行政管理體系建設(shè)的若干建議

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔研發(fā)本部行政管理體系建設(shè)的若干建議某集團(tuán)通用軟件有限公司管理過程改善部目錄文檔類別使用對象 31．導(dǎo)言 41.1目的 41.2范圍 41.3術(shù)語定義 41.4參考資料 41.5版本更新記錄 42.行政管理現(xiàn)狀 52.1對建立嚴(yán)密的行政管理體系的期望 52．2組織、崗位和項目管理 52．3管理 72．4目標(biāo)管理上的差距 93．?dāng)M推薦的一種行政管理的參考模式 113．1行政管理組織的參考模式 123．1．1組織應(yīng)遵循的原則： 133．1．2角色 133．1．3崗位 144．?dāng)M推薦的一種可行的實施步驟 164．1統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念 164．2要重視目標(biāo)驅(qū)動 184．3要定崗定職 194．4要建立溝通渠道—“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)” 204．5要重視員工，尤其是中、高層人員的培訓(xùn) 204．6要通過重?fù)?dān)子發(fā)現(xiàn)人才 214．7要營造群策群力的文化氣氛 214．8逐步改變單一的考核方法 214．9要從基礎(chǔ)做起 22文檔類別使用對象文檔類別本文檔是某集團(tuán)通用軟件有限公司管理過程改善部對研發(fā)本部行政管理體建設(shè)的若干建議。使用對象本文檔為公司機(jī)密級文檔，未經(jīng)公司總經(jīng)理的書面認(rèn)可，不得提供給以下人員以外的人員閱讀：開發(fā)本部中的部門副經(jīng)理以上的人員;管理過程改善部人員;公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。1．導(dǎo)言1.1目的為公司高層經(jīng)理、部門經(jīng)理們?nèi)绾卧谘邪l(fā)本部各部門建立嚴(yán)密的行政管理體系，提供一種參考模式。1.2范圍本文檔中共包含了以下內(nèi)容：1導(dǎo)言2行政管理現(xiàn)狀3擬推薦的一種行政管理的參考模式4擬推薦的一種可行的實施步驟附錄1.3術(shù)語定義1.4參考資料[1]研發(fā)本部行政管理體系狀況調(diào)查報告SEPG1999.9.[2]財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與發(fā)展財務(wù)產(chǎn)品部199?.?1.5版本更新記錄修改編號修改確認(rèn)日期修改后版本修改位置修改方式(AMD)修改概述內(nèi)容修改請求號0001999.09.V1.0A草稿

2.行政管理現(xiàn)狀2.1對建立嚴(yán)密的行政管理體系的期望從調(diào)查的結(jié)果來看，大家的心態(tài)是不一的：第一類：抱有較大的的期望，認(rèn)為“建立嚴(yán)密的行政管理體系很必要”，希望“盡快建立嚴(yán)密的行政管理體系”，“明確體系包含的內(nèi)容”，這樣“有利于工作目標(biāo)的實現(xiàn)。對管理考核、工作規(guī)范化、資源利用率都很有幫助；對公司及產(chǎn)品等的中長短期目標(biāo)的制定與目標(biāo)實現(xiàn)都是一個保障”，其中有個員工，在調(diào)查表中提出許多有益的建議，例如“建立并逐步健全公司和部門級的各項制度，最好能夠量化，做到有章可循”，應(yīng)提高“管理的透明性，建立內(nèi)部監(jiān)督的制度”，要以“促進(jìn)開發(fā)，提高效率為原則”。 第二類，有期望，但有擔(dān)憂“覺得公司在管理方式和具體操作上都存在許多問題”，不是一朝一夕可解決的，所以提出“應(yīng)該逐步”“管理應(yīng)適度”，不要搞的管理崗位設(shè)置太多，所以提出“精兵簡政”“避免機(jī)構(gòu)臃腫”。 第三類：不抱太大希望，加上自身業(yè)務(wù)上壓力重，這次實際填寫調(diào)查表的只有21人，只占研發(fā)本部總?cè)藬?shù)的21%，個別部門只占7%。2．2組織、崗位和項目管理研發(fā)本部：設(shè)總經(jīng)理1人，本部下設(shè)9個二級部門（分產(chǎn)品部、事業(yè)部、項目部、技術(shù)部四類部門，但本部不設(shè)獨立管理部門，僅剛設(shè)項目管理和配置管理兩個崗位，本部共98人?？偨?jīng)理并兼任成員15人的石化項目部負(fù)責(zé)人。財務(wù)產(chǎn)品部：設(shè)正、副部門經(jīng)理3人，部門成員共27人。正經(jīng)理抓總，副經(jīng)理按任務(wù)分工，下設(shè)5組1崗，每組2-8人。商業(yè)事業(yè)部：設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共8人。酒店事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理1人、項目經(jīng)理1人，部門成員共9人。 目前項目經(jīng)理精力放在鐵路酒店項目開發(fā)上； 產(chǎn)品經(jīng)理抓服務(wù)、新版軟件、老版軟件維護(hù)、市場、實施。全組9人，除一人做市場外，其它6人3個偏重開發(fā)；還有3人偏重實施、維護(hù)，有時也參加開發(fā)。ERP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門負(fù)責(zé)人1人、產(chǎn)品經(jīng)理1人，部門成員共8人，另設(shè)項目負(fù)責(zé)人1人。部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目實施，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)市場、簽單、用戶調(diào)查、外部合作。MRP事業(yè)部：現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共5人。下設(shè)2個組，其中一組任擔(dān)3個項目。部門經(jīng)理主要抓計劃、任務(wù)分配、資源調(diào)動、獎金分配、技術(shù)方案討論（不求統(tǒng)一）。PACS事業(yè)部：設(shè)正、副部門經(jīng)理各1人，部門成員共8個人，分成兩組，實行分級管理，部門正經(jīng)理只管兩人。一組4人，負(fù)責(zé)開發(fā)，由劉冬負(fù)責(zé)；一組3人，做渠道市場，由李晶兼任負(fù)責(zé)人。石化項目部：負(fù)責(zé)人由藺國兼任，成員15人，其中從事開發(fā)、實施推廣8人，寫程序3人，技術(shù)服務(wù)4人。15人中有經(jīng)驗者8-9人。金融項目部：設(shè)正、副部門經(jīng)理各1人：正經(jīng)理主要負(fù)責(zé)行政、技術(shù)工程、用戶關(guān)系、合同；副職還兼任項目經(jīng)理。SF技術(shù)部：現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理1人，部門成員共5個人。綜上所述，公司研發(fā)本部組織、管理崗位和任務(wù)管理的現(xiàn)狀可例表如下：任務(wù)或指標(biāo)編號任務(wù)或指標(biāo)內(nèi)容研發(fā)本部財務(wù)產(chǎn)品部金融事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部酒店事業(yè)部ERP事業(yè)部MRP事業(yè)部PACS事業(yè)部石化項目部SF部I1部門成員人數(shù)98271389858155I2現(xiàn)設(shè)部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人1321221211I3現(xiàn)設(shè)項目組或業(yè)務(wù)組9422221I4部門現(xiàn)有項目或任務(wù)36615311I5部門管經(jīng)理理寬度9434143I6管理深度3221122211I7管理業(yè)務(wù)管理寬度434143I8成員從事業(yè)務(wù)寬度345939443I9成員從事項目或任務(wù)寬度449但大家認(rèn)為：部門正、副經(jīng)理之間在管理上尚無明確分工（財務(wù)產(chǎn)品部）部門管理職責(zé)不清晰，很難定崗定職。