16讓顧客自己來定價

薦語通常我們說，價格由市場決定。那么市場又是誰呢？價格是企業(yè)的生命線，價格戰(zhàn)究竟是一場什么樣的戰(zhàn)爭？被忽視的定價是怎樣撬動市場的？這不僅僅是數學問題，更像一部厚重的心理學，作者提出九大創(chuàng)新定價策略，通過大量真實案例，揭秘最盈利公司的創(chuàng)新定價策略。由于作者中一位是華人，也許就是中國國籍，書里面的中國商業(yè)案例，和全球市場視角都比較客觀，也使這本書的內容更適合中國市場情況。作者簡介［美］賈格莫漢拉古賓夕法尼亞大學沃頓商學營銷系主任。其研究領域包括新產品定價，價格折扣，優(yōu)惠券策略，店鋪品牌，零售，銷售人員薪酬，以及分銷渠道管理。曾擔任一些知名公司的策略咨詢，如惠氏公司、美敦力公司，華納家庭娛樂等。張忠賓夕法尼亞大學沃頓商學院營銷學教授，中歐商學院、長江商學院資深教授。其研究領域包括價格收益模式研究，目標定價策略，零售管理，工程造價，以及定價策略。曾在中國為眾多企業(yè)高管講授定價策略，如搜狐，中信銀行，新東方，工商銀行，中國電信，首都機場集團，熔盛集團，中組部企業(yè)家培訓項目等。精華解讀以下內容為《讓顧客自己來定價》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業(yè)用途。目錄一、為什么應該看這本書二、常見定價誤區(qū)三、定價：拉動利潤的最佳杠桿四、意愿定價：看著給吧五、零定價：免費的誘惑六、價格戰(zhàn)：決戰(zhàn)盈虧平衡點七、微定價：小價格大收益八、自動降價：零售商的定價之道九、動態(tài)定價：定你自己的價格十、訂購式定價：提升營銷盈利能力十一、重視營銷盈利能力十二、差異化定價：勢利的溢價十三、績效定價：好用再付錢十四、讓你的客戶自己定價吧正文一、為什么應該看這本書在經過很長一段時間播種、施肥、種植后，當快要收獲時，農民絕不會說："到了收獲的季節(jié)，我們萬事大吉啦！〃然后隨隨便便收割了事。相反，他會更加起早貪黑，以確保最后真正的豐收。定價之于企業(yè)，就好像收割之于農民。但是大量的企業(yè)在定價時卻相當隨意，本書的作者估計：在定價問題上，估計只有8%的美國企業(yè)算得上經驗豐富。很多企業(yè)說價格不是我們決定的，而是市場決定的。這是典型的錯誤，這個想法把宏觀經濟的概念誤用到了微觀經濟層面。這本書中研究了9大創(chuàng)新定價策略，包括麥當勞、迪斯尼、長虹電視、格蘭仕微波爐這些在定價方面有所建樹的企業(yè)都成為了研究對象。二、常見定價誤區(qū)誤區(qū)一：簡單成本加成首先算出成本，之后在平均成本的基礎上加上一定的利潤，就是最終售價了。這個方法的優(yōu)點是：1.簡單；2.看起來公平；3.財務上謹慎。但缺陷同樣明顯：簡單就好嗎？絲巾的成本很低，但貼上愛馬仕的標簽就比中國原產的要高10倍。甚至銷量也要高。為了簡單損失10倍利潤，值得嗎？同樣，這種方法也并不公平。對創(chuàng)新者進行獎勵才是公平的，允許高價激勵人們去解決難題，從長期看會給整個社會帶來福利。從財務上看也并不安全，因為成本和銷量有關，如果銷量達不到，成本就會上升導致虧本。銷售人員為了提高銷量會提議降價，同樣導致不安全。成本加價法最大的問題就在于它是一個封閉、內向的定價方法，它會將企業(yè)與顧客隔離開來，忽略了詳細市場研究的重要性。誤區(qū)二：效仿競爭對手這種方法簡單地考察一下市場上的價格，然后在競爭對手的價格上加一點或者減一點。競爭導向定價法最大的問題是，它會讓價格決策者陷入消極被動的狀態(tài)。