薪酬預(yù)算、控制欲溝通講義課件

第十章

薪酬預(yù)算、控制與溝通第十章

薪酬預(yù)算、控制與溝通1開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.1)沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型沃爾瑪位于美國(guó)俄克拉荷馬州塔爾薩城超市的生產(chǎn)管理助理布萊德原本期望通過良好的年度綜合表現(xiàn)，可以使自己的工資有所上漲，但就在兩周前，他的希望破滅了。據(jù)美聯(lián)社報(bào)道，全球大型零售商沃爾瑪美國(guó)公司8月7日宣布，該公司將為旗下1/3美國(guó)商店的員工加薪，并且在所有商店設(shè)定工資上限。此舉將使沃爾瑪同美國(guó)其他零售商一樣，給旗下的各個(gè)崗位設(shè)定最高工資上限，除非升職，否則員工的工資將不會(huì)超過某一上限而繼續(xù)增長(zhǎng)。記者從沃爾瑪中國(guó)總部了解到，這一舉措僅限于沃爾瑪美國(guó)公司，中國(guó)公司目前還沒有接到任何通知。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.1)沃爾瑪薪2開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2)殘忍的工資上限作為兩個(gè)孩子的父親，38歲的布萊德目前已經(jīng)向另一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)提出申請(qǐng)，要求調(diào)到那里一個(gè)薪酬更高的職位工作。因?yàn)楣べY上限制度一旦生效，他每小時(shí)的工資將從原有的16.72美元減至15.54美元?！拔腋械胶芸鄲?，原本以為下半年的工資會(huì)高一些，這樣我們就可以購(gòu)買更多的物品，但沒有想到事情竟然是這樣?！辈既R德無奈地說，“感覺就像是眼前的一扇門被砰地關(guān)上了?！边@是沃爾瑪自1962年創(chuàng)建以來，第一次對(duì)員工工資做出上限。沃爾瑪在美國(guó)有4000家商店，并雇用130萬名員工。這一制度的出臺(tái)，引起了眾多員工的不滿，因?yàn)椴簧俟g很長(zhǎng)的員工將會(huì)面臨減薪的情況。由工會(huì)出資成立WakeUpWalM網(wǎng)站發(fā)言人柯芬尼斯表示，設(shè)定工資上限等于變相逼迫資深員工離職，進(jìn)而削減開支。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2)殘忍的工3開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3)而沃爾瑪公司有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，有些職員的工資已超過他們職位的薪水上限，但沃爾瑪不會(huì)削減這些員工的薪資；而像布萊德這樣因?yàn)檫@個(gè)新規(guī)定而薪水被減少的員工，將獲得400美元的一次性補(bǔ)償。沃爾瑪解釋說，新規(guī)定一方面能幫助公司節(jié)省人員開支，保持公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面也能鼓勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，并保證同一商店同一職位工資的一致性。員工態(tài)度褒貶不一工資上限的制度頒布后，通過工會(huì)簽約的員工大多對(duì)此持批評(píng)態(tài)度，甚至可以用怨聲載道來形容他們?cè)愀獾那榫w；而通過沃爾瑪總部簽約的員工卻持積極樂觀態(tài)度，他們說，新制度沒什么值得驚異的，因?yàn)檫@在其他公司很普遍。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3)而沃爾4開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4)在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家超市工作的岡薩雷斯表示，減薪使他感到擔(dān)憂。據(jù)了解，今年49歲的岡薩雷斯已在沃爾瑪工作了六年，現(xiàn)在每小時(shí)掙11.8美元。他說：“很多人都會(huì)對(duì)此感到憤怒，特別是已經(jīng)在這里工作了15年、20年、乃至25年的人們，因?yàn)樗麄兊墓べY馬上就要升到工資上限以上了。”50歲的劉易斯已經(jīng)在沃爾瑪工作了14年，現(xiàn)在他的工資是15.82美元每小時(shí)，當(dāng)?shù)弥凑招碌囊?guī)定，她的工資上限是每小時(shí)12.92美元時(shí)，劉易斯表示沒有任何動(dòng)力讓她在年度綜合表現(xiàn)方面取得好成績(jī)?！半m然新的工資上限制度能夠激勵(lì)現(xiàn)在的工人升遷到更高的職位，但是這也意味著員工必須承擔(dān)更大的責(zé)任，”一位分析人士認(rèn)為，從理論上來講這是件好事，但是并非所有人都具備管理其他人的能力，這開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4)在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家5開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)種責(zé)任并不是每個(gè)人都能承擔(dān)的，“新的工資上限將限制成千上萬員工的終生收入潛力。”作為少數(shù)人的代表，52歲的桑希爾表示贊同沃爾瑪設(shè)定職位工資上限的做法。她認(rèn)為工資上限制度能夠激勵(lì)像他這樣的員工，跨越等級(jí)獲得職位上的提升?！拔业拇_認(rèn)為這個(gè)做法是積極的，”桑希爾說，她在加利福尼亞州蘭開斯特城的沃爾瑪?shù)陱氖驴蛻舴?wù)工作，五年之后的今天每小時(shí)掙9.6美元。她不知道自己的工資上限是多少，只知道自己的工資在其之下。薪酬制度轉(zhuǎn)型的背后幫助沃爾瑪做出設(shè)定工資上限決定的管理顧問公司TheHayGroup表示，美國(guó)多數(shù)大零售商已經(jīng)有了相似的上限規(guī)定，工資上限在美國(guó)開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)種責(zé)任并不是每個(gè)人都能6開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)的零售業(yè)及其他行業(yè)都很正常。8月15日沃爾瑪公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，沃爾瑪10年來首次出現(xiàn)季度利潤(rùn)滑坡。雖然公司把其中原因歸咎于在德國(guó)市場(chǎng)的全面撤出和能源價(jià)格高漲對(duì)其在美國(guó)銷售的影響，但業(yè)內(nèi)人士仍不免把這項(xiàng)新近頒布的勞資制度與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來。另據(jù)報(bào)道，目前美國(guó)的零售業(yè)正處于裁員風(fēng)暴的中心，消費(fèi)者的謹(jǐn)慎行為使許多零售商都在推遲他們的招聘計(jì)劃。美國(guó)勞工部7月發(fā)布的一份職位報(bào)告顯示，零售商們?cè)诮衲?月和5月共裁減了7.1萬個(gè)職位后，又于6月份減掉了7000個(gè)工作職位。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)的零售業(yè)及其他行業(yè)都很7第一節(jié)

