沃爾瑪案例分析報告書

...wd......wd......wd...案例分析報告案例簡介：沃爾瑪公司是一家世界性的連鎖企業(yè)，由美國傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年的開展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。[1]沃爾瑪的成功當然離不開其財務經理成功的管理，要知道，股東一般是不參加公司的經營決策的，他們雇傭經理人來代表他們，行使決策權，而財務經理通過解決“資本運算〞、“資本構造〞、“運營資本管理〞這三個問題，來實現股東利益最大化這一目標。沃爾瑪在財務上的成功之處主要涉及了四個方面：=1\*Arabic1.財務目標設立獨特——將股東利益最大化與利益相關者的利益相權衡，幾乎做到了魚與熊掌兼得。前者是企業(yè)存在的原因，而后者是企業(yè)開展的基石。正因如此，在日常經營上，沃爾瑪會顯得一騎絕塵。=2\*Arabic2.資本構造相對完善——沃爾瑪靈活運用了財務杠桿，能用較小的資本撬起了更多的利潤。〔只要利潤率高于負債的利息率這就一直可行，雖然這也在一定程度上削弱了沃爾瑪的償債能力，加大了它的財務不安全因素〕3.匹配的存貨機制——沃爾瑪將日本的JITinventory理念運用在了自己的存貨管理上，在某種意義上使“零庫存〞有了實現的可能性，實現了EOQ模型中的理想存貨水平，大大縮減了存貨的持有成本，加快了供應鏈的運轉，為那些大型零售企業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的道路。4.成熟的短期財務和信用管理——沃爾瑪加大了應收賬款和應收票據的使用力度，這在財務角度可視為對財務資源的一種投資方式，既顯示了沃爾瑪日漸雄厚的資金實力，也為其不斷刺激了銷售，增加了創(chuàng)收。除了這四方面之外，沃爾瑪在財務管理上的成功之處當然還有許多值得借鑒。但在目前的案例中，我們需要考慮的不僅僅是沃爾瑪本身，更要從它所處的零售業(yè)這整個行業(yè)來考慮問題。那么，與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，沃爾瑪的突出之處才是我們所需要更加關注的。如西爾斯與沃爾瑪相比，為什么會衰退，讓出了龍頭地位這下面的分析報告似乎已經給出了答案。[1]沃爾瑪中國簡介．沃爾瑪．2013報告分析：1.財務管理的目標財務管理的目標是企業(yè)努力想要到達的一種經營狀態(tài)。沒有它，企業(yè)在進展財務決策時會有很大的隨意性與誤差。對于公司的股東來說，一個好的財務管理的目標，就是要能夠提高股東們的財富，這也是市面上大局部公司的財務經理所引以為標準的。但沃爾瑪卻對此提出了不同的見解，這并不是說沃爾瑪不注重股東權益的提高，只是沃爾瑪更關注利益相關者的最大權衡。下面將從顧客、職工、供應商這三種利益相關者進展詳細說明。對顧客——首先，沃爾瑪提出了“天天低價、始終如一〞的口號，并努力實現價格比其它商號更廉價的承諾。〔當然，低價并不是從削減已有利潤的根基上進展的，而是通過大力節(jié)約開支，沃爾瑪繞過了中間商，直接從工廠進貨，這減少了一些不必要的中間成本，為其薄利多銷打下了良好的基石〕。其次，沃爾瑪的經營法那么之一是“超越顧客的期望，他們就會一再光臨。〞，并不是低價產品就一定能吸引大量的客源，而是要做到優(yōu)質才能使顧客滿意和信賴，一再光臨。低價的產品、優(yōu)質的服務、滿足顧客的期望，這些都讓沃爾瑪在這些年間得到了大量忠實的客戶，銷售收入一再增長。最后也是最重要的一點，沃爾瑪針對不同的消費群體都有不同的經營策略，如沃爾瑪平價購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪綜合性百貨商店〔財務管理中也有類似的“群落效應〞，一般性的企業(yè)都只會針對特定的顧客群體〕對職工——沃爾瑪實行以人為本的策略，懂得聆聽公司內每一個人的意見。