xX房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料

x達(dá)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料本次討論會(huì)議題凱捷對(duì)流程的理解x達(dá)目前流程體系存在的問(wèn)題和改善的基本思路梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級(jí)業(yè)務(wù)流程類(lèi)目和接口關(guān)系根據(jù)流程類(lèi)目，分派相關(guān)部門(mén)撰寫(xiě)業(yè)務(wù)流程視圖、流程說(shuō)明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見(jiàn)流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善討論?2005

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—Allrightsreserved流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)5活動(dòng)3活動(dòng)4流程邊界流程“流程”的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。?2005

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—Allrightsreserved完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績(jī)效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績(jī)效目標(biāo)部門(mén)績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級(jí)流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績(jī)效業(yè)務(wù)模式增長(zhǎng)階梯核心能力流程體系?2005

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—Allrightsreserved從流程層次來(lái)看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級(jí)的流程體系行動(dòng)1第三/四級(jí)流程一級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程?2005

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—Allrightsreserved一級(jí)流程明確了企業(yè)活動(dòng)的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷(xiāo)售流程5、產(chǎn)品/市場(chǎng)推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場(chǎng)定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場(chǎng)信息行業(yè)/市場(chǎng)技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測(cè)試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營(yíng)銷(xiāo)策略1、市場(chǎng)規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例?2005

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—Allrightsreserved二級(jí)流程明確部門(mén)配合和重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級(jí)流程主要為部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作流程5、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣流程定義類(lèi)別5.3市場(chǎng)推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場(chǎng)推廣活動(dòng)組織流程產(chǎn)品市場(chǎng)廣告策劃、審批、發(fā)布市場(chǎng)推廣活動(dòng)組織、實(shí)施、評(píng)估規(guī)范重新設(shè)計(jì)制作產(chǎn)品銷(xiāo)售工具包并發(fā)布到銷(xiāo)售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計(jì)劃，制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時(shí)間，產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計(jì)劃制定流程5.1.2市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定流程依據(jù)市場(chǎng)推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：推廣策略、活動(dòng)計(jì)劃、資源配置等新建舉例?2005

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—Allrightsreserved從流程類(lèi)別來(lái)看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程業(yè)務(wù)流程?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管控績(jī)效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及及流程程體系系常見(jiàn)流流程缺缺陷及及改善善的原原則和和方法法x達(dá)管理理流程程改善善的基基本思思路?2005Capgemini—Allrightsreserved常見(jiàn)的的流程程缺陷陷：逐逐級(jí)審審批、、效率率低下下1.審審核核2.取取貨貨3.發(fā)發(fā)貨貨企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)總總部省級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心市級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心銷(xiāo)售的的傳統(tǒng)統(tǒng)模式式用戶急急需市級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心省級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心（1天天）申請(qǐng)1.收收貨貨2.上上架架3.取取貨貨4.包包裝裝（5天天）（5天天）用戶急急需市級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心省級(jí)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心（1天天）1.