管理學(xué)原理重點(diǎn)內(nèi)容

管理學(xué)原理重點(diǎn)內(nèi)容（1-17章）第一章1、管理的定義：一定組織中的管理者，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。2、效率和效果的關(guān)系3、管理的職能：就是管理者在管理過(guò)程中所從事的活動(dòng)或發(fā)揮的作用。管理活動(dòng)可視為由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成的一個(gè)過(guò)程。4、管理活動(dòng)的三方面的特征：■管理具有二重性■管理具有普遍性■管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一。5、（一）管理者的縱向分類（1）高層管理人員（2）中層管理人員（3）基層管理人員（二）管理者的橫向分類綜合管理人員專業(yè)管理人員6、管理者的技能：■技術(shù)技能。指對(duì)于某種特定的專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)的熟悉和掌握，也就是業(yè)務(wù)方面的技能。■人際技能。指管理者在與人溝通，激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能?！龈拍罴寄堋Ｖ笇?duì)復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。不同層次管理者對(duì)技能的要求不同7、組織（名詞）的含義：由復(fù)數(shù)的人所組成的、具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體。各種組織均存在著一些共同的特征。8、系統(tǒng)原理（系統(tǒng)的三個(gè)基本特征、系統(tǒng)的邊界）9、組織的系統(tǒng)觀：■首先，管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有的相互依存的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；■其次，組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其他部分；■再次，管理者必須認(rèn)識(shí)和理解外部各種因素的影響。10、什么是次優(yōu)化11、組織的環(huán)境：一般環(huán)境，亦稱宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境。具體環(huán)境，亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。12、組織范式的轉(zhuǎn)變：■“范式”是指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式?！鑫覀兯哂械姆妒街渲覀兊男袨椤！鲆菇M織能夠適應(yīng)時(shí)代的變化，這種范式的轉(zhuǎn)變便成為必然的前提。13、企業(yè):是依法設(shè)立的從事營(yíng)利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)的特征：企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是從事營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。14、企業(yè)制度：通常指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式。就企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式而言，可以歸納為個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式。15、建立現(xiàn)代企業(yè)制度：就是要對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行公司制改造，目的就是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，把國(guó)有企業(yè)建成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。16、企業(yè)的“治理”問(wèn)題：有關(guān)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)之間委托-代理關(guān)系的制度安排諸問(wèn)題。企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類不同性質(zhì)的問(wèn)題。前者主要解決經(jīng)理層的激勵(lì)與約束問(wèn)題，而后者則主要關(guān)心如何協(xié)調(diào)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的問(wèn)題。17、經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別：經(jīng)營(yíng)，俗稱生意或買賣，指的是所有營(yíng)利性的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，它涵蓋了工業(yè)、農(nóng)業(yè)、金融、服務(wù)等所有的領(lǐng)域。企業(yè)是從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)活動(dòng)的三大主要職能。企業(yè)管理也就是將管理活動(dòng)作用于企業(yè)的職能。企業(yè)的管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說(shuō)，管理不是為了其自身而存在，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段。18、企業(yè)家：指那些善于把握機(jī)會(huì)、勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者、開拓者。19、企業(yè)家精神：指?jìng)€(gè)人或群體通過(guò)有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長(zhǎng)的欲望和能力。企業(yè)家精神有著三個(gè)方面的重要內(nèi)涵。第一是對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握。第二是創(chuàng)新。第三個(gè)內(nèi)涵是增長(zhǎng)。20、社會(huì)責(zé)任指企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會(huì)義務(wù)指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任和義務(wù)。

