xX房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料

x達(dá)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料本次討論會議題凱捷對流程的理解x達(dá)目前流程體系存在的問題和改善的基本思路梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善討論?2005

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—Allrightsreserved流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。?2005

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—Allrightsreserved完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系?2005

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—Allrightsreserved從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程?2005

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—Allrightsreserved一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例?2005

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—Allrightsreserved二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點，而三級流程主要為部門內(nèi)部運作流程5、產(chǎn)品市場推廣流程定義類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實施、評估規(guī)范重新設(shè)計制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計劃，制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場推廣計劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計劃制定流程5.1.2市場推廣計劃制定流程依據(jù)市場推廣費用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資源配置等新建舉例?2005

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—Allrightsreserved從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計劃預(yù)算財務(wù)管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及及流程程體系系常見流流程缺缺陷及及改善善的原原則和和方法法x達(dá)管理理流程程改善善的基基本思思路?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的的流程程缺陷陷：逐逐級審審批、、效率率低下下1.審審核核2.取取貨貨3.發(fā)發(fā)貨貨企業(yè)營銷總總部省級營營銷中中心市級營營銷中中心銷售的的傳統(tǒng)統(tǒng)模式式用戶急急需市級營營銷中中心省級營營銷中中心（1天天）申請1.收收貨貨2.上上架架3.取取貨貨4.包包裝裝（5天天）（5天天）用戶急急需市級營營銷中中心省級營營銷中中心（1天天）1.包包裝裝2.發(fā)發(fā)運運3.結(jié)結(jié)算算（1天天）鄰市營營銷中中心急調(diào)（（1天天）共需11天天共需2天時間雖雖短，，但運費費驟增增典型案案例等級森森嚴(yán)、、逐級級上報報，效效率低低下，，導(dǎo)致致不能能為顧顧客創(chuàng)創(chuàng)造滿滿意的的價值值久而久久之，，在市市級站站中會會自發(fā)發(fā)產(chǎn)生生一個個為其其他市市級站站處理理緊急急業(yè)務(wù)務(wù)的流流程，，實屬屬無奈奈，但但比通通過省省中心心有效效在某些些省會會里，，省級級中心心往往往與市市級中中心在在同一一個辦辦公區(qū)區(qū)域，，然而而當(dāng)出出現(xiàn)情情況時時，會會出現(xiàn)現(xiàn)以下下兩種種應(yīng)付付方式式：?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的的流程程缺陷陷：以以部門門利益益為中中心、、犧牲牲公司司整體體利益益兩個平平行業(yè)業(yè)務(wù)部部門互互不干干涉、、各自自為各各自的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)著想想，導(dǎo)導(dǎo)致全全局受受損??！A機場B機場AB出現(xiàn)故故障，，請求求增援援工程程師，，爭取取當(dāng)晚晚修好好時候已已晚，，不如如明早早再去去，可可省住住宿費費幾百百美圓圓推遲一一天派派出工工程師師飛機停停運一一天，，損失失數(shù)十十萬美美元?。?！同屬一一個管管理機機關(guān)的的：典型案案例?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的的流程程缺陷陷：動動作串串行，，增加加等候候時間間新藥推出計計劃僅實驗驗一項就用用了近兩年年時間，加加上生產(chǎn)與與推廣，共共用了三年年時間，公公司少獲利利百萬美圓圓以上。制藥公司藥品管理局局獲準(zhǔn)上市新藥開發(fā)流流程某制藥公司司藥品管理局局研究成功一一種新藥要求提供30名病人人服藥一周周的實際結(jié)結(jié)果研究藥品設(shè)設(shè)計方案專家逐個審審閱逐個面談，，招聘愿做實驗的醫(yī)醫(yī)生和病人人征得各醫(yī)院院的同意醫(yī)生填寫表表格，考察，預(yù)付付定金病人實驗對藥品缺陷陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，，共花費兩年年時間獲準(zhǔn)上市典型案例?2005Capgemini—Allrightsreserved流程設(shè)計應(yīng)應(yīng)充分考慮慮質(zhì)量、速速度和成本本三個基本本要素，最最終提高企企業(yè)經(jīng)營效效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的的目的：流程設(shè)計的的原則是必必須為客戶戶創(chuàng)造更多多價值或以以最少的流流程創(chuàng)造同同樣的價值值，縮短業(yè)業(yè)務(wù)時間流程設(shè)計是是一種可以以導(dǎo)致流程程成本大幅幅度下降，，其幅度會會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出出傳統(tǒng)削減減成本的做做法滿足客戶?