《管理學基礎》作業(yè)參考答案

..揭陽電大管理學基礎科〔?？凭C合作業(yè)〔二年級專業(yè)學號姓名評分一、單項選擇題1．經(jīng)常重復發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的簡單化決策,屬于〔B。A．確定型決策B．程序化決策C．風險型決策D．業(yè)務性決策2．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠景和總體目標,規(guī)定組織總的行動綱領。這就是戰(zhàn)略管理的〔C特征。A．長遠性B．全局性C．綱領性D．客觀性3．具有極大的偶然性和隨機性,無先例可循的決策,如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策,屬于〔D。A．確定型決策B．程序化決策C．風險型決策D．非程序化決策4．〔B決策方法也叫思維共振法、暢談會法。A．哥頓法B．頭腦風暴法C．德爾菲法D．等概率法5．決策的前提是確定決策目標,決策的終點是〔C。A．確定備選方案B．確定最優(yōu)方案C．實現(xiàn)決策目標D．提高管理效率6．戰(zhàn)略管理的基礎工作是〔B。A．計劃B．預測C．組織D．決策7．戰(zhàn)略管理是組織〔B最重要的職責。A．創(chuàng)始人B．高層管理者C．全體管理者D．股東大會8．市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實施戰(zhàn)略屬于〔D。A．競爭戰(zhàn)略B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略9．目前,決策者用于選擇戰(zhàn)略的方法有多種,其中最著名的就是〔C。A．SWOT分析B．線性規(guī)劃法C．BCG矩陣分析D．盈虧平衡法10．西方早期的管理思想中,〔A是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟學家。A．亞當﹒斯密B．查爾斯﹒巴比奇C．費雷德里克﹒泰羅D．大衛(wèi)﹒李嘉圖11．海爾集團原來以生產(chǎn)冰箱為主,后來又引進空調(diào)生產(chǎn)線,這是〔D的發(fā)展戰(zhàn)略。A．一元化B．無關聯(lián)多元化C．復合多元化D．關聯(lián)多元化12．決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進行綜合、比較,尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合,為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是〔A。A．SWOT分析B．競爭戰(zhàn)略分析C．BCG矩陣分析D．行業(yè)壽命周期法分析13．就組織的發(fā)展戰(zhàn)略而言,可口可樂公司采用的是〔C。A．一體化發(fā)展戰(zhàn)略B．多元化發(fā)展戰(zhàn)略C．密集型發(fā)展戰(zhàn)略D．穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略14．管理學家〔C從行為科學的角度研究目標管理,提出：工作成果=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動機。A．E．C．施勒B．D．麥格雷戈C．R．利克特D．彼得?德魯克15．在完全競爭的市場環(huán)境中下,企業(yè)在追求自身利益最大化的同時,通過市場中"看不見的手"的引導,實現(xiàn)〔C,從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A．資源的再分配B．利益的再分配C．資源配置的優(yōu)化D．勞動力的合理利用16．銷售人員意見綜合預測方法主要適用于〔B。A．長期預測B．市場預測C．財務預測D．戰(zhàn)略規(guī)劃預測17．關于戰(zhàn)略遠景的描述,下列選項中,〔D是不準確的。A．它明確了組織所從事的事業(yè)B．它說明了組織的性質(zhì)C．它明確了組織應承擔的社會責任D．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟指標18．某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向,需要企業(yè)高層領導作出決策,這種決策屬于〔B。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．業(yè)務性決策D．程序化決策19．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬元,單位可變成本為1000元,每臺售價2200元,則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是〔B臺。A．25B．125C．100D．12.520．某產(chǎn)品有三種生產(chǎn)方案,其成本狀況為:甲方案固定成本為5000元,單位變動成本為100元。乙方案固定成本為12000元,單位變動成本為60元。丙方案固定成本為30000元,單位變動成本為30元。若丙方案為最佳方案,則產(chǎn)量為〔C臺。A．150B．300C．700D．50021．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元,單位可變成本40元,產(chǎn)品單位售價為55元,那么,當該產(chǎn)品的產(chǎn)量達到20萬件時,其總成本為〔D萬元。A．11000B．110C．1010D．110022．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是〔A方案。A．甲B．乙C．丙D．甲、乙均可23．某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下表所示：那么,用冒險法選取的最優(yōu)方案為〔C。A．甲B．乙C．丙D．甲和乙24．常見的風險決策方法有〔D。A．冒險法B．盈虧平衡分析法C．德爾菲法D．決策樹法25．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價為55元。那么,該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是〔B萬件。A．12B．20C．200D．120二、多項選擇題1．目標建立過程中應該〔ABD。A．盡可能量化企業(yè)目標B．把目標控制在五個以內(nèi)C．目標期限應以長期目標為主D．期限適中2．組織的戰(zhàn)略遠景包括〔BD等內(nèi)容。A．經(jīng)營目標B．經(jīng)營理念C．