管理學(xué)-第四章-預(yù)測(cè)與決策課件

單元四預(yù)測(cè)與決策任務(wù)一預(yù)測(cè)一、預(yù)測(cè)的概念、作用二、預(yù)測(cè)的程序三、預(yù)測(cè)的方法任務(wù)二決策一、決策的概念、類型、影響因素二、決策方法12/6/20221學(xué)習(xí)目標(biāo)與重點(diǎn)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1、了解預(yù)測(cè)的含義。2、理解決策的內(nèi)涵、特點(diǎn)，決策在管理中的地位和作用；

3、掌握預(yù)測(cè)的有關(guān)方法；4、掌握決策的原則、程序和基本方法；12/6/2022任務(wù)一預(yù)測(cè)孟子曰：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。范蠡：“論其有余不足，則知貴賤，貴上極則反賤，賤下極則反貴。”旱則資舟，水則資車

我國(guó)改革開放初期提出國(guó)民經(jīng)濟(jì)收入翻兩番。12/6/2022一、預(yù)測(cè)的概念和作用（一）預(yù)測(cè)運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)未來不確定因素進(jìn)行分析，并預(yù)見發(fā)展趨勢(shì)及可能發(fā)生的概率，為決策提供依據(jù)。由過去和現(xiàn)在推測(cè)未來由已知推測(cè)未知12/6/2022（二）預(yù)測(cè)的作用1、幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性。2、事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的后果。3、決策的依據(jù)。4、由已知預(yù)測(cè)未知。12/6/20227/421、按時(shí)間長(zhǎng)短分類長(zhǎng)期預(yù)測(cè)：5年以上中期預(yù)測(cè)：1——5年短期預(yù)測(cè)：3個(gè)月以上1年以下近期預(yù)測(cè)：3個(gè)月以下

注：可能根據(jù)領(lǐng)域時(shí)間長(zhǎng)短的界定有所不同。例如：氣象預(yù)測(cè)，3天以內(nèi)近期，一周以內(nèi)中期，超過一個(gè)月長(zhǎng)期。更長(zhǎng)的則為氣候預(yù)測(cè)。（三）預(yù)測(cè)的分類12/6/20222、按照內(nèi)容來劃分（1）社會(huì)未來預(yù)測(cè)研究與社會(huì)發(fā)展有關(guān)的未來問題，主要對(duì)象是由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展而產(chǎn)生的種種社會(huì)問題。還要及時(shí)預(yù)測(cè)各種社會(huì)現(xiàn)象和發(fā)展趨勢(shì)。例如：人口數(shù)量（如自然增長(zhǎng)率）、人口質(zhì)量（如受教育程度）、環(huán)境、風(fēng)俗文化等。12/6/202210/423、按預(yù)測(cè)方法的性質(zhì)

定量預(yù)測(cè)：根據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)、系統(tǒng)、全面的調(diào)查統(tǒng)計(jì)資料和信息，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法和數(shù)學(xué)模型，對(duì)事物未來發(fā)展的規(guī)模、水平、速度和比例關(guān)系的測(cè)定。

定性預(yù)測(cè)：預(yù)測(cè)者憑自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論、業(yè)務(wù)水平，對(duì)事物發(fā)展前景的性質(zhì)、方向和程度做出判斷進(jìn)行預(yù)測(cè)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行不同的人得出不同的結(jié)果缺點(diǎn)：受主觀因素影響關(guān)鍵在于統(tǒng)計(jì)資料和預(yù)測(cè)方法優(yōu)點(diǎn)：客觀，規(guī)范化缺點(diǎn)：不能充分考慮定性因素的影響12/6/202212/42（四）預(yù)測(cè)的基本原理

1、系統(tǒng)性原理：堅(jiān)持以系統(tǒng)的觀點(diǎn)為指導(dǎo)，采用系統(tǒng)分析方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)的系統(tǒng)目標(biāo)。全面、整體地看問題，而不是片面、局部地看問題。聯(lián)系地、連貫地看問題發(fā)展地、動(dòng)態(tài)地看問題

