物流組織與控制培訓教材課件

第七章物流組織與控制孫紅--現(xiàn)代物流基礎第七章物流組織與控制孫紅--現(xiàn)代物流基礎17.1物流組織結(jié)構(gòu)7.1.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征是物流活動分散。對于物流活動沒有明確的目標，也不做統(tǒng)一的規(guī)劃、設計和優(yōu)化，而只是被看作各部門的必要活動，配合各部門目標的實現(xiàn)。2.傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

物流活動分散的傳統(tǒng)企業(yè)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在物流活動目標沖突流活動效率低下兩個方面。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1物流組織結(jié)構(gòu)7.1.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)孫紅-27.1.2幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)1.顧問式

是一種過渡型、物流整體功能最弱的物流組織結(jié)構(gòu)。在顧問制結(jié)構(gòu)下，物流活動的具體運作管理仍由各自所屬的原部門負責，物流部門無權管理。顧問式結(jié)構(gòu)帶來的問題是：物流效率低下，資源浪費以及職權不明等弊病。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1.2幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)孫紅--現(xiàn)代物流基礎32.直線式是指物流部門對所有物流活動具有管理權和指揮權的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點是：物流經(jīng)理全權負責所有的物流活動，使得物流活動效率較高，職權明晰。缺點是：物流總經(jīng)理的決策風險較大。孫紅--現(xiàn)代物流基礎孫紅--現(xiàn)代物流基礎43.直線顧問式

單純的直線式或顧問式物流組織結(jié)構(gòu)都存在一定的缺陷，邏輯上的解決辦法是將這兩種組織結(jié)構(gòu)形式合二為一，變成直線顧問式的物流組織結(jié)構(gòu)。在直線顧問式結(jié)構(gòu)中，處于第一層的子部門是顧問部門，第二層的子部門是業(yè)務部門。這種組織結(jié)構(gòu)方式消除了物流在企業(yè)中的從屬地位，強調(diào)了物流部門功能上的獨立性，使企業(yè)作為一個整體得到改進。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.直線顧問式孫紅--現(xiàn)代物流基礎54.矩陣式

大體內(nèi)容是；履行物流業(yè)務所需的各種物流活動仍由原部門(垂直方向)管理，但水平方向上又加入類似于項目管理的部門(一般也稱為物流部門)，負責管理一個完整的物流業(yè)務(作為一個物流“項目”)，從而形成了縱橫交錯的矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.矩陣式孫紅--現(xiàn)代物流基礎6

矩陣式優(yōu)點：第一，物流部門作為一個責任中心，允許其基于目標進行管理，可以提高物流運作效率；第二，這種形式比較靈活，適合于任何企業(yè)的各種需求；第三，它可以允許物流經(jīng)理對物流進行一體化的規(guī)劃和設計，提高物流的整合效應。缺點是：由于采取雙軌制管理，職權關系受“縱橫”兩個方向上的控制，可能會導致某些沖突和不協(xié)調(diào)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎矩陣式優(yōu)點：第一，物流部門作為一個責任中心，允許其基于目7

第三方物流組織結(jié)構(gòu)：

上述的物流組織結(jié)構(gòu)很難適應第三方物流資本、技術、客戶三方面動態(tài)需求的變化。而采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)能較好地對第三方物流進行有救的管理和運作。第三方物流的事業(yè)部相當于一個個物流子公司，負責不同類型的物流業(yè)務。在事業(yè)部制的第三方物流組織中，事業(yè)部長為事業(yè)部的最高負責人，其地位相當于獨立公司的經(jīng)理。事業(yè)部長全權處理該事業(yè)部的一切事務，可根據(jù)市場變化情況，自主采取對策。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三方物流組織結(jié)構(gòu)：孫紅--現(xiàn)代物流基礎8

第三方物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

第三方物流組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部的優(yōu)點是：第一，各事業(yè)部按物流服務范圍劃分，有利于充分發(fā)揮第三方物流的專業(yè)優(yōu)勢，提高物流服務的質(zhì)量；第二，事業(yè)部采取獨立核算制，使得各部門的經(jīng)營情況一目了然，便于互相比較，互相促進；孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三方物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：孫紅--現(xiàn)代物流基礎9

第三，各事業(yè)部由于權力下放，分工明確，因而形成一種責任經(jīng)營制，利于鍛煉和培養(yǎng)出精通物流經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮個人的才能和創(chuàng)造性。缺點是：但是事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)也不是完美無缺的，主要存在諸如管理費用高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義和分散傾向。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三，各事業(yè)部由于權力下放，分工明確，因而形成一種責任107.1.3物流組織規(guī)劃的考量因素及步驟1.物流組織規(guī)劃的考量因素

內(nèi)在條件：企業(yè)組織特性、經(jīng)營者理念、人力資源條件、企業(yè)經(jīng)營需要、工作性質(zhì)、公司營運目標及策略，還有其他的內(nèi)在條件等。外在條件：經(jīng)營環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)特性。2.物流組織的形態(tài)

物流組織形態(tài)基本上與一般組織形態(tài)大同小異，只是變化程度可能較少。主要分為直線型、職能型、直線職能制三種物流組織形態(tài)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1.3物流組織規(guī)劃的考量因素及步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎113.物流組織規(guī)劃設計的步驟

一般企業(yè)在進行物流組織設計時，常常按照下列步驟進行：（1）明確公司經(jīng)營理念。（2）確定公司經(jīng)營目標與策略。（3）參考同業(yè)間的組織結(jié)構(gòu)。（4）了解未來內(nèi)外在環(huán)境的變遷。（5）設計初步的組織架構(gòu)或修正的架構(gòu)。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.物流組織規(guī)劃設計的步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎12

（6）檢視組織架構(gòu)是否與前述步驟的內(nèi)容相互配合（7）進行實際組織架構(gòu)的建立（8）評估建立組織所必須投人的人力成本。（9）評估是否需進行再教育訓練。（10）組織正式運作后，不斷監(jiān)督及評估該組織架構(gòu)運作下的效率，并隨時提出修正的意見。孫紅--現(xiàn)代物流基礎（6）檢視組織架構(gòu)是否與前述步驟的內(nèi)容相互配合孫紅--現(xiàn)代134.良好物流組織應有的原則及特性

