知名企業(yè)人才培養(yǎng)借鑒

企業(yè)大學(xué)典型案例分享寶潔大學(xué)寶潔職位分為三類；M是管理類，T是專業(yè)類，A是行政支持類T1T2T3T4T5T6T7T8M1M2M3M4M5M6M7M8職等A1A2A3A4M序列T序列A序列管理培訓(xùn)生CEO/總裁營運(yùn)經(jīng)理部門經(jīng)理副總監(jiān)專業(yè)類：通常是備專業(yè)資格認(rèn)證的崗位，如：會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、工程師等行政支持類：提供行政支持和資料分析工作職位，如：行政助理、文秘每一級(jí)的晉升都必須通過任職資格的認(rèn)證具備國家資格認(rèn)證的崗位工廠的操作工人T4以下的晉升原則上只需要通過任職資格的認(rèn)證T4及以上的晉升需要通過相關(guān)認(rèn)證委員會(huì)的整合討論（Calibration）T向M轉(zhuǎn)換，必須經(jīng)過M類的考試和M類相關(guān)部門組織的面試管理類：通過他人完成工作M9總監(jiān)副總裁資深副總裁執(zhí)行副總裁A向T轉(zhuǎn)換，必須經(jīng)過M類的考試和M類相關(guān)部門組織的面試A向T轉(zhuǎn)換，必須經(jīng)過T類的考試和T類相關(guān)部門組織的面試寶潔公司勝任能力模型整體構(gòu)架經(jīng)營基本能力領(lǐng)導(dǎo)力核心價(jià)值觀核心勝任能力公司全員都必須具備的能力，是公司價(jià)值觀和公司文化的反映基本勝任能力

在多個(gè)角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行為表現(xiàn)有所不同專業(yè)勝任能力

在某個(gè)特定角色或工作中所需的特殊的技能=++公司勝任能力模型研發(fā)基本能力職能基本能力銷售基本能力市場基本能力企業(yè)愿景企業(yè)使命客服基本能力公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力部門領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)策劃專業(yè)能力財(cái)務(wù)管理專業(yè)能力計(jì)劃發(fā)展專業(yè)能力人力資源專業(yè)能力行政事務(wù)專業(yè)能力工程建設(shè)專業(yè)能力勘查專業(yè)能力大客戶專業(yè)能力研發(fā)專業(yè)能力傳輸專業(yè)

能力渠道專業(yè)能力綜合管理專業(yè)能力公司產(chǎn)品專業(yè)能力個(gè)人品牌專業(yè)能力技術(shù)支持專業(yè)能力質(zhì)量管理專業(yè)能力計(jì)費(fèi)專業(yè)能力客戶服務(wù)專業(yè)能力調(diào)研策劃專業(yè)能力客戶管理專業(yè)能力企業(yè)核心競爭能力領(lǐng)導(dǎo)力公司高層領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)理都必須具備的管理業(yè)務(wù)及團(tuán)隊(duì)的能力核心勝任能力專業(yè)知識(shí)技能——技能磚的搭建過程2、將技能項(xiàng)（SkillItem）轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄艽u（SkillBlock），其轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)如下：相同難度、內(nèi)容相近的技能項(xiàng)劃歸為技能磚；每個(gè)技能磚至少需要1年的學(xué)習(xí)和實(shí)踐期才能掌握；同一級(jí)別，跨部門的技能磚難度類似1、根據(jù)公司發(fā)展及部門能力的要求列出所有技能項(xiàng)3、制定技能的負(fù)責(zé)人（Owner）4、進(jìn)行部門技能盤點(diǎn)，即以部門為單位進(jìn)行專業(yè)技能盤點(diǎn)，制定發(fā)展計(jì)劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績效的團(tuán)隊(duì)專業(yè)知識(shí)技能——案例：人力資源部門所要求的技能項(xiàng)及根據(jù)技能項(xiàng)組合轉(zhuǎn)變形成的技能磚T1(所有新員工將從在線核心崗位做起)T2T3T4T5SiteGeneralSkillICoreITeamLevelSystemOwnership班組系統(tǒng)負(fù)責(zé)人GeneralIISkillBlock

部門或相當(dāng)?shù)燃?jí)的系統(tǒng)負(fù)責(zé)人CoreII

基本支持

另一個(gè)CoreI另一個(gè)CoreI離線基本核心技能離線基本核心技能

離線基本核心技能離線高級(jí)核心技能另一個(gè)CoreI

高級(jí)支持基本支持

中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能(遵循選擇程序〕AdvancedLeadership高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能離線基本核心技能OperationalLeadershipFunctionalMastery

先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能先決條件：通過高級(jí)支持或離線高級(jí)核心技能考核遵循選擇程序

具有中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家寶潔技能矩陣KSA模型知識(shí)/技能/態(tài)度Knowledge 完成工作所需要的信息或事實(shí)知識(shí) Skills技能 完成工作所需要的技術(shù)或能力Attitude態(tài)度 行為背后的信念(工作的意愿)技能和技能矩陣技能指具有足夠的知識(shí)來完成一項(xiàng)任務(wù)的能力技能矩陣（SkillMatrix）是一種團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具目的弄清某個(gè)角色或小組為達(dá)到團(tuán)隊(duì)要求的工作成果需要掌握知識(shí)技能是進(jìn)行技能需求評(píng)估的基礎(chǔ)根據(jù)當(dāng)前及將來的工作需要，決定所能完成的任務(wù)以及由誰去完成通過技能矩陣盤點(diǎn)和發(fā)展組織能力部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實(shí)際技能水平/部門基本需求*100%=38%技能矩陣具體運(yùn)用方法介紹技能矩陣的三個(gè)監(jiān)控指標(biāo)：建立并應(yīng)用技能矩陣的部門占公司所有部門的百分比各部門技能目標(biāo)的達(dá)到率本年度各部門技能目標(biāo)的達(dá)到率