2、連貫性原理：研究對(duì)象的過去和現(xiàn)在，依據(jù)其慣性，預(yù)測(cè)其未來狀態(tài)。結(jié)構(gòu)慣性：eg.每增長(zhǎng)一萬噸水泥，平均需要機(jī)電設(shè)備105噸。趨勢(shì)慣性：eg.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增長(zhǎng)速度，市場(chǎng)份額的變化。12/6/202214/42一類另一類部分整體根據(jù)電視機(jī)普及的速度，預(yù)測(cè)家用電腦的普及。根據(jù)國(guó)外人均GDP與小轎車的銷量，預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)小轎車銷量。根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程與環(huán)保的關(guān)系，推斷我國(guó)必經(jīng)階段（進(jìn)而正視存在的問題，提前做好準(zhǔn)備）市場(chǎng)調(diào)研根據(jù)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教師的結(jié)構(gòu)比例預(yù)測(cè)全校的教師變化。

“類推”不是簡(jiǎn)單的拿來主義，必須考慮事物本身以及影響因素的相似性，例如社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、消費(fèi)習(xí)慣、文化風(fēng)俗等造成的影響。進(jìn)行必要的假設(shè)和模型的修正。注意：12/6/202215/424、相關(guān)性原理：研究預(yù)測(cè)對(duì)象與其相關(guān)事物間的相關(guān)性，利用相關(guān)事物的特性來推斷預(yù)測(cè)對(duì)象的未來狀況。相關(guān)性最主要的表現(xiàn)形式是因果關(guān)系。同步相關(guān)：

eg.冷飲銷量vs氣候變化異步相關(guān)：

eg.基本建設(shè)投資額vs經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度時(shí)間關(guān)系上分為：12/6/202216/425、概率推斷原理：當(dāng)被推斷的預(yù)測(cè)結(jié)果能以較大概率出現(xiàn)時(shí)則認(rèn)為該結(jié)果成立。eg.降雨概率產(chǎn)品銷售市場(chǎng)自然狀態(tài)發(fā)生可能性大小12/6/202217/42二、預(yù)測(cè)的步驟提出課題和任務(wù)收集、整理有關(guān)資料評(píng)價(jià)模型，進(jìn)行預(yù)測(cè)選擇預(yù)測(cè)方法，建立模型模型分析預(yù)測(cè)結(jié)果，提出預(yù)測(cè)報(bào)告根據(jù)決策需要確定12/6/202218/42（二）收集、整理有關(guān)資料預(yù)測(cè)對(duì)象本身資料；各類影響因素資料；歷史背景資料一手資料；二手資料數(shù)據(jù)的分析與預(yù)處理

未經(jīng)整理與加工的原始資料一般較為雜亂，需加工整理后才能用于預(yù)測(cè)。分析目的：真實(shí)性、完整性、準(zhǔn)確性、可用性？

12/6/202220/42異常數(shù)據(jù)：3月份、10月份原因？設(shè)備故障；外銷圖1.1某企業(yè)產(chǎn)品月銷售量12/6/202221/42年份7374757677787980818283總產(chǎn)值2426163529323945525863表1.2某地區(qū)農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值（百萬元）例1.2圖1.2某地區(qū)農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值12/6/202223/42（2）數(shù)據(jù)的預(yù)處理1）剔除法2）插補(bǔ)法（還原法）