根據(jù)美國管理協(xié)會所提健全組織應有的原則及特性，良好的物流組織應該具有以下特性：（1）有效性。（2）效率性。（3）分工。（4）權責劃分。（5）指揮系統(tǒng)。（6）接觸途徑（人際關系的運用）。（7）平衡性（分權與集權的平衡）。（8）控制。（9）持續(xù)性。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.良好物流組織應有的原則及特性孫紅--現(xiàn)代物流基礎147.2物流成本管理7.2.1物流成本的特點和分類

物流成本是指物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，或者是產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流，物流成本管理是對物流相關費用進行的計劃、協(xié)調(diào)與控制。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2物流成本管理7.2.1物流成本的特點和分類孫紅151.物流成本的特點—物流冰山、效益背反現(xiàn)象物流冰山理論認為：在企業(yè)中，絕大多數(shù)物流發(fā)生的費用，被混雜在其他費用中的，而能夠單獨列出會計項目的，只是其中很小一部分。這一部分費用被人們誤解為是物流費用的全貌，其實只不過是浮在水面上的、能夠直接看得到的冰山一角。物流活動分散的傳統(tǒng)企業(yè)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在物流活動目標沖突流活動效率低下兩個方面。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎1.物流成本的特點—物流冰山、效益背反現(xiàn)象孫紅--現(xiàn)代物流16效益背反現(xiàn)象，是物流成本的另一個特點。物流成本的發(fā)生源很多，其成本發(fā)生的領域往往在企業(yè)里面是不同部門管理的領域。因此，這種部門的分割就使得相關物流活動無法進行協(xié)調(diào)和優(yōu)化，出現(xiàn)此長彼消、此損彼益的現(xiàn)象是經(jīng)常有的。其實，在任何一個大系統(tǒng)中，系統(tǒng)要素之間經(jīng)常會出現(xiàn)這種矛盾。系統(tǒng)工程的主要目的在于從系統(tǒng)高度尋求總體的最優(yōu)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎效益背反現(xiàn)象，是物流成本的另一個特點。物流成本的發(fā)生源很多，172.企業(yè)物流成本的分類以費用范圍為基礎的物流成本的分類

最狹義的物流成本，僅把生產(chǎn)廠家向外部支付的物流費用算作物流成本。除此之外，若再加上企業(yè)內(nèi)消費掉的物流費用，則是一般的生產(chǎn)企業(yè)的狹義物流成本。當在此基礎上再將材料的物流費用包括進來，就形成了生產(chǎn)企業(yè)廣義物流成本。再拓展開來，除這些制造企業(yè)物流費用外，再將銷售業(yè)的費用也包括進來，才是最廣義的物流成本。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎2.企業(yè)物流成本的分類孫紅--現(xiàn)代物流基礎18以活動為基礎的物流成本分類：

直接成本：是那些為完成物流工作而引起的費用，這種成本不難找出。間接費用：是較難分離的，因為與間接因素有關的費用往往涉及固定資本的分攤。成本分配：其中最后關注的費用是日常費用。孫紅--現(xiàn)代物流基礎以活動為基礎的物流成本分類：孫紅--現(xiàn)代物流基礎197.2.2影響企業(yè)物流成本的因素影響企業(yè)物流成本的因素有很多，最主要的有競爭性因素、產(chǎn)品因素和空間因素。競爭性因素：主要表現(xiàn)在訂貨周期、庫存水平和運輸上。產(chǎn)品因素：主要體現(xiàn)在產(chǎn)品價值、產(chǎn)品密度、易損性和特殊搬運上?？臻g因素：指物流系統(tǒng)中工廠或倉庫相對于市場或供貨點的位置關系。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.2影響企業(yè)物流成本的因素孫紅--現(xiàn)代物流基礎207.2.3降低物流成本的途徑降低物流成本是企業(yè)的“第三利潤源泉”，也是企業(yè)可以從中挖掘利潤的一片新的綠地。從長遠的角度來看，降低企業(yè)的物流成本可通過以下幾個途徑：

1．物流合理化：設計一個合理的物流服務方案．絕非開幾次會就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調(diào)查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.3降低物流成本的途徑孫紅--現(xiàn)代物流基礎212．物流質(zhì)量：只有不斷提高物流質(zhì)量，才能不斷減少和消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗。

3．物流速度：提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低儲存費用，從而節(jié)省物流成本。

4．物流人才：使物流合理化，提高物流服務質(zhì)量及加快物流速度，這些都需要專業(yè)的人員去做，他們的技能，工作的方法、態(tài)度，都將間接影響企業(yè)物流成本的大小。孫紅--現(xiàn)代物流基礎2．物流質(zhì)量：只有不斷提高物流質(zhì)量，才能不斷減少和消除各種差227.2.4物流成本合理化管理1．物流成本預測和計劃：本預測是對成本指標事先進行測算平衡，尋求降低物流成本的有關技術經(jīng)濟措施，以指導成本計劃的制定。而物流成本計劃是成本控制的主要依據(jù)。2．物流成本計算：在計劃開始執(zhí)行后，對產(chǎn)生的生產(chǎn)耗資進行歸納，并以適當方法進行計算。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.4物流成本合理化管理孫紅--現(xiàn)代物流基礎233．物流成本控制：對日常的物流成本支出，采取各種方法進行嚴格的控制和管理，使物流成本減到最低限度，以達到預期的物流成本目標。4．物流成本分析：對計算結(jié)果進行分析，檢查和考核成本計劃的完成情況，找出影響成本升降的主客觀因素，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題。5.物流成本信息反饋：收集有關數(shù)據(jù)和資料并提供給決策部門，使其掌握情況，加強成本控制，保證規(guī)定目標的實現(xiàn)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3．物流成本控制：對日常的物流成本支出，采取各種方法進行嚴格247.2.5物流成本的分析與管理一般企業(yè)內(nèi)的物流成本相關項目并未從貨品成本中加以分離，因此未能真正顯示其真實狀況，若加以分離，大致可分為下列各項：1．因執(zhí)行物流功能的成本：如人事成本，實體運送人事費等；2．物流成本分析通過總物流成本／總營業(yè)收入和個別物流成本／總營業(yè)收入兩種方式進行衡量。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.5物流成本的分析與管理孫紅--現(xiàn)代物流基礎253．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素，首先應確認執(zhí)行物流功能(如倉庫管理、運配)等相關人員，并依其實際執(zhí)行物流功能的時間，作為計算物流成本的百分比。4.物流成本的管理物流成本是受公司組織運作、人員訓練程度、采購作業(yè)、顧客要求、產(chǎn)品特性等因素的影響。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素267.2.6作業(yè)基礎成本制度1.作業(yè)基礎成本制度基本概念作業(yè)基礎成本制度之所以受到重視，主要是因為了解產(chǎn)品成本，降低制造成本等工作在傳統(tǒng)會計制度下無法真正獲得解決之道，因此可能扭曲相當?shù)馁Y訊，使得產(chǎn)品成本、產(chǎn)品獲利性均產(chǎn)生不正確性。