（金融事業(yè)部）事業(yè)部人員流動性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門管理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及管理，這是建立嚴(yán)密的行政管理體系的主要矛盾。（金—喬梁）崗位職責(zé)也不是太清晰 顯然，從現(xiàn)有組織、崗位設(shè)置來看，百多人的研發(fā)本部仍保留通軟創(chuàng)業(yè)階段的組織特征。研發(fā)本部處于弱管理狀態(tài)，研發(fā)本部的整個組織系統(tǒng)的運作幾乎全部基于二級部門（產(chǎn)品部、事業(yè)部和項目部）自身獨立運作。而這些部門經(jīng)理都是從開發(fā)人員中提升的，在任職后，全沒有按崗位培訓(xùn)，公司也沒有為他們提供可遵循的行政管理方面的規(guī)范、制度，加上部門間也缺乏相互之間的交流。所以，每個部門的運作模式差異甚大。 對有些小部門來說，如果這些部門承接的任務(wù)少的話，部門經(jīng)理感到不需要多少管理，一共4、5個人，大家整天在一起，遇什么事大家說一說就行。 有的事業(yè)部，雖成員不多，但“流動性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門管理力量薄弱，經(jīng)理又做市場，往往無暇顧及管理”，有的事業(yè)部，人少項目多，部門經(jīng)理長期在外，泡在某個項目的開發(fā)、實施、維護(hù)上，在管理上難以有精力顧及。所以，這種事業(yè)部均處于被動管理，只有公司有事，或者成員有事，才管一管。 其中，在管理上比較好的有兩類，一類人多，任務(wù)比較單一，部門經(jīng)理團(tuán)結(jié)，使管理者在管理過程中想了些點子，在組內(nèi)自行建立了許多作業(yè)層的規(guī)范、規(guī)章和制度，例如財務(wù)產(chǎn)品部成員認(rèn)為本部門在計劃管理、規(guī)范化管理、制度化管理、部門交流、人員出勤、設(shè)備資源管理、成員協(xié)同方面均做的較好。 再有一類，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，雖成員也不少，任務(wù)也重，做千萬以上的大項目，面也比較寬，成員雖忙，也很累，但大項目使他們有成就感，加上領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和有效的面對面直接管理。雖然在規(guī)范化管理、計劃管理方面有欠缺，但運行得還可以，當(dāng)然，這種管理法無論對管理者還是被管理者都感到太累。 普遍認(rèn)為，現(xiàn)在研發(fā)本部的管理機(jī)制仍然沿用了“作坊式”管理機(jī)制，存在許多問題，有許多抱怨，出現(xiàn)低水平重復(fù)開發(fā)、人才流失不足為怪。 一個研發(fā)本部的總經(jīng)理，又是公司的副總經(jīng)理，又是承擔(dān)千萬以上大項目的石化項目部的負(fù)責(zé)人，還未設(shè)副手，還親自分管理石化項目的分包，還是盯石化新項目的高級售前人員。這樣，對研發(fā)本部的行政管理當(dāng)然無暇投入多少精力了。 各二級部門期望的“公司應(yīng)有一個戰(zhàn)略目標(biāo)”，“公司應(yīng)明確哪些是方向”，哪些“產(chǎn)品先完善”，部門的“規(guī)范化和制度化建設(shè)”有誰來考慮，誰來制定呢？2．3管理現(xiàn)在，先來引入“研發(fā)本部行政管理體系狀況調(diào)查報告”中的“各部門管理評估總分表”：各部門管理評估總分表部門目標(biāo)管理規(guī)范化管理3制度化管理部門交流培訓(xùn)部門內(nèi)外關(guān)系員工考評獎懲環(huán)境管理過程改善其它管理合計序財務(wù)產(chǎn)品部885．556．28．287．678．176．667．8666．391ERP部7．263．9687．677．376．4760．532SF技術(shù)部5．56．44．253．59．947．2296．4860．213石化項目部7．77．255．69．507．27．809．559．54酒店事業(yè)部74．54．25．58．65．76．768．2556．455金融項目部7．3463．44．668．206．247．376．06．3355．546PACS部7．244．857．376．037．374752．777商業(yè)事業(yè)部5．64357．54．026．768．550．328MRP事業(yè)部44．82．8457．56．038．04846．219首先需要說明的，以上各部門管理評估總分表的分析，只為了有點量化分析，但由于有的部門填表人過少或填表人評估偏高或偏低等原因，盡管在分析時，引進(jìn)了評估系數(shù)，但仍會使評估分析表中的排序與實際有較大的偏離。每個評估分析管理項的合計分10分，全部合計分90分。那么，為什么總分列為前三名的會是財務(wù)產(chǎn)品部、ERP部和SF技術(shù)部呢？ 對財務(wù)產(chǎn)品部列為第一，大家看來均為認(rèn)可，因為財務(wù)產(chǎn)品部是研發(fā)本部的一個最大的部，全組27人，任命了三位正、副部門經(jīng)理，部門大了，其工作產(chǎn)品又是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品，客戶量又那么大，客觀上就需要管理，加上部門經(jīng)理們在管理上也下了不少功夫，看了不少資料，學(xué)習(xí)了不少東西，遇到其它公司也總要問一問管理，特別是兩個部門經(jīng)理都是LC-SPISEPG的成員，這樣不僅在產(chǎn)品開發(fā)、管理方面制定了一組規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，而且在組織上、行政管理上也制定了被成員認(rèn)同的規(guī)程、制度。該部門針對財務(wù)產(chǎn)品的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)已有10種，流程3種，模板3種，其它管理制度文檔6種。這類文檔中，包括了財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與發(fā)展，財務(wù)產(chǎn)品部的技術(shù)級別，產(chǎn)品管理考核辦法、工作計劃文檔模板、工作總結(jié)文檔模板和出差報告等。還明確提出了在“財務(wù)產(chǎn)品與財務(wù)產(chǎn)品部的建設(shè)與發(fā)展”中明確對‘產(chǎn)品戰(zhàn)略、宣傳戰(zhàn)略、部門建設(shè)、部門的當(dāng)前組織及工作小組劃分’作了論述。在部門建設(shè)中對部門發(fā)展戰(zhàn)略、主要工作指導(dǎo)思想也作了論述。加上這個組掌握了適度擴(kuò)展的原則，經(jīng)過近幾年的管理經(jīng)驗的積累，初步形成了一套比較完整的行政管理體系。 那么，對剛組建不久的ERP事業(yè)部、SF技術(shù)部怎么會居于第二、三位呢？由管理評估總分表來看，對ERP組來講，主要在目標(biāo)管理、部門交流培訓(xùn)、部門內(nèi)外關(guān)系、員工考評獎懲、環(huán)境管理、過程改善和其它管理的評估分值均較高；SF技術(shù)部的部門內(nèi)外關(guān)系、環(huán)境管理、過程改善和其它管理的評估分值也不低。其明顯的原因，看來有三條： 其一：這些部門均是新組，開發(fā)環(huán)境、涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、開發(fā)實施方法和工具都是新的，尤其是ERP涉及的用戶群也是一些有實力的用戶，所以，他們在員工的交流培訓(xùn)、部門內(nèi)外關(guān)系、開發(fā)環(huán)境和注意過程改善要比其他組更多些。 