12/6/202224/42（三）選擇預(yù)測(cè)方法，建立模型模型大類具體方法解釋條件定性分析法德爾菲法利用來自信息源的主觀數(shù)據(jù)當(dāng)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)很少或根本不存在時(shí)。頭腦風(fēng)暴法Delphi法歷史類推法遠(yuǎn)景方案論述法直觀法時(shí)間序列法趨勢(shì)外推法只利用被預(yù)測(cè)變量的歷史數(shù)據(jù)找出運(yùn)動(dòng)模式當(dāng)被預(yù)測(cè)變量的歷史數(shù)據(jù)顯示出某種運(yùn)動(dòng)模式時(shí)移動(dòng)平均法指數(shù)平滑法季節(jié)指數(shù)法Markov預(yù)測(cè)法自回歸模型因果法回歸模型假設(shè)被預(yù)測(cè)變量和解釋變量間存在某種關(guān)系被預(yù)測(cè)變量和被認(rèn)為影響它的變量的歷史數(shù)據(jù)都存在計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型優(yōu)勢(shì)指標(biāo)法相關(guān)模型投入產(chǎn)出模型12/6/202226/42預(yù)測(cè)的步驟確定預(yù)測(cè)目標(biāo)收集、整理有關(guān)資料評(píng)價(jià)模型，進(jìn)行預(yù)測(cè)選擇預(yù)測(cè)方法，建立模型模型分析預(yù)測(cè)結(jié)果，提出預(yù)測(cè)報(bào)告預(yù)測(cè)結(jié)果需要必要的修正12/6/2022三、預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法定性預(yù)測(cè)定量預(yù)測(cè)德爾菲法主觀概率市場(chǎng)調(diào)查頭腦風(fēng)暴時(shí)間序列因果分析相關(guān)分析直線趨勢(shì)12/6/2022（一）德爾菲法要點(diǎn)：不記名投寄征詢意見統(tǒng)計(jì)歸納溝通反饋意見12/6/2022（二）時(shí)間序列法簡(jiǎn)單算術(shù)平均法、加權(quán)移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法1、簡(jiǎn)單算術(shù)平均法將觀察期內(nèi)預(yù)測(cè)目標(biāo)時(shí)間序列值加總平均，求得算術(shù)平均數(shù)，并將其作為下期預(yù)測(cè)值。12/6/20221月2月3月4月5月6月300280310304316298例題：已知某公司1-6月份的銷量見下表，試用簡(jiǎn)單算術(shù)平均法預(yù)測(cè)7月份的銷量。（單位：臺(tái)）12/6/20222、加權(quán)移動(dòng)平均法根據(jù)同一個(gè)移動(dòng)段內(nèi)不同時(shí)間的數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)值的影響程度，分別給予不同的權(quán)數(shù)，然后再進(jìn)行平均移動(dòng)以預(yù)測(cè)未來值。加權(quán)移動(dòng)平均法根據(jù)愈是近期數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)測(cè)值影響愈大這一特點(diǎn)，不同地對(duì)待移動(dòng)期內(nèi)的各個(gè)數(shù)據(jù)。對(duì)近期數(shù)據(jù)給予較大的權(quán)數(shù)，對(duì)較遠(yuǎn)的數(shù)據(jù)給予較小的權(quán)數(shù)，以此來彌補(bǔ)簡(jiǎn)單移動(dòng)平均法的不足。

12/6/20223、指數(shù)平滑法P77根據(jù)本期的實(shí)際值和過去對(duì)本期的預(yù)測(cè)值，預(yù)測(cè)下一期數(shù)值，它反映了最近時(shí)期事件的數(shù)值對(duì)預(yù)測(cè)值的影響。這是一種在移動(dòng)平均法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的特殊的加權(quán)平均法。下期預(yù)測(cè)值=本期預(yù)測(cè)值+平滑系數(shù)（本期實(shí)際數(shù)-本期預(yù)測(cè)數(shù)）12/6/2022例題：某物流中心，鋼材的出庫(kù)量平滑系數(shù)為0.4，2006年實(shí)際出庫(kù)量為310萬噸，預(yù)測(cè)出庫(kù)量為330萬噸，用指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)2007年的預(yù)測(cè)出庫(kù)量為多少。330+0.4*（310-330）=32212/6/20224、因果分析法-------一元線性回歸法

【例】 某企業(yè)研究企業(yè)廣告支出費(fèi)用對(duì)銷售額的影響，現(xiàn)有近10個(gè)季度的統(tǒng)計(jì)資料（如下表）。 試分析 如果企業(yè)下季度準(zhǔn)備支出廣告費(fèi)85萬元，估計(jì)企業(yè)的銷售額將為多少？

季度i銷售額（10萬元）Yi廣告費(fèi)（萬元）Xi12825231283503445338561476706276045866569635410655512/6/2022步驟1——散點(diǎn)圖：設(shè)廣告費(fèi)X為自變量，銷售額Y為因變量，根據(jù)十組觀察樣本(Xi,Yi)作出散點(diǎn)圖；12/6/2022步驟2由散點(diǎn)圖可以看出，銷售額隨廣告費(fèi)大致呈線性增長(zhǎng)趨勢(shì)，也符合一般規(guī)律，因此，尋求最佳擬合直線方程需要確定參數(shù)a和b；12/6/2022步驟3、由上面得出的公式計(jì)算a和b，計(jì)算公式中的12/6/2022季度i銷售額（10萬元）Yi廣告費(fèi)（萬元）XiXiYiXi^21282570062523128868784350341,7001,156453382,0141,444561472,8672,209670624,3403,844760452,7002,025866563,6963,136963543,4022,9161065553,5753,025∑54744425,86221,164均值Y=54.7X=44.4