60%本年度員工技能目標(biāo)的達(dá)到率60%未達(dá)標(biāo)技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃的比例技能矩陣具體運(yùn)用方法介紹確定技能達(dá)標(biāo)率部門技能達(dá)標(biāo)率：=部門實(shí)際技能水平/部門基本需求*100%個(gè)人技能達(dá)標(biāo)率：=本人項(xiàng)下涂“綠色”的模塊數(shù)量/所有涂色的模塊數(shù)量團(tuán)隊(duì)技能矩陣跟蹤系統(tǒng)（見下頁）

部門技能矩陣監(jiān)控人部門技能項(xiàng)目部門8&9某技能項(xiàng)目實(shí)際技能水平目標(biāo)達(dá)標(biāo)技能數(shù)量與實(shí)際技能水平差距各部門各技能項(xiàng)目實(shí)際技能水平合計(jì)各部門目標(biāo)達(dá)標(biāo)技能數(shù)量計(jì)劃月進(jìn)度計(jì)劃月進(jìn)度柱狀圖目標(biāo)/計(jì)劃

最低完成標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際完成前一財(cái)年P(guān)&G培訓(xùn)體系總體圖培訓(xùn)項(xiàng)目1新員工1段

主管2段一般部門經(jīng)理3段大部門經(jīng)理4段總監(jiān)及以上公司培訓(xùn)公司級(jí)管理技能培訓(xùn)職能培訓(xùn)5天：全體職能部門入門培訓(xùn):

共2天（全體）部分人員職能大學(xué)培訓(xùn)I部分人員職能大學(xué)培訓(xùn)II全體人員職能大學(xué)培訓(xùn)III基礎(chǔ)管理技能培訓(xùn)3天：全體全體人員英語3個(gè)月：全體公共英語培訓(xùn)(部分人員l)公共英語培訓(xùn)(部分人員)一對(duì)一英語培訓(xùn)(部分人員)一對(duì)一英語培訓(xùn)(部分人員l)備忘錄的撰寫有效的會(huì)議時(shí)間管理示意P&G培訓(xùn)體系介紹（續(xù)）17公司管理技能培訓(xùn)職能式大學(xué)培訓(xùn)1段

主管職能大學(xué)培訓(xùn)I個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升人際溝通技巧二八原則全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)2段

一般部門經(jīng)理職能大學(xué)培訓(xùn)II個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升人員開發(fā)基礎(chǔ)技能領(lǐng)導(dǎo)力–3E模型項(xiàng)目管理最大程度發(fā)揮創(chuàng)造性和邏輯思維團(tuán)隊(duì)建設(shè)3段

大部門經(jīng)理職能大學(xué)培訓(xùn)IIIG.O.R.W組織能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)–高級(jí)系統(tǒng)管理工作坊OGSM/SDDS人員開發(fā)－高級(jí)技能4段總監(jiān)及以上無跨文化工作坊危機(jī)管理培訓(xùn)項(xiàng)目Ⅱ示意P&G培訓(xùn)體系介紹（續(xù)）培訓(xùn)內(nèi)容基礎(chǔ)素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)管理素養(yǎng)培訓(xùn)目的培訓(xùn)員工的商業(yè)習(xí)慣及基本商業(yè)知識(shí)培訓(xùn)方法培訓(xùn)時(shí)機(jī)培訓(xùn)內(nèi)容全員課堂培訓(xùn)新入職思想概念溝通方式行為方式商務(wù)概念營銷原理書面口頭項(xiàng)目管理八項(xiàng)素質(zhì)撰寫備忘錄、計(jì)劃書、報(bào)告及總結(jié)有效會(huì)議管理商務(wù)演講培訓(xùn)目的培訓(xùn)方法培訓(xùn)時(shí)機(jī)培訓(xùn)內(nèi)容使員工掌握崗位相關(guān)項(xiàng)目的專業(yè)技能自學(xué)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，直線經(jīng)理一對(duì)一輔導(dǎo)上崗前以項(xiàng)目為單位個(gè)人的培訓(xùn)和工作發(fā)展計(jì)劃上級(jí)經(jīng)理定期與員工進(jìn)行總結(jié)回顧培訓(xùn)目的培訓(xùn)方法培訓(xùn)時(shí)機(jī)培訓(xùn)內(nèi)容使員工掌握崗位相關(guān)的管理技能大學(xué)式培訓(xùn)五段(1-5年級(jí))升職前P&G學(xué)院內(nèi)容有：入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓(xùn)及委任、語言、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)示意培訓(xùn)內(nèi)容P&G培訓(xùn)體系介紹（續(xù)）人才自成長機(jī)制全球目標(biāo)系統(tǒng)管理(OGSM)組織貢獻(xiàn)(OrganizationContribution)評(píng)估負(fù)責(zé)人企業(yè)文化：開放、總結(jié)、共享新事件目前最好的操作方法CBA(CurrentBestApproach)流程梳理/記錄標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范SOP(StandardOperationProcedure)沉淀業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為公司組織流程固化提供的貢獻(xiàn)為公司組織建設(shè)提供的方法和思路貢獻(xiàn)員工發(fā)展計(jì)劃與回饋系統(tǒng)員工工作表現(xiàn)員工做事方式360o績效評(píng)估生涯發(fā)展、能力發(fā)展改進(jìn)方向接受的教育訓(xùn)練時(shí)間花費(fèi)可運(yùn)用的公司資源客觀分析結(jié)果示意寶潔特色之一經(jīng)驗(yàn)沉淀系統(tǒng)20摩托羅拉大學(xué)摩托羅拉大學(xué)發(fā)展歷程：1974-200721

