人力資源開發(fā)與管理-績效考核

績效考核教師：盧致天第一頁，共五十五頁。一、為什么進行績效考核？提高員工工作績效為組織做正確的雇傭決策提供依據(jù)把工作不滿意和流動減到最低程度第二頁，共五十五頁。提高員工工作績效指引雇員的行為趨向于組織的目標(biāo)絕大多數(shù)的員工都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能工作的更好。如果正式渠道得不到反饋，員工就試圖通過非正式渠道了解自己的績效水平。監(jiān)督雇員行為以確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)

第三頁，共五十五頁。正確雇傭決策的依據(jù)員工業(yè)績檔案為提升優(yōu)秀員工、剔除不合格員工、為工資調(diào)整尋找理由；為員工培訓(xùn)確定內(nèi)容；為員工的調(diào)動確定方向；確定再招聘員工時應(yīng)該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。第四頁，共五十五頁。二、有效的績效評估系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)

相關(guān)性

可靠性準(zhǔn)確性

敏感性實用性第五頁，共五十五頁。相關(guān)性

相關(guān)性是指評定表格包含必要信息。也就是，標(biāo)志一個人的工作績效的水平或功勞的信息。包括評估績效的所有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。不包括與工作績效無關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)

例子：一份評定警官績效的評估表格只以逮捕罪犯的數(shù)目為依據(jù)。這個標(biāo)準(zhǔn)是欠缺的，因為它沒能包括工作績效的其他方面，如，定罪記錄、法庭績效、受稱贊的次數(shù)等。

第六頁，共五十五頁。可靠性

績效標(biāo)準(zhǔn)指明期望雇員達到的績效水平。這樣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該清晰地被規(guī)定，以便雇員確切地知道組織對他們的期望是什么。第七頁，共五十五頁。準(zhǔn)確性

應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，來明確一項工作成敗的界限。職責(zé)1：隨時了解供貨商在技術(shù)方面的最新進展。工作標(biāo)準(zhǔn)：（1）每6個月一次，邀請供貨商前來介紹關(guān)于最近技術(shù)的進展情況。（2）每年參觀一次供貨商的所有生產(chǎn)廠。（3）出席行業(yè)內(nèi)各種有關(guān)的內(nèi)部試映和展覽第八頁，共五十五頁。敏感性

指工作績效評價系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。目的：在于升遷推薦，評價系統(tǒng)能收集關(guān)于員工之間工作情況差別的信息；在于促進員工的成長發(fā)展，評價系統(tǒng)就需要收集員工在不同階段自身工作情況差別的信息。第九頁，共五十五頁。實用性

評價系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用績效考核體系的收益必須要大于其成本第十頁，共五十五頁。三、績效評估容易犯的四種錯誤寬厚性錯誤和嚴(yán)厲性錯誤趨中性錯誤光環(huán)效應(yīng)近因性錯誤第十一頁，共五十五頁。

寬厚性錯誤：當(dāng)評定者提供不應(yīng)該的高評分時，發(fā)生寬厚性錯誤。嚴(yán)厲性錯誤：當(dāng)評定者提供不應(yīng)該的低評分時，發(fā)生嚴(yán)厲性錯誤。當(dāng)評定者犯這些錯誤時，組織就不能為雇員提供有關(guān)他們績效的有用的反饋。第十二頁，共五十五頁。寬厚性錯誤和嚴(yán)厲性錯誤1.評定者說，他們提供寬厚性評分是為了：鼓勵由于個人問題造成績效不佳的某個下屬。使某個下屬的功勞薪金增長最大化。保護某個雇員，使人們對他的評估不被組織外的其他人看到。阻止不良績效的書面記錄成為雇員永久記錄的一部分。避免由于給出低的評分使雇員不高興而引起對抗。鼓勵最近開始工作表現(xiàn)好的雇員。通過幫助該經(jīng)理的其他下屬得到晉升，使他們擺脫某個績效不良者。第十三頁，共五十五頁。寬厚性錯誤和嚴(yán)厲性錯誤2.評定者說，他們給予嚴(yán)厲性評分是為了：激勵雇員工作得更好。把受指責(zé)的反叛雇員拿出來示眾。鼓勵某個下屬離開該組織。為一次有計劃的解雇作不良績效的文件證明。第十四頁，共五十五頁。趨中性錯誤

當(dāng)評估人有目的地避免給出極端的評分—即使這種極端的評分有正當(dāng)?shù)母鶕?jù)，就發(fā)生趨中性錯誤。例如，當(dāng)評估人按5分量表評定下屬時，評估人將避免給任何人打1分或5分。當(dāng)發(fā)生這種錯誤時，所有雇員均以平均或接近平均的得分結(jié)束評估，進而雇主不能辨明誰是最佳和誰是最差的工作者。