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善應(yīng)應(yīng)遵循以下下原則明確定義職職責(zé)關(guān)系，，明確主導(dǎo)導(dǎo)與協(xié)作關(guān)關(guān)系避免職責(zé)不不清，互相相推諉盡可能使同一個人人完成一項項完整的工工作（職責(zé)責(zé)完整性原原則）完整的工作作增加員工工工作積極極性和成就就感、工作作可衡量、、減少交接接重復(fù)剔除對內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動（減少少事件流））使企業(yè)對內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快減少工作過過程中的非非工作時間間工作過程的的等待時間間是一種浪浪費，盡可可能的并行各部門工作作建立工作過過程監(jiān)督檢檢查機制只有工作的的成果符合合標(biāo)準(zhǔn)和要要求，工作作才告完成成在流程運作作中建立績績效考核和和激勵機制制提供流程優(yōu)優(yōu)化、運行行的約束和和動力?2005Capgemini—Allrightsreserved目錄流程及流程程體系常見流程缺缺陷及改善善的原則和和方法x達(dá)流程改善善研討?2005Capgemini—Allrightsreservedx達(dá)過去的的快銷業(yè)務(wù)務(wù)模式，導(dǎo)導(dǎo)致了流程程環(huán)境不清清晰，流程程重心和流流程績效不不明確，缺缺乏流程體體系運轉(zhuǎn)的的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團(tuán)對區(qū)域域公司管控控力度不足足人力資源匱匱乏，尤其其是專業(yè)人人才和管理理人才組織分工和和職責(zé)不清清晰權(quán)限不明確確流程重心沒有明確的的流程重心心與關(guān)鍵控控制點流程重心控控制主要在在區(qū)域公司司與集團(tuán)缺乏乏明確的流流程接口流程環(huán)境不不清晰，流流程重心不不明確，流流程績效無無從談起流程績效管控模式不不清晰，集集團(tuán)對區(qū)域域公司的管管控要點不不明，管控控力度不足足，集團(tuán)層層面的流程程存在缺乏乏基礎(chǔ)流程重心在在下屬公司司，因此現(xiàn)現(xiàn)有流程主主要是區(qū)域域公司的業(yè)業(yè)務(wù)運作流流程組織分工和和職責(zé)不清清，難以明明確集團(tuán)和和區(qū)域公司司之間及不不同部門之之間的流程程節(jié)點分工工配合沒有績效目目標(biāo)指導(dǎo)約約束，流程程實施效果果無法評估估沒有組織、、人力資源源保障流程程的實施主要問題業(yè)務(wù)模式追求快速擴(kuò)擴(kuò)張的不合理運運作?2005Capgemini—Allrightsreserved而x達(dá)目前前并未形成成完整的流流程體系，，核心管理理流程缺失失，難以對對業(yè)務(wù)進(jìn)行行有效的管管理和支持持，也造成成了企業(yè)運運作中的一一系列問題題投資決策流流程投資資決決策策缺缺乏乏相相關(guān)關(guān)職職能能部部門門支支持持投資資決決策策缺缺乏乏相相關(guān)關(guān)研研究究和和經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)測測算算等等功功能能性性支支持持決策策程程序序缺缺失失，，不不能能發(fā)發(fā)揮揮集集體體決決策策的的作作用用計劃劃預(yù)預(yù)算算流流程程集團(tuán)團(tuán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的年年度度計計劃劃預(yù)預(yù)算算缺缺失失估算算過過于于粗粗略略，，概概算算缺缺失失，，項項目目預(yù)預(yù)算算流流于于形形式式且且滯滯后后預(yù)算算缺缺乏乏滾滾動動修修正正，，工工作作中中也也沒沒有有按按照照預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行財務(wù)務(wù)管管控控流流程程集團(tuán)團(tuán)無無法法及及時時準(zhǔn)準(zhǔn)確確獲獲取取所所需需財財務(wù)務(wù)信信息息集團(tuán)團(tuán)對對于于下下屬屬公公司司難難以以進(jìn)進(jìn)行行財財務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控和和資資金金協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)決決算算基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和費費用用控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的缺缺失失，，審審計計目目前前僅僅限限于于帳帳面面審審計計績效效管管理理流流程程績效效指指標(biāo)標(biāo)缺缺失失，，缺缺乏乏量量化化指指標(biāo)標(biāo)缺乏乏合合理理的的績績效效考考核核制制度度和和程程序序，，考考核核流流于于形形式式考核核結(jié)結(jié)果果難難以以實實施施，，績績效效與與獎獎懲懲關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)不不大大戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程目前前集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃主主要要依依靠靠高高總總個個人人思思考考設(shè)定定了了宏宏偉偉的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，缺缺乏乏實實施施手手段段和和實實施施計計劃劃支支撐撐戰(zhàn)略沒有滾滾動調(diào)整?2005Capgemini—Allrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)流流程具有一一定的合理理性，但沒沒有規(guī)范的的流程格式式，不能體體現(xiàn)事件流流向，總負(fù)負(fù)責(zé)人，輸輸入輸出，，時間約定定和部門配配合等因素素二十三、材材料采購流流程一、甲供材材料應(yīng)按合合同內(nèi)容，，并對照招招標(biāo)文件注注明內(nèi)容，，由采供部部門負(fù)責(zé)采采購。