薪酬預(yù)算第一節(jié)

薪酬預(yù)算8薪酬預(yù)算的內(nèi)涵所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

何管理系統(tǒng)——包括薪酬預(yù)算——都應(yīng)該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。薪酬預(yù)算的內(nèi)涵所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬9薪酬預(yù)算的目標(biāo)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。有效影響員工的行為首先，員工的流動(dòng)率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個(gè)影響因素。其次，員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)而言也是至關(guān)重要的。

薪酬預(yù)算的目標(biāo)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，10薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？對(duì)誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整？企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動(dòng)是在什么時(shí)候出現(xiàn)的？員工的流動(dòng)狀況怎樣？企業(yè)里的工作職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化？薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？11薪酬預(yù)算環(huán)境—外部環(huán)境企業(yè)與其所處的市場(chǎng)間都會(huì)有著不可分割的聯(lián)系。從薪酬預(yù)算的角度來說，了解外部市場(chǎng)的一種常見方式就是進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過這種薪酬調(diào)查，企業(yè)可以搜集到有關(guān)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪酬水平方面的信息；把它們與組織中的現(xiàn)有狀況進(jìn)行比較，會(huì)有助于企業(yè)判定自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的準(zhǔn)確職位，從而為企業(yè)的預(yù)算制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

薪酬預(yù)算環(huán)境—外部環(huán)境企業(yè)與其所處的市場(chǎng)間都會(huì)12薪酬預(yù)算環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花費(fèi)的費(fèi)用。，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變動(dòng)情況主要是源于員工隊(duì)伍本身發(fā)生的變化，例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動(dòng)。另外一個(gè)會(huì)對(duì)薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境發(fā)生較大影響的因素是技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)總體技能水平的提高或降低足以發(fā)揮出不亞于其他因素的影響作用。薪酬預(yù)算環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組13薪酬預(yù)算環(huán)境—成活成本的變動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本的變動(dòng)情況結(jié)合進(jìn)去考慮是一種很自然的做法；畢竟薪酬最基本功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。但對(duì)員工的生活成本進(jìn)行衡量又實(shí)在不是一件很容易的事情，企業(yè)普遍采取的做法是選取消費(fèi)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動(dòng)情況。但也有不少人對(duì)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物做法提出了不同意見。薪酬預(yù)算環(huán)境—成活成本的變動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本14薪酬預(yù)算環(huán)境—企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r上年度的加薪幅度。相對(duì)于企業(yè)本年度的薪酬預(yù)算而言，上年度的加薪幅度可以充當(dāng)一種參照。企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是其自身財(cái)務(wù)狀況的函數(shù)，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)處境良好時(shí)，往往具備保持其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的實(shí)力，而當(dāng)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)則通常會(huì)采取裁員、降低基本薪酬上漲幅度或是縮減可變薪酬的做法來確保企業(yè)渡過難關(guān)。企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策。企業(yè)的薪酬政策主要可以分為兩大類，即現(xiàn)有的薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策薪酬預(yù)算環(huán)境—企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r上年度的加薪幅度。相對(duì)于15酬預(yù)算的方法—宏觀接近法（4.1）所謂宏觀接近法，是指首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)做出預(yù)測(cè)，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。