第十五頁，共五十五頁。光環(huán)效應(yīng)

當(dāng)評估者對一個雇員的總體印象以一個具體特點諸如智慧或容貌為基礎(chǔ)時，發(fā)生光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)評定雇員工作的各個方面時，評定者也許不應(yīng)該受到總體印象的影響。第十六頁，共五十五頁。近因性錯誤

大多數(shù)組織要求一年對雇員評估一次。當(dāng)評定雇員的某一具體特點時，評定者不可能回想起在整個評估階段中發(fā)生的與雇員相關(guān)的所有工作行為。不能回想起這種信息，稱為記憶衰退。記憶衰退的通常結(jié)果是近因性錯誤的發(fā)生。也就是說，評分受到較易記住的近期事件的巨大影響

第十七頁，共五十五頁。四、由誰來進行績效考核？員工的直接上司員工的同事員工的下級職員員工的自我評價客戶的評價第十八頁，共五十五頁。員工的直接上司直接上司熟悉員工工作而且有機會觀察員工的工作情況。直接上司能夠較好的將員工的工作與部門或整個組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。但直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關(guān)系將可能損害評價結(jié)果的客觀公正性第十九頁，共五十五頁。員工的同事員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。但是由于一個團隊中的員工彼此之間在獎金分配和職位晉升中存在著競爭關(guān)系，因此為減少偏見，應(yīng)該規(guī)定同事評價的內(nèi)容。第二十頁，共五十五頁。員工的下級職員下級人員的評價有助于主管人員的個人發(fā)展。下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、平息個人矛盾的能力與計劃組織能力如果下級員工認(rèn)為主管有可能了解每個人的具體評價結(jié)果，可能掩飾自己真正的觀點。第二十一頁，共五十五頁。員工的自我評價可以減少員工的抵觸情緒，將工作評價與員工個人工作目標(biāo)結(jié)合在一起。容易造成自我寬容，與他人評價結(jié)果不一致。員工與主管人員關(guān)于工作業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)看法越一致，則雙方的評價結(jié)果就越一致。第二十二頁，共五十五頁。客戶評價表第二十三頁，共五十五頁。五、考核的內(nèi)容第二十四頁，共五十五頁。六、具體考核方法雇員比較系統(tǒng)圖解式的評定量表行為錨定式評定量表行為觀察量表目標(biāo)管理第二十五頁，共五十五頁。雇員比較系統(tǒng)簡單排序法請將劉德華、周潤發(fā)、張國榮、成龍、鄭伊建、謝庭峰排序交錯排序法請排出六者的第一名和最后一名，……成對排序法劉德華、周潤發(fā)您喜歡誰；張國榮、成龍您喜歡誰；強制分布法第二十六頁，共五十五頁。雇員比較系統(tǒng)第二十七頁，共五十五頁。強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出第二十八頁，共五十五頁。強制分布確定A、B、C、D、E各個等級的獎金分配的點數(shù)根據(jù)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，進行評分，求出平均分，部門平均分，用每位員工的分?jǐn)?shù)除以平均分得出他的權(quán)數(shù)，劃分員工處于哪個等級，并用這個等級的獎金點數(shù)乘以他的權(quán)數(shù)。第二十九頁，共五十五頁。雇員比較系統(tǒng)為鼓勵員工客觀準(zhǔn)確的評價自己的同事，要對評價與最終結(jié)果相同的員工進行獎勵。員工的評價結(jié)果要注意保密，獎金的發(fā)放采取秘密的形式，保護員工情緒。部門結(jié)果可以公開，以促進部門競爭。第三十頁，共五十五頁。雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點：雇員比較系統(tǒng)成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了前面討論過的某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價缺陷：因為判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控雇員行為第三十一頁，共五十五頁。圖解式的評定量表一個圖解式評定量表向評估者展示了一系列被認(rèn)為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應(yīng)性、成熟性、動機)，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分?jǐn)?shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分?jǐn)?shù)通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達標(biāo)”。第三十二頁，共五十五頁。圖解式的評定量表第三十三頁，共五十五頁。圖解式的評定量表第三十四頁，共五十五頁。圖解式的評定量表許多組織都使用圖解式評定量表，因為它實用且開發(fā)成本小，人力資源專業(yè)人士能夠很快地開發(fā)出這種形式圖解式評定量表有很多問題。這樣的量表不能有效地指導(dǎo)行為，也就是說，評定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個確定的評分，他們因而對被期望做什么一無所知。例如在“態(tài)度”這一項上，雇員被評為“2”這個級別，可能很難找出如何改進的辦法。第三十五頁，共五十五頁。行為錨定式評定量表