其二：這些部門在與SYMIX、IBM的合作過程，自然從中引入了國外公司的一整套軟件系統(tǒng)框架、工程實施規(guī)范、軟件開發(fā)方法、軟件開發(fā)環(huán)境，同時，也會使這些部門更重視成員之間的交流協(xié)同。 其三：由于通過對SF、SYMIX系統(tǒng)培訓(xùn)以及與這些公司員工的交往也會從中自覺、不自覺接受了這些公司的企業(yè)文化的理念。使他們考慮問題視點也起了一定變化。當(dāng)然，也可能實際上與實際排序有較大的偏離。但以上幾個方面仍對我們有所啟示。2．4目標(biāo)管理上的差距目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種管理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和員工圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有序的管理的和業(yè)務(wù)活動，真正形成一種合力。實際上，目標(biāo)不僅是一切管理活動的出發(fā)點和歸宿，而且也是確定有效的行政管理體系的依據(jù)，以便通過強(qiáng)有力的組織工作,保證各項活動都導(dǎo)向組織的目標(biāo)，通過目標(biāo)向心力來獲得良好的管理績效。同時，為了保證以目標(biāo)為中心開展管理活動，也要圍繞目標(biāo)來建立一個企業(yè)的規(guī)章制度和行為準(zhǔn)則。這些制度包括，目標(biāo)決策制度、目標(biāo)審計制度、目標(biāo)責(zé)任制度、目標(biāo)保障制度、目標(biāo)檢查制度、目標(biāo)考評制度和目標(biāo)獎懲制度?？墒菍τ谝粋€高科技企業(yè)來說，還必須營造一種能充分發(fā)揮員工主動、創(chuàng)新和協(xié)同精神的企業(yè)文化和工作環(huán)境。那么，我們各部門對部門目標(biāo)是如何考慮的呢？財務(wù)產(chǎn)品部部門目標(biāo)1、產(chǎn)品戰(zhàn)略1）產(chǎn)品發(fā)展方向.面向行業(yè)的中小財務(wù)及企業(yè)管理軟件產(chǎn)品.保持產(chǎn)品在大型數(shù)據(jù)庫市場上的優(yōu)勢.管理軟件產(chǎn)品的發(fā)展是無止境的，將以螺旋模式、較高的加速度向前滾動發(fā)展.以卓越的產(chǎn)品引導(dǎo)客戶，以客戶需求、信息技術(shù)、管理思想豐富產(chǎn)品2）產(chǎn)品市場特性.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品特有的銷售模式.適合于渠道分銷的產(chǎn)品.臺式數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品采用迂回戰(zhàn)術(shù)，以大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的銷售帶動臺式數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的銷售3）產(chǎn)品技術(shù)特性.基于業(yè)務(wù)流程的、采用面向?qū)ο蠓椒ǖ姆治雠c設(shè)計.支持目前流行的有發(fā)展?jié)摿Φ亩喾N數(shù)據(jù)庫.支持分布式對象技術(shù)，向Internet/Intranet領(lǐng)域滲透.界面邏輯與事物邏輯合理分離.具有較強(qiáng)的信息技術(shù)遷移能力4）服務(wù)特性.適合于以建立區(qū)域支持中心為計劃的服務(wù)體系.適應(yīng)大型數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品的技術(shù)支持模式2、宣傳戰(zhàn)略3、部門建設(shè)1）部門發(fā)展戰(zhàn)略共同將財務(wù)產(chǎn)品部構(gòu)建成為一個所有人都能發(fā)揮其創(chuàng)造性工作能力的積極向上的環(huán)境。采取十二字方針來建設(shè)和發(fā)展財務(wù)產(chǎn)品部。這十二字方針是“發(fā)展兩頭，厚積中間，相對穩(wěn)定”。所謂“發(fā)展兩頭”，一頭是指產(chǎn)品的策劃與設(shè)計，另一頭是指產(chǎn)品的說明與包裝?！鞍l(fā)展兩頭”，就是要把這兩頭都抓起來，要堅持下去，要發(fā)展好。所謂“厚積中間”是指要建立起雄厚的財務(wù)、管理與信息技術(shù)隊伍。這三者是連續(xù)的統(tǒng)一的：策劃出產(chǎn)品，不要存在實現(xiàn)上的障礙；產(chǎn)品開發(fā)出來了，不要因為說明或包裝不好，宣傳不好而賣不出去。財務(wù)產(chǎn)品部成立的主要目的是加強(qiáng)對大眾市場的支持力度，協(xié)調(diào)好產(chǎn)品與項目的關(guān)系。由財務(wù)產(chǎn)品部協(xié)調(diào)公司現(xiàn)有的財務(wù)及企業(yè)管理軟件產(chǎn)品之間的關(guān)系，統(tǒng)一基本帳務(wù)部分與進(jìn)銷存、各行業(yè)成本、較小行業(yè)外圍模塊、證券系統(tǒng)、商業(yè)MIS、酒店MIS的之間的接口。形成統(tǒng)一的國強(qiáng)財務(wù)及企業(yè)管理軟件產(chǎn)品體系，便于向其他行業(yè)滲透擴(kuò)展。并逐步形成面向行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)及推向市場的綜合能力。部門主要工作指導(dǎo)思想座右銘：產(chǎn)品體現(xiàn)人品，人品決定產(chǎn)品。工作宗旨：所有的工作都是實實在在的。工作方法：運用面向?qū)ο蟮姆椒▉硖岢鰡栴}、分析問題、解決問題。工作方式：PWP方式。（PlansBetter,WorksBetter,PlaysBetter.）部門組織結(jié)構(gòu)部門流程建設(shè)部門崗位職能建設(shè)管理制度建設(shè)（1）開發(fā)環(huán)境管理建設(shè) （2）評價考核體系建設(shè) 人員要求：一專多能的復(fù)合型人才。 人員考核:技術(shù)能力，合作能力，分析能力。 金融事業(yè)部部門目標(biāo)： 1、組織目標(biāo)：在組織上建成能力強(qiáng)、反應(yīng)敏捷的可為券商提供好產(chǎn)品的30~50人的事業(yè)部。 2、市場目標(biāo)；用戶將來從證券、信托擴(kuò)展到銀行、保險領(lǐng)域。 3、產(chǎn)品目標(biāo)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，重新設(shè)計開發(fā)基于國強(qiáng)財務(wù)V6。*版新版金融模塊。 MRP部門目標(biāo)面向機(jī)電類工業(yè)企業(yè)如MRPII中的在原由軟件基礎(chǔ)上，吸收SYMIX一些特性；進(jìn)銷存，計劃、車間和成本核算。 酒店事業(yè)部部門目標(biāo)市場：市場前景還是好的。99年計劃100萬，2000年計劃作到200萬。PACS事業(yè)部部門目標(biāo)產(chǎn)品：想法要做大一點，現(xiàn)在只是影象，要擴(kuò)展成放射管理信息系統(tǒng)，投入4~6人，計劃在明年上半年推出，再擴(kuò)大些，計劃與金衛(wèi)聯(lián)合開發(fā)醫(yī)院電子病歷管理系統(tǒng)。顯見，從各部門對目標(biāo)管理認(rèn)識不一的。其中財務(wù)產(chǎn)品部早已把部門目標(biāo)給予文檔化了，而且涉及產(chǎn)品、組織制度、評價考核諸多方面；金融事業(yè)部也勾畫出了對組織、市場、產(chǎn)品目標(biāo)的思考；對其它所列舉的部門大都只是一種想法。 另外，由于各個部門不是基于公司整個經(jīng)營管理目標(biāo)提出的，所以，相互之間沒有合力點。盡管，財務(wù)產(chǎn)品部考慮得比較全，而且提出一些很好目標(biāo)項，但僅從一個部門出發(fā)，也難以把目標(biāo)具體化和量化。