ABC制以作業(yè)活動為基礎．也就是成本的歸屬或累積能以作業(yè)活動為中心，并將其活動成本分攤至成本目標。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.6作業(yè)基礎成本制度孫紅--現(xiàn)代物流基礎272.作業(yè)項目區(qū)別及選擇

作業(yè)項目可區(qū)分為四個層:單位列作業(yè)、托次列作業(yè)、支持產(chǎn)品的作業(yè)、支援廠務作業(yè)四個層。各項作業(yè)的選擇基本上應按作業(yè)流程來決定，但是若過于細分，亦反而徒增作業(yè)的困擾，進而增加資訊處理成本。因此只要合適的作業(yè)能顯示真正成本所在，應就可以作為物流成本評估的依據(jù)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎2.作業(yè)項目區(qū)別及選擇孫紅--現(xiàn)代物流基礎283.成本目標的選擇實務上，因公司的特性及研究目的的不同，成本目標的界定將有所差異。若是成本目標為顧客，則進行顧客的成本分析；若成本目標為產(chǎn)品，則進行產(chǎn)品的成本分析。為避免作業(yè)上發(fā)生不符臺實際需要，因此使用共同作業(yè)的產(chǎn)品應予合并。孫紅--現(xiàn)代物流基礎孫紅--現(xiàn)代物流基礎294.成本目標的歸屬作業(yè)成本如何歸屬至相關的成本目標，實務做法包括三項：①回歸分析。②時間動作研究。③實地訪談。第一項回歸分析雖較科學性，但因?qū)嶋H資料搜集不易，故不易執(zhí)行；第二項，時間動作研究因必須投人太多人力、物力，故也少被采用；第三項，實地訪談系最常被使用，應通過與現(xiàn)場人員訪談．由訪談資料綜合研判分析具有代表性的成本動因。孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.成本目標的歸屬孫紅--現(xiàn)代物流基礎307.2.7物流作業(yè)及其成本分析1.物流作業(yè)項目一般的物流作業(yè)項目一般都包括采購作業(yè)、驗收作業(yè)、入庫作業(yè)、訂單整理、揀貨作業(yè)、補貨作業(yè)、裝配作業(yè)和退貨作業(yè)。2.物流作業(yè)資源項目

如上面的采購作業(yè)成本包括采購人員成本、采購處理成本等。驗收作業(yè)資源包括工具折舊、貨架、廠房租金、設備折舊等。訂單整理的資源包括電信費用、處理人力成本等。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.7物流作業(yè)及其成本分析孫紅--現(xiàn)代物流基礎313.物流作業(yè)成本動因

為了客觀將作業(yè)成本分攤至各成本目標，借以找到各項作業(yè)成本動因。采購處理的成本動因可能是采購次數(shù)或筆數(shù)，進貨驗收的成本動因可能是棧板數(shù)。進貨入庫作業(yè)的成本動因可能是棧板數(shù)。倉儲作業(yè)的成本動因可能是體積所占空間。存貨盤點的成本動因可能是盤點耗用的時間。訂單處理的成本動因可能是訂單數(shù)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.物流作業(yè)成本動因?qū)O紅--現(xiàn)代物流基礎327.2.8作業(yè)基礎成本制的實務做法

導入作業(yè)基礎成本制的實務做法大致可依下列步驟進行：1.確認作業(yè)基礎成本制的導入目的2.確定作業(yè)基礎成本制的實施范圍3.確定資料的項目及來源4.作業(yè)與成本動因的分析5.建立作業(yè)基礎成本制度與會計制度6.建立作業(yè)基礎成本制度下的電腦化7.作業(yè)基礎成本的管理套裝軟件的評估孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.8作業(yè)基礎成本制的實務做法孫紅--現(xiàn)代物流基礎337.3物流管理的評估體系7.3.1進行物流管理評估的基本原則企業(yè)內(nèi)部應建立完善的評估架構(gòu)及程序由于物流管理中包括許多的工作項目，因此在針對此項評估工作時，若無法有一個適宜企業(yè)內(nèi)部的完整評估架構(gòu)及程序，將可能因疏忽而造成錯誤，而且可能浪費太多人力、物力．反而違背評估的原意。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3物流管理的評估體系7.3.1進行物流管理評估的341．評估內(nèi)容應清楚而合理：評估內(nèi)容應清楚且合理，使全體員工都能充分了解。2．評估項目依然要給予不同的權重：由于評估項目對物流管理的影響程度不同，因此必須給予不同的權重。3．除定量評價外，亦需包括定性的評價：物流管理評估項目部分無法以數(shù)量方式直接表達．但卻又頗為重要。4．評估時的單位除金額外．亦需注意其他單位(如時間)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎1．評估內(nèi)容應清楚而合理：評估內(nèi)容應清楚且合理，使全體員工都357.3.2物流管理評估指標的選擇劃分物流作業(yè)項目

一般而言．各企業(yè)的物流活動大同小異，完全依企業(yè)需要而定，但大致可區(qū)分為訂單處理、進出貨、儲存、揀貨、配送、采購，因此評估項目亦是以此方向為基礎，另再加上整體評估。選擇物流評估要素人員生產(chǎn)力評估，設備生產(chǎn)力評估，設施空間生產(chǎn)力評估，作業(yè)規(guī)劃管理力評估，貨品、訂單效益的評估，成本力評估，品質(zhì)力評估，時間生產(chǎn)力評估。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3.2物流管理評估指標的選擇孫紅--現(xiàn)代物流基礎36建立廠商基本營運資料

為了充分進行有效的評估工作，應將企業(yè)在一期間內(nèi)營運的成本數(shù)據(jù)及各項資源運用狀況均納入分析范圍之內(nèi)。選擇各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標