12/6/2022一元線性回歸方程為當(dāng)X=85時(shí)，Y=5.86+1.1*8512/6/20225、相關(guān)系數(shù)注:r與b1的分母均為正，分子相同,故r與b1有相同的符號(hào)。x和y的樣本相關(guān)系數(shù)為12/6/2022相關(guān)系數(shù)的取值范圍及意義1.r的取值范圍為[－1，1].2.，稱完全相關(guān)，既存在線性函數(shù)關(guān)系.

r＝1，稱完全正相關(guān).

r＝－1，稱完全負(fù)相關(guān).3.r＝0，稱零相關(guān)，既不存在線性相關(guān)關(guān)系.4.r＜0，稱負(fù)相關(guān).5.r＞0，稱正相關(guān).6.愈大，表示相關(guān)關(guān)系愈密切.12/6/2022任務(wù)二決策一、決策的概念1、定義：

決策就是為解決問題或?qū)崿F(xiàn)確定目標(biāo)，從多個(gè)可以相互替代的方案中選擇一個(gè)合理或滿意方案的分析判斷過程。管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。12/6/20222、特點(diǎn)：（1）目標(biāo)性--決策必須有明確的目標(biāo)。（2）選擇性--決策必須有兩個(gè)或兩個(gè)以上可供選擇的可行方案。（3）滿意性--選擇方案遵循的原則是“滿意”或“合理”。（不同的人，受價(jià)值觀、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、環(huán)境、工作經(jīng)歷、倫理道德觀等的影響，其滿意的標(biāo)準(zhǔn)不同）（4）科學(xué)性--決策要通過科學(xué)的分析判斷、評(píng)價(jià)進(jìn)行選優(yōu)。12/6/2022二、決策的類型（一）按決策活動(dòng)的層次劃分戰(zhàn)略決策——確定組織方針、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品的更新?lián)Q代、重大的技術(shù)改造等涉及全局性、長(zhǎng)期性、方向性的決策。（高層）管理決策——屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策，各項(xiàng)業(yè)務(wù)或部門的決策。比如，經(jīng)營(yíng)決策、生產(chǎn)決策、營(yíng)銷決策等。（中層）作業(yè)決策——屬于日常工作中常規(guī)性、局部性的決策，范圍小。（基層）管理決策和作業(yè)決策屬于戰(zhàn)術(shù)層決策。12/6/2022（二）按決策活動(dòng)規(guī)范性劃分程序性決策——對(duì)日常的、反復(fù)發(fā)生的例行問題（已有處理經(jīng)驗(yàn)）采用例行程序所做的決策。（基層較為多見）非程序性決策——對(duì)偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、不重復(fù)出現(xiàn)的或具有重大影響法的例外問題（無先例可循）所做的決策。（多集中在高層，更多依賴于決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力和創(chuàng)造力等。)12/6/2022問題、決策類型、組織層次三者之間的關(guān)系12/6/2022（三）按決策活動(dòng)結(jié)果的確定性劃分P811、確定性決策：事先可以肯定只有唯一一種結(jié)果的決策。例如：一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少?gòu)?fù)印多少?gòu)埐拍鼙１荆?/p>

很顯然，保本量只能是唯一的，不可能有多個(gè)數(shù)字——確定性決策。12/6/20222、風(fēng)險(xiǎn)性決策：對(duì)未來情況不完全確定,但是能夠確知各種決策后果以及各種后果出現(xiàn)概率的決策。這種估計(jì)結(jié)果的能力來源于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或是對(duì)第二手資料的分析。（常見類型）