21、企業(yè)的利益相關(guān)者股東、雇員、顧客、供應(yīng)商、社會(huì)第二章1、演進(jìn)輪廓2、每個(gè)理論的代表人物及其主要觀點(diǎn)3、為什么戰(zhàn)后叢林發(fā)展到系統(tǒng)管理理論與權(quán)變學(xué)派？4、全面質(zhì)量管理是一種綜合的、全面的經(jīng)營(yíng)管理方式和理念，其根本目的是通過(guò)顧客滿意來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成功，增進(jìn)組織全體成員及全社會(huì)的利益。5、學(xué)習(xí)型組織，就是能夠迅速地獲取、傳播并在整個(gè)組織中分享信息，從而不斷改進(jìn)自身以適應(yīng)環(huán)境的組織。一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織通常具有如下的特征：（1）學(xué)習(xí)是日常工作的常規(guī)組成部分；（2）學(xué)習(xí)實(shí)施在個(gè)人、部門及整個(gè)組織的諸層次上；（3）學(xué)習(xí)促成了在源頭（根本原因）解決問(wèn)題；（4）學(xué)習(xí)著重于在整個(gè)組織中構(gòu)筑和分享知識(shí)；（5）學(xué)習(xí)為引起重大而有意義變化的機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)。6、如何理解管理有規(guī)律，管理無(wú)定式？第三章1、計(jì)劃：明確組織所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案。2、計(jì)劃的作用：1.應(yīng)對(duì)變化和不確定性使組織集中全力于目標(biāo)使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理為控制奠定基礎(chǔ)3、計(jì)劃的內(nèi)容我是誰(shuí)？一一組織的使命或宗旨；我的處事原則是什么？一一組織的價(jià)值觀或者核心價(jià)值觀；我要到哪里去？一一組織的愿景和目標(biāo)；我如何到那里去？一一實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑。4、計(jì)劃的性質(zhì)-目的性-首位性?普遍性-效益性5、計(jì)劃的步驟估量機(jī)會(huì)（環(huán)境大致把握）確定目標(biāo)明確計(jì)劃的前提條件（具體、詳細(xì)環(huán)境分析）確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案評(píng)價(jià)備選方案選擇方案擬定派生計(jì)劃（其他必備的支持計(jì)劃）用預(yù)算將計(jì)劃量化6、使命（mission）,也稱宗旨（purpose）或目的，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由。它決定了一個(gè)組織做什么，不做什么。它是組織中的人們思考、決策和行動(dòng)的共同依據(jù)。7、愿景是組織未來(lái)期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大的目標(biāo)或追求。8、使命、愿景、價(jià)值觀的作用?管理活動(dòng)的邏輯起點(diǎn)?組織的方向與追求?促進(jìn)組織成員的主動(dòng)、自律和責(zé)任9、目標(biāo)：?目標(biāo)反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)目標(biāo)的性質(zhì)：-組織的目標(biāo)是分層次的-組織中的不同目標(biāo)構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)體系-組織的目標(biāo)具有多樣性-目標(biāo)是長(zhǎng)、短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)的整體10、目標(biāo)的作用：-為管理工作指明方向-激勵(lì)作用-凝聚作用-考核主管人員和員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)11、目標(biāo)管理，簡(jiǎn)稱MBO：要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)“成果管理”和“自我控制”。12、目標(biāo)管理的特征：-目標(biāo)管理是參與管理的一種形式-強(qiáng)調(diào)“自我管理”、“自我控制”-促使下放權(quán)力-注重成果第一13、目標(biāo)管理的益處：-有利于組織全面提高管理水平-有利于改善組織結(jié)構(gòu)-有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感-有助于開展有效的控制工作目標(biāo)管理的局限性：-目標(biāo)難以確定-缺乏靈活性-注重短期-增加管理成本-目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在14、預(yù)測(cè)：是對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)，是對(duì)未來(lái)事件或現(xiàn)在事件的未來(lái)后果做出的估計(jì)。15、理解專家會(huì)議法、德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法的區(qū)別與適用場(chǎng)合。第四章1、戰(zhàn)略管理概念：為實(shí)現(xiàn)組織使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并通過(guò)組織內(nèi)外部有效資源的合理配置與利用將謀劃付諸實(shí)施，并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制與評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。2、戰(zhàn)略管理的過(guò)程：-明確組織的使命與愿景。-外部環(huán)境分析-內(nèi)部環(huán)境分析-戰(zhàn)略的選擇或制定-將選定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施-戰(zhàn)略的調(diào)整與變革3、戰(zhàn)略分析主要是指對(duì)于組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析外部宏觀環(huán)境分析：PEST；外部微觀環(huán)境分析：波特五力模型。4、內(nèi)部環(huán)境分析：資源與能力分析。4、核心能力：是使一個(gè)組織與其競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過(guò)程。核心能力具備以下幾方面的特征：-優(yōu)勝的-不可遷移的-不可替代的-不可模仿的-持續(xù)的5、價(jià)值是揭示外部客觀世界對(duì)于滿足人的需要的意義關(guān)系的范疇，是指具有特定屬性的客體對(duì)于主體需要的意義。6、價(jià)值鏈：每一個(gè)企業(yè)都是在產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。7、價(jià)值=功能/成本8、戰(zhàn)略制定中的SWOT分析：內(nèi)部：優(yōu)勢(shì)（Strength）-劣勢(shì)（Weakness）外部：機(jī)會(huì)（Opportunity）-威脅（Threat）9、戰(zhàn)略制定的層次：-組織的整體層次的戰(zhàn)略-事業(yè)活動(dòng)層次的戰(zhàn)略-職能活動(dòng)層次的戰(zhàn)略第五章1、決策：是為了解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，而從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的一個(gè)分析、判斷的過(guò)程。