基本上，企業(yè)者能選出有效的生產(chǎn)力衡量指標，將有助于物流活動效率的提升。大致有下列三項效益：透過量化數(shù)據(jù)的評估，可提高企業(yè)內(nèi)部資源的運用效率，了解企業(yè)物流效率，借以找到較弱的作業(yè)項目，可協(xié)助廠商提高經(jīng)營效率。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎建立廠商基本營運資料孫紅--現(xiàn)代物流基礎377.3.3物流項目生產(chǎn)力指標的分析生產(chǎn)力高低的判斷

判斷依據(jù)：企業(yè)目標或年度預算，企業(yè)過去狀況和同業(yè)狀況。生產(chǎn)力分析檢討步驟

生產(chǎn)力分析檢討步驟為：發(fā)掘問題所在(有時可能必須同時參考多項指標)，確認問題，分析形成問題之真正原因，尋求解決方法。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3.3物流項目生產(chǎn)力指標的分析孫紅--現(xiàn)代物流基礎38改善的步驟一般在此方面的改善步驟依序說明如下：由各項問題中確認亟待解決的問題；搜集相關資訊，并決定改善目標；根據(jù)現(xiàn)況分析現(xiàn)況，并檢討改善方法；擬定改善方案；測試改善方案；檢討改善方案的試行結(jié)果，并設法使之標準化；設定管制標準，并貫徹實施。孫紅--現(xiàn)代物流基礎改善的步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎397.4物流活動評估指標的應用7.4.1進出貨作業(yè)的評估指標l.進(出)貨時間率(時間耗費評估指標)2.每人每日處理進(出)貨量(人員負擔評估指標)(1)針對效率不佳的問題，加強人員訓練，并設法減少勞力及裝卸次數(shù)。

(2)考慮縮減進出貨人員。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4物流活動評估指標的應用7.4.1進出貨作業(yè)的評估指403.碼頭使用率(空間利用評估指標)

假設碼頭使用率過高，表示碼頭月臺數(shù)量可能不足。此時的解決方法可能包括三項：①增加碼頭的數(shù)量。②增加進出貨人員，以加速作業(yè)。③做好車輛通行及等候管理、窗口作業(yè)流程標示等準備工作。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.碼頭使用率(空間利用評估指標)孫紅--現(xiàn)代物流基礎417.4.2儲存作業(yè)的評估指標l.儲區(qū)面積率(設施空間利用度評估指標)

若儲區(qū)面積率太小，可能會影響儲放效率．應重新檢討各作業(yè)區(qū)之配置。2.單位面積保管量大致可從下列方式著手：①若因存貨量較少，具非季節(jié)性因素的問題，則必須盡量將貨品集中存放。②若貨品重量無法儲滿一儲位，則必須調(diào)整儲位高度。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.2儲存作業(yè)的評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎423.儲位容積使用率4.庫存周轉(zhuǎn)率最佳的做法可能是：①增加出貨量及營業(yè)額。②縮減存貨量。5.庫存管理費率6.呆廢料率

呆廢料率過高時．其原因很多．必須審慎評估，一般包括：產(chǎn)品變質(zhì),存量過多、過久,驗收的疏忽,訂單取消或客戶退貨等。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.儲位容積使用率孫紅--現(xiàn)代物流基礎437.4.3盤點作業(yè)評估指標假設盤點誤差數(shù)量高，則公司對庫存管理有很大的缺失。因此相對應的解決方法包括：

(1)盤點記數(shù)錯誤。

(2)單據(jù)遺失，進出貨未過賬。

(3)記賬錯誤。

(4)運送過程發(fā)生耗損。

(5)包裝時發(fā)生錯誤。

(6)電腦輸入的錯誤。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.3盤點作業(yè)評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎447.4.4訂單處理作業(yè)評估指標1．平均每日單數(shù)、平均客單數(shù)、平均客單價2．平均每訂單包含貨品個數(shù)、訂單延遲率、立即繳交率、顧客退貨率、客戶取消訂單率3．客戶抱怨率、缺貨率、短缺率為避免發(fā)生或改善上述狀況，企業(yè)內(nèi)部可采取下列措施：表單標準化，減少傳票數(shù)，要求員工對每一階段作業(yè)的準確性，權責劃分清楚，加強司機訓練，加強每一項作業(yè)的檢查工作。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.4訂單處理作業(yè)評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎457.4.5揀貨作業(yè)評估指標：揀貨率：揀誤率對客戶服務品質(zhì)有極大的影響，解決措施為：(1)選擇最合適的、最合理的揀貨方式。(2)利用條碼、電腦輔助揀貨系統(tǒng)等自動化技術。(3)加強揀貨人員的訓練。(4)改善揀貨單內(nèi)容表達方式。(5)增加揀貨現(xiàn)場的照明度。(6)制定獎懲辦法。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.5揀貨作業(yè)評估指標：孫紅--現(xiàn)代物流基礎46揀貨時間率：

揀貨時間率太高可能是因為出貨量多或揀貨人員太少或揀貨效率差。基本上，可依上述三種情形，提出解決方案，例如增加揀貨人員或提高揀貨效率等。每人時平均揀貨能力(人員效率評估指標)

此項指標基本上由以下構(gòu)成：每人時揀取品項數(shù)；每人時揀取次數(shù)；每人時揀取材積數(shù)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎揀貨時間率：揀貨時間率太高可能是因為出貨量多或揀貨人員太少47揀貨品項移動距離：

若揀取品項移動距離大，則可能由下列原因造成：儲區(qū)規(guī)劃不佳、揀貨路徑未能有效規(guī)劃和批量分配不當。其改善對策可包括下列三種：(1)進行貨品搬運流量分析。(2)運用電腦分析找出最合理的分批原則。(3)應依照適當?shù)膬ξ恢概稍瓌t。孫紅--現(xiàn)代物流基礎揀貨品項移動距離：孫紅--現(xiàn)代物流基礎487.4.6配送作業(yè)評估指標1．平均每日配送量、平均每人配送距離、平均每人配送重量和平均每人配送車次。

上述指標過高時，均顯示人員負擔過于沉重，有可能造成配送服務品質(zhì)不良，甚至造成人員傷害。改善這項問題的做法大致可從下列方向著手：增加配送人員、降低配送次數(shù)和調(diào)整配送范圍。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.6配送作業(yè)評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎492.配送平均速度

