審計C、風險審查會D、技術(shù)績效分析答案：B解析：書PMB0K第六版P456：審計是監(jiān)督風險的工具之一，這里指的是風險審計，是一種審計類型，可用于評估風險管理過程的有效性。.經(jīng)過批準的，按時間段分配的項目成本基準是0A、以資源直方圖表現(xiàn)的累計成本計劃B、以S曲線圖表現(xiàn)的累計成本計劃C、以控制圖表現(xiàn)的累計成本計劃D、以回歸曲線表現(xiàn)的累計成本計劃答案：B解析：A無法用資源直方圖表現(xiàn)累計成本計劃。B正確答案。成本基準是經(jīng)過批準的、按時間段計列的累計成本計劃，可用S曲線表示。C雖然控制圖可用于監(jiān)督累計成本的發(fā)生情況，但與題意的相關(guān)性很小。D說法不合邏輯?？键c與頁碼：成本基準與S曲線。＜PMBOK＞第254?255頁.PMI人才三角指出了項目經(jīng)理需要具備的三個關(guān)鍵技能，其中不包括。A、項目管理專業(yè)技能B、領(lǐng)導力C、戰(zhàn)略和商務(wù)管理D、影響力答案：D解析：書PMBOK第六版P56：人才三角重點關(guān)注三個關(guān)鍵技能組合一一技術(shù)項目管理、領(lǐng)導力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理。.項目計劃5周時間,BAC=500.現(xiàn)在是第2周末，項目情況如下：PV=200,AC=200,EV=100,還需要多少周才能完成項目？A、8周B、5周C、4周D、10周答案：A解析：SPI=EV/PV=100/200=0.50以時間為單位，AC=2,BAC=5,EAC=BAC/SPI=5/0.5=10周。ETC=EAC-AC=10-2=8周.AxB、C三個活動時間都是5天，B必須在A做完后開始，而且間隔1天，C在B開始后一天開始，問工期為多長時間.A、12天B、10天Cx11天Dv14天答案：A解析：5+1+1+5=12天。.對估算成本過程的最佳解釋是哪一項？A、確定如何估算、預算、管理、監(jiān)督和控制項目成本B、對完成項目工作所需資源成本進行近似估算C、匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立成本基準D、對完成單個活動所需資源成本進行近似估算。答案：B解析：書PMBOK第六版P240：估算成本是對完成項目工作所需資源成本進行近似估算的過程。選項A是規(guī)劃成本管理過程的定義。選項C是制定預算過程的定義。選項D描述的不夠全面。.以下哪種項目管理方法最適合快速變化和高風險的項目環(huán)境?A、適應(yīng)型方法B、瀑布型方法C、迭代型方法D、增量型方法答案：A解析：書PMBOK第六版P400：從本質(zhì)上講，越是變化的環(huán)境就存在越多的不確定性和風險。要應(yīng)對快速變化，就需要采用適應(yīng)型方法管理項目。.如果-一位項目經(jīng)理要報告項目的實際和計劃比較結(jié)果，她應(yīng)該使用（）。A、趨勢報告B、預測報告C、狀態(tài)報告D、差異報告答案：D解析：這種情況描述了比較的需要。一份趨勢報告顯示了隨著時間的表現(xiàn)，一份預測報告僅僅看到了未來。一份狀態(tài)報告大致是靜態(tài)的（描述了某一個時刻）。比較項日結(jié)果的唯一選擇就是差異分析。.你何時可以修改采購工作說明書？A、項目結(jié)束之后B、合同簽訂之前C、隨時都可以D、項目啟動之后解析：書PMBOK第六版P478：在采購過程中，應(yīng)根據(jù)需要對工作說明書進行修訂，直到它成為所簽協(xié)議的一部分。也就是在簽訂合約前都可以進行修改。.成本中心負責人打電話告訴你,說這個月的成本超支了,計劃應(yīng)該支出100萬,實際支出了120萬，你應(yīng)該？A、立即尋求節(jié)省成本的方案B、分析成本超支的原因，并發(fā)起變更請求C、向成本中心負責人解釋，項目過于復雜,超支不可避免D、通過人際關(guān)系能力,給成本中心提供相應(yīng)的培訓I,告訴他,掙值的方法將更能評估項目的狀態(tài)。