管理者會完全被這種方法所控制，而忘記自己定價的職責。尤其是當競爭對手也這樣做的時候，“雙鏡效應〃發(fā)生時，這個產業(yè)價格就會與市場需求失衡。當年波音和空客價格競爭的時候，波音737賣到了1900萬美元一架，而它的盈虧平衡點是2200萬美元。誤區(qū)三：視消費者而定按照這種定價方法，企業(yè)首先要對消費者進行評估，判斷每個消費者愿意支付的價格，然后按照最大支付意愿進行定價。理論上這樣做能夠在擴大銷量的同時獲得最好的邊際利潤。然而這種定價方法的一個明顯缺陷是，它會不可避免地讓被收取高價的那些顧客逐漸疏遠。最壞的結果是消費者最后被訓練的擁有強大的討價還價能力。最終，把好顧客變成壞顧客。美林證券前CIO擁有一個“百萬咖啡杯”。原來，當IBM的銷售員來拜訪的時候，他就會把一個IBM競爭者的咖啡杯放在桌子上。這個銷售人員就會將每臺大型設備的價格砍掉一百萬美元。買賣雙方都將精力集中在交易本身，而非建立合作關系。三、定價：拉動利潤的最佳杠桿管理者提升公司盈利能力有四個杠桿：銷量、可變成本、固定成本和價格。提升廣告預算就是在拉動銷量杠桿；找到更便宜的原材料，就是在拉動可變成本杠桿；精簡公司總部，就是在拉動固定成本杠桿。而事實上，拉動價格杠桿是提升公司盈利能力最有效的途徑。研究表明，在不改變其他因素的情況下，固定成本削減1%，盈利能力平均提升2.45%；銷量提升1%，盈利能力提升3.28%；降低1%的可變成本，盈利能力提升6.25%；然而，提升1%的價格，盈利能力可以提升10.29%!悲觀主義者會認為提升價格銷量就會受影響，因此還是拉動其它三個杠桿保險一點。但作者經過大量研究和咨詢，認為拉動價格杠桿的公司面臨的收益遠大于風險。四、意愿定價：看著給吧2007年10月9日，英國搖滾樂隊電臺司令(Radiohead)決定，他們推出的專輯《彩虹里》不再采用傳統(tǒng)定價方法，而是讓他們的粉絲可以以任意價格進行下載。活動結束時，有180萬人下載，其中60%沒有付款。然而在40%下載者中，甚至有人愿意支付100美元。平均2.26美元，這比傳統(tǒng)定價模式經過層層剝削之后能夠得到的多得多。"這張專輯賺的錢比以往所有專輯加在一起還要多”。除了樂隊之外，越來越多的演出機構、咖啡館甚至餐廳都開始嘗試這種消費者掌握定價權的方法。"看著給吧〃定價模式具有一個重要特征：那就是能夠針對不同的需求為同樣的產品制定不同層次的價格。很多原本不付錢的顧客被轉化成了愿意付費的顧客，哪怕是25美分，也不錯。這種定價還有助于鼓勵服務人員提供優(yōu)質的服務來提升產品和服務的品質。最重要的是這種方法改變了成本結構，尤其是在音樂和電子書產業(yè)，不設定價格往往可以避開中間商。這種定價策略比較適合音樂和其它體驗型的產品。意愿定價的5大特征：產品邊際成本低；消費者思想公正；廣泛多樣的顧客基礎；買賣雙方關系密切；高度競爭的市場環(huán)境。五、零定價：免費的誘惑谷歌為顧客提供的服務創(chuàng)造了巨額的價值，自身也支付了巨額的成本。但谷歌的定價是零！谷歌給消費者創(chuàng)造出越多的價值，它就有越多的回報可能性。谷歌將這些忠誠的注意力賣給了廣告商們，創(chuàng)造了大約每年1060億美元的價值。免費經濟基于這樣一個市場：一個賣方必須對應著兩個買方，如果少了一個買方，則不存在交易。這就是雙邊市場。比如酒吧可以對女士免費，因為有男性市場的存在。如果男性不去酒吧，就不存在免費的女性市場。免費盛行的第一個驅動力是信息的邊際成本遞減，多增加一些顧客并不增加更多成本。第二個驅動力是資源集中化，免費可以快速地聚攏資源，形成谷歌、YouTube這樣的公司。