有一引進(jìn)的工程項(xiàng)目，某保險(xiǎn)公司為此需要決定是否承保。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，如果開辦而不出險(xiǎn)，則每年可獲得收益5萬元；如果開辦但出現(xiàn)責(zé)任事故，則將給保險(xiǎn)公司帶來100萬元的損失；如果不開辦，則不管是否出險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司每年都要付出調(diào)研費(fèi)5千元。根據(jù)過去不完全的統(tǒng)計(jì)資料，預(yù)測(cè)不出險(xiǎn)的概率為0.96，出險(xiǎn)的概率為0.04，在這種情況下，保險(xiǎn)公司對(duì)工程項(xiàng)目究竟是否承保，如何決策？12/6/2022保險(xiǎn)公司可選擇的方案有兩種——開辦新險(xiǎn)種和不開辦新險(xiǎn)種；不管哪種方案，結(jié)果都能知道是兩種中的一種：出險(xiǎn)（出現(xiàn)責(zé)任事故）和不出險(xiǎn)（不出現(xiàn)責(zé)任事故），但究竟出現(xiàn)哪一結(jié)果無法事先確定。雖無法確定到底是哪一種結(jié)果，但每一種結(jié)果發(fā)生的概率是知道的。（如同拋硬幣）屬于風(fēng)險(xiǎn)型決策。12/6/20223、不確定性決策：無法把握其后果的多少和概率的決策。這種情況下的選擇，主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度。（后果未知、各種狀態(tài)的發(fā)生概率也未知）。例如：某百貨公司準(zhǔn)備購(gòu)進(jìn)一批電視機(jī)，根據(jù)未來需求情況和過去的銷售經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)未來出現(xiàn)高需求時(shí)能賣100臺(tái)，一般需求時(shí)能賣50臺(tái)，低需求時(shí)能賣10臺(tái)，因而提出三種方案，進(jìn)貨100臺(tái)、50臺(tái)和10臺(tái)，但該商場(chǎng)并不知道未來電視機(jī)市場(chǎng)需求到底是哪一種情況，也不知道其發(fā)生的概率，在這種情況下，如何決策？

12/6/2022決策的類型與轉(zhuǎn)換

決策方案有確定結(jié)果嗎？是確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計(jì)嗎？否不確定型決策否風(fēng)險(xiǎn)型決策是

12/6/2022（四）按決策的風(fēng)格劃分個(gè)人決策是指選定最后決策方案時(shí)，由某一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)人或決策者最后作出決定的一種決策形式。群體決策是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的群體所做出的決策。12/6/2022

通用電器公司的全員決策美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序,使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。杰克·韋爾奇的“全員決策”可避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中，讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展著想，絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。

12/6/2022你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？課堂討論12/6/2022“沙漠求生”啟示個(gè)人決策集體決策1．信息大多不完整比較完整的信息2．備選方案不多備選方案多3．責(zé)任清晰責(zé)任不清4．時(shí)間短花比較多的時(shí)間5．經(jīng)濟(jì)費(fèi)用較大6．正確率一般較低正確率一般較高12/6/2022集體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：質(zhì)量更高可避免重大決策錯(cuò)誤有助于獲得認(rèn)可和允諾幫助克服思維障礙，獲得更有創(chuàng)造性的決策方案缺點(diǎn)：耗時(shí)導(dǎo)致不能真正解決問題的折中辦法責(zé)任不明確12/6/2022三、決策的原則（一）目標(biāo)性原則

目標(biāo)必須明確、具體，并且便于衡量。

（二）系統(tǒng)性原則

組織內(nèi)部條件要服從和適應(yīng)外部環(huán)境的情況和要求，樹立系統(tǒng)思想和全局觀念，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡。12/6/2022（三）經(jīng)濟(jì)性原則

在保證國(guó)家利益、社會(huì)利益的前提下，以經(jīng)濟(jì)效益為主要依據(jù)。（四）科學(xué)性原則

決策是一項(xiàng)科學(xué)性很強(qiáng)的工作。決策者必須以科學(xué)的理論作指導(dǎo)并運(yùn)用科學(xué)的方法，按規(guī)律辦事力求決策結(jié)果科學(xué)、準(zhǔn)確、合理、可行。12/6/2022（五）創(chuàng)新性原則

一個(gè)組織只有不斷注入新的經(jīng)營(yíng)策略、新的產(chǎn)品、新的經(jīng)營(yíng)方式，才能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、變化的需要。決策者要積極進(jìn)取，勇于開拓，富有創(chuàng)新精神。（六）可行性原則