答案：D解析：掙值考查EV/AC/PV三者的關(guān)系，詳見PMB0K261頁。.項目經(jīng)理計劃聘用外部供應(yīng)商，長期供應(yīng)貨物和服務(wù)，如要讓公司和供應(yīng)商避免未來的成本變化，應(yīng)使用什么類型的合同？A、總價加經(jīng)濟價格調(diào)整合同(FP-EPA)B、固定總價合同(FFP)C、工料合同(T&M)D、價加激勵費用合同(FPIF)答案：A解析：長期合同應(yīng)考慮時間帶來變化的因素，在合同中規(guī)定相應(yīng)條款.以下哪項不是需求管理計劃中的內(nèi)容？。A、如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動B、如何進行需求優(yōu)先級排序C\如何制定項目范圍說明書D、測量指標及使用這些指標的理由答案：C解析：需求管理計劃。PMBOK第137頁。A此項是需求管理計劃的內(nèi)容。B此項是需求管理計劃的內(nèi)容。C正確答案。如何制定項目范圍說明書是范圍管理計劃的內(nèi)容。D此項是需求管理計劃的內(nèi)容。.一家公司必須為他們的軟件實施項目選擇一個賣家。項目經(jīng)理不能準確估算工作范圍或成本。項目經(jīng)理應(yīng)該考慮哪種合同類型？A、工料合同B、固定總價合同C、總價加激勵費用合同D、成本加固定費用合同答案：A解析：所屬過程組：規(guī)劃過程組。所屬知識領(lǐng)域：項目采購管理。合同類型，從買家角度考慮，風險小，且不能準確估算工作范圍，應(yīng)該選擇工料合同。.個項目分多個階段執(zhí)行，項目團隊完成了第一階段的可交付成果，第一階段的可交付成果正在被完整核實，目前正在執(zhí)行下列哪個項目過程？A、確認范圍過程B、管理質(zhì)量過程C、控制范圍過程D、控制質(zhì)量過程答案：D解析：題干描述正在核實可交付成果，最終要輸出核實的可交付成果，因此是控制質(zhì)量過程。控制質(zhì)量輸出核實的可交付成果后，作為確認范圍的輸入，由客戶或發(fā)起人對核實的可交付成果驗收，輸出驗收的可交付成果。.項目經(jīng)理向項目發(fā)起人提供增加一個新功能所需的預計活動費用。項目經(jīng)理參考WBS和歷史數(shù)據(jù)后，預計這項活動實際上需要20天，在最壞情況下的需要32天，在最好情況下需要14天。如果每天的費用為$140兀，則增加這項新功能的預計費用是多少？$2,520$2,940G$3,080D、$3,640答案：B解析：三點估算,默認。分布，(20X4+14+32)/6=21,21X140=2940..使用流程圖的主要目的是什么？A、進度管理B、改善項目相關(guān)方的溝通C、質(zhì)量測量工具D、風險管理工具解析：見PMB0K流程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支?？蓭椭倪M過程并識別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。.已獲批準的項目章程能為項目經(jīng)理提供從事下列哪一項的職權(quán)？A、與客戶就項目范圍進行談判B、定義項目的商業(yè)論證C、將資源應(yīng)用到項目活動中D、與子供應(yīng)商簽署合同答案：C解析：PMBOK第六版P81：”項目章程是由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件”。.對于一個在A國的系統(tǒng)實施項目，項目經(jīng)理完成了范圍定義的可交付成果，且獲得客戶驗收。該系統(tǒng)之前已成功在多個其他國家實施。但是A國的用戶對某些功能不滿意。收尾項目時，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該怎么做？A、查閱風險登記冊，獲得減輕策略B、與用戶開會，了解他們不滿意之處C、組織一次經(jīng)驗教訓會議，為經(jīng)驗教訓知識庫收集反饋D、為客戶和用戶提供所有項目支持文檔，確保滿足項目目標并通過驗收答案：C解析：根據(jù)項目收尾流程，移交完項目成果后，將進行經(jīng)驗教訓總結(jié)，因此C正確；A收尾階段不再進行此項工作；B、D題目中已經(jīng)完成的工作.