1970年挑戰(zhàn)和決策1980年代質(zhì)量和轉(zhuǎn)折1990年代全球化和整合1974領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)1978

教育研究1979摩托羅拉技術(shù)教育中心成立1984 員工培訓(xùn)的投入達(dá)到薪水的1.5%1986

高爾文中心成立GalvinCenter1988

在歐洲開展業(yè)務(wù)1989

正式更名為摩托羅拉大學(xué)1989

在新加坡開展業(yè)務(wù)1991建立“能力”中心1993

進(jìn)入日本、韓國和中國市場1994

進(jìn)入拉丁美洲市場1996

采用新興技術(shù)：建立遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)中心1997

建立學(xué)院體系1998

成立全球?qū)W習(xí)中心2000

建立全球信息中心2001建立領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)和業(yè)績組織2002建立摩托羅拉大學(xué)對(duì)外合作部2005至今摩托羅拉大學(xué)亞太區(qū)組織重新整合成立五大學(xué)院21世紀(jì)戰(zhàn)略&伙伴關(guān)系摩托羅拉大學(xué)亞太區(qū)22通過提供業(yè)務(wù)咨詢、培訓(xùn)、質(zhì)量管理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，成為摩托羅拉的客戶、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在客戶最滿意的學(xué)習(xí)解決方案提供者，從而服務(wù)于亞太范圍內(nèi)更大的摩托羅拉生態(tài)系統(tǒng)。作為變革的推動(dòng)者，通過可以帶來持久財(cái)政成果的突破性業(yè)績提升解決方案，與我們的客戶、員工、供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在客戶分享摩托羅拉同業(yè)之冠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。宗旨使命摩托羅拉大學(xué)的運(yùn)作模式23衡量尺度：主要構(gòu)成部分客戶滿意度與業(yè)務(wù)伙伴的合作增值與服務(wù)對(duì)內(nèi)對(duì)外企業(yè)大學(xué)核心業(yè)務(wù)品牌與業(yè)務(wù)推進(jìn)營銷學(xué)院供應(yīng)鏈學(xué)院工程學(xué)院質(zhì)量學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)院學(xué)院架構(gòu)衡量尺度：客戶滿意度戰(zhàn)略影響力培訓(xùn)有效性企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)解決方案目標(biāo)客戶：企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的客戶企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的供應(yīng)商利益相關(guān)企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)五大學(xué)院-為公司內(nèi)部和外部客戶提供服務(wù)工程學(xué)院質(zhì)量學(xué)院提供差異化服務(wù)和產(chǎn)品營銷學(xué)院供應(yīng)鏈學(xué)院持續(xù)改進(jìn)和增長領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)院——能力模型25AdvancedCompetencyBusinessAcumenSkillsInterpersonalSkillsLeadershipSkillsPeopleManagementSkillsProjectManagementSkillsCustomerFocusSkillsStrategicManagementSkillsFundamentalCompetencyGlobalThinkerSkillsEntrepreneurSkillsChangeManagementSkillsAdvancedLeadersDevelopingLeadersEmergingLeaders

摩托羅拉需要的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人GreatLeadersNeededbyMotorola高級(jí)能力要求AdvancedCompetency基本能力要求FundamentalCompetency摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力模型26★服務(wù)于高層領(lǐng)導(dǎo)者▲服務(wù)于中層領(lǐng)導(dǎo)者國際化思維★企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

★戰(zhàn)略管理★業(yè)務(wù)熟練度★▲人際關(guān)系★▲領(lǐng)導(dǎo)/影響力★▲人員管理★▲項(xiàng)目管理★▲客戶中心★▲變革管理★▲培養(yǎng)公司最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者高級(jí)能力基礎(chǔ)能力摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力模型27摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院針對(duì)不同層級(jí)的管理者制定了針對(duì)性的培訓(xùn)，每個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都設(shè)計(jì)了獨(dú)特的學(xué)習(xí)地圖；同時(shí)，針對(duì)高潛力領(lǐng)導(dǎo)者的加速培訓(xùn)計(jì)劃;針對(duì)不同地區(qū)和職能的管理者設(shè)置適應(yīng)地區(qū)和職能需求的培訓(xùn)計(jì)劃。地區(qū)、職能、商業(yè)學(xué)院–

亞洲領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院–

EMEA

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院–

LA

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院組織能力(專業(yè)化到地區(qū)/職能)執(zhí)行作業(yè)–

執(zhí)行培訓(xùn)–

執(zhí)行MBA/PhD高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

執(zhí)行作業(yè)新渠道項(xiàng)目商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目加速發(fā)展項(xiàng)目(高潛力管理者)副總裁項(xiàng)目–