二、采供部部門應(yīng)根據(jù)據(jù)工程進(jìn)度度制訂采購購計劃，并并隨工程進(jìn)進(jìn)度變化及及時調(diào)整。。三、采購材材料在符合合技術(shù)規(guī)范范的前提下下，應(yīng)多詢詢價、比價價、遵循質(zhì)質(zhì)優(yōu)價廉的的原則。四、采購方方法1、五萬元以以下的材料料采購，填填制采購申申請表，應(yīng)應(yīng)由3家以上（含含3家）的優(yōu)惠惠報價單，，由采購部部門擇優(yōu)確確定采購單單位，書面面建議報公公司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。。2、五萬元以以上的材料料采購，要要采用投標(biāo)標(biāo)形式?jīng)Q定定供貨單位位。采供部部門負(fù)責(zé)起起草招標(biāo)文文件，其內(nèi)內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)質(zhì)量、規(guī)格格、數(shù)量、、進(jìn)度要求求及給予優(yōu)優(yōu)惠的條件件說明，經(jīng)經(jīng)總工程師師批準(zhǔn)后，，將招標(biāo)文文件提供給給投標(biāo)人，，投標(biāo)人應(yīng)應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)濟(jì)實力和供供貨能力，，投標(biāo)時有有甲方采供供人員、專專業(yè)人員等等三人參加加。3、甲供材料料不論采購購數(shù)量多少少，均應(yīng)簽簽訂合同或或協(xié)議，經(jīng)經(jīng)辦人及主主管領(lǐng)導(dǎo)簽簽字后加蓋蓋公章或合合同專用章章。五、甲供材材料現(xiàn)場驗驗收1、由甲方現(xiàn)現(xiàn)場工程對對口管理員員會同乙方方進(jìn)行驗收收，核對無無誤后，甲甲、乙方同同在回單上上簽字，并并把回單原原件報甲方方財務(wù)。2、甲、乙方方如對材料料質(zhì)量、規(guī)規(guī)格、數(shù)量量有異議時時，要提出出書面意見見（或口頭頭說明）報報總工程師師協(xié)調(diào)處理理。3、若不能按按計劃時間間供貸，采采供人員應(yīng)應(yīng)提前告知知有關(guān)部門門說明原因因，以便采采取應(yīng)對措措施。六、材料采采購要嚴(yán)格格控制數(shù)量量，不能超超購。合理理占用采購購資金按財財務(wù)制度辦辦理貨款支支付手續(xù)沒有規(guī)范的的流程圖和和流程說明明文件沒有體現(xiàn)流流程動作流流向流程沒有總總負(fù)責(zé)人流程中沒有有明確各部部門之間的的配合缺乏時間約約定缺乏相關(guān)輸輸入輸出明確了流程程階段負(fù)責(zé)責(zé)人體現(xiàn)了一定定部門分工工更像是流程程制度文件件，具有相相關(guān)規(guī)定和和權(quán)限合理性主要問題?2005Capgemini—Allrightsreserved流程的不規(guī)規(guī)范，帶來來了x達(dá)經(jīng)經(jīng)營運作各各環(huán)節(jié)的一一系列問題題流程問題經(jīng)營運作環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的的問題流程不能體體現(xiàn)各部門門的配合，，以及集團(tuán)團(tuán)和區(qū)域公公司的分工工流程各個節(jié)節(jié)點的負(fù)責(zé)責(zé)人不明確確，缺乏權(quán)權(quán)限支持各個環(huán)節(jié)的的輸入輸出出沒有明確確的約定，，缺乏相關(guān)關(guān)表格支持持流程各環(huán)節(jié)節(jié)執(zhí)行沒有有時間約定定各項工作的的展開沒有有流程指導(dǎo)導(dǎo)和約束，，依靠個人人關(guān)系和影影響工作流程混亂造造成業(yè)務(wù)運運作時職責(zé)責(zé)不清楚，，出現(xiàn)能者者多勞的情情況區(qū)域公司向向集團(tuán)上報報的材料達(dá)達(dá)不到集團(tuán)團(tuán)的要求影影響進(jìn)度容易出現(xiàn)各各參與部門門相互推諉諉責(zé)任，缺缺乏明確的的相關(guān)責(zé)任任人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)度難難以把握和和考核舉例流程中沒有有界定營銷銷部門參與與，如何參參與，提交交哪些工作作成果，相相關(guān)負(fù)責(zé)人人以及制度度約定的獎獎懲流程中沒有有界定產(chǎn)品品研究職能能，以及相相關(guān)負(fù)責(zé)部部門，負(fù)責(zé)責(zé)人規(guī)劃需求與與市場需求求不匹配?2005Capgemini—Allrightsreserved本次項目，，凱捷與x達(dá)共同梳梳理了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，明明確了管控控和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而而明確了本本次流程改改善的環(huán)境境、重心、、績效等流流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：：規(guī)模擴(kuò)張與與投資效益益并重區(qū)域：以長三角二二三線城市市為重心的的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化化布局產(chǎn)品：立足于住住宅及配套套商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點點發(fā)展?fàn)I銷銷代理和房房地產(chǎn)金融融業(yè)務(wù)，形形成與房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)良好的協(xié)協(xié)同管控模式：：總部對下屬屬公司由簡簡單的服務(wù)務(wù)職