配送平均速度低，表示所需配送距離不高，但所花費的時間卻不短．因此其中便隱藏某些問題，如配送路線或路況不良、司機本身問題、客戶驗貨太慢等。為解決上述問題，則可采用下列做法：重新規(guī)劃路線、加強司機訓練及督導、協(xié)助有效配貨和加強與客戶的溝通。孫紅--現(xiàn)代物流基礎2.配送平均速度孫紅--現(xiàn)代物流基礎503.配送時間比率，單位時間配送量，單位時間生產(chǎn)力。

若是配送時間比率高．而單位時間配送量及單位時間生產(chǎn)力低時，通常有下列五個原因：

(1)選擇路線的路況不佳。

(2)配送人員太少。

(3)客戶距離造成出車次數(shù)太多，但營業(yè)收入未增加。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.配送時間比率，單位時間配送量，單位時間生產(chǎn)力。孫紅--現(xiàn)51(4)出貨量少或出貨商品計價不合理。(5)未依規(guī)劃路線安排配送貨品在車輛上放置位置。改善方案應為：考慮重新與委托商議價、增加配送人員、重新規(guī)劃配送路線和配送貨品應依路線規(guī)劃。孫紅--現(xiàn)代物流基礎(4)出貨量少或出貨商品計價不合理。孫紅--現(xiàn)代物流基礎527.4.7采購作業(yè)評估指標1．出貨日成本占營業(yè)額比率2．進貨數(shù)量誤差率3．進貨不良品率4.進貨延遲率以上2、3、4項指標偏高時，表示采購進貨品質(zhì)存在很大的危機。因此必須謹慎地給予解決。最基本的原因在于上游供應商出現(xiàn)問題，故必須針對供應商進一步了解。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.7采購作業(yè)評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎53本章小結(jié)

本章著重對物流組織與控制作了重點的說明。具體來說，主要介紹了物流組織結(jié)構(gòu)、物流成本管理、物流管理的評估指標體系。通過本章的學習，可掌握物流物流組織結(jié)構(gòu)及物流組織規(guī)劃考慮的因素和步驟，掌握物流成本管理的特點及物流成本合理化管理。了解物流管理的評估原則，掌握物流管理評估指標的選擇，了解物流活動評估指標的應用。孫紅--現(xiàn)代物流基礎本章小結(jié)本章著重對物流組織與控制作了54第七章物流組織與控制孫紅--現(xiàn)代物流基礎第七章物流組織與控制孫紅--現(xiàn)代物流基礎557.1物流組織結(jié)構(gòu)7.1.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征是物流活動分散。對于物流活動沒有明確的目標，也不做統(tǒng)一的規(guī)劃、設計和優(yōu)化，而只是被看作各部門的必要活動，配合各部門目標的實現(xiàn)。2.傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

物流活動分散的傳統(tǒng)企業(yè)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在物流活動目標沖突流活動效率低下兩個方面。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1物流組織結(jié)構(gòu)7.1.1傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)孫紅-567.1.2幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)1.顧問式

是一種過渡型、物流整體功能最弱的物流組織結(jié)構(gòu)。在顧問制結(jié)構(gòu)下，物流活動的具體運作管理仍由各自所屬的原部門負責，物流部門無權管理。顧問式結(jié)構(gòu)帶來的問題是：物流效率低下，資源浪費以及職權不明等弊病。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1.2幾種典型的物流組織結(jié)構(gòu)孫紅--現(xiàn)代物流基礎572.直線式是指物流部門對所有物流活動具有管理權和指揮權的物流組織結(jié)構(gòu)，是一種較為簡單的組織結(jié)構(gòu)形式。其優(yōu)點是：物流經(jīng)理全權負責所有的物流活動，使得物流活動效率較高，職權明晰。缺點是：物流總經(jīng)理的決策風險較大。孫紅--現(xiàn)代物流基礎孫紅--現(xiàn)代物流基礎583.直線顧問式

單純的直線式或顧問式物流組織結(jié)構(gòu)都存在一定的缺陷，邏輯上的解決辦法是將這兩種組織結(jié)構(gòu)形式合二為一，變成直線顧問式的物流組織結(jié)構(gòu)。在直線顧問式結(jié)構(gòu)中，處于第一層的子部門是顧問部門，第二層的子部門是業(yè)務部門。這種組織結(jié)構(gòu)方式消除了物流在企業(yè)中的從屬地位，強調(diào)了物流部門功能上的獨立性，使企業(yè)作為一個整體得到改進。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.直線顧問式孫紅--現(xiàn)代物流基礎594.矩陣式

大體內(nèi)容是；履行物流業(yè)務所需的各種物流活動仍由原部門(垂直方向)管理，但水平方向上又加入類似于項目管理的部門(一般也稱為物流部門)，負責管理一個完整的物流業(yè)務(作為一個物流“項目”)，從而形成了縱橫交錯的矩陣式物流組織結(jié)構(gòu)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.矩陣式孫紅--現(xiàn)代物流基礎60

矩陣式優(yōu)點：第一，物流部門作為一個責任中心，允許其基于目標進行管理，可以提高物流運作效率；第二，這種形式比較靈活，適合于任何企業(yè)的各種需求；第三，它可以允許物流經(jīng)理對物流進行一體化的規(guī)劃和設計，提高物流的整合效應。缺點是：由于采取雙軌制管理，職權關系受“縱橫”兩個方向上的控制，可能會導致某些沖突和不協(xié)調(diào)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎矩陣式優(yōu)點：第一，物流部門作為一個責任中心，允許其基于目61

第三方物流組織結(jié)構(gòu)：

上述的物流組織結(jié)構(gòu)很難適應第三方物流資本、技術、客戶三方面動態(tài)需求的變化。而采取事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)能較好地對第三方物流進行有救的管理和運作。第三方物流的事業(yè)部相當于一個個物流子公司，負責不同類型的物流業(yè)務。在事業(yè)部制的第三方物流組織中，事業(yè)部長為事業(yè)部的最高負責人，其地位相當于獨立公司的經(jīng)理。事業(yè)部長全權處理該事業(yè)部的一切事務，可根據(jù)市場變化情況，自主采取對策。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三方物流組織結(jié)構(gòu)：孫紅--現(xiàn)代物流基礎62