企業(yè)資源D．企業(yè)宗旨3．新希望集團從生產(chǎn)飼料起家,后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于〔BC。A．關聯(lián)多元化B．無關聯(lián)多元化C．復合多元化D．同心多元化4．關聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵是新業(yè)務與原有業(yè)務之間在〔ABCD等方面,有一定的關聯(lián)性。A．生產(chǎn)系統(tǒng)B．顧客基礎C．銷售渠道D．產(chǎn)品的核心技術(shù)5．一個組織的戰(zhàn)略體系從上到下可分為三個層次,正確的排序為〔DBA。A．職能戰(zhàn)略B．業(yè)務層戰(zhàn)略C．基層戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略6．定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息,通過對事物運動規(guī)律的分析進行決策的方法。主要的定性決策方法有〔BCD。A．盈虧平衡點法B．德爾菲法C．頭腦風暴法D．哥頓法7．為了執(zhí)行和實施戰(zhàn)略目標而作出的決策,如財務決策、銷售計劃決策等,屬于〔AC。A．戰(zhàn)術(shù)性決策B．戰(zhàn)略性決策C．策略性決策D．業(yè)務性決策8．由基層管理人員負責制定,對合理組織業(yè)務活動等方面進行的決策,屬于〔AD。A．業(yè)務性決策B．職能性決策C．戰(zhàn)術(shù)性決策D．日常管理決策9"戰(zhàn)略"一詞原意是指指揮軍隊的〔AD。A．科學B．方法C．戰(zhàn)術(shù)D．藝術(shù)10．波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析框架基礎上,提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略,它們是〔ABC。A．差異化戰(zhàn)略B．成本領先戰(zhàn)略C．集中化戰(zhàn)略D．多元化戰(zhàn)略三、判斷正誤1．彼得?德魯克在20世紀50年代中期首先在《管理實踐》一書中提出了目標管理思想。〔√2．著名管理學家彼得?德魯克指出,企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。〔×3．企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向,是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容,也是衡量企業(yè)實際績效的標準?！病?．集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇?！病?．目標和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短期的定性指標?！病?．戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡?！病?．只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè),或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè),其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的?！病?．相對于個人決策,群體決策的效率較低?！病?．計劃工作是講求效率的,因此,制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益,其他的都是次要的?！病?0．運用頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人員的一致意見?！病了摹咐}1．Ｋ集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略20世紀90年代初,中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè),在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名,其傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)稱穩(wěn)居全國的第一位,其成功業(yè)績引人注目?！惨恍袠I(yè)選擇：成敗各占一半從通信產(chǎn)品與彩電的資源相關程度來看,這兩類產(chǎn)品之間技術(shù)與生產(chǎn)資源是低度相關的,品牌資源是中度相關的,銷售資源卻是高度相關的。從行業(yè)吸引力程度來看,20世紀90年代初,中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大,產(chǎn)品供大于求,市場競爭激烈；政府放開彩電價格管制,彩電進入市場化時期。在行業(yè)總體吸引力不大的前提下,K集團經(jīng)過廣泛、周密的市場調(diào)查,找出一個吸引力較大的產(chǎn)品市場：大屏幕彩電。這是K集團成功的第一位因素,市場——產(chǎn)品選擇策略。在開發(fā)新產(chǎn)品過程中,K集團針對中國市場的需求,分析了國內(nèi)外同類產(chǎn)品的優(yōu)劣勢,欲走一條獨特的設計路線：相對進口產(chǎn)品而言,減少一些中國市場不需要但費用較高的裝置和功能,從而大大降低了成本；相對國產(chǎn)產(chǎn)品而言,以國內(nèi)實用的電路設計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向,提高了產(chǎn)品的質(zhì)量水平?！捕M入方式：揚長避短K集團沒有走自建工廠的老路,而是采用了合資生產(chǎn)的方式。經(jīng)過調(diào)查分析,K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作,形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。通過與該電子集團合作生產(chǎn),K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電,在"有計劃的市場推廣"策略的推進過程中,其市場占有率節(jié)節(jié)上升。〔三南北兼并：鞏固市場地位K集團進入大屏幕彩電市場的成功,導致國內(nèi)許多彩電廠商加入市場競爭。彩電業(yè)進入規(guī)模競爭階段。K集團為鞏固提高其市場地位,又兼并了幾家企業(yè),進一步擴大了生產(chǎn)規(guī)模。