行為錨定式評定量表，如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據(jù)個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定式評定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。第三十六頁，共五十五頁。行為錨定式評定量表第三十七頁，共五十五頁。行為錨定式評定量表第三十八頁，共五十五頁。行為錨定式評定量表批評典型行為的描述是有限的，不可能覆蓋所有的具體行為，不能與現(xiàn)實相符合，導(dǎo)致評估者有異議，不按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；正面的工作行為很可能導(dǎo)致負(fù)面的績效；員工會表現(xiàn)出在量表兩端的行為；第三十九頁，共五十五頁。行為觀察量表第四十頁，共五十五頁。行為觀察量表一名交警在一個月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。第四十一頁，共五十五頁。目標(biāo)管理把組織的整體目標(biāo)分解為各組織單元的或個人的具體目標(biāo)，通過設(shè)計一套程序，使目標(biāo)具體化、可操作化，可測量、可檢驗。第四十二頁，共五十五頁。SMART原則S（specificresults）：即規(guī)定一個具體目標(biāo)；M（measurable）：目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；A（accepted）：設(shè)定的目標(biāo)可以被管理人員和員工接受；R（relevant）：目標(biāo)與單位的需要發(fā)展相關(guān)；T（time）：目標(biāo)中包含合理的時間期限。第四十三頁，共五十五頁。目標(biāo)的分解過程第四十四頁，共五十五頁。目標(biāo)管理的過程目標(biāo)細分參與決策明確時間期限執(zhí)行反饋第四十五頁，共五十五頁。目標(biāo)制定目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)對期望實現(xiàn)的目標(biāo)描述具體、可操作化、可檢驗。例如：部門成本降低7%；改善服務(wù)以確保所有電話訂單在24小時之內(nèi)得到處理；提高質(zhì)量，保證銷售退貨率低于1%。第四十六頁，共五十五頁。參與決策目標(biāo)管理的目標(biāo)并非單方面由上級制定然后分派給下屬，目標(biāo)管理用員工參與制定的目標(biāo)來取代強加的目標(biāo)，上下級共同參與選擇目標(biāo)，并在如何衡量上達成一致。第四十七頁，共五十五頁。明確時間期限每個目標(biāo)都有一個特定的完成期限，典型的期限如3個月、6個月或1年，因此經(jīng)理和下屬不僅有明確的目標(biāo)，還有完成目標(biāo)的規(guī)定期限。第四十八頁，共五十五頁。執(zhí)行反饋目標(biāo)管理的最后一個內(nèi)容是績效反饋。目標(biāo)管理對通往目標(biāo)過程中獲得的進展提供連續(xù)反饋，以使每個人能夠控制和糾正他們的行動。組織的最高管理層和基層都要進行不斷的反饋和更正式的階段性的管理評估。第四十九頁，共五十五頁。目標(biāo)管理的缺點第一個問題，盡管目標(biāo)管理使雇員的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達到目標(biāo)所要求的行為。這對一些雇員尤其是需要更多指導(dǎo)的新雇員來說，是一個問題，應(yīng)給這些雇員提供“行為步驟”，具體指出他們需要做什么才能成功地達到目標(biāo)。第二個問題，目標(biāo)管理也傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年底加以測量的目標(biāo)。結(jié)果，工人們可能會試圖達到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。第三個問題，目標(biāo)管理中目標(biāo)的成功實現(xiàn)可能部分地歸因于員工可控范圍之外的一個因素。第五十頁，共五十五頁。幾種評估方法的比較第五十一頁，共五十五頁。大討論：1、我國公共部門人員績效考核存在的問題和困境是什么？2、改進我國公共部門人員績效考核的措施有哪些？第五十二頁，共五十五頁。問題與困境1、考核評估設(shè)計的內(nèi)容和體系不科學(xué)，績效評估體系維度不健全。2、績效評估考核缺乏有效的溝通，評估主體單一3、評估目標(biāo)不明確，與組織發(fā)展戰(zhàn)略不相適用。4、績效考核的針對性不強，往往流于形式5、考核方法單一，考核周期不合理，沒有結(jié)合自身的工作特點和工作性質(zhì)進行。第五十三頁，共五十五頁。改進措施：1、首先必須牢固樹立圍繞發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計績效考核制度的思路，從戰(zhàn)略的高度設(shè)計和把握績效考核。避免將績效考核僅僅停留在獲取員工工作業(yè)績信息這一層次上，只注重個人評價和獎勵的分配過程。應(yīng)該通過績效考核，使員工的業(yè)績以部門的需求(比如，發(fā)展戰(zhàn)略的要求)為標(biāo)準(zhǔn)進行衡量，然后及時反饋給員工，促其不斷改進工作，提