3．?dāng)M推薦的一種行政管理的參考模式對于一個企業(yè)來說，行政管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和保障，從廣義來講，行政管理是指一個企業(yè)的內(nèi)部管理，當(dāng)然管理的核心歸根到底是對人的管理，所以，研發(fā)本部的行政管理也應(yīng)首先面向人員的管理，其根本目的是為研發(fā)部門營造能激發(fā)員工的能力，并構(gòu)筑能發(fā)揮研發(fā)部門最大績效的環(huán)境，最終使通軟獲得長期的、持續(xù)的企業(yè)成效。通軟與其它許多高新科技公司一樣，經(jīng)過5年拼搏，正在從創(chuàng)業(yè)階段，進(jìn)入集合階段。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要精力是放在抓軟件產(chǎn)品、項目和尋找用戶、市場，公司主要經(jīng)營目標(biāo)是“求生存”。當(dāng)時，公司的創(chuàng)業(yè)者實際上一直奉行技術(shù)導(dǎo)向，把全部精力放在項目、產(chǎn)品上，很少顧及管理。公司沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，員工之間交流多采用非正式對面的方式，交流極為頻繁。對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，幾乎全落在創(chuàng)業(yè)者極少幾個人身上，員工的酬報也沒有固定程式。自1995年以來，企業(yè)規(guī)模每年以30—50人速度迅速擴(kuò)張，這種企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，至今已發(fā)展到近400來人，這就要求處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的創(chuàng)業(yè)者將主要精力迅速轉(zhuǎn)向管理，否則勢必會出現(xiàn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，制約企業(yè)的發(fā)展。因為，如果管理不力，規(guī)模大后，事事均都要靠創(chuàng)業(yè)者直接監(jiān)督，必然會導(dǎo)至失控，進(jìn)而引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。所以，公司在1999年度工作計劃中將管理列為重中之重是適時的。使通軟盡快地進(jìn)入通軟生命周期的第二階段——集合階段。3．1行政管理組織的參考模式由于通軟正處于生命周期的第二階段—集合階段。但是，經(jīng)過近大半年的努力，進(jìn)展甚少，對于近120來人的研發(fā)本部，如何重組的確有許多難處。所以，一下也難以提出立即可行的一攬子方案，一方面又要保留現(xiàn)有的建制，又要便于對各個部門考評，同時，也不要使現(xiàn)在的付出由于部門重組而付之東流。為此，在這里首先一種行政管理的參考模式，只有大家對這種模式認(rèn)同了，再參照第四章擬推薦的一種可行的實施步驟來制定具體的實施方案為好。一種行政管理組織的參考模式見圖3-1G行政組T1T2GmT3TnG2項目組1項目組2項目組lG1I項目組I1I2IlT技術(shù)組G——行政組織，主要實現(xiàn)對本組織的成員管理，行政組織目標(biāo)是激發(fā)成員的勞動積極性、創(chuàng)新精神，和團(tuán)隊精神協(xié)同推進(jìn)企業(yè)的短、中、長期的總目標(biāo)的實現(xiàn)。行政組織一般按部門建制；I——項目組織，主要是面向項目或工程形成的組織，它一般隨項目完成而告終。項目組織目標(biāo)是按合同或公司任務(wù)書,按期、按質(zhì)實現(xiàn)它們所規(guī)定的用戶或公司的項目需求。T——技術(shù)組織，主要是面向技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程形成的組織，這種組織主要按技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程分工原則組成的，它也是組織技術(shù)學(xué)習(xí)、交流的基礎(chǔ)。技術(shù)組織的目標(biāo)就是確保相應(yīng)的技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程活動目標(biāo)的實現(xiàn)。技術(shù)組織是一類跨部門組織。3．1．1組織應(yīng)遵循的原則： 目標(biāo)統(tǒng)一性原則分工原則控制幅度原則統(tǒng)一命令原則責(zé)任和權(quán)限原則集權(quán)與分權(quán)原則精干高效原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則均衡性原則其中，管理寬度是指一個主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)，一般地說，管理寬度為6—7人為好。3．1．2角色在這里，一個角色是指一項已定義的職責(zé)。要推行崗位責(zé)任制，就要確定每個員工工作崗位并規(guī)定其權(quán)限和責(zé)任。有了明確的崗位職責(zé)，才能為評價員工工作業(yè)績提供依據(jù)。表3-1中給出了研發(fā)本部的基本角色。表3-1研發(fā)本部的基本角色表行政組織項目組織技術(shù)組織角色類型角色名稱角色類型角色名稱角色類型角色名稱M本部行政主管EM合同管理TM技術(shù)主管M本部行政管理PM產(chǎn)品管理M部門行政主管PM項目管理TA數(shù)據(jù)庫技術(shù)支持M部門行政管理EA技術(shù)文秘TA網(wǎng)絡(luò)支持M科部行政主管TA領(lǐng)域支持M科行政管理E系統(tǒng)分析TA系統(tǒng)支持M組行政管理E系統(tǒng)設(shè)計TAM督察E實現(xiàn)設(shè)計實現(xiàn)TA技術(shù)跟蹤PM合同主管E產(chǎn)品包裝TA技術(shù)保障PM項目主管QE測試PM產(chǎn)品主管EM配置管理QM質(zhì)量保證主管QEM質(zhì)量保證TPM系統(tǒng)分析主管tM配置管理EA現(xiàn)場實施TPM設(shè)計主管tM計統(tǒng)管理UA售前服務(wù)TPM實現(xiàn)主管QM標(biāo)準(zhǔn)化管理EA售后服務(wù)TPM測試主管AM資料管理UA市場支持TPM維護(hù)主管AM市場分析PA產(chǎn)品支持TPM質(zhì)量過程主管AM信息管理EA系統(tǒng)支持TPM配置主管tM資源保障UA用戶培訓(xùn)AM安保管理UA、EA技術(shù)支持PM實現(xiàn)主管PM資源獲取EA維護(hù)PM培訓(xùn)主管UM市場營銷PM外協(xié)主管tM支持保障UA培訓(xùn)教員PM外部協(xié)作表中，M—面向組織管理、UM—面向客戶、市場的管理、EM—面向工程的管理、QM—面向質(zhì)量管理、AM—面向服務(wù)管理、PM—面向過程管理、tM—面向作業(yè)管理、pM—面向產(chǎn)品管理、E—工程類、Q—質(zhì)量類、A—服務(wù)類、T—技術(shù)類、t—作業(yè)類在這里，行政管理包括本部門的人員管理、工作環(huán)境的管理。3．1．3崗位在這里，一個崗位是一項已定義的一個或多個角色，一個崗位可能安排給一個人或多個人，或多個利益相容崗位也可能安排給一個人。同時，考慮到通用軟件公司現(xiàn)有組織角色、崗位間的差異，所以，只給出了部門建議性崗位。