2、決策中的兩類問(wèn)題——例行問(wèn)題；例外問(wèn)題-例行問(wèn)題指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常性的問(wèn)題。對(duì)于這一類問(wèn)題，要建立某些制度、規(guī)則或政策，當(dāng)問(wèn)題重復(fù)發(fā)生時(shí)，只需根據(jù)例行程序處理即可，而不必每次都重新再去決策。-例外問(wèn)題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的問(wèn)題。例如，組織結(jié)構(gòu)的變革，重大的投資，開發(fā)新產(chǎn)品或打入新市場(chǎng)，重要的人事任免等。這類問(wèn)題為數(shù)不多，但卻是真正要求主管人員傾注全部精力，進(jìn)行正確決策的問(wèn)題。3、決策的步驟-辨識(shí)和確定問(wèn)題。-確定決策的目標(biāo)。-擬定解決問(wèn)題的備選方案。-對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。-選擇方案。-實(shí)施方案并追蹤、評(píng)價(jià)其效果。4、有界理性：指決策者通常要受到各種各樣的限制，這些限制因素包括決策者的價(jià)值觀、思維慣習(xí)、技能、習(xí)慣、不完全的信息和知識(shí)、組織中的各種因素等，因而其所能做到的理性是有限的或有界的。5、滿足或滿意：實(shí)際決策時(shí)，人們并不會(huì)為了得到一個(gè)最好的方案而一直苦苦追求下去，決策者在獲得一個(gè)符合某些最低或最起碼標(biāo)準(zhǔn)的方案之后，往往就會(huì)停下來(lái)而不再進(jìn)一步去尋找更好的方案。6、影響決策的各種因素決策中的政治因素直覺(jué)和執(zhí)著3.對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的傾向倫理觀7、分類：按決策問(wèn)題所處的條件（自然狀態(tài)）分類確定狀況下的決策風(fēng)險(xiǎn)狀況下的決策不確定狀況下的決策按決策的范圍和影響程度分類1.戰(zhàn)略性決策戰(zhàn)術(shù)性決策按問(wèn)題的重復(fù)程度和有無(wú)先例可循程序化決策非程序化決策8、群體決策的優(yōu)點(diǎn)：-能夠獲得更多的信息、知識(shí)和解決問(wèn)題的方案。-群體成員之間互相評(píng)價(jià)各自的想法，有助于避免重大的錯(cuò)誤。-參與群體決策的成員了解決策的意義和必要性，所以更容易接受所做出的決策并促進(jìn)其在組織中的溝通。群體決策的缺點(diǎn)：-比個(gè)人決策要花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用。-會(huì)產(chǎn)生妥協(xié)，有的成員具有非常強(qiáng)的個(gè)性，主導(dǎo)著整個(gè)小組，以至于最后的結(jié)果只是其個(gè)人的主張。-產(chǎn)生“群體思維”(Groupthinking)的現(xiàn)象9、群體思維：要求在群體成員中取得一致的欲望會(huì)戰(zhàn)勝取得最好結(jié)果的欲望。10、決策的方法?主觀決策方法-計(jì)量決策方法常見(jiàn)的計(jì)量決策方法-風(fēng)險(xiǎn)決策和決策樹法-現(xiàn)值分析-線性規(guī)劃11、掌握決策樹的方法。第六章1、組織職能的含義-管理的組織(organizing)職能就是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過(guò)程。分工與合作是管理組織職能的兩大主題2、組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。-組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。3、組織職能的過(guò)程職位設(shè)計(jì)劃分部門職權(quán)配置人力資源管理協(xié)調(diào)整合組織變革4、管理寬度：?每一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的。這個(gè)限度稱為管理寬度或管理跨度。5、管理層次：?由于存在著管理寬度的限制，或者說(shuō)因?yàn)楣芾碚咚苡行ПO(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。6、管理寬度與管理層次的關(guān)系?當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。?管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對(duì)應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為垂直型結(jié)構(gòu)。-傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于垂直型，偏重于控制和效率，比較僵硬。?當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平過(guò)渡，目的是提高靈活性，更好的適應(yīng)環(huán)境，提高組織成員的參與程度。7、管理寬度是一個(gè)權(quán)變因素影響管理寬度的各種因素上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力計(jì)劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況溝通的手段和方法面對(duì)問(wèn)題的種類個(gè)別接觸的必要程度其他因素8、職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）。9、一個(gè)職位要存在并有意義，必須滿足的特征：-具有明確而且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo)，這是一個(gè)職位之所以存在的理由;-具有明確的職責(zé)，也就是必須清楚該職位所承擔(dān)的任務(wù)或活動(dòng)；-具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。10、理解專業(yè)化分工的程度與效率的關(guān)系專業(yè)1匕分工程度過(guò)度分工的負(fù)面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們?cè)谏?、心理上的傷害，?dǎo)致厭煩和不滿情緒;工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。11、克服過(guò)度專業(yè)化和分工的途徑：職位擴(kuò)大化（橫向）職位輪換職位豐富化（縱向）工作團(tuán)隊(duì)12、職位特征模型：描述了：職位設(shè)計(jì)如何影響激勵(lì)、滿意與組織績(jī)效。用激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)衡量一個(gè)職位對(duì)人們的激勵(lì)程度（如人們工作的動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意度等的程度）。