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員〞，而是被稱為“合作者〞或“同事〞。這對員工來說，是一種精神上的鼓勵〔也許有很多公司在物質獎勵已經做的很好，但員工始終對企業(yè)的歸屬感不強，精神鼓勵便是其中極為重要的一個因素〕。除此之外，公司也注重對員工的物質獎勵，沃爾瑪在全公司推行利潤分享、雇員購股方案、損耗獎勵方案、例會制度、福利方案等，從基本上讓員工樂意為企業(yè)奉獻自己，因為員工與公司已經成了一個利益共同體。對供應商——沃爾瑪重視與供應商之間形成良好的合作關系，并沒有出現“客大欺店〞現象。相反，沃爾瑪憑借其強大的經濟實力給予了供應商不少優(yōu)惠。首先，之前已經提到，沃爾瑪是繞過了中間代理商的，與供應商直接聯系，將中間成本與其共享。其次，它花費4個億從休斯公司購置了商業(yè)衛(wèi)星，實現全球聯網建設起的零售鏈讓供應商贊不絕口，隨時可以控制任何一家分店的庫存和進貨。2.財務報表分析=1\*GB3①獲利能力分析從上面兩表可以看出，自2006年以來，沃爾瑪的總資產股東權益一直是在不斷增長的，2014年的股東權益和總資產將較于2006年均上升了不止1倍。同時，這二者的同時增長，也很好的表達了財務管理的最重要的目標——股東權益的增加，這說明了沃爾瑪的財務管理對股東而言是非常成功的。當然，在觀察一個公司的財務報表時，我們不能夠孤立的看問題，而是要將該企業(yè)放入到相對應的行業(yè)中去，這樣得出的結論才會是有價值的。下面將從整個行業(yè)的角度來關注沃爾瑪的表現。公司中百華聯王府井百聯沃爾瑪凈利潤增長率59%29%614%27%16%這是2013年沃爾瑪與其他4個公司的凈利潤增長率，從外表上看，沃爾瑪的16%并不出彩，甚至是墊底的，遠遠及不上王府井的614%。但假設更近一步觀察，就會發(fā)現，王府井的凈利潤并不高，原因是王府井上一年度的凈利潤為負，故2013年的數據會如此驚人。而沃爾瑪那么是在2013年凈利潤160億美元的根基上取得的16%?！补苤懈Q豹，我們似乎也能發(fā)現，相較于沃爾瑪這類的外國民企，我國企業(yè)盈利的波動性更大，不安全因素性更高〕=2\*GB3②短期償債能力分析名稱單位200920102011201220132014流動資產總額百萬美元304833442133854438244698247585存貨百萬美元248912661229762321913368535180流動比率倍數0.930.920.90.90.90.81速動比率倍數0.170.210.210.240.250.21現金與流動負債比百分比0.490.430.350.370.380.35現金比率倍數0.080.140.130.130.150.1在之前的財務管理的學習中，我們已經了解到，流動比率=流動資產/流動負債，速動比率=〔流動資產—存貨〕/流動負債，這二者衡量的都是企業(yè)的短期償債能力。根據傳統(tǒng)觀點，流動比率為2，速動比率為1是對企業(yè)而言較為適宜的值。假設以該觀點來看，毫無疑問，沃爾瑪的短期償債能力較弱，并不出色。但我們需要考慮到零售行業(yè)的特殊性：隨著這些年網絡與科技的開展、物流運輸的改進，零售業(yè)企業(yè)在流動資產上的資金占用相對于流動負債而言，水平不斷降低，這也許是沃爾瑪流動比率較低的原因。至于速動比率，零售行業(yè)本就需要一定的安全庫存以防止出現短缺成本，因此沃爾瑪的存貨當然會占流動資產中的很大一局部。