問題：〔1K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎樣分析彩電市場的？〔2K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？〔3為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用?<1>答：在行業(yè)總體吸引力不大的前提下,K集團經(jīng)過廣泛、周密的市場調(diào)查,找出一個吸引力較大的產(chǎn)品市場——大屏幕彩電,這是K集團成功的第一位要素,市場——產(chǎn)品選擇策略。<2>答：K集團進軍彩電市場所面臨的風險是：1、中國彩電行業(yè)總體吸引力并不大；2、產(chǎn)品供大于求；3、市場競爭激烈。<3>答：擴張型戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎上,向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。擴張型戰(zhàn)略強調(diào)的是抓住外部環(huán)境提供的有利機會,發(fā)掘和充分運用組織的各種資源,實現(xiàn)快速發(fā)展。K集團抓住"政府放開彩電價格管制,彩電進入市場化時期"這一有利機會,經(jīng)過廣泛、周密的市場調(diào)查,以國內(nèi)實用的電路設計、外殼款式、多制式和全功能遙控為主攻方向,并且采用了合資生產(chǎn)的方式,揚長避短,優(yōu)勢互補,從而使其市場占有率節(jié)節(jié)上升。所以說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用。2．準確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè),由于種種原因,20XX停產(chǎn)近一年,虧損250萬元,瀕臨倒閉。20XX初,鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴重局面,鄭廠長認真分析了廠情,果斷決策：治廠先從人事制度改革入手,把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實到生產(chǎn)第一線,形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭廠長還在全廠推行了"一廠多制"的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠,采取"四統(tǒng)一"〔統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行,"卻"逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢,從而嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。面對這樣的現(xiàn)實,有人主張貪大求洋,貸巨款上大工程；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線,顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據(jù)職工代表大會的建議,果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86M明焰煤燒隧道窯扒掉,建成98M隔焰煤燒隧道,并對一分廠的兩條老窯進行了技術(shù)改造,結(jié)果花費不足200萬元,就使其生產(chǎn)能力擴大了一倍,目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方M墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。20XX,國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高等衛(wèi)生瓷,廠內(nèi)外也有不少人建議趕"潮流"。對此鄭廠長沒有盲目決策,而是冷靜地分析了行情,經(jīng)過認真調(diào)查論證,認為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大,一味上高等衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察,該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品。這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的份額已經(jīng)超過60%。與A建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司。20世紀90年代初,該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下,由于企業(yè)拍板盲目輕率,導致重大決策失誤,使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。20XX,由國家計委、省計經(jīng)委批準,投資1200萬元,為該公司建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流,不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線,共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過,因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下,公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯,這使公司元氣大傷,債臺高筑,僅銀行貸款就達3000多萬元。幾年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策六項,使國有資產(chǎn)損失達數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈,而且成了一個"老大難"企業(yè)。A建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強和B陶瓷公司由強變衰形成了強烈的反差對比。問題：〔1決策包括哪些基本過程？其中關鍵的步驟是什么？〔2案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？〔3科學決策需要注意哪些問題？<1>答：決策包括七個基本過程：1、識別問題；2、確定決策目標；3、擬定可行方案；