第三方物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：

第三方物流組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部的優(yōu)點是：第一，各事業(yè)部按物流服務范圍劃分，有利于充分發(fā)揮第三方物流的專業(yè)優(yōu)勢，提高物流服務的質(zhì)量；第二，事業(yè)部采取獨立核算制，使得各部門的經(jīng)營情況一目了然，便于互相比較，互相促進；孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三方物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：孫紅--現(xiàn)代物流基礎63

第三，各事業(yè)部由于權力下放，分工明確，因而形成一種責任經(jīng)營制，利于鍛煉和培養(yǎng)出精通物流經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮個人的才能和創(chuàng)造性。缺點是：但是事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)也不是完美無缺的，主要存在諸如管理費用高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義和分散傾向。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎第三，各事業(yè)部由于權力下放，分工明確，因而形成一種責任647.1.3物流組織規(guī)劃的考量因素及步驟1.物流組織規(guī)劃的考量因素

內(nèi)在條件：企業(yè)組織特性、經(jīng)營者理念、人力資源條件、企業(yè)經(jīng)營需要、工作性質(zhì)、公司營運目標及策略，還有其他的內(nèi)在條件等。外在條件：經(jīng)營環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)特性。2.物流組織的形態(tài)

物流組織形態(tài)基本上與一般組織形態(tài)大同小異，只是變化程度可能較少。主要分為直線型、職能型、直線職能制三種物流組織形態(tài)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.1.3物流組織規(guī)劃的考量因素及步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎653.物流組織規(guī)劃設計的步驟

一般企業(yè)在進行物流組織設計時，常常按照下列步驟進行：（1）明確公司經(jīng)營理念。（2）確定公司經(jīng)營目標與策略。（3）參考同業(yè)間的組織結(jié)構(gòu)。（4）了解未來內(nèi)外在環(huán)境的變遷。（5）設計初步的組織架構(gòu)或修正的架構(gòu)。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.物流組織規(guī)劃設計的步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎66

（6）檢視組織架構(gòu)是否與前述步驟的內(nèi)容相互配合（7）進行實際組織架構(gòu)的建立（8）評估建立組織所必須投人的人力成本。（9）評估是否需進行再教育訓練。（10）組織正式運作后，不斷監(jiān)督及評估該組織架構(gòu)運作下的效率，并隨時提出修正的意見。孫紅--現(xiàn)代物流基礎（6）檢視組織架構(gòu)是否與前述步驟的內(nèi)容相互配合孫紅--現(xiàn)代674.良好物流組織應有的原則及特性

根據(jù)美國管理協(xié)會所提健全組織應有的原則及特性，良好的物流組織應該具有以下特性：（1）有效性。（2）效率性。（3）分工。（4）權責劃分。（5）指揮系統(tǒng)。（6）接觸途徑（人際關系的運用）。（7）平衡性（分權與集權的平衡）。（8）控制。（9）持續(xù)性。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.良好物流組織應有的原則及特性孫紅--現(xiàn)代物流基礎687.2物流成本管理7.2.1物流成本的特點和分類

物流成本是指物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，或者是產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費的各種物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。物流成本管理不是管理物流成本，而是通過成本去管理物流，物流成本管理是對物流相關費用進行的計劃、協(xié)調(diào)與控制。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2物流成本管理7.2.1物流成本的特點和分類孫紅691.物流成本的特點—物流冰山、效益背反現(xiàn)象物流冰山理論認為：在企業(yè)中，絕大多數(shù)物流發(fā)生的費用，被混雜在其他費用中的，而能夠單獨列出會計項目的，只是其中很小一部分。這一部分費用被人們誤解為是物流費用的全貌，其實只不過是浮在水面上的、能夠直接看得到的冰山一角。物流活動分散的傳統(tǒng)企業(yè)存在諸多問題，主要表現(xiàn)在物流活動目標沖突流活動效率低下兩個方面。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎1.物流成本的特點—物流冰山、效益背反現(xiàn)象孫紅--現(xiàn)代物流70效益背反現(xiàn)象，是物流成本的另一個特點。物流成本的發(fā)生源很多，其成本發(fā)生的領域往往在企業(yè)里面是不同部門管理的領域。因此，這種部門的分割就使得相關物流活動無法進行協(xié)調(diào)和優(yōu)化，出現(xiàn)此長彼消、此損彼益的現(xiàn)象是經(jīng)常有的。其實，在任何一個大系統(tǒng)中，系統(tǒng)要素之間經(jīng)常會出現(xiàn)這種矛盾。系統(tǒng)工程的主要目的在于從系統(tǒng)高度尋求總體的最優(yōu)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎效益背反現(xiàn)象，是物流成本的另一個特點。物流成本的發(fā)生源很多，712.企業(yè)物流成本的分類以費用范圍為基礎的物流成本的分類

最狹義的物流成本，僅把生產(chǎn)廠家向外部支付的物流費用算作物流成本。除此之外，若再加上企業(yè)內(nèi)消費掉的物流費用，則是一般的生產(chǎn)企業(yè)的狹義物流成本。當在此基礎上再將材料的物流費用包括進來，就形成了生產(chǎn)企業(yè)廣義物流成本。再拓展開來，除這些制造企業(yè)物流費用外，再將銷售業(yè)的費用也包括進來，才是最廣義的物流成本。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎2.企業(yè)物流成本的分類孫紅--現(xiàn)代物流基礎72以活動為基礎的物流成本分類：

直接成本：是那些為完成物流工作而引起的費用，這種成本不難找出。間接費用：是較難分離的，因為與間接因素有關的費用往往涉及固定資本的分攤。成本分配：其中最后關注的費用是日常費用。孫紅--現(xiàn)代物流基礎以活動為基礎的物流成本分類：孫紅--現(xiàn)代物流基礎737.2.2影響企業(yè)物流成本的因素影響企業(yè)物流成本的因素有很多，最主要的有競爭性因素、產(chǎn)品因素和空間因素。競爭性因素：主要表現(xiàn)在訂貨周期、庫存水平和運輸上。產(chǎn)品因素：主要體現(xiàn)在產(chǎn)品價值、產(chǎn)品密度、易損性和特殊搬運上?？臻g因素：指物流系統(tǒng)中工廠或倉庫相對于市場或供貨點的位置關系。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.2影響企業(yè)物流成本的因素孫紅--現(xiàn)代物流基礎747.2.3降低物流成本的途徑降低物流成本是企業(yè)的“第三利潤源泉”，也是企業(yè)可以從中挖掘利潤的一片新的綠地。從長遠的角度來看，降低企業(yè)的物流成本可通過以下幾個途徑：