第七章1、部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2、部門劃分的原則精簡(jiǎn)彈性——按需變動(dòng)保證必要的職能確保實(shí)現(xiàn)目標(biāo)各部門任務(wù)平衡監(jiān)督與執(zhí)行部門的分立3、部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分根據(jù)過(guò)程或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分4、典型的組織結(jié)構(gòu)的類型-直線制組織結(jié)構(gòu)-職能制組織結(jié)構(gòu)-事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)-矩陣制組織機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變特征。5、各類組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)6、機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)-機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；-有機(jī)式結(jié)構(gòu)，包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。-機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。-有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。7、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合-組織的各部分、各種活動(dòng)之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡(jiǎn)單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個(gè)高效的組織。這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動(dòng)、各種力量只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來(lái)，才能形成一個(gè)高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)整體。8、組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合——考慮縱向與橫向組織的等級(jí)鏈程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式信息系統(tǒng)直接的接觸交流（聯(lián)絡(luò)員）任務(wù)小組（臨時(shí)性）專門的協(xié)調(diào)人員或部門（矩陣式）團(tuán)隊(duì)（永久性任務(wù)小組）9、團(tuán)隊(duì)：指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體，既有臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊(duì)。10、企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存一過(guò)程團(tuán)隊(duì)。永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造一水平型組織“知識(shí)-過(guò)程”模式11、委員會(huì)：從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。12、委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：1、集思廣益2、協(xié)調(diào)作用。3、避免權(quán)力過(guò)于集中4、激發(fā)主管人員的積極性5、加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)6、代表各方面利益7、有利于主管人員的成長(zhǎng)委員會(huì)管理的缺點(diǎn)1、成本較高2、妥協(xié)折中3、優(yōu)柔寡斷4、職責(zé)分離5、一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位13、成功運(yùn)用委員會(huì)的要點(diǎn)：1、權(quán)限和范圍要明確2、規(guī)模要適當(dāng)3、選擇委員4、選擇議題5、主席的重要性6、決議案的審校14、委員會(huì)制與個(gè)人負(fù)責(zé)制的關(guān)系：正確的做法：組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制相結(jié)合15、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素：-技術(shù)-環(huán)境-規(guī)模-組織的生命周期-戰(zhàn)略第八章1、職權(quán)配置：在組織的各個(gè)職位配置適宜的職權(quán)并通過(guò)發(fā)揮不同職權(quán)的功能使組織協(xié)調(diào)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過(guò)程。2、權(quán)力是指?jìng)€(gè)人或群體影響其他的個(gè)人或群體的行為或信仰的能力。權(quán)力的類型制度權(quán)專長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)個(gè)人影響權(quán)強(qiáng)制權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)3、職權(quán)是一種制度權(quán)，它是指組織中的某一職位做出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人員無(wú)關(guān)。4、指揮鏈指職權(quán)從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。它形如金字塔，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過(guò)一個(gè)層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，從而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成了一個(gè)遍布于整個(gè)組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。正是這個(gè)職權(quán)網(wǎng)絡(luò)，才使得組織具有了高度的行為能力。5、健全的指揮鏈的兩個(gè)基本要求：統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級(jí)原則6、統(tǒng)一指揮原則-組織中的每一個(gè)成員必須同一個(gè)上司，而且只能同一個(gè)上司建立起一種明確的報(bào)告關(guān)系。7、連續(xù)分級(jí)原則-主張從組織的最底層職位到組織的最高頂點(diǎn)之間的每一條職權(quán)線都應(yīng)當(dāng)是明確而不間斷的。