包包裝裝2.發(fā)發(fā)運(yùn)運(yùn)3.結(jié)結(jié)算算（1天天）鄰市營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)中中心急調(diào)（（1天天）共需11天天共需2天時(shí)間雖雖短，，但運(yùn)費(fèi)費(fèi)驟增增典型案案例等級(jí)森森嚴(yán)、、逐級(jí)級(jí)上報(bào)報(bào)，效效率低低下，，導(dǎo)致致不能能為顧顧客創(chuàng)創(chuàng)造滿滿意的的價(jià)值值久而久久之，，在市市級(jí)站站中會(huì)會(huì)自發(fā)發(fā)產(chǎn)生生一個(gè)個(gè)為其其他市市級(jí)站站處理理緊急急業(yè)務(wù)務(wù)的流流程，，實(shí)屬屬無(wú)奈奈，但但比通通過(guò)省省中心心有效效在某些些省會(huì)會(huì)里，，省級(jí)級(jí)中心心往往往與市市級(jí)中中心在在同一一個(gè)辦辦公區(qū)區(qū)域，，然而而當(dāng)出出現(xiàn)情情況時(shí)時(shí)，會(huì)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)以下下兩種種應(yīng)付付方式式：?2005Capgemini—Allrightsreserved常見(jiàn)的的流程程缺陷陷：以以部門(mén)門(mén)利益益為中中心、、犧牲牲公司司整體體利益益兩個(gè)平平行業(yè)業(yè)務(wù)部部門(mén)互互不干干涉、、各自自為各各自的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)著想想，導(dǎo)導(dǎo)致全全局受受損！！A機(jī)場(chǎng)B機(jī)場(chǎng)AB出現(xiàn)故故障，，請(qǐng)求求增援援工程程師，，爭(zhēng)取取當(dāng)晚晚修好好時(shí)候已已晚，，不如如明早早再去去，可可省住住宿費(fèi)費(fèi)幾百百美圓圓推遲一一天派派出工工程師師飛機(jī)停停運(yùn)一一天，，損失失數(shù)十十萬(wàn)美美元?。?！同屬一一個(gè)管管理機(jī)機(jī)關(guān)的的：典型案案例?2005Capgemini—Allrightsreserved常見(jiàn)的的流程程缺陷陷：動(dòng)動(dòng)作串串行，，增加加等候候時(shí)間間新藥推出計(jì)計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)驗(yàn)一項(xiàng)就用用了近兩年年時(shí)間，加加上生產(chǎn)與與推廣，共共用了三年年時(shí)間，公公司少獲利利百萬(wàn)美圓圓以上。制藥公司藥品管理局局獲準(zhǔn)上市新藥開(kāi)發(fā)流流程某制藥公司司藥品管理局局研究成功一一種新藥要求提供30名病人人服藥一周周的實(shí)際結(jié)結(jié)果研究藥品設(shè)設(shè)計(jì)方案專(zhuān)家逐個(gè)審審閱逐個(gè)面談，，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)醫(yī)生和病人人征得各醫(yī)院院的同意醫(yī)生填寫(xiě)表表格，考察，預(yù)付付定金病人實(shí)驗(yàn)對(duì)藥品缺陷陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，，共花費(fèi)兩年年時(shí)間獲準(zhǔn)上市典型案例?2005Capgemini—Allrightsreserved流程設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)充分考慮慮質(zhì)量、速速度和成本本三個(gè)基本本要素，最最終提高企企業(yè)經(jīng)營(yíng)效效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的的目的：流程設(shè)計(jì)的的原則是必必須為客戶戶創(chuàng)造更多多價(jià)值或以以最少的流流程創(chuàng)造同同樣的價(jià)值值，縮短業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)間流程設(shè)計(jì)是是一種可以以導(dǎo)致流程程成本大幅幅度下降，，其幅度會(huì)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出出傳統(tǒng)削減減成本的做做法滿足客戶?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善應(yīng)應(yīng)遵循以下下原則明確定義職職責(zé)關(guān)系，，明確主導(dǎo)導(dǎo)與協(xié)作關(guān)關(guān)系避免職責(zé)不不清，互相相推諉盡可能使同一個(gè)人人完成一項(xiàng)項(xiàng)完整的工工作（職責(zé)責(zé)完整性原原則）完整的工作作增加員工工工作積極極性和成就就感、工作作可衡量、、減少交接接重復(fù)剔除對(duì)內(nèi)部部客戶和外外部客戶不不增值的活活動(dòng)（減少少事件流））使企業(yè)對(duì)內(nèi)內(nèi)部和外部部客戶反應(yīng)應(yīng)速度加快快減少工作過(guò)過(guò)程中的非非工作時(shí)間間工作過(guò)程的的等待時(shí)間間是一種浪浪費(fèi)，盡可可能的并行各部門(mén)工作作建立工作過(guò)過(guò)程監(jiān)督檢檢查機(jī)制只有工作的的成果符合合標(biāo)準(zhǔn)和要要求，工作作才告完成成在流程運(yùn)作作中建立績(jī)績(jī)效考核和和激勵(lì)機(jī)制制提供流程優(yōu)優(yōu)化、運(yùn)行行的約束和和動(dòng)力?2005Capgemini—Allrightsreserved目錄流程及流程程體系常見(jiàn)流程缺缺陷及改善善的原則和和方法x達(dá)流程改善善研討?2005Capgemini—Allrightsreservedx達(dá)過(guò)去的的快銷(xiāo)業(yè)務(wù)務(wù)模式，導(dǎo)導(dǎo)致了流程程環(huán)境不清清晰，流程程重心和流流程績(jī)效不不明確，缺缺乏流程體體系運(yùn)轉(zhuǎn)的的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團(tuán)對(duì)區(qū)域域公司管控控力度不足足人力資源匱匱乏，尤其其是專(zhuān)業(yè)人人才和管理理人才組織分工和和職責(zé)不清清晰權(quán)限不明確確流程重心沒(méi)有明確的的流程重心心與關(guān)鍵控控制點(diǎn)流程重心控控制主要在在區(qū)域公司司與集團(tuán)缺乏乏明確的流流程接口流程環(huán)境不不清晰，流流程重心不不明確，流流程績(jī)效無(wú)無(wú)從談起流程績(jī)效管控模式不不清晰，集集團(tuán)對(duì)區(qū)域域公司的管管控要點(diǎn)不不明，管控控力度不足足，集團(tuán)層層面的流程程存在缺乏乏基礎(chǔ)流程重心在在下屬公司司，因此現(xiàn)現(xiàn)有流程主主要是區(qū)域域公司的業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作流流程組織分工和和職責(zé)不清清，難以明明確集團(tuán)和和區(qū)域公司司之間及不不同部門(mén)之之間的流程程節(jié)點(diǎn)分工工配合沒(méi)有績(jī)效目目標(biāo)指導(dǎo)約約束，流程程實(shí)施效果果無(wú)法評(píng)