督察計統(tǒng)管理安保管理崗位角色本部本部總經(jīng)理本部行政主管、市場主管、外協(xié)主管本部副總經(jīng)理本部行政管理、技術(shù)主管、安保主管項目管理項目主管、產(chǎn)品主管、配置管理主管、質(zhì)量保證技術(shù)管理技術(shù)跟蹤、技術(shù)保障、技術(shù)培訓(xùn)主管技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、督察資源管理資源保障、資源獲取產(chǎn)品部部門經(jīng)理部門行政管理、產(chǎn)品主管、市場支持行政組長組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、產(chǎn)品項目管理、質(zhì)量保證、售前服務(wù)市場分析員市場分析技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、產(chǎn)品包裝A類事業(yè)部部門經(jīng)理A部門行政管理、質(zhì)量保證、項目主管、督察部門經(jīng)理B市場主管、合同管理、市場支持、外部協(xié)作行政組長組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理業(yè)務(wù)員市場支持、市場營銷系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項目管理、用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試實施工程師現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶培訓(xùn)、子系統(tǒng)測試技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持B類事業(yè)部部門經(jīng)理A部門行政管理、質(zhì)量保證、項目主管、督察部門經(jīng)理B市場主管、合同管理、市場支持、外部協(xié)作行政組長組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理業(yè)務(wù)員市場支持、市場營銷系統(tǒng)工程師售前服務(wù)、項目管理、用戶中級培訓(xùn)、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)方案設(shè)計實施工程師現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶初級培訓(xùn)技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持、用戶高級培訓(xùn)項目經(jīng)理項目管理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試主管程序員部件設(shè)計、編碼、部件測試測試員部件測試、系統(tǒng)測試項目部部門經(jīng)理部門行政管理、質(zhì)量保證、項目主管、合同管理、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獲取行政組長組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)集成測試、實施主管程序員部件設(shè)計、編碼、部件測試、現(xiàn)場實施、售后服務(wù)、系統(tǒng)維護(hù)、用戶初級培訓(xùn)技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理領(lǐng)域顧問領(lǐng)域支持、培訓(xùn)軟件中心主任部門行政管理、質(zhì)量保證、督察、外部協(xié)作、資源保障、資源獲取行政組長組行政管理、計統(tǒng)管理、培訓(xùn)、督察、安保管理高級程序員系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)主管、培訓(xùn)主管程序員部件設(shè)計、編碼測試員部件測試技術(shù)文秘計統(tǒng)管理、信息管理、配置管理、資料管理、產(chǎn)品包裝質(zhì)量保證質(zhì)量保證 4．?dāng)M推薦的一種可行的實施步驟4．1統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念首先要轉(zhuǎn)變觀念，這一點很重要，要真正能使研發(fā)本部成為一支“艦隊”，就必須在管理上有所投入，現(xiàn)在市場上已感到“沒有東西可賣”，其根本原因，由于研發(fā)本部沒有一個較長期的產(chǎn)品規(guī)劃，大家雖然都很累，但產(chǎn)品不成體系，各個事業(yè)部也呼吁多時，領(lǐng)導(dǎo)上也已感到應(yīng)該提到日程上來，但調(diào)集起人力資源來困難重重，各個部門都感到關(guān)鍵人力資源短缺。北大方正的“肖建國認(rèn)為，直到現(xiàn)在中國人還做不了像Windows95這樣大型的軟件。給再多的錢也做不出來！軟件組織機(jī)構(gòu)越大越難管理，大到一定時候就無法控制了，就會出現(xiàn)管不了，失控的局面?！薄白鳛楸贝蠓秸能浖_發(fā)管理者的李征認(rèn)為，軟件公司最忌諱的是，一會兒讓這個程序員做這個項目，一會讓他做那個項目，而應(yīng)當(dāng)讓他在一個方向上長期發(fā)展。"“不但開發(fā)人員應(yīng)該保持一個明確的定位，在李征看來，一個部門也應(yīng)該有自己明確的定位。"”方正研究院的程序員每天都在增多，其直接目的并不是為了形成“軟件工廠”，而是因為軟件規(guī)模越來越大，功能越來越多，需要更多的程序員來寫。很多程序員在一起工作不能自然而然地形成"工廠式"的作業(yè)模式，方正研究院幾百名程序員聚集在一起，起初的情形用肖建國的話形容就是"由小作坊變成了大作坊，大作坊底下帶了很多個小作坊而已?！薄爱?dāng)章小春(是UC中國員工中唯一獲得“比爾。蓋茨明星獎”的員工)第二次進(jìn)入微軟最深切的感受，還是微軟在時常、策略、銷售、信息四個要素之上強(qiáng)調(diào)了炒作理念的重要性。由此清楚地意識到從電腦到網(wǎng)絡(luò)、到C/S結(jié)構(gòu)、到分布式計算環(huán)境、到INTERNET/INTRANET、到電子商務(wù)再到信息家電，正是這種理念炒作使微軟有可能成為明天的霸主?！?這就是說，一個有自己明確的定位更加重要。所以，哪怕工作再累、再忙，擠點時間，對關(guān)鍵企業(yè)全局的理念應(yīng)常常議論議論。4．2要重視目標(biāo)驅(qū)動在2。4節(jié)中已說明，目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種管理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵企業(yè)的各職能部門和員工圍繞著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有序的管理的和業(yè)務(wù)活動，真正形成一種合力。微軟的管理者是這樣說的，“微軟員工都很聰明，而且非常喜歡工作，雖然看起來顯得有些各自為戰(zhàn)，實際上均是依靠嚴(yán)密有序管理來運作的，他們通過共同的目標(biāo)，建立一種團(tuán)隊精神和協(xié)作的工作方式。”另外，從“適應(yīng)型文化”觀點來看，它的一個很重要的內(nèi)容是“能積極影響行為的目標(biāo)和價值?！保驗?，一個企業(yè)有了明確的目標(biāo)，不僅可以使員工得到鼓舞，而且可以贏得員工對企業(yè)、對領(lǐng)導(dǎo)的信心。同時，從“適應(yīng)型文化”觀點，要求各個部門也要“都有自己的目標(biāo)，有自己的價值觀?！薄皢T工不但了解這些目標(biāo)，而且身體力行，為目標(biāo)的實現(xiàn)而積極努力?！贝送?，還要求“把員工的業(yè)績與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評測?！薄肮芾砣藛T的眼光要向外，要改變現(xiàn)有的內(nèi)部習(xí)慣，不能局限于強(qiáng)調(diào)秩序，控制和減少風(fēng)險。至今客戶越來越成為須臾不可忽視的焦點，管理人員應(yīng)該學(xué)會如何開展合作，組建協(xié)作團(tuán)隊。打破小部門的界限，跨部門組織項目組，鼓勵鼓勵員工適度冒險，并提倡創(chuàng)造性思維。要引導(dǎo)員工更深入地理解目標(biāo)的含義，明確哪些風(fēng)險可以冒，而且知到自己的努力會得到支持。一旦員工勇于創(chuàng)新，工作上就會出現(xiàn)重大改進(jìn)和質(zhì)的飛躍。一個現(xiàn)代企業(yè)的“負(fù)責(zé)人使其目標(biāo)和價值內(nèi)在化，并通過自己的行動予以展示。溝通、交流，使員工了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。