-組織中由最高職位至每一個(gè)下屬職位的職權(quán)線越是清晰，決策責(zé)任也就越明確，組織中的溝通也就會(huì)越有效。-這一原則說(shuō)明，在組織中每一項(xiàng)決策最終都必須有人為之負(fù)責(zé)。8、授權(quán)是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。-授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。-職權(quán)在組織中的各個(gè)職位上的分配或配置，即指揮鏈的建立，是通過(guò)授權(quán)來(lái)進(jìn)行的。9、授權(quán)的過(guò)程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。10、授權(quán)的絕對(duì)性原則：-在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對(duì)性原則。11、組織中的職權(quán)分裂-當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。12、有效授權(quán)的態(tài)度要有善于接受不同意見(jiàn)的態(tài)度要有放手的態(tài)度要允許別人犯錯(cuò)誤要善于信任下級(jí)要善于適度控制12、組織成員的活性化：是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。13、活性化組織的特征對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注具有明確的方向和原則不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)具有許多普遍性的支持系統(tǒng)14、實(shí)現(xiàn)人員活性化的途徑-營(yíng)造有利于活性化的文化-設(shè)計(jì)有利于活性化的職位-招募適合組織文化的員工-對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和教育-通過(guò)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)強(qiáng)化人們的行為等。15、分權(quán)和集權(quán)是用來(lái)描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念。-分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。這實(shí)際上也就是給下級(jí)授權(quán)的過(guò)程。-相應(yīng)地，集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過(guò)程。集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì)。在現(xiàn)實(shí)中，既不存在絕對(duì)的分權(quán)，也不存在絕對(duì)的集權(quán)。11、影響組織中職權(quán)分散或集中程度的因素：決策的重要性高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度控制手段組織營(yíng)運(yùn)的分散化組織的變動(dòng)程度外界環(huán)境的影響12、直線職權(quán)與參謀職權(quán)-指揮鏈上上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱為直線職權(quán)，因?yàn)樵谶@種情況下，在上級(jí)到下級(jí)之間有一條直通的職權(quán)線。-直線主管與參謀人員之間的建議和咨詢的關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。-直線職權(quán)是一種決策的權(quán)力，或者說(shuō)是指揮和命令的權(quán)力，而參謀職權(quán)則僅限于提供咨詢和建議。13、職能職權(quán)-最高主管授權(quán)給參謀人員，允許他們可以就各自的專門領(lǐng)域直接向直線部門發(fā)布指示。這樣，參謀人員便有了在這些特定領(lǐng)域中行使直線職權(quán)的權(quán)力，于是就產(chǎn)生了所謂的職能職權(quán)。職能職權(quán)的應(yīng)用必須適度-必須只限于那些確實(shí)需要專門知識(shí)和技能的復(fù)雜問(wèn)題。-職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須注意避免職能職權(quán)的過(guò)度和濫用。14、三種職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)：-直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織的人、財(cái)、物，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。-參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。?職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)，它主要解決的是關(guān)于怎么做和何時(shí)做的問(wèn)題。職能職權(quán)的行使者多是一些有一定專長(zhǎng)的參謀人員。第九章1、人力資源管理(humanresourcemanagement,HRM)就是用合格的人力資源對(duì)于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程。它包括明確組織的人才需求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列的活動(dòng)。人力資源管理同時(shí)受到組織內(nèi)、外部環(huán)境的影響。2、21世紀(jì)的人力資源管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)：-資本所有者與知識(shí)所有者之間的博弈關(guān)系的改變?人力資源越來(lái)越被視為人力資本-知識(shí)型員工的特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變2、人員選拔就是從組織內(nèi)外的候選人中，為組織的當(dāng)前或未來(lái)職位挑選最適當(dāng)?shù)娜诉x的過(guò)程。3、選拔過(guò)程主要包括：-供需狀況分析-明確職位要求-明確條件或資質(zhì)-從組織內(nèi)外部招募和選拔4、人力資源的供需分析：-所需人員的數(shù)量和種類-人才的儲(chǔ)備-供需分析人員的供需狀況與相應(yīng)對(duì)策5、職位要求主要包括如下問(wèn)題：?該職位要做些什么？?如何做？?要求哪些技能和知識(shí)背景？?該職位的任務(wù)是否可以通過(guò)其他方式實(shí)現(xiàn)？6、在確定職位要求時(shí)，要注意以下幾點(diǎn)：?職位的范圍應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?職位任務(wù)應(yīng)飽滿-職位設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)于技能的要求7、職位說(shuō)明書是一種關(guān)于職位要求的書面文件，它的內(nèi)容通常包括：-該職位所承當(dāng)?shù)闹饕蝿?wù)-享有的職權(quán)?相應(yīng)的責(zé)任-與其他職位之間的關(guān)系?