估估沒(méi)有組織、、人力資源源保障流程程的實(shí)施主要問(wèn)題業(yè)務(wù)模式追求快速擴(kuò)擴(kuò)張的不合理運(yùn)運(yùn)作?2005Capgemini—Allrightsreserved而x達(dá)目前前并未形成成完整的流流程體系，，核心管理理流程缺失失，難以對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行行有效的管管理和支持持，也造成成了企業(yè)運(yùn)運(yùn)作中的一一系列問(wèn)題題投資決策流流程投資資決決策策缺缺乏乏相相關(guān)關(guān)職職能能部部門(mén)門(mén)支支持持投資資決決策策缺缺乏乏相相關(guān)關(guān)研研究究和和經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)測(cè)測(cè)算算等等功功能能性性支支持持決策策程程序序缺缺失失，，不不能能發(fā)發(fā)揮揮集集體體決決策策的的作作用用計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算流流程程集團(tuán)團(tuán)范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的年年度度計(jì)計(jì)劃劃預(yù)預(yù)算算缺缺失失估算算過(guò)過(guò)于于粗粗略略，，概概算算缺缺失失，，項(xiàng)項(xiàng)目目預(yù)預(yù)算算流流于于形形式式且且滯滯后后預(yù)算算缺缺乏乏滾滾動(dòng)動(dòng)修修正正，，工工作作中中也也沒(méi)沒(méi)有有按按照照預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行財(cái)務(wù)務(wù)管管控控流流程程集團(tuán)團(tuán)無(wú)無(wú)法法及及時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確確獲獲取取所所需需財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)信信息息集團(tuán)團(tuán)對(duì)對(duì)于于下下屬屬公公司司難難以以進(jìn)進(jìn)行行財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控和和資資金金協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)決決算算基基礎(chǔ)礎(chǔ)和和費(fèi)費(fèi)用用控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的缺缺失失，，審審計(jì)計(jì)目目前前僅僅限限于于帳帳面面審審計(jì)計(jì)績(jī)效效管管理理流流程程績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)缺缺失失，，缺缺乏乏量量化化指指標(biāo)標(biāo)缺乏乏合合理理的的績(jī)績(jī)效效考考核核制制度度和和程程序序，，考考核核流流于于形形式式考核核結(jié)結(jié)果果難難以以實(shí)實(shí)施施，，績(jī)績(jī)效效與與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)不不大大戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程目前前集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃主主要要依依靠靠高高總總個(gè)個(gè)人人思思考考設(shè)定定了了宏宏偉偉的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)，，缺缺乏乏實(shí)實(shí)施施手手段段和和實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃支支撐撐戰(zhàn)略沒(méi)有滾滾動(dòng)調(diào)整?2005Capgemini—Allrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)流流程具有一一定的合理理性，但沒(méi)沒(méi)有規(guī)范的的流程格式式，不能體體現(xiàn)事件流流向，總負(fù)負(fù)責(zé)人，輸輸入輸出，，時(shí)間約定定和部門(mén)配配合等因素素二十三、材材料采購(gòu)流流程一、甲供材材料應(yīng)按合合同內(nèi)容，，并對(duì)照招招標(biāo)文件注注明內(nèi)容，，由采供部部門(mén)負(fù)責(zé)采采購(gòu)。二、采供部部門(mén)應(yīng)根據(jù)據(jù)工程進(jìn)度度制訂采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃，并并隨工程進(jìn)進(jìn)度變化及及時(shí)調(diào)整。。三、采購(gòu)材材料在符合合技術(shù)規(guī)范范的前提下下，應(yīng)多詢?cè)儍r(jià)、比價(jià)價(jià)、遵循質(zhì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的的原則。四、采購(gòu)方方法1、五萬(wàn)元以以下的材料料采購(gòu)，填填制采購(gòu)申申請(qǐng)表，應(yīng)應(yīng)由3家以上（含含3家）的優(yōu)惠惠報(bào)價(jià)單，，由采購(gòu)部部門(mén)擇優(yōu)確確定采購(gòu)單單位，書(shū)面面建議報(bào)公公司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。。2、五萬(wàn)元以以上的材料料采購(gòu)，要要采用投標(biāo)標(biāo)形式?jīng)Q定定供貨單位位。采供部部門(mén)負(fù)責(zé)起起草招標(biāo)文文件，其內(nèi)內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)質(zhì)量、規(guī)格格、數(shù)量、、進(jìn)度要求求及給予優(yōu)優(yōu)惠的條件件說(shuō)明，經(jīng)經(jīng)總工程師師批準(zhǔn)后，，將招標(biāo)文文件提供給給投標(biāo)人，，投標(biāo)人應(yīng)應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力和供供貨能力，，投標(biāo)時(shí)有有甲方采供供人員、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員等等三人參加加。3、甲供材料料不論采購(gòu)購(gòu)數(shù)量多少少，均應(yīng)簽簽訂合同或或協(xié)議，經(jīng)經(jīng)辦人及主主管領(lǐng)導(dǎo)簽簽字后加蓋蓋公章或合合同專(zhuān)用章章。五、甲供材材料現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)驗(yàn)收1、由甲方現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)工程對(duì)對(duì)口管理員員會(huì)同乙方方進(jìn)行驗(yàn)收收，核對(duì)無(wú)無(wú)誤后，甲甲、乙方同同在回單上上簽字，并并把回單原原件報(bào)甲方方財(cái)務(wù)。