論析城市商行薪酬管理應對措施

摘要近年來某市商業(yè)銀人才流失較重究其因是其薪酬管理制度不理難以留住人才某城商業(yè)銀行想發(fā)展壯在烈的金融競爭中立于不敗之地就必須高其薪酬理水平，以升其在人市場上的爭力和綜合實力，吸引和留住人才關鍵詞：城商業(yè)銀行酬管理薪近年來某城商業(yè)銀行才流失較，究其原因是其薪酬管理制度不合，難以留人才。銀行業(yè)的競日趨激烈銀行間竟爭關鍵是人才的競爭某市商業(yè)銀行想發(fā)展壯在激烈的金融競中立于不之地，就須提高其薪酬管理水平，以提升其人才市場的競爭力吸引和留住才。一、某城市業(yè)銀行薪管理存在主要問題(一)對員工激勵方較單一目前某城市業(yè)銀行的勵機制的大缺陷就是過分倚重于物質獎勵忽視了精神勵的作用多數(shù)人認銀行對員的激勵措施主要還是停留在發(fā)放年終獎金勵方式比較一。不能滿足不層次員工同層次的要在人力源管理激勵包括質激勵和神激勵兩方面。兩者可偏廢。有物質激，沒有精神激勵，還是達不到激勵果。尤其在人們基的生活需要到滿足以物質激勵的際效率是呈下降趨勢的為了到相同的勵效果就必需使用更的物質資。(二)對銀行主要管人員和業(yè)骨干激勵不足近年來某城商業(yè)銀行失的人才部分是在40歲甚至是35歲下的具有大以上文化度的業(yè)務骨和管理人銀行主管理人員和業(yè)務骨干認為他們的發(fā)機會小渺茫。具體表現(xiàn)在下兩個方：首先是酬不高，發(fā)展機會少。那些業(yè)務骨和主要管人員認為他們?yōu)樯鐣y行創(chuàng)造價值與銀給他們的薪酬相比是不對等的沒體現(xiàn)出他的價值其次激勵方式要是發(fā)放終獎金發(fā)放年終獎金雖然有一定的激勵作用是那些務骨干和要管理人員需要的是得到自我現(xiàn)的滿足感和自豪感希望得到社會外界的承所以前某城市商銀行的激方式對主的管理人員和業(yè)務骨干的激勵作用明顯。(三)員工收人分配乏內部公性某城市商業(yè)行員工收分配缺乏部公平性先有收人差別對不同類別位的員工分不具體現(xiàn)的崗位等工資收人配制度雖然拉了不同級別間員工的人差距但同一職務序列同一工作限時段的工收人基本一樣職務不同崗之間的工收人差別小沒有將位難易程員貢獻大小考慮進去造內部人分配在新平臺上的平均主義”，抹殺個人人力本及其價的區(qū)別次，在員上考核上資收部分本上都是員工及其所在門上一年的業(yè)績考結果決定其本年度的考核工資這做法容易使工追求短期效應可能與銀長遠發(fā)展求背道而馳。例如了追求短期“業(yè)績”有的工不計成本拉存;有的員工在年終考核前，臨時存款，導考核前后款在各商業(yè)銀行間穿梭流動和大家。(四)福利被忽視