酬預(yù)算的方法—宏觀接近法（4.1）所謂宏觀接16宏觀接近法—根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額

薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額=（薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）宏觀接近法—根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用17宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率

（2.1）虧損銷售收入線總成本線可變成本固定成本成本與收入銷售數(shù)量盈利A宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.1）18宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率

（2.2）盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求銷售額計(jì)算公式是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1－變動(dòng)成本比率）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配）/（1－變動(dòng)成本比率）安全盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配＋企業(yè)盈利保留）/（1－變動(dòng)成本比率）根據(jù)上面三個(gè)公式，推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點(diǎn)薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點(diǎn)薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額/安全盈利點(diǎn)宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.2）19宏觀接近法—根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率這里所說的勞動(dòng)分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價(jià)值中，有多少被用來作為薪酬開支的費(fèi)用；其計(jì)算公式是：勞動(dòng)分配率=薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值。附加價(jià)值=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋租金＋折舊＋稅收宏觀接近法—根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率20薪酬預(yù)算的方法—微觀接近法（2.1）微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。

薪酬預(yù)算的方法—微觀接近法（2.1）微觀接21薪酬預(yù)算方法—微觀接近法的步驟（2.2）對(duì)管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。為管理者提供薪酬預(yù)算工具和咨詢服務(wù)。審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。薪酬預(yù)算方法—微觀接近法的步驟（2.2）對(duì)管理者就薪酬政策和22第二節(jié)

薪酬控制第二節(jié)

薪酬控制23薪酬控制的內(nèi)涵所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，正式的控制過程往往包括下面幾步：（1）確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及若干衡量指標(biāo)；（2）將實(shí)際結(jié)果和既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；（3）如果二者之間存在差距，明確并落實(shí)補(bǔ)救性措施。薪酬控制的內(nèi)涵所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而24薪酬控制的影響因素控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下三種：企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系、來源于小團(tuán)體或特定個(gè)人的社會(huì)控制以及員工的自我控制。人的因素的影響。企業(yè)的控制體系在不同的時(shí)候、處在不同的環(huán)境下、面對(duì)不同的對(duì)象會(huì)發(fā)揮出不同的作用。結(jié)果衡量的困難性。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)一些工作行為（例如管理人員經(jīng)營(yíng)決策的正確與否）進(jìn)行觀察往往是很困難甚至是不大可能的。薪酬控制的影響因素控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下25薪酬控制的對(duì)象在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的是對(duì)于勞動(dòng)力成本的控制，大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系。勞動(dòng)力成本＝雇傭量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）可以從以下幾個(gè)方面來關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制：第一，通過控制雇傭量來控制薪酬；第二，通過對(duì)平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技術(shù)對(duì)薪酬進(jìn)行潛在的控制。薪酬控制的對(duì)象在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的26勞動(dòng)力成本管理：公式勞動(dòng)力成本雇用量平均現(xiàn)金薪酬平均福利成本+=×核心員工臨時(shí)員工基本工資可變工資勞動(dòng)力成本管理：公式勞動(dòng)力成本雇用量平均現(xiàn)金薪酬平均福利成本27薪資成本控制：自上而下法今年的薪資增長(zhǎng)支付能力流動(dòng)效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)生活成本員工的生活成本消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)薪資成本控制：自上而下法今年的薪資增長(zhǎng)28通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制最高薪資水平與最低薪資水平薪資比較比率＝實(shí)際支付的平均工資工資區(qū)間中值成本分析通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制最高薪資水平與最低薪資水平29第三節(jié)

薪酬溝通第三節(jié)