2、甲、乙方方如對(duì)材料料質(zhì)量、規(guī)規(guī)格、數(shù)量量有異議時(shí)時(shí)，要提出出書(shū)面意見(jiàn)見(jiàn)（或口頭頭說(shuō)明）報(bào)報(bào)總工程師師協(xié)調(diào)處理理。3、若不能按按計(jì)劃時(shí)間間供貸，采采供人員應(yīng)應(yīng)提前告知知有關(guān)部門(mén)門(mén)說(shuō)明原因因，以便采采取應(yīng)對(duì)措措施。六、材料采采購(gòu)要嚴(yán)格格控制數(shù)量量，不能超超購(gòu)。合理理占用采購(gòu)購(gòu)資金按財(cái)財(cái)務(wù)制度辦辦理貨款支支付手續(xù)沒(méi)有規(guī)范的的流程圖和和流程說(shuō)明明文件沒(méi)有體現(xiàn)流流程動(dòng)作流流向流程沒(méi)有總總負(fù)責(zé)人流程中沒(méi)有有明確各部部門(mén)之間的的配合缺乏時(shí)間約約定缺乏相關(guān)輸輸入輸出明確了流程程階段負(fù)責(zé)責(zé)人體現(xiàn)了一定定部門(mén)分工工更像是流程程制度文件件，具有相相關(guān)規(guī)定和和權(quán)限合理性主要問(wèn)題?2005Capgemini—Allrightsreserved流程的不規(guī)規(guī)范，帶來(lái)來(lái)了x達(dá)經(jīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作各各環(huán)節(jié)的一一系列問(wèn)題題流程問(wèn)題經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的的問(wèn)題流程不能體體現(xiàn)各部門(mén)門(mén)的配合，，以及集團(tuán)團(tuán)和區(qū)域公公司的分工工流程各個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)責(zé)人不明確確，缺乏權(quán)權(quán)限支持各個(gè)環(huán)節(jié)的的輸入輸出出沒(méi)有明確確的約定，，缺乏相關(guān)關(guān)表格支持持流程各環(huán)節(jié)節(jié)執(zhí)行沒(méi)有有時(shí)間約定定各項(xiàng)工作的的展開(kāi)沒(méi)有有流程指導(dǎo)導(dǎo)和約束，，依靠個(gè)人人關(guān)系和影影響工作流程混亂造造成業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作時(shí)職責(zé)責(zé)不清楚，，出現(xiàn)能者者多勞的情情況區(qū)域公司向向集團(tuán)上報(bào)報(bào)的材料達(dá)達(dá)不到集團(tuán)團(tuán)的要求影影響進(jìn)度容易出現(xiàn)各各參與部門(mén)門(mén)相互推諉諉責(zé)任，缺缺乏明確的的相關(guān)責(zé)任任人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)度難難以把握和和考核舉例流程中沒(méi)有有界定營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)部門(mén)參與與，如何參參與，提交交哪些工作作成果，相相關(guān)負(fù)責(zé)人人以及制度度約定的獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲流程中沒(méi)有有界定產(chǎn)品品研究職能能，以及相相關(guān)負(fù)責(zé)部部門(mén)，負(fù)責(zé)責(zé)人規(guī)劃需求與與市場(chǎng)需求求不匹配?2005Capgemini—Allrightsreserved本次項(xiàng)目，，凱捷與x達(dá)共同梳梳理了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，明明確了管控控和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而而明確了本本次流程改改善的環(huán)境境、重心、、績(jī)效等流流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績(jī)效業(yè)務(wù)模式價(jià)值取向：：規(guī)模擴(kuò)張與與投資效益益并重區(qū)域：以長(zhǎng)三角二二三線城市市為重心的的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化化布局產(chǎn)品：立足于住住宅及配套套商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)銷(xiāo)代理和房房地產(chǎn)金融融業(yè)務(wù)，形形成與房產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)良好的協(xié)協(xié)同管控模式：：總部對(duì)下屬屬公司由簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的服務(wù)務(wù)職能轉(zhuǎn)向向服務(wù)、監(jiān)監(jiān)督和管理理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子子集團(tuán)、區(qū)區(qū)域公司和和項(xiàng)目公司司三級(jí)架構(gòu)構(gòu)組織授權(quán)：：集團(tuán)層面完完善研發(fā)、、工程管理理、預(yù)決算算、營(yíng)銷(xiāo)、、人力資源源和財(cái)務(wù)部部門(mén)的專(zhuān)業(yè)業(yè)人員配置置、能力建建設(shè)和權(quán)限限流程重心由由下屬公司司轉(zhuǎn)向集團(tuán)團(tuán)，根據(jù)流流程環(huán)境的的變化，開(kāi)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的的一些重要要環(huán)節(jié)由集集團(tuán)進(jìn)行控控制，主要要是策劃定定位、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)、施施工圖審查查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)控制為績(jī)績(jī)效目標(biāo)以以滿足規(guī)模模擴(kuò)張與投投資效益并并重的價(jià)值值取向，集集團(tuán)通過(guò)控控制流程重重心，更好好的控制成成本、進(jìn)度度，提高效效率和投資資收益?2005Capgemini—Allrightsreserved未來(lái)x達(dá)集集團(tuán)總部功功能定位是是戰(zhàn)略中心心、投資中中心。但基基于其業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀狀，當(dāng)前階階段還需要要加強(qiáng)其““業(yè)務(wù)運(yùn)作作中心”功功能現(xiàn)狀未來(lái)戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對(duì)所投資資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)控和和協(xié)調(diào)功能能投資中心搭建統(tǒng)一的的集團(tuán)投資資平臺(tái)統(tǒng)一行使集集團(tuán)對(duì)外的的投資管理理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中中心集團(tuán)總部強(qiáng)強(qiáng)化房地產(chǎn)產(chǎn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職能建建設(shè)，整合合資源和改改善資源配配置效率，，培育核心心競(jìng)爭(zhēng)力。。