能轉(zhuǎn)向向服務(wù)、監(jiān)監(jiān)督和管理理職能運作模式：房地產(chǎn)子子集團(tuán)、區(qū)區(qū)域公司和和項目公司司三級架構(gòu)構(gòu)組織授權(quán)：：集團(tuán)層面完完善研發(fā)、、工程管理理、預(yù)決算算、營銷、、人力資源源和財務(wù)部部門的專業(yè)業(yè)人員配置置、能力建建設(shè)和權(quán)限限流程重心由由下屬公司司轉(zhuǎn)向集團(tuán)團(tuán)，根據(jù)流流程環(huán)境的的變化，開開發(fā)業(yè)務(wù)的的一些重要要環(huán)節(jié)由集集團(tuán)進(jìn)行控控制，主要要是策劃定定位、規(guī)劃劃設(shè)計、施施工圖審查查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)控制為績績效目標(biāo)以以滿足規(guī)模模擴(kuò)張與投投資效益并并重的價值值取向，集集團(tuán)通過控控制流程重重心，更好好的控制成成本、進(jìn)度度，提高效效率和投資資收益?2005Capgemini—Allrightsreserved未來x達(dá)集集團(tuán)總部功功能定位是是戰(zhàn)略中心心、投資中中心。但基基于其業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀狀，當(dāng)前階階段還需要要加強其““業(yè)務(wù)運作作中心”功功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運作中中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對所投資資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)控和和協(xié)調(diào)功能能投資中心搭建統(tǒng)一的的集團(tuán)投資資平臺統(tǒng)一行使集集團(tuán)對外的的投資管理理職能業(yè)務(wù)運作中中心集團(tuán)總部強強化房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)的專專業(yè)職能建建設(shè)，整合合資源和改改善資源配配置效率，，培育核心心競爭力。。偏操作導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對投資業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略監(jiān)控和協(xié)協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集集團(tuán)的投資資平臺統(tǒng)一行使集集團(tuán)對外的的投資管理理職能?2005Capgemini—Allrightsreserved根據(jù)此種定定位，房地地產(chǎn)開發(fā)主主業(yè)及房地地產(chǎn)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)采用偏偏操作導(dǎo)向向的管控模模式*：上市公公司應(yīng)是戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過董事事會進(jìn)行管管理x達(dá)各業(yè)務(wù)的的管控導(dǎo)向向建議子公司業(yè)務(wù)務(wù)獨立性強弱母公司控制制力弱強戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導(dǎo)向控股/全資開發(fā)企企業(yè)合作開發(fā)企企業(yè)偏操作導(dǎo)向向控股/全資的開發(fā)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏偏操作導(dǎo)向向，主要通通過集團(tuán)總總部－區(qū)域域公司－項項目公司間間的功能配配置和權(quán)限限劃分得以以實現(xiàn)營銷代理、、房產(chǎn)金融融、房產(chǎn)中中介、材料料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏偏操作，配配合開發(fā)主主業(yè)的關(guān)鍵鍵，集團(tuán)應(yīng)應(yīng)重點培育育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過董事事會進(jìn)行管管理，完善善法人治理理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、、商業(yè)經(jīng)營營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，非集集團(tuán)近期重重點發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管理理軟件、傳媒媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，處于于培育階段段，發(fā)展思思路尚不明明確，以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行管理財務(wù)導(dǎo)向向輕工公司司：采用財務(wù)務(wù)導(dǎo)向，，相對成成熟業(yè)務(wù)務(wù)，追求求財務(wù)投投資回報報合作開發(fā)發(fā)企業(yè)：：采用財務(wù)務(wù)導(dǎo)向，，追求投投資回報報，個別別公司材料貿(mào)易易商業(yè)經(jīng)營營上市公司司房產(chǎn)中介介?2005Capgemini—Allrightsreserved招投標(biāo)管管理確定了房房地產(chǎn)集集團(tuán)的組組織架構(gòu)構(gòu)，區(qū)域域公司暫暫時沿用用現(xiàn)有架架構(gòu)營銷策劃劃中心研發(fā)技術(shù)術(shù)中心董事長/總裁下屬公司司研展策劃劃營銷管理理市場研究究預(yù)算決算算中心工程管理理部品配置置規(guī)劃設(shè)計計成本管理理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司司上市公司司下屬企企業(yè)成立立一個區(qū)區(qū)域中心心，與房房地產(chǎn)集集團(tuán)進(jìn)行行業(yè)務(wù)接接口，接接受業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司司項目公司司項目公司司客服管理理房地產(chǎn)集集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師師依據(jù)偏操操作的管管控原則則，必須須加強房房地產(chǎn)房房地產(chǎn)集集團(tuán)的業(yè)業(yè)務(wù)職能能建設(shè)：：強化市場場研究、、拿地拓拓展、項項目策劃劃、規(guī)劃劃設(shè)計等等核心職職能建設(shè)設(shè)審計決算算是對下下屬公司司進(jìn)行有有效控制制的重要要手段，，預(yù)決算算、甲供供材料、、招投標(biāo)標(biāo)是成本本控制的的關(guān)鍵在營銷代代理公司司還未建建立以前前，以房房地產(chǎn)集集團(tuán)的營營銷策中中心作為為籌建主主體，主主要是市市場研究究、策劃劃定位、、品牌管管理，以以及統(tǒng)一一策劃各各項目的的市場推推廣與營營銷方案案。