更重要的是，零價格比2美分價格的魅力大得多。因為人們對自己的價格判斷能力缺乏自信，所以零價格是一種讓人們無法拒絕的選擇。不要試圖用免費去攻擊免費。當競爭對手免費的時候，我們要更多地考慮我們有哪些獨特的優(yōu)勢和資源，給消費者提供具有獨特價值的產品就有可能打敗免費。六、價格戰(zhàn)：決戰(zhàn)盈虧平衡點很多營銷專家認為價格戰(zhàn)是最后時刻的無奈之選。但格蘭仕和長虹卻認為價格戰(zhàn)是高級別的競爭策略。他們經過精確的計算，不但價格降低銷量上升，而且還能做到利潤上升！格蘭仕在第一次價格戰(zhàn)降價40%之后，銷量增長了200%，平均成本降低了50%，凈利潤不降反升。市場占有率從25%提升到34.5%。從此以后，格蘭仕在價格戰(zhàn)之前，總是將價格設在競爭者的盈虧平衡點之下，而在自己的盈虧平衡點之上。這樣對手不太敢跟進降價，從而出讓市場份額，格蘭仕的盈虧平衡點進一步下降。價格戰(zhàn)在一個高利潤行業(yè)，由最高效的企業(yè)發(fā)動，就能發(fā)揮出最大的效力。為什么中國人愛打價格戰(zhàn)？因為西方所有的市場對他們來說都是高利潤行業(yè)。價格戰(zhàn)更容易在具有顯著規(guī)模效應的行業(yè)中爆發(fā)；能夠更好地利用規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更容易發(fā)動價格戰(zhàn)；產品缺乏差異性的行業(yè)也更容易爆發(fā)價格戰(zhàn)。當產業(yè)內缺乏成本優(yōu)勢的企業(yè)被掃除時，發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)就能獲得更大的市場份額。就算最終沒有獲得更大的市場份額，只要價格戰(zhàn)有效擴大了整體市場需求，業(yè)內企業(yè)仍能從價格戰(zhàn)中獲益。七、微定價：小價格大收益如果你忽略了一分錢的重要性，那你遲早會后悔的。尤努斯的格萊珉銀行針對窮人貸款，他發(fā)現這些窮人只要有27美元，就有可能改變自己的生活。他們的壞賬率不超過3%，平均回報2.8%。小額信貸機構每年擁有超過1.5億客戶，其中有1億人是窮人中的窮人。世界上最窮的40億人擁有13萬億美元的購買力。在印度，僅僅是因為改變包裝，把洗發(fā)水和香皂做成便宜的小包裝，就能創(chuàng)造出巨型的市場需求。如果消費者覺得某種商品稍微大一點是好事，他們就會愿意為此多付一點錢。食品采購成本只占餐館成本的三分之一，所以給顧客提供大一號的食物并不會增加多少成本。星巴克16盎司的大杯咖啡并不比12盎司的中杯多耗費多少咖啡豆，但價格卻貴11%。但消費者會覺得花1.89美元買個大杯比1.7美元買個中杯劃算得多。在給顧客找零的時候，很多收銀系統(tǒng)會提示如果不用找零的話可以購買半價的曲奇餅。顧客往往會接受邀請。沒有人喜歡零錢，但對商家而言，這就是財富的來源。零錢策略平均會帶來4.2%的收入增長。這可不是個小數字。將商品切分成更小的份額，也是微定價的方式。比如網絡小說都是按章節(jié)付費的，全看完比買一本書貴得多。八、自動降價：零售商的定價之道服裝零售商Syms的女裝標簽上都有著三個價格：全國統(tǒng)一售價、本店售價和10天后的折扣價。很多女性顧客會為了時髦而立刻購買，也有人會十天后再來，沒關系，她們本來就覺得貴。這種自動降價的方式有7大優(yōu)勢：讓顧客很容易就感覺店里的售價比全國售價便宜；促使追求時尚的消費者做出購買決策；把握住擁有不同價格敏感度的顧客；為購物過程增添了一些刺激；激發(fā)了更多的客流，也帶來了回頭客；大大降低了消費者“買了就后悔〃的心理。