進行風險的定性與定量分析時，需要考慮下列所有因素，除了:A\保險費圖低B、風險發(fā)生的可能性C、暴露在風險下的金額D、風險是一個什么事件答案：A解析：正確答案是A。注意：題目所說的是風險分析工作中要考慮哪些因素，而不是風險應(yīng)對規(guī)劃工作中要考慮哪些因素。如果是后者，就需要考慮保險費高低。其他三個選項都是風險四要素中的。風險分析需要從風險的四要素入手。.本地供應(yīng)商A無法滿足交付日期，項目團隊沒有預計到這個產(chǎn)品供應(yīng)的新威脅。進口該產(chǎn)品將讓項目成本比使用本地供應(yīng)商的花費貴兩倍。項目經(jīng)理應(yīng)使用什么來為這項工作提供資金？A、應(yīng)急儲備B、項目預算儲備C、管理儲備D、風險應(yīng)對儲備答案：C解析：沒有預計到的新威脅，未知風險，未知風險所需的資金來源于管理儲備。.項目經(jīng)理正在領(lǐng)導一個大型軟件開發(fā)項目的網(wǎng)絡(luò)計劃編制工作，其中某兩項活動需要按先后順序結(jié)束，還有兩項活動則需依次開始。請問：他們正在使用什么活動排序技術(shù)？A、關(guān)鍵路徑法B、箭線法C、節(jié)點法D、橫道圖法答案：C解析：正確答案是C。題目中暗示他們要用“完成到完成”與“開始到開始”邏輯關(guān)系，所以只能是“節(jié)點法”，不可能是“箭線法”。“關(guān)鍵路徑法”不是一種活動排序技術(shù)，而是進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)和工期估算技術(shù)?！皺M道圖法”用于活動排序的作用不如網(wǎng)絡(luò)圖，不是一種有效的活動排序技術(shù)。注意：這里的橫道圖，并非邏輯橫道圖，而是傳統(tǒng)的橫道圖。.關(guān)于項目相關(guān)方管理，下列說法不正確的是。A、與相關(guān)方的溝通要持續(xù)進行B、相關(guān)方滿意度是一個關(guān)鍵的項目目標C、為了節(jié)約時間和精力，應(yīng)該把相關(guān)方管理局限于最重要的相關(guān)方D、受項目影響或能對項目施加影響的人都是項目的相關(guān)方答案：C解析：相關(guān)方的管理應(yīng)針對的是所有相關(guān)方，只是可以根據(jù)相關(guān)方重要程度的不同采取不同的管理策略，但不能只局限于最重要的相關(guān)方。書PMBOK第六版P505:相關(guān)方滿意度應(yīng)作為項目目標加以識別和管理。有效引導相關(guān)方參與的關(guān)鍵是重視與所有相關(guān)方保持持續(xù)溝通。.項目經(jīng)理通知可交付成果存在不一致性。應(yīng)該使用什么工具來確保任務(wù)獲得一致執(zhí)行？A、質(zhì)量核對單B、控制圖C、石川圖D、蒙特卡洛分析答案：A解析：可交付成果與相關(guān)的質(zhì)量指標不一致。需要通過核對單來逐個核實。.項目團隊正在使用戰(zhàn)略分析框架PESTLE（政治、經(jīng)濟,社會、技術(shù)、法律、環(huán)境）來識別整體項目風險的來源，這是以下哪個工具技術(shù)的應(yīng)用？A、核對單B、根本原因分析C、文件分析D、提示清單答案：D解析：書PMBOK第六版P416：提示清單是關(guān)于可能引發(fā)單個項目風險以及可作為整體項目風險來源的風險類別的預設(shè)清單。是識別風險的工具之一。某些常見的戰(zhàn)略框架更適用于識別整體項目風險的來源，如PESTLE、TECOP、VUCA等。.項目經(jīng)理所在的團隊里，成員來自于不同文化和語言背景。培訓開始,建立信任，然后團隊成員一起工作,共同實現(xiàn)項目目標。項目團隊處于下列哪個發(fā)展階段？A、形成階段B、震蕩階段C、規(guī)范階段D、解散階段解析：團隊建設(shè)的5個階段：形成階段,震蕩階段,規(guī)范階段,成熟階段,解散階段。在規(guī)范防段,團隊城頁開始協(xié)回工.