偏操作導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對(duì)投資業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略監(jiān)控和協(xié)協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集集團(tuán)的投資資平臺(tái)統(tǒng)一行使集集團(tuán)對(duì)外的的投資管理理職能?2005Capgemini—Allrightsreserved根據(jù)此種定定位，房地地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主主業(yè)及房地地產(chǎn)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)采用偏偏操作導(dǎo)向向的管控模模式*：上市公公司應(yīng)是戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過(guò)董事事會(huì)進(jìn)行管管理x達(dá)各業(yè)務(wù)的的管控導(dǎo)向向建議子公司業(yè)務(wù)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)弱母公司控制制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營(yíng)銷(xiāo)代理操作導(dǎo)向控股/全資開(kāi)發(fā)企企業(yè)合作開(kāi)發(fā)企企業(yè)偏操作導(dǎo)向向控股/全資的開(kāi)發(fā)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏偏操作導(dǎo)向向，主要通通過(guò)集團(tuán)總總部－區(qū)域域公司－項(xiàng)項(xiàng)目公司間間的功能配配置和權(quán)限限劃分得以以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)代理、、房產(chǎn)金融融、房產(chǎn)中中介、材料料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏偏操作，配配合開(kāi)發(fā)主主業(yè)的關(guān)鍵鍵，集團(tuán)應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)培育育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過(guò)董事事會(huì)進(jìn)行管管理，完善善法人治理理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、、商業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，非集集團(tuán)近期重重點(diǎn)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管理理軟件、傳媒媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，處于于培育階段段，發(fā)展思思路尚不明明確，以戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)行行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向向輕工公司司：采用財(cái)務(wù)務(wù)導(dǎo)向，，相對(duì)成成熟業(yè)務(wù)務(wù)，追求求財(cái)務(wù)投投資回報(bào)報(bào)合作開(kāi)發(fā)發(fā)企業(yè)：：采用財(cái)務(wù)務(wù)導(dǎo)向，，追求投投資回報(bào)報(bào)，個(gè)別別公司材料貿(mào)易易商業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上市公司司房產(chǎn)中介介?2005Capgemini—Allrightsreserved招投標(biāo)管管理確定了房房地產(chǎn)集集團(tuán)的組組織架構(gòu)構(gòu)，區(qū)域域公司暫暫時(shí)沿用用現(xiàn)有架架構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)策劃劃中心研發(fā)技術(shù)術(shù)中心董事長(zhǎng)/總裁下屬公司司研展策劃劃營(yíng)銷(xiāo)管理理市場(chǎng)研究究預(yù)算決算算中心工程管理理部品配置置規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)成本管理理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司司上市公司司下屬企企業(yè)成立立一個(gè)區(qū)區(qū)域中心心，與房房地產(chǎn)集集團(tuán)進(jìn)行行業(yè)務(wù)接接口，接接受業(yè)務(wù)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司司項(xiàng)目公司司項(xiàng)目公司司客服管理理房地產(chǎn)集集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師師依據(jù)偏操操作的管管控原則則，必須須加強(qiáng)房房地產(chǎn)房房地產(chǎn)集集團(tuán)的業(yè)業(yè)務(wù)職能能建設(shè)：：強(qiáng)化市場(chǎng)場(chǎng)研究、、拿地拓拓展、項(xiàng)項(xiàng)目策劃劃、規(guī)劃劃設(shè)計(jì)等等核心職職能建設(shè)設(shè)審計(jì)決算算是對(duì)下下屬公司司進(jìn)行有有效控制制的重要要手段，，預(yù)決算算、甲供供材料、、招投標(biāo)標(biāo)是成本本控制的的關(guān)鍵在營(yíng)銷(xiāo)代代理公司司還未建建立以前前，以房房地產(chǎn)集集團(tuán)的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)策中中心作為為籌建主主體，主主要是市市場(chǎng)研究究、策劃劃定位、、品牌管管理，以以及統(tǒng)一一策劃各各項(xiàng)目的的市場(chǎng)推推廣與營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方案案。同時(shí)時(shí)包括制制定統(tǒng)一一的客服服標(biāo)準(zhǔn)、、培訓(xùn)及及監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師師主持房房地產(chǎn)集集團(tuán)的成成本控制制工作，，對(duì)房地地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)的項(xiàng)目目估算、、概算、、預(yù)決算算等進(jìn)行行指導(dǎo)監(jiān)監(jiān)督通過(guò)業(yè)務(wù)務(wù)線對(duì)下下屬公司司進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)與控制制總經(jīng)濟(jì)師師負(fù)責(zé)預(yù)預(yù)算決算算中心與與研發(fā)技技術(shù)中心心的技術(shù)術(shù)協(xié)調(diào)和和業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，主主持建立立房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)全全面成本本控制體體系，以以及實(shí)施施監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師師下不設(shè)設(shè)部門(mén)，，各中心心設(shè)置專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人員員與其接接口?