還節(jié)省了重貼標簽的成本。這種自動降價機制只適合于某些產品：首先，這類商品具有一定的時效價值。其次，顧客必須很熱愛這類商品，因此很感激擁有一定的折扣。最后，正在打折出售的商品一定要顯得很與眾不同。最重要的是，要讓消費者感受到這件商品的稀缺性，自動降價的方式才會起作用。九、動態(tài)定價：定你自己的價格Priceline公司接受消費者給出自己對于機票的報價，然后在網上曬出來。多低的價格都可以，航空公司會來接單。太低沒有人接單，就無法成交。這一點與"看著給吧〃的策略不同。1999年該公司上市，市值高達240億美元。在向食品、汽車等領域開拓之后priceline開始滑坡，但最終還是活了下來。因為這種定價策略解決了商家總有大量存貨的問題。而且在減價的同時不破壞自己的品牌形象。在大數據時代，商家甚至可以根據顧客的消費習慣和人群特征挑選不同的顧客給予不同的價格。比如tesco會根據你以往的消費清單判斷你家目前有一個小寶寶，于是在結賬的時候給你打出一個嬰兒奶粉的優(yōu)惠券。這等于給了你不同的價格體系。也能促使你再次回到這里購物。這種價格歧視的方法都是動態(tài)定價。十、訂購式定價：提升營銷盈利能力們習慣于預付一年的報刊費用，卻很少訂購一年的洗發(fā)水、面包或者咖啡。為什么？答案是沒什么特別的理由，僅僅是因為沒人這么做過。亞馬遜已經開始按照顧客指定的數量和時間間隔送去他們選定的日用品。預購式定價策略通過減少消費者短期內需要做的購買決策，大大減少了短期之內的價格競爭壓力。目前所流行的眾籌模式，其實在很大程度上就是訂購式定價的一種體現。顧客通過預付了一段時間的商品或服務費，甚至可以幫助一個創(chuàng)意變成現實。十一、重視營銷盈利能力超市里的礦泉水都賣的很便宜，甚至可能虧本銷售。但其實他們并不虧錢。因為很多人為了買到便宜的礦泉水而去逛超市，從而銷售更多利潤更高的產品。產品本身的盈利能力叫做會計盈利能力，而它所帶來的其他利潤的多少，就叫做營銷盈利能力。認識到這一點，你要學會讓顧客花的多一點。比如人們因為玩耍到了迪斯尼，迪斯尼就要想辦法讓你住下來，看煙火，提高門票價格，加強餐飲。麥當勞用便宜的漢堡吸引你進入，然后向孩子們推銷廉價的玩具。麥當勞平均每年賣掉1.5億個玩具，美國每賣掉三個玩具，就有一個是麥當勞的。接下來，麥當勞開始賣咖啡，要把那些陪著孩子來的大人的錢也賺到。十二、差異化定價：勢利的溢價美國運通公司發(fā)行的黑色百夫長卡，不接受任何形式的申請，只有銀行主動邀請客戶才能使用。去除5000美元的初始入會費，每年還要繳納2500美元的年費。目前只有1.7萬名客戶。高凈值投資者往往會選擇購買更昂貴的金融產品，而這些金融產品并不會比收費低廉的金融產品回報高。實際上，對沖基金最'高〃的就是它的費用了。神秘感和高收費成為了它最大的賣點。這就是高定價的外部效應。奢侈品、高端房地產、俱樂部比較適合這種定價策略。十三、績效定價：好用再付錢賣家想賣高價，消費者想給低價，只要采用了基于績效的定價模式，這種沖突就會被甩到一邊，創(chuàng)造一種新的合作局面?？拱┧幍纳a者根據療效收費，谷歌通過點擊量付費，律師、投資銀行、咨詢公司通過業(yè)績提升收費..…都是這種策略。這種定價方式的好處是：減少價格競爭、確保避免價格過低或過高、提升價格區(qū)隔度、促進交易。但使用這一定價策略需要滿足四大條件：結果必須可證實；交易關注點是某個特定的目標，而非客戶整體的成功；失敗不會摧毀賣者；結果對雙方都有價值。想想看，