薪酬溝通30薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會(huì)使一些設(shè)計(jì)良好的報(bào)酬制度的實(shí)際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時(shí)，他們可能懷疑甚至厭惡那些績(jī)效獎(jiǎng)金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等也可能會(huì)受到員工的質(zhì)疑。針對(duì)薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會(huì)使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會(huì)產(chǎn)生沖突：前者希望改進(jìn)薪酬制度，而后者則希望按照個(gè)人認(rèn)為適當(dāng)?shù)乃胶头绞絹碇Ц缎匠辏ㄐ匠甑耐獠扛?jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間存在沖突）。薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的31薪酬溝通的步驟確定溝通目標(biāo)搜集相關(guān)信息制定溝通策略選擇溝通媒介舉行溝通會(huì)議評(píng)價(jià)溝通效果

薪酬溝通的步驟確定搜集制定選擇舉行評(píng)價(jià)32確定溝通目標(biāo)第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面；第二，改變員工對(duì)于自身薪酬決定方式的既有看法；第三，鼓勵(lì)員工在新的薪酬體系之下做出最大的努力。上述三個(gè)方面的目標(biāo)可以適用于大多數(shù)薪酬溝通方案。此外，在這樣三個(gè)總的目標(biāo)之下，企業(yè)還可以根據(jù)自己的具體情況，結(jié)合自己意欲達(dá)到的目的，再分別設(shè)計(jì)出更為具體的溝通目標(biāo)。確定溝通目標(biāo)第一，確保員工完全理解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面33搜集相關(guān)信息在溝通目標(biāo)確定下來之后，下一個(gè)步驟是要從決策層、管理者以及普通員工中間搜集他們對(duì)于薪酬體系的有關(guān)看法：既包括對(duì)現(xiàn)有體系的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)未來變革的設(shè)想和期望。首先，從所要搜集的信息的內(nèi)容來看，盡管不同企業(yè)在經(jīng)營(yíng)狀況方面的差異很大，想要達(dá)到的目標(biāo)也不盡相同，但還是有一些信息是值得所有企業(yè)都加以重視的。其次，從信息搜集的方式來看，企業(yè)可以采取若干種不同的方式來進(jìn)行信息的搜集工作，主要包括問卷調(diào)查法、目標(biāo)群體調(diào)查法、個(gè)體訪談法等。搜集相關(guān)信息在溝通目標(biāo)確定下來之后，下一個(gè)步驟是要從決策層、34制定溝通策略“市場(chǎng)策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標(biāo)員工和管理者也充當(dāng)了客戶的角色；而組織的溝通目標(biāo)在于有效控制客戶對(duì)于薪酬方案的預(yù)期和態(tài)度，提高客戶滿意度。因此，這方面的相應(yīng)措施可以包括：就客戶對(duì)薪酬體系的反映進(jìn)行調(diào)查；準(zhǔn)確告知客戶現(xiàn)有薪酬制度的優(yōu)勢(shì)和不足；以及對(duì)組織最新的薪酬舉措進(jìn)行宣傳。

“技術(shù)策略”。這種策略不太重視薪酬政策本身的質(zhì)量或優(yōu)缺點(diǎn)，而是著眼于向客戶提供盡可能多的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)可能會(huì)包括：組織里的具體薪資等級(jí)、特定薪資等級(jí)的上限頜下限、加薪的相關(guān)政策，諸如此類。制定溝通策略“市場(chǎng)策略”：與向客戶推銷商品很相似，目標(biāo)員工和35選擇溝通媒介視聽媒介。視聽媒介涵蓋的種類很多，包括幻燈片、活動(dòng)掛圖、電影、錄像帶和電子遠(yuǎn)程會(huì)議。