有時(shí)還包括應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)或預(yù)期的成果8、“彼得原理”即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級(jí)別”這一現(xiàn)象。某一位主管在其職位上取得了成就，從而使他得到提升，但新職位的要求卻超出了他的能力。這告誡我們，過(guò)去的成功并非未來(lái)成功的保證。在決定人員的選拔和提升時(shí)務(wù)要慎重。9、招募和選拔：-招募是指吸引眾多的符合條件的人們前來(lái)申請(qǐng)組織的職位空缺的過(guò)程-選拔是從眾多的候選人中遴選和決定出最適當(dāng)?shù)娜诉x選拔的途徑有兩個(gè)方面：-其一是從組織外部招募?其二是從組織內(nèi)部提拔或調(diào)整10、常用的選拔方法（一）申請(qǐng)表（二）測(cè)試（三）口頭審查（四）評(píng)審中心11、評(píng)審中心：評(píng)審中心是一種選拔方法。主要應(yīng)用于基層主管的選拔，近年來(lái)也常用于選拔中層主管。這種方法是讓候選人參加一系列的練習(xí)，以判斷其在典型的管理情景中的表現(xiàn)。在此期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)。12、人員考評(píng)的目的可以分為兩大類?其一是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)?另一類則是作為激勵(lì)和改進(jìn)的手段，如反饋績(jī)效、作為培訓(xùn)或培養(yǎng)的依據(jù)等13、人員考評(píng)的基準(zhǔn)：?以管理者個(gè)人的品質(zhì)特征為基準(zhǔn)的考評(píng)?以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)?以管理者的標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)14、培訓(xùn)的目的保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力形成共同的價(jià)值觀適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展15、職業(yè)生涯管理是指組織幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職業(yè)生涯管理是人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的主要區(qū)別之一，是“以人為本”思想在管理活動(dòng)中的主要表現(xiàn)。16、職業(yè)生涯管理包括以下內(nèi)容：個(gè)人自我分析組織對(duì)員工的能力和潛力的評(píng)估提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)提供培訓(xùn)第十章1、組織變革：指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。在追逐組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。2、對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：-變革的“風(fēng)平浪靜”觀-變革的“激流險(xiǎn)灘”觀3、組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)：對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；技術(shù)：對(duì)工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員：對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。4、減少變革阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對(duì)阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持5、兩種組織觀-職能觀-過(guò)程觀6、過(guò)程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動(dòng)的集合。組織中不管存在著多少種活動(dòng)，均可以用過(guò)程模型來(lái)進(jìn)行描述。7、過(guò)程的特性：口過(guò)程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過(guò)程而實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)過(guò)程的輸出常常構(gòu)成為下一個(gè)過(guò)程的輸入；口過(guò)程具有多重性，組織中的大多數(shù)過(guò)程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)著兩個(gè)以上的職能或作用，一個(gè)過(guò)程會(huì)有多個(gè)輸入，同時(shí)又會(huì)產(chǎn)生出多個(gè)輸出；口過(guò)程又具有展開性，一個(gè)過(guò)程總是可以分解為若干個(gè)更細(xì)的子過(guò)程。8、要對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，前提是首先要對(duì)過(guò)程加以認(rèn)識(shí)。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過(guò)程，另一方面則是要對(duì)單個(gè)的過(guò)程加以剖析和描述。9、六西格瑪管理：-六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。10、六西格瑪管理方法的思想內(nèi)涵：以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過(guò)程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系。11、業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)：-思維模式的徹底改變-以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造-創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)-顧客至上、廣泛授權(quán)等第十一章1、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)：-領(lǐng)導(dǎo)是每一個(gè)擔(dān)任管理職位的人都要做的事情。-每一個(gè)管理者都要進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。-每一個(gè)管理者都應(yīng)當(dāng)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)：是對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并充滿信心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。