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系系戰(zhàn)略管理理、計(jì)劃劃預(yù)算研發(fā)策劃劃環(huán)節(jié)，，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主主導(dǎo)項(xiàng)目目拓展和和策劃定定位，區(qū)區(qū)域公司司積極參參與并給給予相應(yīng)應(yīng)的研究究和信息息支持人力資源源管理財(cái)務(wù)管理理營(yíng)銷(xiāo)客服服工程管理理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)價(jià)值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)研發(fā)策劃劃集團(tuán)總部部主要管理理工具關(guān)鍵管理理功能項(xiàng)目公司司宏觀研究究：擬訂業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略略研究（（建立行行業(yè)資料料庫(kù)、統(tǒng)統(tǒng)一市調(diào)調(diào)）當(dāng)期國(guó)家房房地產(chǎn)政策策研究和未未來(lái)政策方方向研究開(kāi)發(fā)拿地：：建立土地儲(chǔ)儲(chǔ)備體系和和土地拓展展渠道項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)調(diào)研，擬訂訂《項(xiàng)目建議書(shū)書(shū)》和《可行性研究究報(bào)告》，組織內(nèi)部部項(xiàng)目評(píng)審審會(huì)，并提提交決策委委員會(huì)審批批主導(dǎo)拿地，，協(xié)助下屬屬公司報(bào)建建市場(chǎng)信息和和經(jīng)驗(yàn)支持持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證證件辦理策劃定位：：主持項(xiàng)目策策劃定位，，制定總體體策劃報(bào)告告配合集團(tuán)項(xiàng)項(xiàng)目策劃定定位項(xiàng)目經(jīng)理參參與項(xiàng)目拓展策劃定位?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、、計(jì)劃預(yù)算算規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)節(jié)，房地地產(chǎn)集團(tuán)主主持規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)，審查查施工圖設(shè)設(shè)計(jì)，控制制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)，具體的的操作功能能下放到區(qū)區(qū)域公司人力資源管管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)價(jià)值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工工具關(guān)鍵管理功功能項(xiàng)目公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，，制定統(tǒng)一一的產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)護(hù)與規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的的戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系系規(guī)劃設(shè)計(jì)提出規(guī)劃設(shè)設(shè)計(jì)需求主持項(xiàng)目規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)，，并組織會(huì)會(huì)審監(jiān)督設(shè)計(jì)院院制定項(xiàng)目目概算參與配合規(guī)規(guī)劃設(shè)計(jì)主持報(bào)批報(bào)報(bào)建項(xiàng)目經(jīng)理參參與標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督督實(shí)施建立并維護(hù)護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域域戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)系系施工圖審查查參與施工圖圖會(huì)審主持施工圖圖設(shè)計(jì)組織施工圖圖會(huì)審項(xiàng)目經(jīng)理參參與規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、、計(jì)劃預(yù)算算工程管理環(huán)環(huán)節(jié)，運(yùn)作作重心在區(qū)區(qū)域公司和和項(xiàng)目公司司，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主要要是管理體體系的建立立和合作伙伙伴關(guān)系的的維護(hù)人力資源管管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)價(jià)值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工工具關(guān)鍵管理功功能項(xiàng)目公司施工管理參與制定并并審批項(xiàng)目目總控計(jì)劃劃書(shū)現(xiàn)場(chǎng)抽檢成本管理建立成本管管理體系，，建立成本本信息數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)建立目標(biāo)成成本執(zhí)行追追蹤體系和和預(yù)警機(jī)制制監(jiān)督審核項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算和和決算施工管理主持編制項(xiàng)項(xiàng)目總控計(jì)計(jì)劃書(shū)主持項(xiàng)目竣竣工驗(yàn)收，，備案工程程竣工資料料成本管理目標(biāo)成本的的分解與細(xì)細(xì)化，組織織實(shí)施主持項(xiàng)目預(yù)預(yù)算和決算算施工現(xiàn)場(chǎng)管管理現(xiàn)場(chǎng)簽證、、監(jiān)理配合預(yù)算、、決算關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)應(yīng)商/合作作伙伴建立材料/設(shè)備需求求及供應(yīng)管管理體系及及其信息平平臺(tái)招投標(biāo)管理理主持招標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定和和及合同簽簽署監(jiān)督招標(biāo)過(guò)過(guò)程主持設(shè)計(jì)招招標(biāo)編制材料/設(shè)備需求求及供應(yīng)計(jì)計(jì)劃及信息息反饋主持采購(gòu)、、施工和監(jiān)監(jiān)理招投標(biāo)標(biāo)活動(dòng)主持景觀設(shè)設(shè)計(jì)和建設(shè)設(shè)現(xiàn)場(chǎng)零星采采購(gòu)工程管理采購(gòu)管理?