印刷媒介。一般情況下，薪酬手冊(cè)、書信、備忘錄、企業(yè)內(nèi)部刊物、薪酬方案摘要和薪酬指南等都屬于薪酬溝通時(shí)會(huì)使用到的印刷媒介人際媒介。在薪酬溝通的所有媒介中，人際媒介應(yīng)該可以算作是最為有效的方式之一。電子媒介。電子媒介是電子化的、以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的一種溝通媒介，包括信息中心、電話問答系統(tǒng)、交互式個(gè)人電腦程序、E－mail系統(tǒng)等。選擇溝通媒介視聽媒介。視聽媒介涵蓋的種類很多，包括幻燈片、活36舉行溝通會(huì)議在任何薪酬溝通方案中，最重要的步驟可能是正式溝通會(huì)議的籌辦和舉行。這種會(huì)議一般會(huì)位于薪酬溝通流程的末期，目的在于就整個(gè)薪酬方案進(jìn)行解釋和推銷工作。在一次典型的薪酬溝通會(huì)議上，企業(yè)一般會(huì)就薪酬方案的各個(gè)方面進(jìn)行解釋。根據(jù)會(huì)議中所溝通信息的性質(zhì)，我們可以把它們分成流程型信息和政策型信息。舉行溝通會(huì)議37評(píng)價(jià)溝通結(jié)果薪酬溝通的最后一個(gè)步驟是要就整個(gè)溝通流程的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般說來，評(píng)價(jià)過程中可能涉及到的問題大多會(huì)涵蓋以下幾個(gè)方面企業(yè)內(nèi)部成員對(duì)于薪酬和福利方案的理解達(dá)到了怎樣的程度；管理者和員工之間的溝通狀況是否讓人滿意；決策層傳達(dá)的信息和他們采取的做法之間是否是一致的；員工是否認(rèn)為績(jī)效和報(bào)酬體系之間存在著聯(lián)系等等。評(píng)價(jià)溝通結(jié)果薪酬溝通的最后一個(gè)步驟是要就整個(gè)溝通流38第十章

