華為公司培訓體系評析-高敬原

4/4華為公司培訓體系評析_高敬原企業(yè)改革與管理2013年第8期

案例分析

華為公司成立于1988年，主要從事通信網(wǎng)絡技術與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務，并向各國專業(yè)電信運營商提供光電網(wǎng)絡、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務領域的網(wǎng)絡解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應商之一。作為我國高科技公司國際化的典范，華為員工培訓體系一直在業(yè)界享有盛譽。它規(guī)模大、系統(tǒng)完善，培訓方法和手段多樣化，培訓內容廣而專，培訓質量高，最終為華為自身的快速成長提供了技術支持和人力資源保障。

一、把高素質員工看作最重要資本

作為華為發(fā)展的綱領性文件，《華為公司基本法》這樣寫道：認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。并明確規(guī)定“人力資本增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”。華為公司總裁任正非認為“華為惟一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情”。華為即使在公司財務狀況不佳的時候也堅持人力資木增值優(yōu)先的原則，在公司贏利狀況很好的時候更是大規(guī)模投資人力資本增值的各項活動。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。

在以上先進理念指導下，華為的培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司培訓都是按照計劃有條不紊地開展；與此相適應組織建立了內部培訓師隊伍，也擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。培訓不再是在新員工入職或出現(xiàn)問題后的救火行為，培訓是各類人員掌握技能的手段，培訓是員工勝任本崗位工作的必須，培訓是企業(yè)提高員工受雇能力的責任。

華為培訓體系是一個“分類分層、系統(tǒng)完善”的體系，包括新員工培訓系統(tǒng)、管理培訓系統(tǒng)、技術培訓系

統(tǒng)、營銷培訓系統(tǒng)、專業(yè)培訓系統(tǒng)和生產(chǎn)培訓系統(tǒng)。1．新員工培訓系統(tǒng)。華為新員工培訓采取全

封閉、半軍事化的培訓方式，將操練、課堂教學、分組討論、團隊競賽、集體活動有效的結合。使新員工在學習中引發(fā)思考，在討論中互相啟發(fā)，在競賽中實踐演練，在活動中展示才華。華為新員工培訓致力于培養(yǎng)具備開放意識、合作精神和服務意識，富有責任心，具有自我批判能力，理解公司的價值觀和經(jīng)營理念，認同公司文化，掌握基本的工作常識和專業(yè)技能，具有可持續(xù)發(fā)展性的新一代華為人。

2．管理培訓系統(tǒng)。管理培訓系統(tǒng)是面向公司各級管理者進行的管理實務培訓，其課程體系是在圍繞公司對管理者任職資格標準要求的基礎上設

計和開發(fā)的，運用“學習--練習--行動”的培訓模式，采用案例研討、角色扮演、管理游戲等多種教學方法，使參培人員迅速有效的接受并理解培訓內容，養(yǎng)成有效的管理行為習慣，逐步走上職業(yè)化管理的道路。

3．技術培訓系統(tǒng)。技術培訓系統(tǒng)的宗旨是響

應公司“人力資本的增值優(yōu)于財務資本增值”的企業(yè)價值觀，站在全流程培養(yǎng)的高度，基于系統(tǒng)化培訓與例行化指導培養(yǎng)相結合的工作思路，對每一種角色從任職要求與職業(yè)發(fā)展兩方面進行規(guī)劃并提供系統(tǒng)化的培訓培養(yǎng)措施，從而使人才成長與公司發(fā)展相互促進，培養(yǎng)職業(yè)化的工程師與職業(yè)化的經(jīng)理人。技術培訓系統(tǒng)為每一個技術角色與管理角色提供職業(yè)發(fā)展過程中從低到高的系統(tǒng)化的培訓課程與培養(yǎng)手段。