同時時包括制制定統(tǒng)一一的客服服標(biāo)準(zhǔn)、、培訓(xùn)及及監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師師主持房房地產(chǎn)集集團(tuán)的成成本控制制工作，，對房地地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)的項目目估算、、概算、、預(yù)決算算等進(jìn)行行指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)務(wù)線對下下屬公司司進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)與控制制總經(jīng)濟(jì)師師負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算決算算中心與與研發(fā)技技術(shù)中心心的技術(shù)術(shù)協(xié)調(diào)和和業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，主主持建立立房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)全全面成本本控制體體系，以以及實施施監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師師下不設(shè)設(shè)部門，，各中心心設(shè)置專專業(yè)人員員與其接接口?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預(yù)算研發(fā)策劃劃環(huán)節(jié)，，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主主導(dǎo)項目目拓展和和策劃定定位，區(qū)區(qū)域公司司積極參參與并給給予相應(yīng)應(yīng)的研究究和信息息支持人力資源源管理財務(wù)管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)價值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設(shè)計計研發(fā)策劃劃集團(tuán)總部部主要管理理工具關(guān)鍵管理理功能項目公司司宏觀研究究：擬訂業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略略研究（（建立行行業(yè)資料料庫、統(tǒng)統(tǒng)一市調(diào)調(diào)）當(dāng)期國家房房地產(chǎn)政策策研究和未未來政策方方向研究開發(fā)拿地：：建立土地儲儲備體系和和土地拓展展渠道項目市場調(diào)調(diào)研，擬訂訂《項目建議書書》和《可行性研究究報告》，組織內(nèi)部部項目評審審會，并提提交決策委委員會審批批主導(dǎo)拿地，，協(xié)助下屬屬公司報建建市場信息和和經(jīng)驗支持持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證證件辦理策劃定位：：主持項目策策劃定位，，制定總體體策劃報告告配合集團(tuán)項項目策劃定定位項目經(jīng)理參參與項目拓展策劃定位?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、、計劃預(yù)算算規(guī)劃設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)，房地地產(chǎn)集團(tuán)主主持規(guī)劃設(shè)設(shè)計，審查查施工圖設(shè)設(shè)計，控制制關(guān)鍵節(jié)點點，具體的的操作功能能下放到區(qū)區(qū)域公司人力資源管管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工工具關(guān)鍵管理功功能項目公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，，制定統(tǒng)一一的產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)護(hù)與規(guī)劃設(shè)設(shè)計領(lǐng)域的的戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系系規(guī)劃設(shè)計提出規(guī)劃設(shè)設(shè)計需求主持項目規(guī)規(guī)劃設(shè)計，，并組織會會審監(jiān)督設(shè)計院院制定項目目概算參與配合規(guī)規(guī)劃設(shè)計主持報批報報建項目經(jīng)理參參與標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督督實施建立并維護(hù)護(hù)設(shè)計領(lǐng)域域戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系系施工圖審查查參與施工圖圖會審主持施工圖圖設(shè)計組織施工圖圖會審項目經(jīng)理參參與規(guī)劃設(shè)計施工圖設(shè)計計?