作,并按團隊需要來調(diào)整各自的工作習慢和行為，團隊成員開始互相信任。.你在試圖決定是否去買或者租用項目所需要的某項物品。如果租，每天的租金為150美元，如果買,一次性投入成本為2000美元，每日維護成本為50美元。在使用此物品。天的時候租用的成本和購買的成本相同。Av20天15天C、30天D、45天答案：A解析：一個簡單的一元一次計算,假如用X天時租用的成本與購買的成本相同，則有如下的等式。150*X=2000+50*X最終得到X=20天.在得知團隊中發(fā)生沖突之后，項目經(jīng)理嘗試通過強調(diào)團隊達成共識的方面、而不強調(diào)未達成共識的方面來解決沖突。這屬于以下哪一種沖突管理的范例？A、妥協(xié)/調(diào)解B、緩解/包容C、合作/解決問題D、撤退/回避解析：人際關(guān)系與團隊技能緩解/包容：強調(diào)一致而非差異;為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。.關(guān)于項目管理過程在一個特定項目上的開展次數(shù)，以下哪個說法是正確的？0A、每個過程都只在預定義時點開展B、每個過程都需要在整個項目期間持續(xù)開展C、每個過程都需要在整個項目期間定期開展D、不同過程的開展頻率往往是不同的。答案：D解析：某些過程而非每個過程只在預定義時點開展。B某些過程而非每個過程需要在整個項目期間持續(xù)開展。C某些過程而非每個過程需要在整個項目期間定期開展。D各項目管理過程在一個項目上的開展頻率往往是不同的。參考PMBOK第22頁。.以下哪一項說法是正確的？A、既然與以前項目的可交付成果比較，本項目的可交付成果中存在某些重復的元素，所以本項目從本質(zhì)上講不再是獨特的B、項目只能生產(chǎn)出有形的項目產(chǎn)品C、項目大多數(shù)是為了創(chuàng)造持久性的結(jié)果D、持續(xù)時間長達10年的工作，不應(yīng)該當項目來做答案：C解析：項目特性。項目所創(chuàng)造的對象一般不具有臨時性。119.網(wǎng)絡(luò)圖中包括A、B、C、D四活動，A活動為開始活動，歷時10天；B活動是A活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時24天；C活動是A活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時19天，有5天的滯后;D活動是B活動的緊后活動，完成開始關(guān)系，歷時12天，有2天的口前；D活動是C活動的緊后活動，完成開始關(guān)系。問此網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路線為幾天?<br/><imgsrc="https://mtwI-1301095850.file.myqcloud./image/cdee6d85-2a76-406d-ac89-f22618469f50/無標題.png"a11="無標題.png"/>A、42天B、44天C、46天D、48天答案：C解析：計算關(guān)鍵路線的要點是兩個⑴活動的邏輯關(guān)系⑵活動的持續(xù)時間有這兩個要素即可。將口前量和滯后量作為一個活動即可。□前量為負，滯后量為正從上圖可以看出A-C-D路徑=10+5（滯后量）+19+12=46天。而A-B-D的工時為10+24-2（口前量）+12=44天可以看出A-C-D為工時最長，為關(guān)鍵路徑。.以下哪項正確表述了從高到低的概念之間的層次結(jié)構(gòu)？A、組織戰(zhàn)略、項目集、項目組合'項目B、組織戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目C、項目組合'組織戰(zhàn)略、項目集'項目D、項目集、項目組合'組織戰(zhàn)略'項目解析：A項目集和項目組合的順序顛倒了B符合PMBOK圖1-3。C項目組合和組織戰(zhàn)略的順序顛倒了D項目集'項目組合和組織戰(zhàn)略的順序都顛倒了。見PMBOK12頁圖1-3,從組織戰(zhàn)略、項目組合到項目集、項目。.