組織決策必須建立在實(shí)際需要和可能的基礎(chǔ)上，從實(shí)際出發(fā)，分析主客觀條件是否具備，所采取的措施是否可行，并且要充分顧及社會(huì)、政治、道德等因素的限制。12/6/2022（七）群眾性原則

群眾是智慧的源泉，又是決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，決策所涉及的問題往往需要多方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。因此，必須依靠廣大群眾、集思廣益，是決策具有可實(shí)現(xiàn)的群眾基礎(chǔ)。（八）反饋性原則

決策付諸行動(dòng)后要隨時(shí)進(jìn)行信息反饋，發(fā)行不符情況之后要及時(shí)采取措施調(diào)整。

12/6/2022三、影響決策的因素P83環(huán)境管理者的特質(zhì)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度已執(zhí)行決策組織資源時(shí)間12/6/2022四、決策的基本程序確定目標(biāo)確定決策標(biāo)準(zhǔn)尋求方案分析方案選擇方案評(píng)價(jià)決策效果追蹤反饋可口可樂決策－新口味實(shí)施方案分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題12/6/2022（一）研究現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題研究現(xiàn)狀——找出現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差距——問題所在。追查問題的根源，正確界定要解決的主要問題。（二）確定目標(biāo)澄清解決問題的最終目的，明確應(yīng)達(dá)成的目的，并對(duì)目標(biāo)的優(yōu)先順序進(jìn)行排序。四、決策的基本程序12/6/2022（三）尋求可行方案發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益，群策群力，盡可能多地提出各種可行方案。（四）評(píng)價(jià)、選擇方案技術(shù)上先進(jìn)、操作上可行、經(jīng)濟(jì)上合理。（五）決策的實(shí)施和反饋建立信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)地將實(shí)施結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)進(jìn)行分析比較，如有差異，查明原因，采取必要的措施進(jìn)行調(diào)整，從而保證決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。12/6/2022（一）頭腦風(fēng)暴法BrainStorming將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢述欲言，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)行決策的一種方法。當(dāng)所有的備選方案都被提出后，群體成員從正反兩個(gè)方面對(duì)每個(gè)備選方案進(jìn)行討論，并按優(yōu)劣對(duì)備選方案進(jìn)行排序。五、定性決策方法12/6/20221、頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則

（1）禁止批評(píng)，鼓勵(lì)表揚(yáng)（2）重在數(shù)量（3）觀點(diǎn)不可雷同，強(qiáng)調(diào)建立新觀點(diǎn)2、頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)（1）易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。