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、、計劃預(yù)算算工程管理環(huán)環(huán)節(jié)，運作作重心在區(qū)區(qū)域公司和和項目公司司，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主要要是管理體體系的建立立和合作伙伙伴關(guān)系的的維護(hù)人力資源管管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工工具關(guān)鍵管理功功能項目公司施工管理參與制定并并審批項目目總控計劃劃書現(xiàn)場抽檢成本管理建立成本管管理體系，，建立成本本信息數(shù)據(jù)據(jù)庫建立目標(biāo)成成本執(zhí)行追追蹤體系和和預(yù)警機制制監(jiān)督審核項項目預(yù)算和和決算施工管理主持編制項項目總控計計劃書主持項目竣竣工驗收，，備案工程程竣工資料料成本管理目標(biāo)成本的的分解與細(xì)細(xì)化，組織織實施主持項目預(yù)預(yù)算和決算算施工現(xiàn)場管管理現(xiàn)場簽證、、監(jiān)理配合預(yù)算、、決算關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商/合作作伙伴建立材料/設(shè)備需求求及供應(yīng)管管理體系及及其信息平平臺招投標(biāo)管理理主持招標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定和和及合同簽簽署監(jiān)督招標(biāo)過過程主持設(shè)計招招標(biāo)編制材料/設(shè)備需求求及供應(yīng)計計劃及信息息反饋主持采購、、施工和監(jiān)監(jiān)理招投標(biāo)標(biāo)活動主持景觀設(shè)設(shè)計和建設(shè)設(shè)現(xiàn)場零星采采購工程管理采購管理?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計計劃預(yù)算營銷客服環(huán)節(jié)節(jié)，房地產(chǎn)集集團(tuán)主要是關(guān)關(guān)注于營銷管管理和品牌管管理、制定和和監(jiān)督客服標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公公司和項目公公司負(fù)責(zé)具體體操作人力資源管理理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價值值鏈規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具具關(guān)鍵管理功能能項目公司營銷管理主持制定集團(tuán)團(tuán)整體的營銷銷戰(zhàn)略，并監(jiān)監(jiān)督實施審批項目的營營銷方案和產(chǎn)產(chǎn)品定價品牌管理擬訂集團(tuán)品牌牌戰(zhàn)略及實施施方案，制定定品牌推廣的的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域域公司、項目目品牌推廣方方案，并監(jiān)督督實施營銷管理參與制定項目目的營銷方案案和產(chǎn)品定價價品牌管理統(tǒng)一管理媒介介戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系主持媒體略采采購談判，協(xié)協(xié)助項目公司司的媒體采購購活動擬訂項目品牌牌的推廣方案案，并實施主持具體的媒媒體采購活動動客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（包括物業(yè)業(yè)服務(wù)、銷售售管理等），，并組織培訓(xùn)訓(xùn)、監(jiān)督實施施銷售管理銷售流程的執(zhí)執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度管理理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售售和客服營銷管理客戶服務(wù)區(qū)域公司?2005Capgemini—Allrightsreserved在此基礎(chǔ)上建建立規(guī)范的管管理流程和業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，明確責(zé)任任人，部門職職責(zé)權(quán)限，時時間約定與輸輸入輸出，并并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點控制總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人流程部門職責(zé)與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)經(jīng)完成了管理理流程的撰寫寫以及與業(yè)務(wù)務(wù)流程的接口口界定，將在在后期和相關(guān)關(guān)部門溝通確確認(rèn)而業(yè)務(wù)流程體體系建設(shè)和梳梳理將由x達(dá)各位同仁共共同完成，凱凱捷進(jìn)行輔助助和指導(dǎo)?2005Capgemini—Allrightsreserved制作流程的圖圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例1212?2005Capgemini—Allrightsreserved通過流程視圖圖反映流程規(guī)規(guī)范，以投資資決策管理流流程示例投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總負(fù)責(zé)人：董事長審核:簽署：決策委員會營銷策劃中心財務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長非開發(fā)類業(yè)務(wù)，及涉及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心牽頭發(fā)現(xiàn)項目信息五天內(nèi)必須提交項目建議書項目信息初步評估擬訂訂《項目建議書》評審尋找新項目信信息或修改項目建議議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃劃立項調(diào)研，成成立項目評估估小組擬訂《可行性研究報報告》，完成投資估估算和總體策策劃決策尋找新項目信信息或修改可研報告告1部門配合時間約定流程輸出流程輸入2策劃定位流程程流程接口?2005Capgemini—Allrightsreserved然后通過流程程說明文件進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)界定定1目的、范圍及及