3、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)：對(duì)人們施加影響。4、磁鐵與領(lǐng)導(dǎo)作用的例子。5、領(lǐng)導(dǎo)的作用主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)調(diào)動(dòng)人的積極性個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合6、領(lǐng)導(dǎo)的原理：指明目標(biāo)原理協(xié)調(diào)目標(biāo)原理命令一致性原理直接管理原理溝通聯(lián)絡(luò)原理激勵(lì)原理7、領(lǐng)導(dǎo)職能可概括為“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”。三個(gè)方面是：進(jìn)行有效的溝通；運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法；不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)方法。一個(gè)目的：創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍。第十二章1、溝通就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達(dá)接受者并為接受者所理解的過(guò)程。-達(dá)成了正確的理解，才能說(shuō)溝通是有效的溝通。2、一個(gè)完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：溝通主體，即信息的發(fā)出者或來(lái)源。編碼，指溝通的主體采取某種形式來(lái)傳遞信息的內(nèi)容。媒體，或稱溝通渠道。溝通的客體，即信息的接收者。譯碼，指客體對(duì)接收到的信息所做出的解釋、理解。做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出溝通效果。反饋。3、溝通的渠道：-面對(duì)面討論-打電話-發(fā)送電子郵件-寫備忘錄或信函-正式報(bào)告4、常見(jiàn)的溝通障礙：-語(yǔ)義-過(guò)濾-選擇性知覺(jué)-情緒-文化5、按照溝通的渠道或途徑不同，溝通可分為：-正式溝通-非正式溝通6、正式溝通：-正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。7、非正式溝通-非正式溝通和正式溝通不同，它的溝通對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容等，都是未經(jīng)計(jì)劃和難以辨別的非正式溝通的特點(diǎn)-消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉?對(duì)人們工作有影響的，最容易招致人們談?wù)?最為人們所熟悉者，最多為人們談?wù)?在工作上有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去-在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。8、有效溝通十六字原則-運(yùn)用反饋-簡(jiǎn)化語(yǔ)言-抑制情緒-積極傾聽第十三章1、激勵(lì)，就是通過(guò)采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施，來(lái)引導(dǎo)人們以組織或領(lǐng)導(dǎo)者所期望的方式行事。管理者對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，意味著通過(guò)滿足下屬的需要來(lái)引導(dǎo)他們的行為。2、激勵(lì)的前提：分析人的各種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的？3、對(duì)于人的本身特性和人們所處環(huán)境特性的綜合認(rèn)識(shí)便構(gòu)成了所謂“人性”的假設(shè)。4、有關(guān)人性的假設(shè)：-“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)——X理論-“社會(huì)人”假設(shè)-“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)——Y理論-“復(fù)雜人”假設(shè)——超Y理論、權(quán)變理論5、人的行為模式：需要引起了人的緊張，引起滿足需要的欲望，這種欲望會(huì)產(chǎn)生一種有目的的行為。但行為的結(jié)局可能發(fā)生兩種情況：（1）實(shí)現(xiàn)了目的，滿足了需要，這會(huì)產(chǎn)生一個(gè)反饋，告訴此人原有的需要已得到滿足，于是在新的刺激下，又會(huì)產(chǎn)生新的需要。（2）行為沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目的，引起了挫折感，這時(shí)又可能產(chǎn)生兩種行為：一是采取建設(shè)性行為，以繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目的；二是采取防御性行為，放棄原有的目的。6、激勵(lì)理論可以區(qū)分為內(nèi)容型、過(guò)程型和行為修正型三種類型。-內(nèi)容型激勵(lì)理論關(guān)注于構(gòu)成過(guò)程起點(diǎn)的人們的需要-過(guò)程型激勵(lì)理論著重于需要導(dǎo)致行為的過(guò)程本身-行為修正型理論主要考察這一過(guò)程的終點(diǎn)，即人們的行為7、內(nèi)容型激勵(lì)理論：（理解每種理論的主要觀點(diǎn)）馬斯洛的需要層次理論：雙因素理論三種需要理論8、過(guò)程型激勵(lì)理論（理解每種理論的主要觀點(diǎn)）期望理論公平理論波特-勞勒模式9、行為修正型理論（理解每種理論的主要觀點(diǎn)）強(qiáng)化理論第十四章1、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論可以分為以下幾類（時(shí)間順序）：-性格或特質(zhì)理論-行為方式理論-權(quán)變理論-新型領(lǐng)導(dǎo)理論2、性格或特質(zhì)理論-主要是研究具備哪些個(gè)性特征的人，才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。3、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋不完善：-對(duì)有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。-認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的有片面性?，F(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)行為學(xué)家普遍認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是一種后天習(xí)慣，是一系列實(shí)踐的綜合，而實(shí)踐總是可以學(xué)會(huì)的；-忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效能的影響。