薪酬預(yù)算、控制與溝通第十章

薪酬預(yù)算、控制與溝通39開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.1)沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型沃爾瑪位于美國(guó)俄克拉荷馬州塔爾薩城超市的生產(chǎn)管理助理布萊德原本期望通過良好的年度綜合表現(xiàn)，可以使自己的工資有所上漲，但就在兩周前，他的希望破滅了。據(jù)美聯(lián)社報(bào)道，全球大型零售商沃爾瑪美國(guó)公司8月7日宣布，該公司將為旗下1/3美國(guó)商店的員工加薪，并且在所有商店設(shè)定工資上限。此舉將使沃爾瑪同美國(guó)其他零售商一樣，給旗下的各個(gè)崗位設(shè)定最高工資上限，除非升職，否則員工的工資將不會(huì)超過某一上限而繼續(xù)增長(zhǎng)。記者從沃爾瑪中國(guó)總部了解到，這一舉措僅限于沃爾瑪美國(guó)公司，中國(guó)公司目前還沒有接到任何通知。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.1)沃爾瑪薪40開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2)殘忍的工資上限作為兩個(gè)孩子的父親，38歲的布萊德目前已經(jīng)向另一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)提出申請(qǐng)，要求調(diào)到那里一個(gè)薪酬更高的職位工作。因?yàn)楣べY上限制度一旦生效，他每小時(shí)的工資將從原有的16.72美元減至15.54美元?！拔腋械胶芸鄲?，原本以為下半年的工資會(huì)高一些，這樣我們就可以購(gòu)買更多的物品，但沒有想到事情竟然是這樣?！辈既R德無奈地說，“感覺就像是眼前的一扇門被砰地關(guān)上了?！边@是沃爾瑪自1962年創(chuàng)建以來，第一次對(duì)員工工資做出上限。沃爾瑪在美國(guó)有4000家商店，并雇用130萬名員工。這一制度的出臺(tái)，引起了眾多員工的不滿，因?yàn)椴簧俟g很長(zhǎng)的員工將會(huì)面臨減薪的情況。由工會(huì)出資成立WakeUpWalM網(wǎng)站發(fā)言人柯芬尼斯表示，設(shè)定工資上限等于變相逼迫資深員工離職，進(jìn)而削減開支。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.2)殘忍的工41開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3)而沃爾瑪公司有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，有些職員的工資已超過他們職位的薪水上限，但沃爾瑪不會(huì)削減這些員工的薪資；而像布萊德這樣因?yàn)檫@個(gè)新規(guī)定而薪水被減少的員工，將獲得400美元的一次性補(bǔ)償。沃爾瑪解釋說，新規(guī)定一方面能幫助公司節(jié)省人員開支，保持公司競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面也能鼓勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，并保證同一商店同一職位工資的一致性。員工態(tài)度褒貶不一工資上限的制度頒布后，通過工會(huì)簽約的員工大多對(duì)此持批評(píng)態(tài)度，甚至可以用怨聲載道來形容他們?cè)愀獾那榫w；而通過沃爾瑪總部簽約的員工卻持積極樂觀態(tài)度，他們說，新制度沒什么值得驚異的，因?yàn)檫@在其他公司很普遍。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.3)而沃爾42開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4)在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家超市工作的岡薩雷斯表示，減薪使他感到擔(dān)憂。據(jù)了解，今年49歲的岡薩雷斯已在沃爾瑪工作了六年，現(xiàn)在每小時(shí)掙11.8美元。他說：“很多人都會(huì)對(duì)此感到憤怒，特別是已經(jīng)在這里工作了15年、20年、乃至25年的人們，因?yàn)樗麄兊墓べY馬上就要升到工資上限以上了?！?0歲的劉易斯已經(jīng)在沃爾瑪工作了14年，現(xiàn)在他的工資是15.82美元每小時(shí)，當(dāng)?shù)弥凑招碌囊?guī)定，她的工資上限是每小時(shí)12.92美元時(shí)，劉易斯表示沒有任何動(dòng)力讓她在年度綜合表現(xiàn)方面取得好成績(jī)?！半m然新的工資上限制度能夠激勵(lì)現(xiàn)在的工人升遷到更高的職位，但是這也意味著員工必須承擔(dān)更大的責(zé)任，”一位分析人士認(rèn)為，從理論上來講這是件好事，但是并非所有人都具備管理其他人的能力，這開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.4)在沃爾瑪?shù)每怂_斯州一家43開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)種責(zé)任并不是每個(gè)人都能承擔(dān)的，“新的工資上限將限制成千上萬員工的終生收入潛力?！弊鳛樯贁?shù)人的代表，52歲的桑希爾表示贊同沃爾瑪設(shè)定職位工資上限的做法。她認(rèn)為工資上限制度能夠激勵(lì)像他這樣的員工，跨越等級(jí)獲得職位上的提升。“我的確認(rèn)為這個(gè)做法是積極的，”桑希爾說，她在加利福尼亞州蘭開斯特城的沃爾瑪?shù)陱氖驴蛻舴?wù)工作，五年之后的今天每小時(shí)掙9.6美元。她不知道自己的工資上限是多少，只知道自己的工資在其之下。薪酬制度轉(zhuǎn)型的背后幫助沃爾瑪做出設(shè)定工資上限決定的管理顧問公司TheHayGroup表示，美國(guó)多數(shù)大零售商已經(jīng)有了相似的上限規(guī)定，工資上限在美國(guó)開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)種責(zé)任并不是每個(gè)人都能44開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)的零售業(yè)及其他行業(yè)都很正常。8月15日沃爾瑪公布的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，沃爾瑪10年來首次出現(xiàn)季度利潤(rùn)滑坡。雖然公司把其中原因歸咎于在德國(guó)市場(chǎng)的全面撤出和能源價(jià)格高漲對(duì)其在美國(guó)銷售的影響，但業(yè)內(nèi)人士仍不免把這項(xiàng)新近頒布的勞資制度與公司業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來。另據(jù)報(bào)道，目前美國(guó)的零售業(yè)正處于裁員風(fēng)暴的中心，消費(fèi)者的謹(jǐn)慎行為使許多零售商都在推遲他們的招聘計(jì)劃。美國(guó)勞工部7月發(fā)布的一份職位報(bào)告顯示，零售商們?cè)诮衲?月和5月共裁減了7.1萬個(gè)職位后，又于6月份減掉了7000個(gè)工作職位。開篇案例—沃爾瑪薪酬制度轉(zhuǎn)型(6.5)的零售業(yè)及其他行業(yè)都很45第一節(jié)

薪酬預(yù)算第一節(jié)

薪酬預(yù)算46薪酬預(yù)算的內(nèi)涵所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。

何管理系統(tǒng)——包括薪酬預(yù)算——都應(yīng)該追求操作的規(guī)范化，以利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)提高效率、促進(jìn)公正以及手段合法等幾個(gè)方面的薪酬管理目標(biāo)。薪酬預(yù)算的內(nèi)涵所謂薪酬預(yù)算，實(shí)際上指的是管理者在薪酬47薪酬預(yù)算的目標(biāo)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，保證企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。有效影響員工的行為首先，員工的流動(dòng)率受到雇傭關(guān)系中諸多因素的影響，而薪酬水平是其中非常重要的一個(gè)影響因素。其次，員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)而言也是至關(guān)重要的。