1．物流合理化：設計一個合理的物流服務方案．絕非開幾次會就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調(diào)查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.3降低物流成本的途徑孫紅--現(xiàn)代物流基礎752．物流質(zhì)量：只有不斷提高物流質(zhì)量，才能不斷減少和消除各種差錯事故，降低各種不必要的費用支出，降低物流過程的消耗。

3．物流速度：提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低儲存費用，從而節(jié)省物流成本。

4．物流人才：使物流合理化，提高物流服務質(zhì)量及加快物流速度，這些都需要專業(yè)的人員去做，他們的技能，工作的方法、態(tài)度，都將間接影響企業(yè)物流成本的大小。孫紅--現(xiàn)代物流基礎2．物流質(zhì)量：只有不斷提高物流質(zhì)量，才能不斷減少和消除各種差767.2.4物流成本合理化管理1．物流成本預測和計劃：本預測是對成本指標事先進行測算平衡，尋求降低物流成本的有關技術經(jīng)濟措施，以指導成本計劃的制定。而物流成本計劃是成本控制的主要依據(jù)。2．物流成本計算：在計劃開始執(zhí)行后，對產(chǎn)生的生產(chǎn)耗資進行歸納，并以適當方法進行計算。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.4物流成本合理化管理孫紅--現(xiàn)代物流基礎773．物流成本控制：對日常的物流成本支出，采取各種方法進行嚴格的控制和管理，使物流成本減到最低限度，以達到預期的物流成本目標。4．物流成本分析：對計算結(jié)果進行分析，檢查和考核成本計劃的完成情況，找出影響成本升降的主客觀因素，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題。5.物流成本信息反饋：收集有關數(shù)據(jù)和資料并提供給決策部門，使其掌握情況，加強成本控制，保證規(guī)定目標的實現(xiàn)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3．物流成本控制：對日常的物流成本支出，采取各種方法進行嚴格787.2.5物流成本的分析與管理一般企業(yè)內(nèi)的物流成本相關項目并未從貨品成本中加以分離，因此未能真正顯示其真實狀況，若加以分離，大致可分為下列各項：1．因執(zhí)行物流功能的成本：如人事成本，實體運送人事費等；2．物流成本分析通過總物流成本／總營業(yè)收入和個別物流成本／總營業(yè)收入兩種方式進行衡量。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.5物流成本的分析與管理孫紅--現(xiàn)代物流基礎793．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素，首先應確認執(zhí)行物流功能(如倉庫管理、運配)等相關人員，并依其實際執(zhí)行物流功能的時間，作為計算物流成本的百分比。4.物流成本的管理物流成本是受公司組織運作、人員訓練程度、采購作業(yè)、顧客要求、產(chǎn)品特性等因素的影響。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3．物流成本的推估大致做法如下：人事成本是物流成本的一大要素807.2.6作業(yè)基礎成本制度1.作業(yè)基礎成本制度基本概念作業(yè)基礎成本制度之所以受到重視，主要是因為了解產(chǎn)品成本，降低制造成本等工作在傳統(tǒng)會計制度下無法真正獲得解決之道，因此可能扭曲相當?shù)馁Y訊，使得產(chǎn)品成本、產(chǎn)品獲利性均產(chǎn)生不正確性。

ABC制以作業(yè)活動為基礎．也就是成本的歸屬或累積能以作業(yè)活動為中心，并將其活動成本分攤至成本目標。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.6作業(yè)基礎成本制度孫紅--現(xiàn)代物流基礎812.作業(yè)項目區(qū)別及選擇

作業(yè)項目可區(qū)分為四個層:單位列作業(yè)、托次列作業(yè)、支持產(chǎn)品的作業(yè)、支援廠務作業(yè)四個層。各項作業(yè)的選擇基本上應按作業(yè)流程來決定，但是若過于細分，亦反而徒增作業(yè)的困擾，進而增加資訊處理成本。因此只要合適的作業(yè)能顯示真正成本所在，應就可以作為物流成本評估的依據(jù)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎2.作業(yè)項目區(qū)別及選擇孫紅--現(xiàn)代物流基礎823.成本目標的選擇實務上，因公司的特性及研究目的的不同，成本目標的界定將有所差異。若是成本目標為顧客，則進行顧客的成本分析；若成本目標為產(chǎn)品，則進行產(chǎn)品的成本分析。為避免作業(yè)上發(fā)生不符臺實際需要，因此使用共同作業(yè)的產(chǎn)品應予合并。孫紅--現(xiàn)代物流基礎孫紅--現(xiàn)代物流基礎834.成本目標的歸屬作業(yè)成本如何歸屬至相關的成本目標，實務做法包括三項：①回歸分析。②時間動作研究。③實地訪談。第一項回歸分析雖較科學性，但因?qū)嶋H資料搜集不易，故不易執(zhí)行；第二項，時間動作研究因必須投人太多人力、物力，故也少被采用；第三項，實地訪談系最常被使用，應通過與現(xiàn)場人員訪談．由訪談資料綜合研判分析具有代表性的成本動因。孫紅--現(xiàn)代物流基礎4.成本目標的歸屬孫紅--現(xiàn)代物流基礎847.2.7物流作業(yè)及其成本分析1.物流作業(yè)項目一般的物流作業(yè)項目一般都包括采購作業(yè)、驗收作業(yè)、入庫作業(yè)、訂單整理、揀貨作業(yè)、補貨作業(yè)、裝配作業(yè)和退貨作業(yè)。2.物流作業(yè)資源項目

如上面的采購作業(yè)成本包括采購人員成本、采購處理成本等。驗收作業(yè)資源包括工具折舊、貨架、廠房租金、設備折舊等。訂單整理的資源包括電信費用、處理人力成本等。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.7物流作業(yè)及其成本分析孫紅--現(xiàn)代物流基礎853.物流作業(yè)成本動因