項目上很多相關(guān)方的需求沒有得到批準，所以項目管理計劃在得到正式批準上遇到了很大的困難。在他們的需求沒有滿足之前，他們開會爭論并阻止項目開始。最終在六個月前，項目得到了正式批準并開始實施。在執(zhí)行過程中以下均是有效的預防措施，除了：A、將沒有包含在項目中的需求記錄在案。B、確保變更控制流程沒有阻礙相關(guān)方的需求被增加到項目上。C、保留問題日志。D、和相關(guān)方開會討論將不會增加到項目上的工作。答案：D解析：1.問題日志或行動日志可用來記錄和監(jiān)督問題的解決情況。它可以促進溝通，確保對問題有統(tǒng)一認識。因此選項A和選項C利于預防問題發(fā)生;2.選項B是有效的相關(guān)方期望管理舉措;3.選項D只能是問題更加復雜化，因此選項D符合題干要求。.在下面的網(wǎng)絡(luò)圖中，每項活動的歷時是：A=4,B=5,C=3,D=5,EM,F=5,G=6,H=6,K=3,M=2,N=3（單位：JIl）<br/><imgsrc="https://mtw1-1301095850.fiIe.myqcIoud./image/55227813-c5ed-4caf-972d-090be982f2ba/無標題.png"alt="無標題.png"/>〈br/Xbr/>關(guān)鍵路徑是什么？A、開始-A-C-F-M-結(jié)束B、開始-A-D-G-M-結(jié)束C、開始-B-E-H-N-結(jié)束D、開始-B-E-K-N-結(jié)束答案：C解析：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖，首先找出如下4條路徑并分別計算完工時間。如下：第1條A-C-F-M完工時間為4+3+5+2=14周第2條A-D-G-M完工時間為4+5+6+2=17周第3條B-E-H-N完工時間為5+4+6+3=18周第4條B-E-K-N完工時間為5+4+3+3=15周可以看出第3條的完工時間最長，也就是關(guān)鍵路徑。.某項目當前的完工尚需績效指數(shù)TCPI是1.2,項目預算160萬，當前項目掙值100萬。請問當前項目的實際成本(AC)是多少？A、90萬元Bx100萬元Cx110萬元Dx150萬元答案：C解析：首先要了解TCPI(完工尚需績效指數(shù))的含義，TCPI是“必須在剩余的項目預算內(nèi)，完成剩余項目工作所需的成本績效指數(shù)"o計算該指數(shù)，應(yīng)該用剩余的工作量除以剩余的預算(=BAC-AC)o由于剩余工作剩余的預算=BAC-AC因此，TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)由于BAC和EV是已知的，因此可以算出剩余的工作量=BAC-EV=60萬元,TCPI=1.2也是已知,根據(jù)TCPI的含義，TCP1=剩余的工作量/剩余的預算，可以求出剩余的預算=60萬元/1.2=50萬元。由于剩余的預算=8人5人0,因此當前的AC=BAC-剩余的預算=160萬-50萬=110萬元.在項目執(zhí)行階段，一名項目團隊成員在執(zhí)行分配給他的任務(wù)時有困難。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A、更換團隊成員B、與該團隊成員談話，需要的話提供培訓C、將問題上報給管理層D、改變基準以應(yīng)付可能的延期答案：B解析：技能不足，提供培訓。.由于項目的最終產(chǎn)品不能滿足技術(shù)規(guī)范要求，已提交六個變更請求，請求批準。項目團隊檢香記錄，且所有過程都是按計劃執(zhí)行的。最初管理期望是整個項目能夠在少于三個變更請求的情況下完成。項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？。