薪酬預(yù)算的目標(biāo)合理控制員工流動(dòng)率，同時(shí)降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，48薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？對(duì)誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整？企業(yè)的員工人數(shù)是增加了還是減少了？這種變動(dòng)是在什么時(shí)候出現(xiàn)的？員工的流動(dòng)狀況怎樣？企業(yè)里的工作職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化？薪酬預(yù)算過程中的一些關(guān)鍵決策什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整？49薪酬預(yù)算環(huán)境—外部環(huán)境企業(yè)與其所處的市場(chǎng)間都會(huì)有著不可分割的聯(lián)系。從薪酬預(yù)算的角度來說，了解外部市場(chǎng)的一種常見方式就是進(jìn)行薪酬調(diào)查。通過這種薪酬調(diào)查，企業(yè)可以搜集到有關(guān)基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪酬水平方面的信息；把它們與組織中的現(xiàn)有狀況進(jìn)行比較，會(huì)有助于企業(yè)判定自己在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的準(zhǔn)確職位，從而為企業(yè)的預(yù)算制定提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

薪酬預(yù)算環(huán)境—外部環(huán)境企業(yè)與其所處的市場(chǎng)間都會(huì)50薪酬預(yù)算環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組織既有的薪酬決策和它在招募、挽留員工方面所花費(fèi)的費(fèi)用。，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變動(dòng)情況主要是源于員工隊(duì)伍本身發(fā)生的變化，例如員工數(shù)量的增減以及員工的流動(dòng)。另外一個(gè)會(huì)對(duì)薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境發(fā)生較大影響的因素是技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)總體技能水平的提高或降低足以發(fā)揮出不亞于其他因素的影響作用。薪酬預(yù)算環(huán)境—內(nèi)部環(huán)境企業(yè)制作薪酬預(yù)算的內(nèi)部環(huán)境主要取決于組51薪酬預(yù)算環(huán)境—成活成本的變動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本的變動(dòng)情況結(jié)合進(jìn)去考慮是一種很自然的做法；畢竟薪酬最基本功用就在于滿足員工生活開支方面的需求。但對(duì)員工的生活成本進(jìn)行衡量又實(shí)在不是一件很容易的事情，企業(yè)普遍采取的做法是選取消費(fèi)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物，以產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的變化來反映出實(shí)際生活水平的變動(dòng)情況。但也有不少人對(duì)價(jià)格指數(shù)（CPI）作為參照物做法提出了不同意見。薪酬預(yù)算環(huán)境—成活成本的變動(dòng)企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，把生活成本52薪酬預(yù)算環(huán)境—企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r上年度的加薪幅度。相對(duì)于企業(yè)本年度的薪酬預(yù)算而言，上年度的加薪幅度可以充當(dāng)一種參照。企業(yè)的支付能力。企業(yè)的支付能力是其自身財(cái)務(wù)狀況的函數(shù)，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)處境良好時(shí)，往往具備保持其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的實(shí)力，而當(dāng)企業(yè)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)則通常會(huì)采取裁員、降低基本薪酬上漲幅度或是縮減可變薪酬的做法來確保企業(yè)渡過難關(guān)。企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策。企業(yè)的薪酬政策主要可以分為兩大類，即現(xiàn)有的薪酬水平政策和薪酬結(jié)構(gòu)政策薪酬預(yù)算環(huán)境—企業(yè)現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r上年度的加薪幅度。相對(duì)于53酬預(yù)算的方法—宏觀接近法（4.1）所謂宏觀接近法，是指首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)做出預(yù)測(cè)，然后確定下來企業(yè)所能夠接受的新的薪酬總額，最后再按照一定的比例把它分配給各個(gè)部門的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。

酬預(yù)算的方法—宏觀接近法（4.1）所謂宏觀接54宏觀接近法—根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額

薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額=（薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)）/（銷售總額/員工人數(shù)）宏觀接近法—根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用55宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率

（2.1）虧損銷售收入線總成本線可變成本固定成本成本與收入銷售數(shù)量盈利A宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.1）56宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率

（2.2）盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求銷售額計(jì)算公式是：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1－變動(dòng)成本比率）邊際盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配）/（1－變動(dòng)成本比率）安全盈利點(diǎn)=（固定成本＋股息分配＋企業(yè)盈利保留）/（1－變動(dòng)成本比率）根據(jù)上面三個(gè)公式，推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率：薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點(diǎn)薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點(diǎn)薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額/安全盈利點(diǎn)宏觀接近法—根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率（2.2）57宏觀接近法—根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率這里所說的勞動(dòng)分配率，是指在企業(yè)所獲得的附加價(jià)值中，有多少被用來作為薪酬開支的費(fèi)用；其計(jì)算公式是：勞動(dòng)分配率=薪酬費(fèi)用總額/附加價(jià)值。附加價(jià)值=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤(rùn)＋薪酬費(fèi)用＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋租金＋折舊＋稅收宏觀接近法—根據(jù)勞動(dòng)分配率推算合適的薪酬費(fèi)用比率58薪酬預(yù)算的方法—微觀接近法（2.1）微觀接近法指的是先由管理者預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度里的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總在一起，從而得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，這一做法比宏觀接近法更為常見。