4．營銷培訓系統(tǒng)。營銷培訓系統(tǒng)包括營銷上

崗培訓、提高培訓和專項業(yè)務培訓三大類，分別對應營銷專業(yè)任職資格。此系統(tǒng)既滿足公司對各級營銷干部任職資格的要求，又滿足營銷人員的個人職業(yè)發(fā)展需要。營銷培訓整合了公司內、外部資源，聘請最優(yōu)秀的教師開發(fā)課程和進行教學。經(jīng)過多年探索和實踐，為廣大學員提供了科學的學習方

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DOI:10.13768/http://./doc/08c689ea51e2524de518964bcf84b9d529ea2c59.html11-3793/f.2013.08.026

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法并倡導學習的意識，達到從人的知識、素質、技能等方面發(fā)展營銷人員的綜合能力的目的。

5．專業(yè)培訓系統(tǒng)。專業(yè)培訓系統(tǒng)涵蓋人力資源、IT、計劃、流程管理、采購等專業(yè)的培訓，培訓課程是按專業(yè)職位任職要求和員工專業(yè)發(fā)展進行設計和開發(fā)的，為員工業(yè)務提高、職業(yè)發(fā)展提供有計劃的系統(tǒng)培訓。致力于為公司培養(yǎng)人力資源管理專家、IT網(wǎng)絡專家、計劃專家、流程管理專家和采購專家。6．生產(chǎn)培訓系統(tǒng)。生產(chǎn)培訓系統(tǒng)針對各個崗位之間學歷重心及技能難度要求均有較大跨度的特點，實行“集中管理，分層實施”的培訓管理體制，即根據(jù)各個不同的崗位自身特點分別組織業(yè)務培訓和崗位技能培訓，并在此基礎上，就多個崗位共同需求的知識技能組織統(tǒng)一培訓。培訓內容緊密結合公司崗位任職資格要求，以達到在本崗位的任職能力要求并不斷提升為目的，分別設置了上崗培訓課程和崗位提高課程。

為了使培訓內容更加貼近公司實際，華為采用了以下方法：

一是經(jīng)典案例庫。軟件開發(fā)過程中錯誤是不可避免的，避免重復錯誤是關鍵，一個團隊避免重復錯誤的能力決定他的軟件開發(fā)質量和開發(fā)能力。華為避免重復犯錯的方法就是對于犯過的錯誤進行記錄，形成經(jīng)典案例庫，并組織員工學習經(jīng)典案例庫。華為公司有很龐大的經(jīng)典案例庫，記錄著各個項目各個時間犯過的典型錯誤，以及開發(fā)過程中典型問題的解決方法。經(jīng)典案例庫的建設是通過強制加鼓勵的方式，公司要求每個部門每個月都要提交經(jīng)典案例，由公司進行篩選，通過的會對提交人進行獎勵。各個項目組一般也有經(jīng)典案例庫，這些案例就是自己項目開發(fā)維護過程中犯過的典型錯誤和一些典型問題的解決方法。

二是市場演習。由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

三是華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》、《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關華為產(chǎn)品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

四是對培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

五是分類培訓。對技術性培訓包括適應性培訓與提高性培訓兩大類，適應性培訓促進每一個角色適應現(xiàn)有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三個部分；提高性培訓則為需要向更高層次發(fā)展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。技術培訓系統(tǒng)在角色課程基礎上形成角色工作手冊，努力創(chuàng)造學習型氛圍，推動例行化指導與“干中學”，為更快、更多地培育職業(yè)化工程師、經(jīng)理人創(chuàng)造一個良好的環(huán)境與支撐條件。

企業(yè)文化的培訓為華為員工開拓創(chuàng)新提供了精神支柱。華為崇尚“狼性文化”，任正非將狼能夠生存下來的主要優(yōu)勢歸結為，敏銳的嗅覺、奮不顧身、不屈不撓的進攻精神、群體奮斗。集體主義精神和艱苦奮斗精神是華為企業(yè)文化的核心因素，這種精神的提出源于華為對其自身發(fā)展歷程的總結。