A、審查活動清單，因為事項可能太過詳細B、確定是否需要在風險登記冊中添加額外的風險C、審查質(zhì)量管理計劃的輸入D、審查工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）解析：題干一開始說”最終產(chǎn)品不滿足技術(shù)規(guī)范要求"，可以定位到是質(zhì)量領(lǐng)域的問題，接下來題干說過程沒問題，但結(jié)果和計劃比多了至少三個變更請求，這就說明在過程按計劃進行情況下，仍然結(jié)果不良好，那就是規(guī)劃做得有問題，所以從管理計劃著手查找問題，因此選C。.一家玩具公司的項目團隊希望將統(tǒng)計抽樣應(yīng)用到某些產(chǎn)品的檢查流程中。隨機抽取玩具樣品進行檢查。應(yīng)在下列哪一個過程中確定抽樣頻率和規(guī)模？A、收集需求B、規(guī)劃質(zhì)量管理C、控制質(zhì)量D、管理質(zhì)量答案：B解析：書PMBOK第6版P303,抽樣的頻率和規(guī)模應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中確定..一家公司正在執(zhí)行使用一種創(chuàng)新且未經(jīng)測試技術(shù)的項目。哪種合同類型能為開始時無法準確定義工作范圍的項目提供更改供應(yīng)商的靈活性？A、工料合同（T&M）B、固定總價合同（FFP）C、成本補償合同D、總價加激勵費用合同（FPIF）答案：A解析：書PMBOK第六版P472：工料合同："工料合同是兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同。在不能很快編寫出準確工作說明書的情況下，經(jīng)常使用工料合同來增加人員'聘請專家和尋求其他外部支持。".在一個新產(chǎn)品開發(fā)項目中，一名團隊成員發(fā)現(xiàn)一種能夠幫助提高開發(fā)速度的工具，并報告給項目經(jīng)理。項目經(jīng)理執(zhí)行一項分析，發(fā)現(xiàn)實施這種新工具能夠縮短當前的速度20%,節(jié)省項目成本10%o項目經(jīng)理接下來應(yīng)該怎么做？A、認可團隊成員并保持當前進度B、與變更控制委員會開會，討論該變更C、為改進未來項目記錄該新工具D、更新項目進度并為其他任務(wù)增加緩沖時間答案：B解析：一個新工具的使用需要走變更流程，評估變更帚來的全面影響。.在最后一刻，項目團隊實施了范圍說明書中未包含的新功能。若要取得客戶的批準，項目經(jīng)理下一步應(yīng)該執(zhí)行哪個過程？A、制定范圍管理計劃B、核實范圍C、執(zhí)行整體變更控制流程D、執(zhí)行定性風險分析答案：C解析：按照整體變更控制機制處理變更.你的項目已經(jīng)實施了一段時間，但是一些現(xiàn)象表明實施過程中發(fā)生了問題。不良的項目團隊有以下幾個表現(xiàn)，下列哪一項不屬于不良項目團隊的特征？A、沮喪的士氣B、過多的會議C、對項目經(jīng)理缺乏信任和信心D、無結(jié)果的會議答案：B解析：提示：會不在多，項目經(jīng)理可能超過50%的時間開會。參考項目資源管理-有效與無效團隊的比較-無效團隊的特征。.關(guān)于項目整合管理的責任描述，正確的是。。A、項目發(fā)起人對整合管理承擔最終責任B、項目經(jīng)理親自執(zhí)行項目工作并承擔最終責任C、被授權(quán)的團隊成員對整合管理承擔最終責任項目經(jīng)理必須親自承擔項目整合管理的最終責任D、項目經(jīng)理必須親自承擔項目整合管理的責任，不能把整合管埋即作授權(quán)給其他人去做。答案：D解析：項目經(jīng)理的整合責任。PMB0K第72頁.發(fā)起人負責為項目提供資源，項目經(jīng)理對整個項目承擔最終責任。B項目經(jīng)理可以把部分執(zhí)行工作授權(quán)給團隊成員，不需要親自執(zhí)行所有項目工作C整合管理的責任不能授權(quán)給團隊成員，更不能讓他承擔最終責任。D正確答案。項目經(jīng)理必須親自承擔項目整合管理的責任，不能把整合管埋即作授權(quán)給其他人去做。.買方和賣方簽訂一份成本加固定費用合同。根據(jù)項目定義的范圍，合同的估算成本為140,000美元，并約定利潤為成本的10%然而，項目并未成功，項目的實際成本為150,000美元。那么給賣方的補償總額是多少？