適用為規(guī)范集團(tuán)投投資決策，明明確相關(guān)權(quán)限限職責(zé)與部門門配合，特制制訂本程序本程序適用范范圍為x達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)投資決策流程程的總責(zé)任人人是集團(tuán)董事長長營銷策劃中心心為流程控制制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、、評估，項目目建議書和可可行性研究報報告的撰寫決策委員會是是投資決策的的主體（成員根據(jù)需需要并不固定定人選，決策策遵循多數(shù)通通過原則，董董事長具有一一票否決權(quán)））研發(fā)技術(shù)中心心、預(yù)算決算算中心、集團(tuán)團(tuán)財務(wù)中心及及外部設(shè)計單單位作為項目目評估小組成成員共同完成成可行性研究究報告3流程概要營銷策劃中心心主持對土地地進(jìn)行初步調(diào)調(diào)研和評估，，五個工作日日之內(nèi)制定《項目建議書》作為子集團(tuán)總總經(jīng)理立項決決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任任人是營銷策策劃中心總監(jiān)監(jiān)子集團(tuán)總經(jīng)理理決策是否立立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是子集團(tuán)總總經(jīng)理營銷策劃中心心為主導(dǎo)，與與研發(fā)技術(shù)中中心、預(yù)算決決算中心、集集團(tuán)財務(wù)中心心及外部設(shè)計計單位共同成成立項目評估估小組營銷策劃中心心負(fù)責(zé)可行性性研究總論撰撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項項目小組于十十五個工作日日內(nèi)共同完成成項目《可行性研究報報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是營銷策劃劃中心總監(jiān)提交決策委員員會審批，決決定修改可研研或項目立項項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是集團(tuán)董事事長4相關(guān)流程交付付品《項目建議書》：對土地、經(jīng)經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)環(huán)境、當(dāng)?shù)胤糠康禺a(chǎn)市場與與競爭格局、、初步定位的的建議《可行性研究報報告》：項目背景、、項目初步定定位、容積率率綠化率和戶戶型配置、項項目投資、成成本與收益估估算、集團(tuán)資資金安排的可可行性流程說明文件件?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善是一一個持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的過程，凱凱捷認(rèn)為，本本次項目首要要任務(wù)是幫助助x達(dá)集團(tuán)梳梳理和規(guī)范開開發(fā)業(yè)務(wù)流程程體系，使之之具有可操作作性業(yè)務(wù)流程重組組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化化業(yè)務(wù)流程建立立和規(guī)范優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程程的績效，在在現(xiàn)有流程環(huán)環(huán)境下，優(yōu)化化流程，提高高流程的運作作效率，降低低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段段全面評估流程程，根據(jù)戰(zhàn)略略重新涉及和和整合流程，，適應(yīng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的的流程，使工工作例行化，，并減少不增增值的活動凱捷認(rèn)為，業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)設(shè)按變革程度度可分為以下下三個層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的前提下下，以價值鏈鏈為基礎(chǔ)，對對業(yè)務(wù)流程體體系進(jìn)行梳理理和規(guī)范本次項目目標(biāo)標(biāo)?2005Capgemini—Allrightsreserved凱捷認(rèn)為x達(dá)達(dá)核心業(yè)務(wù)流流程可以形成成以下二級流流程架構(gòu)A.3項目定位流程程B.3規(guī)劃設(shè)計管理理流程B.4施工圖設(shè)計與與會審流程B.1規(guī)劃需求制定定流程C.1總控計劃制定定流程D.2銷售管理流程程C.10竣工驗收流程程C.8成本管理流程程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程程D.1營銷策劃流程程D.4項目后評估流流程土地獲取A.2項目可研流程程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6進(jìn)度管理流程程C.7質(zhì)量管理流程程C.9變更管理流程程C.2施工圖預(yù)算流流程C.4施工招投標(biāo)流流程A.1項目建議流程程C.11竣工決算流程程報批報建、證證照辦理C.3材料招投標(biāo)流流程B.2設(shè)計招投標(biāo)流流程C.5監(jiān)理招投標(biāo)流流程D.2營銷定價流程程?