3.5天–

附加材料高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院–

6.5天–

附加材料發(fā)展級(jí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院–

5天–

附加材料初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院–4天–附加資料核心項(xiàng)目(全體管理者)總裁級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)變革）高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（管理職能）中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（管理團(tuán)隊(duì)）初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（管理個(gè)人）28摩托羅拉面向全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)流程（GOLD)項(xiàng)目背景90年代以后，由于市場和銷售渠道的全球化，預(yù)計(jì)會(huì)有70%業(yè)務(wù)來自美國以外，亞洲的尋呼機(jī)業(yè)務(wù)到90年代末將翻一番，因此接下來幾年將需新增200名高層次全球經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者。而現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法無法培養(yǎng)這么多領(lǐng)導(dǎo)人才。培訓(xùn)需求評(píng)估發(fā)現(xiàn)：學(xué)習(xí)與開發(fā)部員工通過美國、亞洲、歐洲對(duì)各類高級(jí)經(jīng)理的訪談，明確領(lǐng)導(dǎo)力需求信息，也明確需要速成的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃以帶來企業(yè)前進(jìn)。解決方案項(xiàng)目結(jié)果培訓(xùn)人員篩選：選取位列高潛能人員名單的中層管理人員，對(duì)其進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)和行動(dòng)學(xué)習(xí)。培訓(xùn)和行動(dòng)學(xué)習(xí)：探討企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略方向，解決、指導(dǎo)和全球戰(zhàn)略有關(guān)的問題，開發(fā)能利用高速架構(gòu)開發(fā)并營銷計(jì)劃資源及知識(shí)的工具，進(jìn)行營銷模擬訓(xùn)練，組成團(tuán)隊(duì)討論組織變革等。學(xué)習(xí)效果跟蹤：跟蹤員工培訓(xùn)后的職位輪換、國際派遣等經(jīng)歷。GOLD取得了成功。開始于1995年第四季度，已舉辦11期，培訓(xùn)約350位管理人員，快速實(shí)現(xiàn)了培養(yǎng)200多位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)。1998年中，第2輪GOLD開始，也采用了三階段的全球化培訓(xùn)模式。參加過的高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)GOLD對(duì)MSPG的投資價(jià)值時(shí)打4.9分（5分制）。該實(shí)踐也引起了世界各地摩托羅拉機(jī)構(gòu)和摩托羅拉外部的關(guān)注，被多家機(jī)構(gòu)評(píng)為最佳實(shí)踐。項(xiàng)目簡介摩托羅拉面向全球化組織的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)流程（GOLD)是針對(duì)通信系統(tǒng)產(chǎn)品部各地區(qū)各部門的中層高潛質(zhì)員工設(shè)計(jì)的培養(yǎng)計(jì)劃，目的是培養(yǎng)出以結(jié)果為導(dǎo)向的、具有全球化視野和企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者。Gold計(jì)劃29啟動(dòng)會(huì)；培訓(xùn)(7天)培訓(xùn)(8天)結(jié)合實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)結(jié)合實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)分析診斷布置練習(xí)，建數(shù)據(jù)平臺(tái)跟蹤

一期GOLD需要三個(gè)月，每季度一期，每一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一個(gè)月學(xué)員首先要在亞洲參加7天集會(huì)；第二個(gè)月首先要在美國參加8天集會(huì)；第三個(gè)月首先要在歐洲參加6天集會(huì)。這三次集會(huì)的目的是對(duì)學(xué)員進(jìn)行任選性質(zhì)的文化導(dǎo)向培訓(xùn)。全方位評(píng)價(jià)貫穿全過程每階段結(jié)束前制定個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃GOLD計(jì)劃培訓(xùn)(6天)結(jié)合實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)Gold計(jì)劃--行動(dòng)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)效果跟蹤系統(tǒng)30不論培訓(xùn)內(nèi)容多么有幫助，僅僅依靠培訓(xùn)不能加快培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)人才的速度，必須讓學(xué)員把所學(xué)知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)機(jī)制。行動(dòng)學(xué)習(xí)把培訓(xùn)嵌入具體環(huán)境，促進(jìn)技能和知識(shí)遷移，把學(xué)員面臨的項(xiàng)目轉(zhuǎn)化為新學(xué)技能和知識(shí)的手段。團(tuán)隊(duì)形式?jīng)]有項(xiàng)目是個(gè)人獨(dú)立完成的，所有經(jīng)營挑戰(zhàn)項(xiàng)目都是以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來完成團(tuán)隊(duì)組成團(tuán)隊(duì)成員很少來自一個(gè)辦公室，多來自不同國家，或三個(gè)以上部門。從而全球化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)解決全球化問題項(xiàng)目內(nèi)容學(xué)員的經(jīng)營挑戰(zhàn)項(xiàng)目都是與實(shí)際工作緊密相關(guān)且難以解決的問題行動(dòng)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)培訓(xùn)方法的三個(gè)明顯區(qū)別：學(xué)習(xí)效果跟蹤系統(tǒng)GOLD利用數(shù)據(jù)挖掘平臺(tái)對(duì)學(xué)習(xí)效果進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)，總經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理可以通過GOLD的數(shù)據(jù)挖掘平臺(tái)還可以跟蹤GOLD參加培訓(xùn)學(xué)員的職位輪換、國際派遣、跨部門的工作經(jīng)歷和晉升等情況通過挖掘數(shù)據(jù)庫來確定既有高績效又有解決戰(zhàn)略性經(jīng)營問題經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們，讓這些經(jīng)理負(fù)責(zé)所在地區(qū)的項(xiàng)目Gold計(jì)劃