=3\*GB3③長期償債能力名稱單位200920102011201220132014債務總額萬元445155534870758850169001498906資產負債比率倍數0.580.580.590.620.590.6產權比率倍數1.731.411.431.591.461.53在此稍作說明，產權比率既是負債權益比，它=負債總額/所有者權益總額，可以看出，產權比率雖有所波動，但總的來說，仍是在1.5左右，說明沃爾瑪的負債遠遠大于所有者權益〔沃爾瑪運用了財務杠桿效應〕。雖然這會使沃爾瑪的償債能力有所下降，但從另一方面來說這也能大幅度改變對股東的回報。在課程中，教師已明確提出過：一家完全沒有負債的企業(yè)，在很大程度上并不是一家好的企業(yè)。因為只有當當投資利潤率大于負債利息率時，企業(yè)才會去借債，其所使用的債務資金所創(chuàng)造的收益(即息稅前利潤)除債務利息之外還有一局部剩余，這局部剩余收益增加了股東的收益。試想，假設只看重償債能力而忽略進一步開展的時機，企業(yè)又若何能做大做強呢我想，沃爾瑪便是其中的佼佼者。3.存貨管理在經濟訂購量模型〔EOQ〕中，需要考慮的成本主要是持有成本〔即存貨的倉儲、追蹤、保險等費用〕和再訂貨成本〔主要與訂貨次數有關，與單次的訂貨量無關〕,在沃爾瑪的存貨管理中主要通過削減持有成本來減少開支，實現利潤最大化。沃爾瑪采取準時制存貨〔JITinventory〕的方法，來使存貨數量最小化，進而到達周轉率最大化，減少了出現滯銷品的可能性。沃爾瑪甚至通過此法到達了“零庫存〞。當然，這并不是說沃爾瑪不需要存貨或沒有存貨，而是指物料在生產、銷售、配送等環(huán)節(jié)不以存儲的形式存在，而是始終保持周轉的狀態(tài)。在這種模式下，不但減少了持有成本，而且因為供應鏈的加快流動，大大縮短了供應商與沃爾瑪之間的交貨期，從而能為顧客提供更為新鮮的產品，滿足了顧客更加多樣化的需要，提高了服務質量和顧客滿意度。此外，由于積壓庫存的減少，降低了存貨在倉庫時的不安全因素本來，準時制存貨在日本松下企業(yè)提出之初，只是想適用于中小型的企業(yè)，因為中小型企業(yè)往往有一個相對較小、嚴密聯系的供應商群體，以此實現供應商之間的高度合作。但于沃爾瑪本身就繞過了中間的代購商，已經與供應商之間形成了良好的合作關系，再加上沃爾瑪強大的數據分析管理能力提供了理論支撐，無縫連接的運輸方式為零庫存提供了保證，所以它也能很好的應用該方法。4.短期財務和信用管理分析一般意義而言，在一家企業(yè)的短期財務中，都需要考慮兩個問題：企業(yè)應該借多少短期借款；應該給顧客多少的信用額度。下面將分別從這兩個問題對沃爾瑪進展分析。對于第一個問題中的短期借款〔流動負債〕，其實可以細分為應收賬款和應收票據，也許在會計上這二者的差異并不大。但從財務的角度來看，這二者大不一樣。因為在財務管理中，應收票據是被劃分為現金一類的〔因其可以貼現〕，從而在短期財務中，企業(yè)會更偏向于承受應收票據。而沃爾瑪的財務報告中很明顯表示其應收票據的比例要高于應收賬款的比例，這表示沃爾瑪在零售行業(yè)處于十分強勢的地位，議價能力很強。對于顧客信用額度，在實務中十分常見，這本是企業(yè)為了刺激銷售的一種方式。但其授信的相關成本并不小——第一，客戶有可能會不付賬；第二，公司需要承擔持有應收賬款的成本〔如時機成本等〕。因此，信用額度的大小在一定程度上也代表了企業(yè)的資金能力〔對客戶可能的壞賬不安全因素的容忍程度〕。而從會計的角度看，在授信的同時就產生了應收賬款。美國的工業(yè)企業(yè)有1/6的資產便都是以應收賬款的形式存在的。從上圖可知，沃爾瑪的應收賬款，雖在2004、2005年有所降低，但總的來說，仍是呈不斷上升的趨勢。這也表達其資金能力的不斷增長，也是其成功的表現之一〔假設長久不斷地增加應收賬款，仍有可能造成企業(yè)資金斷流〕。5.總結除償債能力稍顯弱勢之外，沃爾瑪在財務管理的目標〔權衡利益相關者的最大利