（2）體現(xiàn)了集思廣益，體現(xiàn)合作的智慧。

（3）能有效開闊思路，激發(fā)靈感。12/6/2022體驗(yàn)式練習(xí)——頭腦風(fēng)暴法要求：反應(yīng)速度要盡可能快；觀點(diǎn)可以標(biāo)新立異；不能重復(fù)別人說過的，但可以更加具體；保持安靜，不能嘲笑、反駁別人（我們只對(duì)事不對(duì)人）；可以把別人的想法記錄下來。（記在紙上）12/6/2022（二）名義群體法P86成立小組，決策制定過程中限制討論，各決策成員獨(dú)立思考，再闡述觀點(diǎn)、綜合意見，做出決策。步驟：1、成員集合，在任何討論前各自獨(dú)立寫下他對(duì)問題的看法2、將各自的想法提交，一個(gè)個(gè)向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上），所有的想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。3、討論，把某個(gè)想法搞清楚，并作評(píng)價(jià)4、每個(gè)成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法優(yōu)點(diǎn)：正式會(huì)議但不限制個(gè)人獨(dú)立思考12/6/2022（三）哥頓法先由會(huì)議主持人把決策問題向會(huì)議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)時(shí)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。12/6/2022（四）淘汰法先根據(jù)一定條件和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)全部備選方法篩選一遍，把達(dá)不到要求的方案淘汰掉，縮小選擇范圍。如：末位淘汰（五）環(huán)比法方案兩兩比較，優(yōu)者得1分，劣者不得分，最后以得分多少為標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。（六）方案前提分析法看方案前提是否成立12/6/2022補(bǔ)充：四分圖法低質(zhì)量低認(rèn)可低質(zhì)量高認(rèn)可高質(zhì)量高認(rèn)可高質(zhì)量低認(rèn)可質(zhì)量度：與組織利益的相關(guān)程度低高高認(rèn)可度：與員工利益的相關(guān)程度12/6/2022質(zhì)量度——指與組織利益的相關(guān)程度。例如：對(duì)組織生存至關(guān)重要的事情（如產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量）即為高質(zhì)量的事情。認(rèn)可度——指與員工利益的相關(guān)程度。如：與員工切身利益緊密相關(guān)的工資改革等事情就屬于高認(rèn)可的事情。12/6/2022高質(zhì)量低認(rèn)可的事情（對(duì)組織生存至關(guān)重要但普通員工不會(huì)去關(guān)心的事情）比如：原材料采購(gòu)。由于原材料的質(zhì)量對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要，但從哪家供貨商采購(gòu)和普通員工關(guān)系不大，員工不會(huì)去關(guān)心也沒有參與這種決策的愿望和要求，但一旦沒做好，員工又會(huì)鬧意見。這類事情應(yīng)由管理層來決策。12/6/2022低質(zhì)量高認(rèn)可的事情（與員工的個(gè)人利益關(guān)系很大，員工的參與熱情很高，但對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒什么影響的事情）比如：公司新購(gòu)入的一批電腦分給哪個(gè)部門，誰用新辦公設(shè)備等，這些事情對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒什么影響，但是大家很關(guān)心，因?yàn)檎l都想用新的。這類事情就應(yīng)該發(fā)揮民主，讓基層管理者參與決策，達(dá)到盡可能的認(rèn)可度。高層不要去管，更不要做出決策。管得過多、過細(xì)，不但得不到員工的認(rèn)可，而且會(huì)浪費(fèi)自己的精力。12/6/2022低質(zhì)量低認(rèn)可的事情（與企業(yè)的發(fā)展沒有直接關(guān)系，與員工的切身利益也不密切相關(guān)的事情）比如：年終是發(fā)米還是發(fā)油，五一是組織去華山還是去黃山，這些事情對(duì)企業(yè)的發(fā)展來講沒什么影響，發(fā)什么或去哪里對(duì)員工的利益也沒什么傷害（只是一個(gè)偏好問題），這類問題領(lǐng)導(dǎo)者就沒必要插手了（以免讓人說三道四），交給工會(huì)組織隨機(jī)決策。比如：當(dāng)眾拋硬幣、抓鬮。抓中的一方很高興，沒抓中的一方也不會(huì)埋怨別人，只能怨，自己運(yùn)氣不好但不至于心中不痛快。12/6/2022高質(zhì)量高認(rèn)可的事情（與企業(yè)未來的績(jī)效、前景以及員工個(gè)人的發(fā)展都有著密切關(guān)系，員工也很關(guān)心的事情）比如企業(yè)改制，人事、工資獎(jiǎng)勵(lì)制度改革等事情，稍有不慎，企業(yè)的發(fā)展就受影響，員工的利益也受影響。既要有民主參與，最后又要由管理層做出決策，即民主集中制。但不能所有的事情都依靠民主集中，一是可能降低效率，二是員工一般只會(huì)從自身利益的角度考慮問題，不利于管理者做出決策。12/6/2022對(duì)于不影響企業(yè)發(fā)展大局的事情，盡可能少?zèng)Q策，從而轉(zhuǎn)移矛盾。對(duì)于事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的事情，管理者必須親自決策（或聘請(qǐng)專家），有時(shí)發(fā)揮民主只是為了給自己多點(diǎn)選擇。一句話：結(jié)果對(duì)誰重要就由誰決策。對(duì)企業(yè)重要由高管決策；對(duì)員工重要就發(fā)揚(yáng)民主；對(duì)兩者都不重要就抓鬮；對(duì)兩者都重要就民主集中。12/6/202212/6/2022六、定量決策方法

（一）確定型決策——盈虧平衡分析法又稱保本分析法，關(guān)鍵是找出企業(yè)不盈不虧的產(chǎn)量。例：一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少?gòu)?fù)印多少?gòu)埐拍鼙１?？總收入等于總成?2/6/2022解：假設(shè)為X張，根據(jù)盈虧分析保本點(diǎn)的特性，得0.3X=10000+0.15XX=10000/（0.30-0.15））得X=66667張答：一年至少?gòu)?fù)印66667張才能保本。