適應(yīng)性文化來自企業(yè)頂層，通過強(qiáng)有力地、清晰地并且反復(fù)地交流與溝通。”這樣就要求公司、部門和個人多要建立明確的目標(biāo)。那末，對通軟來說，在管理上的目標(biāo)是什么呢？是否可以到2000年末，使通軟順利地從“創(chuàng)業(yè)階段“步入”集合階段“，具體目標(biāo)是建立起一種按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，崗位體系，員工都有較明確的職務(wù)、分工和目標(biāo)。企業(yè)的管理體系，由其是基于SW—CMM面向過程的管理體系、ISO9000質(zhì)量保證體系框架已被建立，財務(wù)、營銷、采購、庫存、軟件工程管理方面的主要管理制度均有文檔化的規(guī)定，并在ISO9002、9001均得到第三方認(rèn)證。員工的招聘、解聘、交流、酬報、業(yè)績管理、工作標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)和崗位評價考核也初步被建立，可部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個人的直接親自監(jiān)督。企業(yè)管理、技術(shù)以及基于構(gòu)件的生產(chǎn)作業(yè)線的企業(yè)體系框架被建立，員工之間溝通協(xié)調(diào)，開始采用一些正式的、書面的溝通方式。公司領(lǐng)導(dǎo)層的各項重大決策，開始呈現(xiàn)群策群力、科學(xué)決策、鼓勵創(chuàng)新、風(fēng)險共擔(dān)的文化氣氛。形成一支與企業(yè)未來發(fā)展相適應(yīng)的、結(jié)構(gòu)合理、團(tuán)結(jié)一致、懂經(jīng)營、懂管理、懂技術(shù)、勇于開拓創(chuàng)新的甘愿為通軟成長拼搏的干部、員工隊伍。至于公司的其它目標(biāo)也應(yīng)于以明確。部門的目標(biāo)是否可按照公司的目標(biāo)和財務(wù)產(chǎn)品部的目標(biāo)為框架，通過員工討論來于以充實補(bǔ)充，進(jìn)而再制定員工個人的目標(biāo)。相信通過目標(biāo)建立過程，也是群策群力的過程，也是“以人為本”思想的實踐過程。 比如，“進(jìn)入IBM的員工都要根據(jù)個人的特長、興趣及希望對公司的貢獻(xiàn)制定個人發(fā)展計劃，與上司共同研究確定，上司有一部分工作責(zé)任就是帶領(lǐng)下級實現(xiàn)他的個人計劃，這也證明IBM是非常尊重每個員工的自身價值的。”進(jìn)而，“企業(yè)的工作重心要開始放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以次作為競爭優(yōu)勢的來源。IT部門適用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求?！?．3要定崗定職目前，通軟研發(fā)部門的組織的部門管理職責(zé)、崗位職責(zé)均不太清晰，加上事業(yè)部人員流動性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門管理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及管理，很難定崗定職。所以，無論是部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理還是一般的員工，均習(xí)慣于任務(wù)驅(qū)動管理模式，即便也有計劃管理，往往只考慮那些優(yōu)先級最高的任務(wù)計劃，所以，其它管理任務(wù)只有有余力時才會被考慮，所以，在管理者的頭腦里想的最多的是那些棘手的優(yōu)先級最高的事。這樣，就削弱了一些很重要的關(guān)系到長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性管理工作。現(xiàn)在，建議首先建立以下主要崗位職責(zé)：研發(fā)本部總經(jīng)理；研發(fā)本部副總經(jīng)理；項目管理；配置管理；技術(shù)管理；部門經(jīng)理；行政組長（大組長、小組長）產(chǎn)品經(jīng)理；項目經(jīng)理；顧問（領(lǐng)域顧問、技術(shù)顧問）總分析師；總設(shè)計師；系統(tǒng)分析員；市場分析員；顧問{領(lǐng)域顧問、系統(tǒng)工程師；實現(xiàn)工程師；實施工程師；測試工程師；質(zhì)保工程師；配置管理員；程序員；測試員；業(yè)務(wù)員；計劃員；技術(shù)文秘；4．4要建立一個溝通渠道—“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”關(guān)鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；員工與領(lǐng)導(dǎo)之間，員工與員工之間和部門與部門之間，建立暢通的溝通交流渠道，對一個IT企業(yè)來說尤為重要，只有這種暢通渠道，才能把公司高層的決策意圖、指令很快地傳達(dá)到每個員工；反之，每個部門、員工的工作狀態(tài)、想法、主意才能上達(dá)。尤其是對流動性大、分布在各地的員工也很希望及時了解公司，公司及時了解他們。工作上有了困難也希望得到所在部門、公司的了解和支持。藺總領(lǐng)導(dǎo)的石化工程組，雖然成員經(jīng)常在外，但他通過“每日通“的方式（即無論工作怎樣忙，每天均要與在外的下層通次話）是很有效的。藺總認(rèn)為“關(guān)鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；”所以，建議把這種機(jī)制形成一種制度，除了電話外，還可充分利用E-MAIL，并且有專門的崗位來負(fù)責(zé)此事，而且，把交流的信息內(nèi)容要數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化，把員工每做一件事的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，都通過這種渠道，采集起來，形成通軟的數(shù)據(jù)資源庫，正象微軟的高層經(jīng)理所總結(jié)那樣：“微軟的日常管理工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上的，數(shù)字可以告訴員工許多故事，協(xié)助你做決策，它能讓壞消息傳得快，當(dāng)公司的機(jī)體出現(xiàn)問題時，不需一級一級匯報上來，等問題大到無法解決才被決策者發(fā)現(xiàn)?！痹儆?，公司每月一次中層干部會也是一種“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達(dá)還不夠，建議每次中層干部會，也安排一點下情上達(dá)的內(nèi)容，例如，讓某幾個部門講一講上個月本部門發(fā)生最有成效的和最不怎樣的事。員工對某件事、某個崗位的批評、建議。4．5要重視員工，尤其是中、高層人員的培訓(xùn)培訓(xùn)，對通軟是早已提到日程上了，尤其是在建立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓(xùn)，也抓了新職工的培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)主要針對業(yè)務(wù)和技術(shù)上的，這些固然是重要的，但對我公司來講，管理型人才很缺，管理、技術(shù)型人材更缺，所以，當(dāng)前制約公司發(fā)展的是管理隊伍。培訓(xùn)，不是單純指臨時地給員工安排上些什么課，而是說我們對這樣一群員工，應(yīng)該給他們分別安排哪些階段的培訓(xùn)，使得這些培訓(xùn)和這個員工兩年以后甚至更遠(yuǎn)的將來的發(fā)展方向結(jié)合在一起。與此同時，還要創(chuàng)造使員工有自己更多發(fā)展機(jī)會的工作環(huán)境。