薪酬預(yù)算的方法—微觀接近法（2.1）微觀接59薪酬預(yù)算方法—微觀接近法的步驟（2.2）對(duì)管理者就薪酬政策和薪酬技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)。為管理者提供薪酬預(yù)算工具和咨詢服務(wù)。審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算。監(jiān)督預(yù)算方案的運(yùn)行情況，并向管理者進(jìn)行反饋。薪酬預(yù)算方法—微觀接近法的步驟（2.2）對(duì)管理者就薪酬政策和60第二節(jié)

薪酬控制第二節(jié)

薪酬控制61薪酬控制的內(nèi)涵所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而采取的種種相關(guān)措施。在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，正式的控制過程往往包括下面幾步：（1）確定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及若干衡量指標(biāo)；（2）將實(shí)際結(jié)果和既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；（3）如果二者之間存在差距，明確并落實(shí)補(bǔ)救性措施。薪酬控制的內(nèi)涵所謂控制，是指為確保既定方案順利落實(shí)而62薪酬控制的影響因素控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下三種：企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系、來源于小團(tuán)體或特定個(gè)人的社會(huì)控制以及員工的自我控制。人的因素的影響。企業(yè)的控制體系在不同的時(shí)候、處在不同的環(huán)境下、面對(duì)不同的對(duì)象會(huì)發(fā)揮出不同的作用。結(jié)果衡量的困難性。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)過程中，對(duì)一些工作行為（例如管理人員經(jīng)營(yíng)決策的正確與否）進(jìn)行觀察往往是很困難甚至是不大可能的。薪酬控制的影響因素控制力量的多樣性。企業(yè)里的控制力主要有以下63薪酬控制的對(duì)象在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的是對(duì)于勞動(dòng)力成本的控制，大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系。勞動(dòng)力成本＝雇傭量×（平均薪酬水平＋平均福利成本）可以從以下幾個(gè)方面來關(guān)注企業(yè)里的薪酬控制：第一，通過控制雇傭量來控制薪酬；第二，通過對(duì)平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計(jì)企業(yè)的福利計(jì)劃以達(dá)到控制薪酬的目的；第三，利用一些薪酬技術(shù)對(duì)薪酬進(jìn)行潛在的控制。薪酬控制的對(duì)象在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中，薪酬控制在很大程度上指的64勞動(dòng)力成本管理：公式勞動(dòng)力成本雇用量平均現(xiàn)金薪酬平均福利成本+=×核心員工臨時(shí)員工基本工資可變工資勞動(dòng)力成本管理：公式勞動(dòng)力成本雇用量平均現(xiàn)金薪酬平均福利成本65薪資成本控制：自上而下法今年的薪資增長(zhǎng)支付能力流動(dòng)效應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)生活成本員工的生活成本消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)薪資成本控制：自上而下法今年的薪資增長(zhǎng)66通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制最高薪資水平與最低薪資水平薪資比較比率＝實(shí)際支付的平均工資工資區(qū)間中值成本分析通過薪酬技術(shù)進(jìn)行潛在的薪酬控制最高薪資水平與最低薪資水平67第三節(jié)

薪酬溝通第三節(jié)

薪酬溝通68薪酬溝通的重要性管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通的技巧，可能會(huì)使一些設(shè)計(jì)良好的報(bào)酬制度的實(shí)際效果大打折扣。員工在不信任決策的公平性時(shí)，他們可能懷疑甚至厭惡那些績(jī)效獎(jiǎng)金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等也可能會(huì)受到員工的質(zhì)疑。針對(duì)薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)管理者和員工之間的相互信任，會(huì)使帶有缺陷的薪酬系統(tǒng)變得更為有效。在人力資源管理部門和部門經(jīng)理人員之間也有可能會(huì)產(chǎn)生沖突：前者希望改進(jìn)薪酬制度，而后者則希望按照個(gè)人認(rèn)為適當(dāng)?shù)乃胶头绞?/p>