12/6/2022以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu)。決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。

（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法——決策樹法12/6/2022決策樹方案枝決策點(diǎn)概率枝狀態(tài)點(diǎn)結(jié)果點(diǎn)圖中表示決策點(diǎn)，由決策點(diǎn)引出的一級(jí)樹枝叫方案枝，它表示該項(xiàng)決策中可供選擇的幾種備選方案，分別用帶有編號(hào)的圓形結(jié)點(diǎn)（狀態(tài)點(diǎn)）①、②等來表示；由圓形結(jié)點(diǎn)進(jìn)一步向右引出的枝條稱為方案的概率枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標(biāo)在每條直線的上方，直線的右端可標(biāo)出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的損益值。12/6/2022期望值準(zhǔn)則期望值，概率，結(jié)果期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2+…..12/6/2022例題：備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值銷路好P=0.5一般P=0.3銷路差P=0.2大批生產(chǎn)（A1）3010-15中批生產(chǎn)（A2）2062小批生產(chǎn)（A3）154412/6/2022A212銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

3010-15A1A33銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

20624銷路好P=0.5

銷路一般P=0.3

銷路差P=0.2

154412/6/2022練習(xí)1：某廠進(jìn)行技術(shù)改造，有兩個(gè)方案?jìng)溥x：⑴從國(guó)外全套引進(jìn)技術(shù)，需要投資200萬元；⑵引進(jìn)部分國(guó)外關(guān)鍵技術(shù)，其余由企業(yè)自行解決需要投資140萬元。兩方案投產(chǎn)后的使用期限均為8年。未來市場(chǎng)需求的情況以及兩方案在各種需求情況下的收益值如下表所示。求：用決策樹法進(jìn)行決策；投資暢銷0.3一般0.5銷路差0.2全套引進(jìn)200萬元120萬元70萬元20萬元部分引進(jìn)140萬元90萬元65萬元45萬元12/6/2022決策樹法基本模型全套引進(jìn)部分引進(jìn)暢銷0.3一般0.5銷路差0.2暢銷0.3一般0.5銷路差0.2120萬元70萬元20萬元90萬元65萬元45萬元1212/6/2022(三)不確定型決策方法1、樂觀法也叫“大中取大”、“好中求好”、最大決策法。即當(dāng)決策者面臨情況不明的決策時(shí)，以爭(zhēng)取最好結(jié)果的樂觀態(tài)度來選擇他的決策方案。步驟：（1）找出各方案所帶來的最大損益值；（2）從第一步結(jié)果中選出最大值對(duì)應(yīng)的方案作為滿意方案。12/6/2022A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3

樂觀原則A1A2A3A41392418141521141118152814182428相對(duì)收益最大值及選取的方案28方案412/6/20222、悲觀法亦稱保守決策法、小中取大法。即決策者面臨各種狀態(tài)發(fā)生的概率不清時(shí)，首先分析各種最壞的可能結(jié)果，然后再?gòu)闹羞x擇最好的，以此對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。步驟：（1）找出各方案的最小損益值；（2）從第一步結(jié)果中選取最大值對(duì)應(yīng)的方案作為滿意的方案。12/6/2022A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3

悲觀原則A1

A2

A3A4

139241814152114111815281191514相對(duì)收益最大值及選取的方案15方案312/6/20223、后悔值法也叫最小機(jī)會(huì)損失決策法、最小最大后悔值法。后悔值是指在各種自然狀態(tài)下最大收益值與每個(gè)決策方案對(duì)應(yīng)收益值之差。后悔值法就是計(jì)算出各方案的最大后悔值，從中選出最小值對(duì)應(yīng)的方案為入選方案。12/6/2022步驟：（1）找出各狀態(tài)下最大損益期望值；（2）計(jì)算各狀態(tài)下不同方案的后悔值；（3）找出每一方案所對(duì)應(yīng)的最大后悔值；（4）從第三步結(jié)果中找出最小值，對(duì)應(yīng)方案入選。12/6/2022

B企業(yè)的可能反應(yīng)A企業(yè)的策略B1B2B3后悔值后悔值法24-B121-B228-B3A1A2A3A4

13924181415211411181528111506760717101301715137相對(duì)收益最大值242128最大后悔值中的最小值及選取的方案7方案412/6/2022例3