--學(xué)習(xí)效果全方位評(píng)價(jià)31培訓(xùn)中和培訓(xùn)后評(píng)價(jià)遷移評(píng)價(jià)作用評(píng)價(jià)全方位評(píng)價(jià)戰(zhàn)略貫穿GOLD的全過程，對(duì)GOLD所有方面進(jìn)行持續(xù)、及時(shí)的評(píng)價(jià)，使設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能及時(shí)改進(jìn)GOLD，及時(shí)評(píng)價(jià)GOLD對(duì)工作的影響，并及時(shí)監(jiān)督學(xué)習(xí)畢業(yè)生的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)情況。全方位評(píng)價(jià)包括如下三個(gè)方面。32Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計(jì)劃項(xiàng)目背景外部驅(qū)動(dòng)因素：分析家和投資者在評(píng)估企業(yè)時(shí)越來越關(guān)注企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力管理層信用管理層管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的能高管薪酬競爭力內(nèi)部利益驅(qū)動(dòng)因素：跨企業(yè)跨國界的人才共享越來越多確保關(guān)鍵崗位的人才匹配減少滿足關(guān)鍵崗位的人才填補(bǔ)周期和成本解決方案項(xiàng)目結(jié)果檢視組織能力現(xiàn)狀：檢視企業(yè)目前的狀況，明確組織和人才管理現(xiàn)狀厘清戰(zhàn)略對(duì)組織能力要求：明確戰(zhàn)略及其對(duì)組織的能力要求；進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略要求進(jìn)行優(yōu)先排序，并擬定投資決策，確定所需資源制定繼任者計(jì)劃：制定繼任者計(jì)劃，明確資源分配和投資發(fā)展等計(jì)劃繼任者梯隊(duì)：確保每個(gè)關(guān)鍵崗位都有后備人選繼任者培訓(xùn)：經(jīng)過培訓(xùn)，提升繼任者的能力，使其更勝任其未來的工作需要項(xiàng)目簡介摩托羅拉繼任者計(jì)劃通過對(duì)企業(yè)組織能力的檢視，明確戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織的能力和人才需求，從而制定繼任者計(jì)劃。繼任者計(jì)劃通過明確關(guān)鍵崗位并針對(duì)崗位篩選、培養(yǎng)和發(fā)展候選人，確保每個(gè)崗位都有匹配且優(yōu)秀的繼任者，確保組織人才梯隊(duì)的持續(xù)發(fā)展33Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟第一步：檢視組織能力現(xiàn)狀明確組織的使命、任務(wù)、文化、核心競爭力、結(jié)構(gòu)狀況明確各崗位匹配情況，人才流動(dòng)狀況明確組織發(fā)展的優(yōu)先排序第二步：厘清戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織能力要求由前面的檢視，得到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)組織、對(duì)人才的要求，確定關(guān)鍵崗位及其所需人才（繼任者）第三步：制定繼任者計(jì)劃確定繼任者后，依據(jù)組織能力要求，對(duì)其加以培訓(xùn)發(fā)展，并跟蹤其進(jìn)步，從而確保各關(guān)鍵崗位有相匹配的優(yōu)秀后備人才34Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟--組織能力現(xiàn)狀檢視方法組織能力檢視主要包括四個(gè)步驟：第一步：明確組織各崗位所需核心能力；第二步：明確各崗位上現(xiàn)有人員的能力水平，將其分為三類，綠色表示與崗位能力要求匹配，黃色表示較崗位能力要求稍差一點(diǎn)，紅色表示較崗位能力要求差距較大；第三步：確認(rèn)各崗位人員能力差距；第四步：明確對(duì)其下一步要做的培訓(xùn)或改進(jìn)計(jì)劃。示例35摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟--制定繼任者計(jì)劃明確崗位要求識(shí)別潛在候選人制定繼任者培養(yǎng)計(jì)劃識(shí)別關(guān)鍵崗位識(shí)別關(guān)鍵崗位：識(shí)別直接影響組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的崗位，或者在未來1-2年內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)成功最為重要的崗位識(shí)別市場上難以找到合適候選人才的崗位明確崗位要求建立崗位要求文件，以用于繼任者的選拔標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別潛在候選人根據(jù)組織能力現(xiàn)狀檢視結(jié)果，結(jié)合現(xiàn)有人員的能力和績效，進(jìn)行內(nèi)部人才網(wǎng)絡(luò)篩選，尋找并匹配關(guān)鍵崗位的人才制定繼任者培養(yǎng)計(jì)劃制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定培訓(xùn)教練安排231436摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟--制定繼任者計(jì)劃（潛在候選人名單）現(xiàn)在準(zhǔn)備好<2年3-5年(包括加速發(fā)展)任職者

崗位D崗位A總經(jīng)理生產(chǎn)管理服務(wù)崗位B目標(biāo)崗位崗位C重點(diǎn)關(guān)注依據(jù)如下指標(biāo)來確定關(guān)鍵崗位：直接影響組織的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的崗位在未來1-2年內(nèi)對(duì)業(yè)務(wù)成功最為重要的崗位識(shí)別市場上難以找到合適候選人才的崗位依據(jù)得到的關(guān)鍵崗位列出任職者，并分析其勝任情況，按照能夠勝任崗位所需的年限來排序?qū)ζ渲心軌蛟?年內(nèi)準(zhǔn)備好的繼任者予以重點(diǎn)關(guān)注運(yùn)用潛在候選人名單，明確能在一定期限內(nèi)接任崗位的潛在候選人摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟--制定繼任者計(jì)劃（例輔導(dǎo)計(jì)劃）輔導(dǎo)計(jì)劃的總體原則1)將輔導(dǎo)要作為經(jīng)理的一個(gè)職責(zé):經(jīng)理輔導(dǎo)繼任者應(yīng)該作為其績效考核的一部分；外部咨詢師的培訓(xùn)應(yīng)該只是作為補(bǔ)充之用，且作為對(duì)選出的人才加以更高級(jí)別投資的獎(jiǎng)勵(lì)2)關(guān)注績效:最終，輔導(dǎo)應(yīng)該是有助于繼任者的績效表現(xiàn)；3)關(guān)注發(fā)展:輔導(dǎo)應(yīng)有助于與繼任者目前或下一個(gè)挑戰(zhàn)性的任務(wù)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展；4)高度一致性:輔導(dǎo)應(yīng)始終基于“幫助繼任者在摩托羅拉獲得成功”的假設(shè)5)責(zé)任共擔(dān):