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)容和任任務(wù)界定－1A.1項目建議流程程A.2項目可研流程程A.3項目定位流程程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門門對土地進(jìn)行初初步評估，進(jìn)進(jìn)行初步土地地、產(chǎn)品和市市場調(diào)研，以以及簡單經(jīng)濟(jì)濟(jì)測算，制定定《項目建議書》，建議立項調(diào)調(diào)研或放棄子集團(tuán)營銷策策劃中心制定流程圖、、說明文件及及項目建議書書范本立項后，營銷銷策劃中心牽牽頭成立項目目評估小組由由各個相關(guān)部部門抽專人配配合，共同完完成《可行性研究報報告》作為拿地決策策的依據(jù)子集團(tuán)營銷策策劃中心制定流程圖、、說明文件及及可研報告范范本決策委員會批批準(zhǔn)拿地后，，子集團(tuán)營銷銷策劃中心主主持?jǐn)M訂項目目營銷定位，，區(qū)域公司營營銷企劃部協(xié)協(xié)助并提出建建議B.1規(guī)劃需求制定定流程由子集團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)中心牽牽頭，集團(tuán)、、子集團(tuán)和區(qū)區(qū)域公司各部部門配合制定定《規(guī)劃劃建建議議書書》，明明確確提提出出規(guī)規(guī)劃劃需需求求子集集團(tuán)團(tuán)營營銷銷策策劃劃中中心心制定定流流程程圖圖、、說說明明文文件件及及相相關(guān)關(guān)表表單單子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心制定定流流程程圖圖、、說說明明文文件件及及規(guī)規(guī)劃劃建建議議書書范范本本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程程內(nèi)內(nèi)容容和和任任務(wù)務(wù)界界定定－－2B.3規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計計管管理理流流程程B.4施工工圖圖設(shè)設(shè)計計會會審審流流程程內(nèi)容容流程程負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心為為主主導(dǎo)導(dǎo)，，區(qū)區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部配配合合，，與與設(shè)設(shè)計計院院溝溝通通配配合合并并監(jiān)監(jiān)督督審審核核完完成成規(guī)劃劃方方案案、、初初步步設(shè)設(shè)計計與項目目概概算算，并并組組織織最最終終會會審審子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心制定定流流程程圖圖、、說說明明文文件件區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部主主持持施施工工圖圖設(shè)設(shè)計計與與設(shè)設(shè)計計單單位位溝溝通通配配合合并并監(jiān)監(jiān)督督審審核核完完成成施施工工圖圖，，并并組組織織集集團(tuán)團(tuán)和和外外部部機機構(gòu)構(gòu)會會審審區(qū)域域公公司司開開發(fā)發(fā)建建設(shè)設(shè)部部制定定流流程程圖圖、、說說明明文文件件C.1總控控計計劃劃制制定定流流程程從規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計計階階段段，，子子集集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)策策劃劃中中心心指導(dǎo)導(dǎo)區(qū)區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部著著手手制制定定《項目總總控計計劃書書》，并在施施工圖圖之后后定稿稿，決策委委員會會最終終審批批，明確集集團(tuán)對對項目目總體體控制制目標(biāo)標(biāo)，以以及進(jìn)進(jìn)度、、成本本、銷銷售、、推廣廣進(jìn)度度控制制計劃劃區(qū)域公公司開開發(fā)建建設(shè)部部制定流流程圖圖、說說明文文件及及總控控計劃劃書范范本B.2設(shè)計招招投標(biāo)標(biāo)流程程子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心主持持設(shè)計計招投投標(biāo)，，子集集團(tuán)預(yù)預(yù)算決決算中中心制制定統(tǒng)統(tǒng)一的的招投投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并并進(jìn)行行監(jiān)督督審核核子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心制定流流程圖圖、說說明文文件子子集團(tuán)團(tuán)預(yù)算算決算算中心心制定定招投投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)內(nèi)容和和任務(wù)務(wù)界定定－3C.3材料招招投標(biāo)標(biāo)流程程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部部門區(qū)域公司材材料配置部部主持材料料招投標(biāo)，，子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心制定統(tǒng)一一的招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督審核南京公司材材料配置部部制定流程程圖、說明明文件，子子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心制定招投投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本C.2施工圖預(yù)算算制定流程程區(qū)域公司投投資預(yù)算部部牽頭，子子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心指導(dǎo)，相相關(guān)中心與與區(qū)域公司司相關(guān)配合合，在概算算的基礎(chǔ)上上制定項目目施工圖預(yù)預(yù)算南京公司投投資預(yù)算部部制定流程圖圖、說明文文件C.4施工招投標(biāo)標(biāo)流程區(qū)域公司工工程技術(shù)部部主持施工工招投標(biāo)，，子集團(tuán)預(yù)預(yù)算決算中中心制定統(tǒng)統(tǒng)一的招投投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并進(jìn)行行監(jiān)督審核核南京公司工工程技術(shù)部部制定流程圖圖、說明文文件，子集集團(tuán)預(yù)算決決算中心制制定招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范范本C.5監(jiān)理招投標(biāo)標(biāo)流程區(qū)域公司工工程技