4、領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論-人們從研究領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到了外在行為上。這就是領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式理論。-這種理論認(rèn)為，依據(jù)個(gè)人行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最好的分類。然而，至今還沒(méi)有一個(gè)公認(rèn)的“最好的”分類。-因而，存在各種各樣的分類法。5、行為方式理論：（對(duì)每種理論內(nèi)容簡(jiǎn)單理解）-懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：?領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論：?利克特的“工作中心''與“員工中心”理論：?阿吉里斯的不成熟一成熟連續(xù)流?俄亥俄州立大學(xué)的二維構(gòu)面理論?布萊克和穆頓的管理方格圖6、特質(zhì)理論和行為理論的比較：特質(zhì)理論-提供選拔正確領(lǐng)導(dǎo)人員的基礎(chǔ)?較為主觀-已逐漸被淘汰?忽視情境因素行為理論?為訓(xùn)練人們成為領(lǐng)導(dǎo)者提供依據(jù)?在確定領(lǐng)導(dǎo)行為與成功績(jī)效之間的一致性關(guān)系上獲得了一定的成功.?忽視情境因素7、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變（或情境）理論-領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性實(shí)際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某種特定的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是與該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情境密切相關(guān)。-與特定情境相適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，可以成為有效的。而與特定情境不適合的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往是無(wú)效的。在某種情境下相當(dāng)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，在另一種情境下可能會(huì)失去效能。-不存在一種普遍最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因情境而權(quán)變的。由此而出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。8、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：（對(duì)每種理論內(nèi)容簡(jiǎn)單理解）-“路徑-目標(biāo)理論”-“菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”9、新型領(lǐng)導(dǎo)理論“改革精神”或“超凡魅力”的領(lǐng)導(dǎo)第五級(jí)經(jīng)理人以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)新、卓越、價(jià)值觀的感召等等。10、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的修養(yǎng)主要包括以下幾方面。?懂得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的知識(shí)-移情（或“進(jìn)入角色”）?客觀性?自知之明11、一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)有如下的特征：（一）清晰的目標(biāo)（二）相關(guān)的技能（三）相互信任（四）一致的承諾（五）良好的溝通（六）談判技能（七）恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)（八）內(nèi)部支持和外部支持第十五章1、控制：是依靠信息反饋來(lái)維持一個(gè)系統(tǒng)的原有狀態(tài)，并在一旦發(fā)生偏差時(shí)，設(shè)法使它復(fù)原。管理中的控制：是使事情按計(jì)劃進(jìn)行，就是糾偏，糾正實(shí)際執(zhí)行情況與所計(jì)劃的理想狀態(tài)之偏。2、控制的目的：-維持現(xiàn)狀-打破現(xiàn)狀3、組織中存在的兩類問(wèn)題：（1）經(jīng)常發(fā)生的可迅速地、直接地影響組織日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“急性問(wèn)題”；解決急性問(wèn)題，多是為了維持現(xiàn)狀。（2）長(zhǎng)期存在會(huì)影響組織素質(zhì)的“慢性問(wèn)題”，打破現(xiàn)狀，就須解決慢性問(wèn)題。4、控制過(guò)程包括三個(gè)步驟：（1）制定控制標(biāo)準(zhǔn)（2）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量活動(dòng)成效（3）采取糾正措施，消除偏離標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的情況5、控制標(biāo)準(zhǔn)的類型物的標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)資本標(biāo)準(zhǔn)收益標(biāo)準(zhǔn)無(wú)形標(biāo)準(zhǔn)將目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)6、合理的測(cè)量指標(biāo)體系的特征與目標(biāo)的一致性均衡性完整性可控性7、因果圖的應(yīng)用程序：把要解決的問(wèn)題作為若干原因產(chǎn)生的結(jié)果，用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言給予概括，置于由左向右的箭頭末端；列出導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因的類型。將這些因素分別標(biāo)于主箭頭的上下兩側(cè)。一般要考慮的因素有：數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)、人員、設(shè)備、方法、測(cè)量和環(huán)境等；再尋找下一層次的原因，標(biāo)在主因枝上，以此類推，逐層展開，有時(shí)可展開到3-4層。從最末一層的原因中選取和識(shí)別少量對(duì)結(jié)果有最大影響的原因，即“要因”，對(duì)其研究、論證，作為改進(jìn)的重點(diǎn)對(duì)象。（最深層次的問(wèn)題挖掘）8、根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)的不同，將控制分為：-現(xiàn)場(chǎng)控制-反饋控制-前饋控制9、控制工作必須遵循一些基本的原則：-反映計(jì)劃要求-與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)