繼任者，經(jīng)理和外部咨詢師（如果有的話）都對(duì)繼任者實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)負(fù)有責(zé)任6)建立優(yōu)勢(shì):輔導(dǎo)應(yīng)關(guān)注于建立優(yōu)勢(shì)，同時(shí)消除成功路上的障礙7)模型一致:

所有內(nèi)部經(jīng)理和外部咨詢師都用FACT輔導(dǎo)模型來開展工作8)效果衡量:輔導(dǎo)效果將用投資回報(bào)最大化來衡量摩托羅拉繼任者計(jì)劃工作步驟--制定繼任者計(jì)劃（=輔導(dǎo)計(jì)劃）39摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐值得借鑒的關(guān)鍵成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)ν辛_拉成功經(jīng)驗(yàn)有。。。最高管理層的認(rèn)可和持續(xù)參與——高層管理者的推動(dòng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有非常重要的意義實(shí)施一個(gè)全面的需求評(píng)估——獲得利益相關(guān)方對(duì)開發(fā)計(jì)劃的認(rèn)可和寶貴信息把領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與關(guān)鍵的經(jīng)營問題聯(lián)系起來——加快領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)，也推動(dòng)企業(yè)向戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的亮點(diǎn)。超越已有方法——?jiǎng)?chuàng)新方法，讓經(jīng)營問題推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，也考慮如何讓傳統(tǒng)方法適合行動(dòng)學(xué)習(xí)逐步增加對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的投入——與其在開始時(shí)尋求全部投資導(dǎo)致被拒，還不如在開發(fā)步入正軌，并體現(xiàn)價(jià)值時(shí)再要求追加投資使用一流的培訓(xùn)師——細(xì)心尋找要價(jià)合理且優(yōu)秀的學(xué)者和實(shí)踐家，并讓培訓(xùn)師系統(tǒng)了解和接觸企業(yè)持續(xù)評(píng)價(jià)——有針對(duì)性的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)依此對(duì)實(shí)施過程及其影響給出描繪，進(jìn)而提升該計(jì)劃的影響，也促使公司能持續(xù)投資領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)院——工作核心40First,knowyourtalent甄別Identify派遣Assign培養(yǎng)Develop衡量MeasureAssignthejobswithDevelopmentinmindPrioritizedevelopmentMeasureprogressandresults初級(jí)經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目框架去·122222·41基本能力范疇(知識(shí)、技能、行為)前期分析(項(xiàng)目開始前1個(gè)月完成)后期分析(項(xiàng)目結(jié)束后3-6個(gè)月)課堂教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)能力：通過個(gè)人能力影響下屬并且通過非職務(wù)能力完成工作任務(wù)；為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)獲得下屬承諾與熱情；為公司的利益做出極具魄力的決策。人員管理能力:

為達(dá)到業(yè)務(wù)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與開發(fā)；為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，對(duì)工作和資源進(jìn)行有效的管理；提出明確的期望，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的責(zé)任感；為了滿足業(yè)務(wù)的需要而對(duì)人才進(jìn)行挑選、吸引、開發(fā)與

保持。模塊之一業(yè)務(wù)熟練能力：

了解其決策與行動(dòng)所帶來的財(cái)務(wù)意義；了解企業(yè)內(nèi)部所使用的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式；進(jìn)行預(yù)算的計(jì)劃與管理；有效地分配資源；對(duì)運(yùn)營周期、質(zhì)量與成本進(jìn)行管理。堅(jiān)持以客戶為中心的能力：通過恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)、專業(yè)的溝通、順暢的協(xié)作來建立和維護(hù)客戶的忠誠，并且爭取讓那些不滿意的客戶重新選擇我們的服務(wù)與產(chǎn)品。模塊之二項(xiàng)目管理能力：調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目資源來實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的項(xiàng)目目標(biāo)；明確與溝通目標(biāo)，使員工向著相同的方向努力，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)和所期望的結(jié)果。人際交往能力：

激發(fā)核心人才的忠誠與信任，以便他們能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果或者超越預(yù)期的結(jié)果；通過建立與維護(hù)高效率的團(tuán)隊(duì)和跨部門的合作，在本組織和跨部門之間形成

合作關(guān)系。

模塊之三增值咨詢服務(wù)現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋業(yè)務(wù)部門或者項(xiàng)目經(jīng)理提供的輔導(dǎo)與指導(dǎo)意見反饋現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋（以自我管理為核心）中級(jí)經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目框架42基本能力范疇(知識(shí)、技能、行為)課堂教學(xué)模塊之一模塊之二模塊之三前期分析(項(xiàng)目開始前1個(gè)月完成)增值咨詢服務(wù)后期分析(項(xiàng)目結(jié)束后3-6個(gè)月)現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋業(yè)務(wù)部門或者項(xiàng)目經(jīng)理提供的輔導(dǎo)與指導(dǎo)意見反饋現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋領(lǐng)導(dǎo)能力：通過個(gè)人能力影響下屬并且通過非職務(wù)能力完成工作任務(wù)；為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)獲得下屬承諾與熱情；為公司的利益做出極具魄力的決策。人員管理能力:

為達(dá)到業(yè)務(wù)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)與開發(fā)；為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的要求，對(duì)工作和資源進(jìn)行有效的管理；提出明確的期望，培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的責(zé)任感；為了滿足業(yè)務(wù)的需要而對(duì)人才進(jìn)行挑選、吸引、開發(fā)與

保持。堅(jiān)持以客戶為中心的能力：通過恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)、專業(yè)的溝通、順暢的協(xié)作來建立和維護(hù)客戶的忠誠，并且爭取讓那些不滿意的客戶重新選擇我們的服務(wù)與產(chǎn)品。人際交往能力：

激發(fā)核心人才的忠誠與信任，以便他們能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果或者超越預(yù)期的結(jié)果；通過建立與維護(hù)高效率的團(tuán)隊(duì)和跨部門的合作，在本組織和跨部門之間形成

合作關(guān)系。

業(yè)務(wù)熟練能力：

了解其決策與行動(dòng)所帶來的財(cái)務(wù)意義；了解企業(yè)內(nèi)部所使用的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式；進(jìn)行預(yù)算的計(jì)劃與管理；有效地分配資源；對(duì)運(yùn)營周期、質(zhì)量與成本進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理能力：調(diào)動(dòng)所有項(xiàng)目資源來實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的項(xiàng)目目標(biāo)；明確與溝通目標(biāo)，使員工向著相同的方向努力，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)和所期望的結(jié)果。（以團(tuán)隊(duì)管理為核心）高級(jí)經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目框架43戰(zhàn)略管理能力：開發(fā)一整套長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃或者一系列的目標(biāo)，與組織的愿景相結(jié)合。變革管理能力：創(chuàng)造一個(gè)擁護(hù)變革的環(huán)境；引領(lǐng)并且實(shí)現(xiàn)變革；幫助他人接受新的思想與想法。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力：

為新的產(chǎn)品、服務(wù)與市場確定并開拓創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。全球/國際化思維能力：展示全球/國際化思維，整合來自各方面的信息，形成一種具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的、內(nèi)容豐富的看法使得組織的業(yè)績達(dá)到最佳狀態(tài)。前期分析(項(xiàng)目開始前1個(gè)月完成)增值咨詢服務(wù)高級(jí)能力范疇(知識(shí)、技能、行為)課堂教學(xué)模塊之一模塊之二后期分析(項(xiàng)目結(jié)束后3-6個(gè)月)現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋意見反饋業(yè)務(wù)部門或者項(xiàng)目經(jīng)理提供的輔導(dǎo)與指導(dǎo)（以組織管理與業(yè)務(wù)開發(fā)為核心）44美的學(xué)院案例介紹美的學(xué)院簡介45建立平臺(tái)、專業(yè)協(xié)同、提升效益、共同成長融智、融才、融文化:總結(jié)和傳播內(nèi)外部優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)與文化，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長，為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到積極的推動(dòng)作用面向美的內(nèi)部各事業(yè)部員工和部分外部價(jià)值鏈伙伴向整個(gè)價(jià)值鏈上的伙伴傳播美的企業(yè)文化和管理理念，使之與美的一起成長集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的伙伴集團(tuán)培訓(xùn)工作者的業(yè)務(wù)伙伴沒有立竿見影的利潤，卻充滿潛在的價(jià)值集團(tuán)管理變革的推動(dòng)力集團(tuán)管理人才培育的搖籃集團(tuán)創(chuàng)新的源泉提供專業(yè)服務(wù)、專業(yè)支持提供協(xié)同管理與指導(dǎo)成為培訓(xùn)領(lǐng)域的專業(yè)人員使命愿景發(fā)展目標(biāo)任務(wù)Customer定位宗旨服務(wù)企業(yè)、服務(wù)員工、培養(yǎng)人才的高水平的企業(yè)學(xué)院46培訓(xùn)中心-->美的學(xué)院的轉(zhuǎn)型III)HR開發(fā)與培訓(xùn)業(yè)務(wù)的支持、服務(wù)與指導(dǎo)中心I)集團(tuán)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)和基地II)骨干人員成長和發(fā)展的助力器培訓(xùn)工作者業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴過去總體培訓(xùn)資源分散內(nèi)部課程體系比較亂內(nèi)部課程開發(fā)相當(dāng)少內(nèi)部講師隊(duì)伍未能有效建立

-高水平的內(nèi)部講師少

-未形成內(nèi)部尤其是高層授課氛圍內(nèi)部對(duì)培訓(xùn)工作普遍不太重視培訓(xùn)的專業(yè)水平有待提升對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用控制較嚴(yán)培訓(xùn)人員的流動(dòng)也比較高對(duì)培訓(xùn)工作的理解不夠全面、深刻認(rèn)為培訓(xùn)就是上課，沒有上升到人才培養(yǎng)、HR開發(fā)的層面現(xiàn)在人數(shù)擴(kuò)張

-由原培訓(xùn)中心1-2人擴(kuò)成7-8人

-占HR部一半人數(shù)。致力于課程體系開發(fā)致力于內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)培訓(xùn)體系的整體規(guī)劃建設(shè)

-從一個(gè)培訓(xùn)提高到一個(gè)人才發(fā)展的角度管理幅度拓寬

-原培訓(xùn)中心僅僅負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的培訓(xùn)