為了客觀將作業(yè)成本分攤至各成本目標，借以找到各項作業(yè)成本動因。采購處理的成本動因可能是采購次數(shù)或筆數(shù)，進貨驗收的成本動因可能是棧板數(shù)。進貨入庫作業(yè)的成本動因可能是棧板數(shù)。倉儲作業(yè)的成本動因可能是體積所占空間。存貨盤點的成本動因可能是盤點耗用的時間。訂單處理的成本動因可能是訂單數(shù)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.物流作業(yè)成本動因?qū)O紅--現(xiàn)代物流基礎867.2.8作業(yè)基礎成本制的實務做法

導入作業(yè)基礎成本制的實務做法大致可依下列步驟進行：1.確認作業(yè)基礎成本制的導入目的2.確定作業(yè)基礎成本制的實施范圍3.確定資料的項目及來源4.作業(yè)與成本動因的分析5.建立作業(yè)基礎成本制度與會計制度6.建立作業(yè)基礎成本制度下的電腦化7.作業(yè)基礎成本的管理套裝軟件的評估孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.2.8作業(yè)基礎成本制的實務做法孫紅--現(xiàn)代物流基礎877.3物流管理的評估體系7.3.1進行物流管理評估的基本原則企業(yè)內(nèi)部應建立完善的評估架構(gòu)及程序由于物流管理中包括許多的工作項目，因此在針對此項評估工作時，若無法有一個適宜企業(yè)內(nèi)部的完整評估架構(gòu)及程序，將可能因疏忽而造成錯誤，而且可能浪費太多人力、物力．反而違背評估的原意。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3物流管理的評估體系7.3.1進行物流管理評估的881．評估內(nèi)容應清楚而合理：評估內(nèi)容應清楚且合理，使全體員工都能充分了解。2．評估項目依然要給予不同的權重：由于評估項目對物流管理的影響程度不同，因此必須給予不同的權重。3．除定量評價外，亦需包括定性的評價：物流管理評估項目部分無法以數(shù)量方式直接表達．但卻又頗為重要。4．評估時的單位除金額外．亦需注意其他單位(如時間)。孫紅--現(xiàn)代物流基礎1．評估內(nèi)容應清楚而合理：評估內(nèi)容應清楚且合理，使全體員工都897.3.2物流管理評估指標的選擇劃分物流作業(yè)項目

一般而言．各企業(yè)的物流活動大同小異，完全依企業(yè)需要而定，但大致可區(qū)分為訂單處理、進出貨、儲存、揀貨、配送、采購，因此評估項目亦是以此方向為基礎，另再加上整體評估。選擇物流評估要素人員生產(chǎn)力評估，設備生產(chǎn)力評估，設施空間生產(chǎn)力評估，作業(yè)規(guī)劃管理力評估，貨品、訂單效益的評估，成本力評估，品質(zhì)力評估，時間生產(chǎn)力評估。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3.2物流管理評估指標的選擇孫紅--現(xiàn)代物流基礎90建立廠商基本營運資料

為了充分進行有效的評估工作，應將企業(yè)在一期間內(nèi)營運的成本數(shù)據(jù)及各項資源運用狀況均納入分析范圍之內(nèi)。選擇各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標

基本上，企業(yè)者能選出有效的生產(chǎn)力衡量指標，將有助于物流活動效率的提升。大致有下列三項效益：透過量化數(shù)據(jù)的評估，可提高企業(yè)內(nèi)部資源的運用效率，了解企業(yè)物流效率，借以找到較弱的作業(yè)項目，可協(xié)助廠商提高經(jīng)營效率。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎建立廠商基本營運資料孫紅--現(xiàn)代物流基礎917.3.3物流項目生產(chǎn)力指標的分析生產(chǎn)力高低的判斷

判斷依據(jù)：企業(yè)目標或年度預算，企業(yè)過去狀況和同業(yè)狀況。生產(chǎn)力分析檢討步驟

生產(chǎn)力分析檢討步驟為：發(fā)掘問題所在(有時可能必須同時參考多項指標)，確認問題，分析形成問題之真正原因，尋求解決方法。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.3.3物流項目生產(chǎn)力指標的分析孫紅--現(xiàn)代物流基礎92改善的步驟一般在此方面的改善步驟依序說明如下：由各項問題中確認亟待解決的問題；搜集相關資訊，并決定改善目標；根據(jù)現(xiàn)況分析現(xiàn)況，并檢討改善方法；擬定改善方案；測試改善方案；檢討改善方案的試行結(jié)果，并設法使之標準化；設定管制標準，并貫徹實施。孫紅--現(xiàn)代物流基礎改善的步驟孫紅--現(xiàn)代物流基礎937.4物流活動評估指標的應用7.4.1進出貨作業(yè)的評估指標l.進(出)貨時間率(時間耗費評估指標)2.每人每日處理進(出)貨量(人員負擔評估指標)(1)針對效率不佳的問題，加強人員訓練，并設法減少勞力及裝卸次數(shù)。

(2)考慮縮減進出貨人員。孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4物流活動評估指標的應用7.4.1進出貨作業(yè)的評估指943.碼頭使用率(空間利用評估指標)

假設碼頭使用率過高，表示碼頭月臺數(shù)量可能不足。此時的解決方法可能包括三項：①增加碼頭的數(shù)量。②增加進出貨人員，以加速作業(yè)。③做好車輛通行及等候管理、窗口作業(yè)流程標示等準備工作。孫紅--現(xiàn)代物流基礎3.碼頭使用率(空間利用評估指標)孫紅--現(xiàn)代物流基礎957.4.2儲存作業(yè)的評估指標l.儲區(qū)面積率(設施空間利用度評估指標)

若儲區(qū)面積率太小，可能會影響儲放效率．應重新檢討各作業(yè)區(qū)之配置。2.單位面積保管量大致可從下列方式著手：①若因存貨量較少，具非季節(jié)性因素的問題，則必須盡量將貨品集中存放。②若貨品重量無法儲滿一儲位，則必須調(diào)整儲位高度。

孫紅--現(xiàn)代物流基礎7.4.2儲存作業(yè)的評估指標孫紅--現(xiàn)代物流基礎963.儲位容積使用率4.庫存周轉(zhuǎn)率最佳的做法可能是：①增加出貨量及營業(yè)額。②縮減存貨量。5.庫存管理費率6.呆廢料率

呆廢料