目前某城市業(yè)銀行的利費用較但發(fā)揮的激勵功效卻有限主要福利且工資總額掛鉤的有：本養(yǎng)老保為工資總的，房公積金工資總額30%，基本療保險為工資總額的7%，傷保險0.5%，失業(yè)險2%生育保1%，工經費2%，培經費職工福利費為工總額的14%，此幾項總計達到工資總額的78%。另外，銀行還為員工提供補充養(yǎng)老保險、貨幣房等福利然而，銀和員工都低估了這部分高昂的福利用;有的福利劃沒有根據(jù)不同位、不同效進行設對整個銀行而言是統(tǒng)一的，因此對內乏公平性勵性，對外缺競爭力。：對于年的銀行員工來講，他們并不重視長的補充醫(yī)保險、補養(yǎng)老保險等他們更需的是眼前現(xiàn)金激勵。而銀行卻沒有考慮到他的需求。二、完善某市商業(yè)銀薪酬管理建議(一)不同類別的員采用不同薪酬激勵方式對不同的員要用不同激勵措施馬斯需求層次理論說明人需求是分層的只有滿足了低層的需求之才能考慮高次的需求工作為滿足低層次需求的障條件對大多數(shù)人來，仍是個道理。對職位較低、技能要求不是很高的一業(yè)務操作員，職業(yè)全保障和工是他們的一需要勵的點就應放在合理的工資報酬和及時定他們的作成績例如與們簽訂相穩(wěn)定的期較長的用工合同讓他們對銀行產生認同和歸屬感在適當?shù)臅r候為們提供學和培訓的會提高他們對銀行的組織承諾度而管理和術人員他們屬于銀行要穩(wěn)住的才因為他本身擁有較為豐富的人力資本較的業(yè)務水他們第一需要已不再是生和工作的定性他更注重的是未來的發(fā)展景工作的環(huán)境人才能施展的間個人成就能實現(xiàn)等因而對這部員工銀行要充分考到其發(fā)展就和成長需要未來的遠激勵和前的短期激勵結合起來采取以展前景為基的物質激在個體激勵和體激勵中到平楊點一整套盡可能照顧到其各個層的多方面要的激勵機制。而不停留于簡的加薪，然薪水的高低直接關系到其對工作投入程度(二)厚待銀行主要理人員和務骨干銀行為了發(fā)在酬有限的況下要有重點地保留重點員工例如某美國銀在遇到業(yè)績下滑后，年度工資整上的思是：80%的業(yè)績由20%的精英完成的，少數(shù)業(yè)務員工決定了銀行的展因此采取這的策略對高層員工用高于市場平均值的增率對中員工采取平均市增長率對一般員則保持工資不變銀行主要管理人員業(yè)務骨千薪酬管理一個甚為敏的問題他們在數(shù)上只占到銀行員工總數(shù)的很小一部分但銀行他們的薪支付往往要占銀行薪酬額的大部銀行里的各決策包薪酬決策都是由理層一手出的必須讓員相信自己有以權謀私此這部分高層員工制定出適的薪酬重要。除了設計合的基本薪還應注意各獎金和福利政策的使用一般來說年獎應是其本薪酬的1.5-2.5倍長期金在總報中所占比也越來越其土要是各種各樣的股票選擇權計劃外不能忽視利和服務業(yè)務骨于和主要管理人員的激勵作，他們的利應比大多數(shù)其他員要高。(三)通過工作評價善員工收分配的內部公平性根據(jù)職位分的結果，成職位說書確各崗位的職責，然后再進職位評估形成各個崗位的對價值或數(shù)，以崗薪，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤，逐實現(xiàn)分配內部公平

(四)不同類別的員業(yè)績考核重點不同對員工進行績考核應據(jù)員工類的不同而采用不同的指標對一般的務操作人考核應結合其作業(yè)績重基本的工技能工作能力和作態(tài)度而是以學歷低和職稱低論工資高對管和技術人則應結合工作態(tài)度和工作能力重在核其工作績以激他們不斷開自身的人資本為銀的事業(yè)服務。(五)實施彈性福利劃全面根據(jù)員的需求改或設計福隨時代的發(fā)展銀員工需求和愛好有不同而且多元化統(tǒng)的福利形已不能滿需要無錫市商業(yè)銀行就要提多樣化的利項目使福利的效用最化最實現(xiàn)激勵能銀行以采取“自助餐式福利”來滿足工不同的質與精神需要讓員工感受到尊重重視，從而提升其對銀行的忠誠度需要注意的好的發(fā)揮利對培養(yǎng)忠誠度的作用應讓員工了福利的全內容。銀行應該告員工到底他們付出多少