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)計(jì)劃預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)客服環(huán)節(jié)節(jié)，房地產(chǎn)集集團(tuán)主要是關(guān)關(guān)注于營(yíng)銷(xiāo)管管理和品牌管管理、制定和和監(jiān)督客服標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公公司和項(xiàng)目公公司負(fù)責(zé)具體體操作人力資源管理理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具具關(guān)鍵管理功能能項(xiàng)目公司營(yíng)銷(xiāo)管理主持制定集團(tuán)團(tuán)整體的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施審批項(xiàng)目的營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)方案和產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)品牌管理擬訂集團(tuán)品牌牌戰(zhàn)略及實(shí)施施方案，制定定品牌推廣的的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域域公司、項(xiàng)目目品牌推廣方方案，并監(jiān)督督實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)管理參與制定項(xiàng)目目的營(yíng)銷(xiāo)方案案和產(chǎn)品定價(jià)價(jià)品牌管理統(tǒng)一管理媒介介戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系主持媒體略采采購(gòu)談判，協(xié)協(xié)助項(xiàng)目公司司的媒體采購(gòu)購(gòu)活動(dòng)擬訂項(xiàng)目品牌牌的推廣方案案，并實(shí)施主持具體的媒媒體采購(gòu)活動(dòng)動(dòng)客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（包括物業(yè)業(yè)服務(wù)、銷(xiāo)售售管理等），，并組織培訓(xùn)訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施施銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售流程的執(zhí)執(zhí)行管理銷(xiāo)售人員的統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度管理理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售售和客服營(yíng)銷(xiāo)管理客戶服務(wù)區(qū)域公司?2005Capgemini—Allrightsreserved在此基礎(chǔ)上建建立規(guī)范的管管理流程和業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，明確責(zé)任任人，部門(mén)職職責(zé)權(quán)限，時(shí)時(shí)間約定與輸輸入輸出，并并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)控制總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人流程部門(mén)職責(zé)與權(quán)限界定流程時(shí)間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)經(jīng)完成了管理理流程的撰寫(xiě)寫(xiě)以及與業(yè)務(wù)務(wù)流程的接口口界定，將在在后期和相關(guān)關(guān)部門(mén)溝通確確認(rèn)而業(yè)務(wù)流程體體系建設(shè)和梳梳理將由x達(dá)各位同仁共共同完成，凱凱捷進(jìn)行輔助助和指導(dǎo)?2005Capgemini—Allrightsreserved制作流程的圖圖例動(dòng)作離頁(yè)符文件表單流向決策備注流程圖圖例1212?2005Capgemini—Allrightsreserved通過(guò)流程視圖圖反映流程規(guī)規(guī)范，以投資資決策管理流流程示例投資決策流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門(mén)：營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總負(fù)責(zé)人：董事長(zhǎng)審核:簽署：決策委員會(huì)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心財(cái)務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總監(jiān)董事長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心總監(jiān)董事長(zhǎng)非開(kāi)發(fā)類(lèi)業(yè)務(wù)，及涉及通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開(kāi)發(fā)類(lèi)業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心牽頭發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息五天內(nèi)必須提交項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目信息初步評(píng)估擬訂訂《項(xiàng)目建議書(shū)》評(píng)審尋找新項(xiàng)目信信息或修改項(xiàng)目建議議書(shū)否決通過(guò)否決通過(guò)項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)劃劃立項(xiàng)調(diào)研，成成立項(xiàng)目評(píng)估估小組擬訂《可行性研究報(bào)報(bào)告》，完成投資估估算和總體策策劃決策尋找新項(xiàng)目信信息或修改可研報(bào)告告1部門(mén)配合時(shí)間約定流程輸出流程輸入2策劃定位流程程流程接口?2005Capgemini—Allrightsreserved然后通過(guò)流程程說(shuō)明文件進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)界定定1目的、范圍及及適用為規(guī)范集團(tuán)投投資決策，明明確相關(guān)權(quán)限限職責(zé)與部門(mén)門(mén