華為對其新人職員工，無論是應屆畢業(yè)生還是社會招聘人員都首先進行大量的企業(yè)文化培訓，其目的就是通過培訓使員工認同華為的文化，形成群體的文化認同和集體意識。除了入職階段對員工進行長達半年的企業(yè)文化培訓外，入職后的導師培訓、日常的企業(yè)制度學習貫徹都滲透著對華為企業(yè)文化的潛移默化。企業(yè)文化的培訓伴隨著員工在華為的職業(yè)生涯發(fā)展。任正非曾經(jīng)表示，不能認同華為企業(yè)文化的人不能擔任華為的中層管理崗位職位。

華為的企業(yè)文化培訓與其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是緊

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密相關的。首先，華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的兩個部分是研發(fā)和市場。研發(fā)和市場人員占全體員工的比率超過了80%，無論是研發(fā)還是市場都需要員工在比較大的壓力下工作。除了在物質方面的回報之外，通過企業(yè)文化的培訓使員工有強大的精神支撐來完成繁重的工作任務。其次，企業(yè)文化是華為減少內耗、提高效率的基礎。華為的員工數(shù)量已經(jīng)達到了14萬人，服務于全球140多個國家。在這樣一個全球化公司中，來自不同地域、不同成長背景的員工，如果沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化來規(guī)范他們的行為，企業(yè)內部將不可避免產(chǎn)生巨大的溝通障礙與文化沖突，極大地損害企業(yè)的運轉效率。

1．培訓手段多樣化。包括華為大學在內的華為全球培訓中心為員工提供了眾多培訓課程，培訓廣泛采用了課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習、多媒體培訓、小電影演示培訓等教學手段，并逐步發(fā)展基于網(wǎng)絡和電視網(wǎng)絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到公司系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓。同時，華為建立了內部共享平臺，該平臺包含豐富的業(yè)務資料信息、案例、社區(qū)欄目和WIKI知識共享欄目等，為公司員工提供了便捷的在線知識共享和合作平臺。此外，華為還以座談會、老專家溝通與訪談的方式促進員工學習發(fā)展。

2．通過導師制一對一傳授技術和經(jīng)驗。華為建立了一套有效的導師制度，每位新員工到崗后，部門都會安排一位資深員工作為其導師，在工作生活等方面為其提供幫助和指導，以幫助新員工盡快適應華為。華為認為，經(jīng)驗豐富、技術水平高的員工是公司的寶貴財富，而這些員工遲早是要脫離開發(fā)一線。因此，在他離開開發(fā)一線前，要最大程度的讓他的經(jīng)驗得到傳承。公司構建培訓導師資源池，由技術水平較高的員工組成，要求資源池輸出培訓，并作為績效考核的一部分，為了鼓勵培訓，培訓導師有培訓課酬。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責。3．軍事訓練形式。軍事訓練多用于新員工培訓，其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感受：第一，組織性、紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L；第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于華為員工來說是必須具備的。

4．車間實習和技術培訓。對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

華為建立了一套任職資格管理體系，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設置了基本的發(fā)展跑道，并提供了制度上的保障。任職資格是針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規(guī)定了從事某一種任職角色的人所必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質與行為的總和。華為建立任職資格體系的目的是：規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔；樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準促進員工不斷學習、不斷改進，全面提高員工職位勝任能力。華為的任職資格設有雙向晉升通道，并與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術、有技術特長的員工順利成長為某個專業(yè)、某項業(yè)務領域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。比如，公司在研發(fā)人員內部推行職業(yè)訓練與職業(yè)牽引，通過設計專門針對研發(fā)人員的培訓體系，牽引其系統(tǒng)全面地提高技術能力。研發(fā)培訓課程包括適應性培訓與提高性培訓，適應性培訓意在促進每一個角色適應現(xiàn)有的崗位，課程體系主