A、165,000美元B、150,000美元Cx154,000美元D、164,000美元答案：D解析：實際成本15000實報實銷，加初始成本140000的10%,所以總價就是150000+140000*10%=164000..企業(yè)為顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率和服務(wù)能力，并顯著控制成本，對當前業(yè)務(wù)流程進行破壞性地重新設(shè)計稱為業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。下列。原則可以有效指導BPR項目實施A、盡量要那些提供流程輸入的人來執(zhí)行流程操作B、將決策點放到基層活動中，減少對流程的控制C、對地理上集中的資源看作是分散地來處理D、組織機構(gòu)設(shè)計要圍繞企業(yè)的產(chǎn)出，而不是一項一項的任務(wù)答案：D解析：Hammer用于指導BPR項目的七條原則：1、組織機構(gòu)設(shè)計要圍繞企業(yè)的產(chǎn)出，而不是一項一項的任務(wù)。2、盡量要那些使用流程輸出的人來執(zhí)行流程操作。3、將信息處理工作結(jié)合到該信息產(chǎn)生的實際流程中去。4、對地理上分散的資源看作是集中的來處理。5、平行活動的連接要更緊密，而不是單單集成各自的活動結(jié)果。6、將決策點下放到基層活動中，并建立對流程的控制。7、盡量在信息產(chǎn)生的源頭，一次獲取信息，同時保持信息的一致性。.項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目的掙值(EV)小于計劃價值(PV),且其EV大于其實際成本(AC)o為滿足計劃的進度和預算要求，項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？A、解散一些資源B、提交范圍變更請求C、應(yīng)用資源平滑D、考慮快速跟進答案：D解析：題干描述：EV<PV,表示進度落后；EV>AC,表示成本節(jié)約。要求滿足進度和預算要求，那么可以通過加大資源投入來加快進度。選項中如有趕工可以優(yōu)先選，沒有的話，選擇同屬進度壓縮的快速跟進。.公司的會計系統(tǒng)項目已在執(zhí)行階段接近尾聲，這時財務(wù)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)一個重大需求被遺漏，并要求項目經(jīng)理立即執(zhí)行變更。如果按照目前的技術(shù)規(guī)范生成項目可交付成果，該系統(tǒng)將不可使用。這項變更十分重大，但是如果立即開始工作的話，項目經(jīng)理有可能在項目期限內(nèi)完工。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？()。A、聯(lián)系項目相關(guān)方，并詢問財務(wù)總監(jiān)是否有權(quán)下令變更項目范圍B、向財務(wù)經(jīng)理解釋變更可能會導致項目延期C、根據(jù)項目的變更管理計劃開始處理請求D、為了不再變更請求過程中損失時間，開始估算、計劃并執(zhí)行變更解析：項目臨近收尾提出的變更請求必須按照變更管理計劃，遵循整體變更控制程序來對變更進行處理，通常根據(jù)變更評估的結(jié)果影響，相關(guān)方取消變更或者另起一個新項目.項目經(jīng)理懷疑新系統(tǒng)的最終用戶希望增加一個小功能。增加功能將能很好的適應(yīng)進度計劃和預算。項目經(jīng)理首先應(yīng)該做什么？A、與最終用戶核實這個假設(shè)B、與項目團隊商議C、簽發(fā)變更請求D、與最終用戶的直線經(jīng)理商談答案：A解析：客戶希望增加一個小功能"，說明需要發(fā)起變更請求，但目前還只是項目經(jīng)理懷疑階段，說明還沒正式提出變更請求，那么在提出之前和客戶核實溝通，告知變更的流程和潛在的影響，溝通是否有其他解決方案來替代變更，對可能引起變更的原因施加影響，防止不必要的變更。.每次你與你的項目發(fā)起人會面，她都要強調(diào)對于你的新