因為，“環(huán)境、發(fā)展機(jī)會、收入創(chuàng)造”對年輕人來說往往把環(huán)境放在第一位，青年人追求的環(huán)境往往是“有人指點、互相關(guān)心、互相幫助、互相尊重、互相促進(jìn)、共同發(fā)展、協(xié)同工作。”當(dāng)然，也要引入競爭機(jī)制，讓大家知道：競爭、發(fā)展，如果你很能干，你肯定有新的機(jī)會，你會很快遷移；如果你不能干，那這個位置，你也做不了太久。 要想使自己立于不敗之地，必須先人一步，掌握更多的知識和技能，要解決好知識、能力、素質(zhì)三者的關(guān)系。 知識是形成能力和素質(zhì)的基礎(chǔ)，然而知識只有通過內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素質(zhì)。能力是素質(zhì)在一定條件下的外顯。 教育的根本目的不在于傳授知識，而在于提高人的素質(zhì)。但提高素質(zhì)又必須通過知識的傳授。目前的關(guān)鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長起來了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎(chǔ)。4．6要通過壓重?fù)?dān)子發(fā)現(xiàn)人才對通軟來說，與許多高科技企業(yè)一樣，說到底還是人材問題，尤其是高素質(zhì)的管理、技術(shù)和市場人員。這幾年，有許多問題高層決策者雖然看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入不少，產(chǎn)出不多。所以，一個高科技企業(yè)的能力，故然，管理機(jī)制的建立是重要的，但員工隊伍的成長尤為重要。其中，很重要的有兩點，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔(dān)子，引入競爭機(jī)制。前一節(jié)是講的工作環(huán)境的問題，這里建議要對青年員工壓擔(dān)子的問題。過去石油部的項目使通軟最早推出C/S結(jié)構(gòu)的財務(wù)軟件，同時，也通過大項目培養(yǎng)了一批人；今天石化項目也不例外，許多年輕員工雖然擔(dān)子很重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻(xiàn)的同時，他們確確實實在實干中得到了鍛煉，一個人就能挑重重的一付擔(dān)子。這樣，也可對他們?nèi)似?、業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、交流的能力得到了實實在在的顯示，過去講火線入黨，現(xiàn)在是否也可講火線提干。一個比較實際的機(jī)制是，所有的管理者，無論是高層經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，都要做伯樂，看到有潛力的年輕員工，可以通過“授權(quán)”的辦法，讓他先挑50斤，隨后分步加。賦予了擔(dān)子（責(zé)任），就要給予相應(yīng)的權(quán)利，要充分地相信他們，在行進(jìn)的過程中，盡量不去過多地干預(yù)他們，不要出了一點小問題，就指責(zé)他們。而要關(guān)心他們幫助他們。讓他們有更多機(jī)會得到自我價值的實現(xiàn)。特別是，當(dāng)他們在實踐過程中形成了一些創(chuàng)新想法，就要創(chuàng)造條件，讓他們有實現(xiàn)的機(jī)會。不要總沒有這種機(jī)會。例如，某職工，搞了許多項目，很有想法，他想是否能穩(wěn)定一段有自我價值實現(xiàn)的機(jī)會，但當(dāng)他意識到這種想法難以實現(xiàn)時，他就要設(shè)法去覓找能實現(xiàn)自我的新的工作環(huán)境。MRP部提出的“希望項目組能遵循：做項目——做產(chǎn)品——再做項目，進(jìn)入良性循環(huán)?！笔强扇〉?。4．7逐步改變單一的考核方法對于一個軟件項目、特別是一個軟件產(chǎn)品，從它的投入期到贏利期往往要跨幾個年頭，所以，如考核期間過短，就會導(dǎo)致被考核者的短期行為。再有，一個軟件產(chǎn)品能否取得成功，也存在許多因素，尤其是新產(chǎn)品、新領(lǐng)域的項目帶有很大的風(fēng)險。對這些項目的風(fēng)險就不能完全落在項目組，而應(yīng)由公司與項目組共擔(dān)。否則，項目組不愿去承擔(dān)風(fēng)險大項目。所以，建議各利潤考核中心，應(yīng)逐步改成任期目標(biāo)責(zé)任制（例如以三年為期），競爭上崗制，部門經(jīng)理也如此，這樣可引入適用于IT部門的等位壓力機(jī)制，使各部門以及員工更能遵從公司的框架要求。出4．8要從基礎(chǔ)做起從以上建議看來，只是一些原則性的建議。真正要建立一套嚴(yán)密的行政管理體系還有許多基礎(chǔ)工作，因為，在推行SW-CMM中的SPP過程中，所以推行起來難度挺大，其中很主要的原因之一是公司項目管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)沒有收集，更沒有積累，在軟件規(guī)模估計時既無歷史數(shù)據(jù)可參考，也無評估規(guī)則可依據(jù)，這樣對軟件規(guī)模估計就只能根據(jù)經(jīng)驗，評估者也說不出一二三。 所以對行政管理上來，也必須從重視基礎(chǔ)抓起。其一、首先在組織上對管理幅度大的建立行政小組，小組人數(shù)視組長能力，一般控制在3~6人，最多不超過7人。行政組應(yīng)相對穩(wěn)定。 其二，行政組長職責(zé)主要協(xié)助主管人員作好對行政組行政管理、計劃統(tǒng)計、培訓(xùn)、督察、安保管理。 其三、推行作業(yè)單制，在其它規(guī)范、制度未建立前，研發(fā)本部所有任務(wù)的下達(dá)、執(zhí)行、評估、交付均采用作業(yè)單制。作業(yè)單中，應(yīng)具有以下信息： 作業(yè)單號、任務(wù)描述、工作產(chǎn)品、下達(dá)時間、完成時間、計劃工時、實際工時、產(chǎn)品品質(zhì)、計劃分值、實際分值、下達(dá)部門、承擔(dān)人、檢驗人。 這樣做有三個好處：使所有作業(yè)的活動，均可記錄在案，這樣一個月、一年下來，每個人所做的作業(yè)均可按類統(tǒng)計，便于用統(tǒng)一的分值來評價他們的產(chǎn)出、業(yè)務(wù)上的貢獻(xiàn)。這為項目管理的科學(xué)化積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。所有作業(yè)都是份內(nèi)的，再也沒有份內(nèi)份外了。例如，你參加了評審，一個提了很好意見的得的分值就高，一個不提意見的得的分值就低。其四、推行雙向評估交流制，每個員工（例如一個月）對其直接領(lǐng)導(dǎo)和下屬填寫一張評估交流表，評估交流表內(nèi)容應(yīng)包括四個方面：實際完成分值；本月最滿意的、最不滿意的事；本月活動評價建議因為，要求每個人都要填評估交流表，這樣的迫使每個人起碼對其直接領(lǐng)導(dǎo)和直屬的活動有所關(guān)心。其五，在建立崗位職責(zé)后，在評估交流表中就增加崗位職務(wù)的內(nèi)容，其中包括職務(wù)分和列出職務(wù)相關(guān)的活動評價。其六，獎懲，有了作業(yè)任務(wù)單、評估交流表，這樣對每個員工獎懲有了文檔化的數(shù)字化的依據(jù)。因為，一個員工要面對多個直接領(lǐng)導(dǎo)或管理者（行政的、技術(shù)的、。。。），而一個管理者也面對多個被管理者。這樣他（她）們都處于多方關(guān)注和幫助下，而不是某一個領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注下。好就有好的說法，差有差的依據(jù)。這樣才能改變“對人員考評沒有具體指標(biāo)只是按印象”，逐步做到一批員工所期望的那樣：“建立一種自上而下評估規(guī)范，監(jiān)控制度，即每級人員都給其他級人員（下級和上級）定期的進(jìn)行評價，通過評價可以分析出每個人的工作情況和能力，便于進(jìn)行調(diào)整，。。?！保坝捎贗T行業(yè)特點決定了人的因素是一個無法正確估計的資源，要充分收集、發(fā)揮個人的意見。”以求得獎懲更加合理、公平。