-美的學(xué)院負(fù)責(zé)集團(tuán)高層培訓(xùn)，繼而覆蓋整個(gè)集團(tuán)培訓(xùn)工作服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略，尤其是加強(qiáng)一些高層次的培訓(xùn)

-從原無知或放任狀態(tài)到現(xiàn)在的比較規(guī)范的體系

-現(xiàn)有網(wǎng)站集成和規(guī)劃，更加規(guī)范、完善及有章法美的學(xué)院智囊機(jī)構(gòu)47美的學(xué)院硬件設(shè)施戶外體驗(yàn)式培訓(xùn)基地?fù)碛校焊呒?jí)培訓(xùn)教室3間IT教室2間階梯教室2間普通教室13間商用空調(diào)技術(shù)培訓(xùn)室2間學(xué)術(shù)報(bào)告廳圖書室閱覽室會(huì)議室培訓(xùn)機(jī)構(gòu)工作室課程交流室等可容納近千人的培訓(xùn)/講座/學(xué)習(xí)擁有：燈光籃球場3個(gè)燈光網(wǎng)球場2個(gè)排球場1個(gè)羽毛球場1個(gè)足球場1個(gè)健身中心乒乓球室等完備且功能齊全擁有：9個(gè)高空訓(xùn)練項(xiàng)目平衡木高空浮橋天使之手畢業(yè)墻攀巖等20多個(gè)低空項(xiàng)目破冰活動(dòng)等可同時(shí)滿足300人的體驗(yàn)式培訓(xùn)體育設(shè)施可進(jìn)行室內(nèi)各種娛樂活動(dòng)如:舉辦員工交流文藝活動(dòng)卡拉OK主題沙龍等文化活動(dòng)中心（員工俱樂部）擁有：60套酒店式學(xué)員公寓可用于接待異地來總部進(jìn)行培訓(xùn)及商務(wù)活動(dòng)的員工學(xué)員餐廳可容納200人就餐食宿中心培訓(xùn)教室美的學(xué)院占地面積1.1萬平方米，建筑面積1.6萬平方米,截至現(xiàn)在已投入5000萬元用于硬件建設(shè)，擁有教學(xué)樓二幢，綜合樓一幢，有完善的戶外拓展、體育、文化、住宿、餐飲等配套設(shè)施48二級(jí)平臺(tái)層面集團(tuán)層面事業(yè)部（經(jīng)營單位）層面工廠等層面美的學(xué)院運(yùn)作模式學(xué)院根據(jù)公司業(yè)務(wù)、發(fā)展及管理情況統(tǒng)籌培訓(xùn)規(guī)劃各單位日常工作由各級(jí)人力資源部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌組織二級(jí)集團(tuán)以各自擁有的培訓(xùn)中心為主體二級(jí)集團(tuán)自己負(fù)責(zé)的二級(jí)培訓(xùn)平臺(tái)各事業(yè)單位自有的培訓(xùn)部門為主體由其負(fù)責(zé)的三級(jí)培訓(xùn)平臺(tái)學(xué)院工作范圍

業(yè)務(wù)指導(dǎo),監(jiān)控,管理和規(guī)范作用培訓(xùn)組織和策劃為主整合內(nèi)外部各類培訓(xùn)人才

統(tǒng)籌學(xué)歷教育主要針對(duì)中高層培訓(xùn)美的學(xué)院（三級(jí)培訓(xùn)體系）集團(tuán)人力資源部院長HR部總監(jiān)(兼)培訓(xùn)體系課程講師教務(wù)總部培訓(xùn)整個(gè)培訓(xùn)體系中培訓(xùn)工作人員:共有30至40人

培訓(xùn)講師(全兼職):一級(jí)平臺(tái)上培訓(xùn)師約20多人二、三級(jí)平臺(tái)培訓(xùn)師約200-300人三級(jí)培訓(xùn)體系管控模式與美的集團(tuán)管控模式掛鉤各級(jí)屬于業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系,無隸屬關(guān)系實(shí)現(xiàn)途徑:－工作示范－培訓(xùn)年會(huì)的自由交流溝通－培訓(xùn)項(xiàng)目的層層培訓(xùn)和傳遞(主)學(xué)院致力于實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)向?qū)W習(xí)轉(zhuǎn)變－打造學(xué)習(xí)組織；構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍

向所有員工提供更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)－策劃和組合各種培訓(xùn)項(xiàng)目提高專家識(shí)別能力－理解公司戰(zhàn)略思想；摸準(zhǔn)公司發(fā)展重點(diǎn)/方向?qū)W院是全集團(tuán)教育培訓(xùn)工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)與管理部門49——系統(tǒng)性、開拓性開展培訓(xùn)的思路美的學(xué)院培訓(xùn)項(xiàng)目美的每年都投入3000萬元以上為各層級(jí)員工提供系統(tǒng)培訓(xùn)新員工(畢業(yè)生)訓(xùn)練營后備經(jīng)理訓(xùn)練營新任經(jīng)理訓(xùn)練營領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)出國培訓(xùn)內(nèi)容專業(yè)技能企業(yè)文化理念管理技能培訓(xùn)項(xiàng)目種類培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容之3大類種類學(xué)歷(學(xué)位)教育E-learning創(chuàng)新培訓(xùn)形式專家講座名師講座主題培訓(xùn)項(xiàng)目專題……心理學(xué)在HR的應(yīng)用中英文網(wǎng)站后臺(tái)操作管理英語學(xué)習(xí)……內(nèi)部咨詢式培訓(xùn)派駐式學(xué)習(xí)……人才科技月辯論賽內(nèi)部交