附錄A精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔管理制度修訂與補(bǔ)充建議目錄一.對子公司監(jiān)事會管理制度修訂和補(bǔ)充建議2二.對子公司董事會管理制度修訂和補(bǔ)充建議2三.對子公司經(jīng)理管理制度修訂和補(bǔ)充建議3四.對事業(yè)部考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議3五.對子公司考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議4六.對集團(tuán)職能部門考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議4七.對集團(tuán)大品牌和子公司產(chǎn)品品牌管理制度修訂和補(bǔ)充建議4八.對重大投資項目和一般投資項目管理制度修訂和補(bǔ)充建議5九.對在建項目管理制度修訂和補(bǔ)充建議5十.對人力資源管理制度修訂和補(bǔ)充建議6十一.對薪酬管理制度修訂和補(bǔ)充建議6十二.對預(yù)算管理制度修訂和補(bǔ)充建議7十三.對大宗原物料采購管理制度修訂和補(bǔ)充建議7十四.對信息化管理制度修訂和補(bǔ)充建議7十五.對業(yè)務(wù)流程的實施和優(yōu)化管理制度的修訂和補(bǔ)充建議8文檔說明管理制度修訂與完善建議是新華信項目組在《上海良友（集團(tuán)）有限公司主要規(guī)章制度匯編》的基礎(chǔ)之上，結(jié)合新的部門職責(zé)與管理流程而提出的。良友集團(tuán)企劃部可參考本建議，組織相關(guān)部門結(jié)合集團(tuán)實際情況修訂、完善集團(tuán)的管理制度體系，以確保新的組織結(jié)構(gòu)及流程的有效運行。管理制度的建設(shè)是一個上下溝通、不斷優(yōu)化與完善的過程，需要良友集團(tuán)相關(guān)部門的積極參與、配合。一.對子公司監(jiān)事會管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：修訂和細(xì)化子公司監(jiān)事會工作暫行規(guī)定，加強(qiáng)子公司監(jiān)事會對子公司的監(jiān)督力度，對子公司的戰(zhàn)略決策、財務(wù)運營狀況、經(jīng)營管理規(guī)范性和業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，切實有效地組織監(jiān)事會議，充分發(fā)揮監(jiān)事會的監(jiān)督作用。修訂監(jiān)事會工作管理細(xì)則，對監(jiān)督管理中發(fā)現(xiàn)的問題及時與子公司董事會和經(jīng)營班子溝通和協(xié)商，提出監(jiān)事會的建議。細(xì)化監(jiān)事會向資產(chǎn)所有者通告對子公司的監(jiān)督情況匯報的實施細(xì)則2、原管理制度：《上海良友集團(tuán)有限公司子公司監(jiān)事會工作暫行規(guī)定》3、相關(guān)業(yè)務(wù)流程：暫缺4、主要相關(guān)部門：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、子公司監(jiān)事會二.對子公司董事會管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：修訂和細(xì)化集團(tuán)董事會工作管理暫行規(guī)定，強(qiáng)調(diào)通過公司治理結(jié)構(gòu)管理子公司，充分發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略決策作用和對經(jīng)營班子的甄選和任命所起的作用。補(bǔ)充董事會參與制定子公司經(jīng)營班子薪酬的實施細(xì)則補(bǔ)充對子公司經(jīng)營班子定期業(yè)績考核的管理規(guī)定修訂對子公司產(chǎn)權(quán)代表的匯報和管理關(guān)系實施細(xì)則修訂對產(chǎn)權(quán)代表任命流程的實施細(xì)則修訂集團(tuán)對財務(wù)總監(jiān)的歸口管理實施細(xì)則2、原管理制度：《上海良友集團(tuán)有限公司子公司董事會工作暫行規(guī)定》《上海良友集團(tuán)有限公司產(chǎn)權(quán)代表管理實施細(xì)則》3、相關(guān)業(yè)務(wù)流程：《子公司經(jīng)理任命流程》《子公司副經(jīng)理級人員任命流程》《總部員工和下屬企業(yè)管理層年薪制定流程》4、主要相關(guān)部門：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、子公司董事會、事業(yè)部、企劃部、黨辦、人力資源部三.對子公司經(jīng)理管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：修訂子公司經(jīng)理的責(zé)權(quán)細(xì)則修訂子公司經(jīng)理的匯報關(guān)系和指揮關(guān)系實施細(xì)則修訂子公司經(jīng)理對子公司中層干部任命的有關(guān)規(guī)定修訂集團(tuán)對子公司行政領(lǐng)導(dǎo)干部任命辦法的實施細(xì)則2、原管理制度：《上海良友集團(tuán)有限公司子公司經(jīng)理工作暫行規(guī)定》3、相關(guān)業(yè)務(wù)流程：《子公司經(jīng)理任命流程》《子公司副經(jīng)理級人員任命流程》《總部員工和下屬企業(yè)管理層年薪制定流程》4、主要相關(guān)部門：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子、事業(yè)部、企劃部、黨辦、人力資源部四.對事業(yè)部考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：補(bǔ)充集團(tuán)對事業(yè)部的考核指標(biāo)體系實施細(xì)則補(bǔ)充對事業(yè)部的考核管理細(xì)則，對事業(yè)部進(jìn)行月度、季度考核，并進(jìn)行年終總結(jié)和考核，提高事業(yè)部對子公司監(jiān)督和管理水平補(bǔ)充子公司經(jīng)營班子參與對事業(yè)部考核的管理細(xì)則2、原管理制度：暫缺3、相關(guān)業(yè)務(wù)流程：《子公司和事業(yè)部績效管理流程》4、主要相關(guān)部門：五.對子公司考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：補(bǔ)充將子公司的預(yù)算指標(biāo)分解到每個月的預(yù)算管理實施細(xì)則補(bǔ)充子公司預(yù)算制定中增加非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，例如：子公司新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品品牌推廣效果、人才培養(yǎng)成效等非財務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充制定對子公司每月、每季的考核實施細(xì)則補(bǔ)充制定對子公司年終總體考核的相關(guān)管理規(guī)定修訂子公司對事業(yè)部、財務(wù)部及相關(guān)職能部門定期匯報的內(nèi)容和方式的相關(guān)規(guī)定2、原管理制度：暫缺3、相關(guān)業(yè)務(wù)流程：《子公司和事業(yè)部績效管理流程》《經(jīng)營計劃制定及執(zhí)行管理流程》《年度預(yù)算管理流程》4、主要相關(guān)部門：集團(tuán)考核委員會、事業(yè)部、企劃部、財務(wù)部六.對集團(tuán)職能部門考核管理制度修訂和補(bǔ)充建議1、修訂和補(bǔ)充建議：補(bǔ)充對各職能部門的考核指標(biāo)體系實施細(xì)則補(bǔ)充制定對各職能部門按季度考核的實施細(xì)則補(bǔ)充制定由子公司經(jīng)營班子和事業(yè)部參與對集團(tuán)職能部門考核的管理規(guī)定2、原管理制度：