)配合，特制制訂本程序本程序適用范范圍為x達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2職責(zé)投資決策流程程的總責(zé)任人人是集團(tuán)董事長(zhǎng)長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃中心心為流程控制制協(xié)調(diào)部門(mén)，主持調(diào)研、、評(píng)估，項(xiàng)目目建議書(shū)和可可行性研究報(bào)報(bào)告的撰寫(xiě)決策委員會(huì)是是投資決策的的主體（成員根據(jù)需需要并不固定定人選，決策策遵循多數(shù)通通過(guò)原則，董董事長(zhǎng)具有一一票否決權(quán)））研發(fā)技術(shù)中心心、預(yù)算決算算中心、集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)中心及及外部設(shè)計(jì)單單位作為項(xiàng)目目評(píng)估小組成成員共同完成成可行性研究究報(bào)告3流程概要營(yíng)銷(xiāo)策劃中心心主持對(duì)土地地進(jìn)行初步調(diào)調(diào)研和評(píng)估，，五個(gè)工作日日之內(nèi)制定《項(xiàng)目建議書(shū)》作為子集團(tuán)總總經(jīng)理立項(xiàng)決決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任任人是營(yíng)銷(xiāo)策策劃中心總監(jiān)監(jiān)子集團(tuán)總經(jīng)理理決策是否立立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是子集團(tuán)總總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)策劃中心心為主導(dǎo)，與與研發(fā)技術(shù)中中心、預(yù)算決決算中心、集集團(tuán)財(cái)務(wù)中心心及外部設(shè)計(jì)計(jì)單位共同成成立項(xiàng)目評(píng)估估小組營(yíng)銷(xiāo)策劃中心心負(fù)責(zé)可行性性研究總論撰撰寫(xiě)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)項(xiàng)目小組于十十五個(gè)工作日日內(nèi)共同完成成項(xiàng)目《可行性研究報(bào)報(bào)告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是營(yíng)銷(xiāo)策劃劃中心總監(jiān)提交決策委員員會(huì)審批，決決定修改可研研或項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人人是集團(tuán)董事事長(zhǎng)4相關(guān)流程交付付品《項(xiàng)目建議書(shū)》：對(duì)土地、經(jīng)經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)環(huán)境、當(dāng)?shù)胤糠康禺a(chǎn)市場(chǎng)與與競(jìng)爭(zhēng)格局、、初步定位的的建議《可行性研究報(bào)報(bào)告》：項(xiàng)目背景、、項(xiàng)目初步定定位、容積率率綠化率和戶戶型配置、項(xiàng)項(xiàng)目投資、成成本與收益估估算、集團(tuán)資資金安排的可可行性流程說(shuō)明文件件?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善是一一個(gè)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)的過(guò)程，凱凱捷認(rèn)為，本本次項(xiàng)目首要要任務(wù)是幫助助x達(dá)集團(tuán)梳梳理和規(guī)范開(kāi)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程程體系，使之之具有可操作作性業(yè)務(wù)流程重組組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化化業(yè)務(wù)流程建立立和規(guī)范優(yōu)化階段評(píng)估現(xiàn)有流程程的績(jī)效，在在現(xiàn)有流程環(huán)環(huán)境下，優(yōu)化化流程，提高高流程的運(yùn)作作效率，降低低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段段全面評(píng)估流程程，根據(jù)戰(zhàn)略略重新涉及和和整合流程，，適應(yīng)新的戰(zhàn)戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的的流程，使工工作例行化，，并減少不增增值的活動(dòng)凱捷認(rèn)為，業(yè)業(yè)務(wù)流程建設(shè)設(shè)按變革程度度可分為以下下三個(gè)層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的前提下下，以價(jià)值鏈鏈為基礎(chǔ)，對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流程體體系進(jìn)行梳理理和規(guī)范本次項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)?2005Capgemini—Allrightsreserved凱捷認(rèn)為x達(dá)達(dá)核心業(yè)務(wù)流流程可以形成成以下二級(jí)流流程架構(gòu)A.3項(xiàng)目定位流程程B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理理流程B.4施工圖設(shè)計(jì)與與會(huì)審流程B.1規(guī)劃需求制定定流程C.1總控計(jì)劃制定定流程D.2銷(xiāo)售管理流程程C.10竣工驗(yàn)收流程程C.8成本管理流程程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程程D.1營(yíng)銷(xiāo)策劃流程程D.4項(xiàng)目后評(píng)估流流程土地獲取A.2項(xiàng)目可研流程程銷(xiāo)售交房一級(jí)流程二級(jí)流程D銷(xiāo)售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計(jì)A研發(fā)拓展C.6進(jìn)度管理流程程C.7質(zhì)量管理流程程C.9變更管理流程程C.2施工圖預(yù)算流流程C.4施工招投標(biāo)流流程A.1項(xiàng)目建議流程程C.11竣工決算流程程報(bào)批報(bào)建、證證照辦理C.3材料招投標(biāo)流流程B.2設(shè)計(jì)招投標(biāo)流流程C.5監(jiān)理招投標(biāo)流流程D.2營(yíng)銷(xiāo)定價(jià)流程程?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)容和任任務(wù)界定－1A.1項(xiàng)目建議流程程A.2項(xiàng)目可研流程程A.3項(xiàng)目定位流程程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門(mén)門(mén)對(duì)土地進(jìn)行初初步評(píng)估，進(jìn)進(jìn)行初步土地地、產(chǎn)品和市市場(chǎng)調(diào)研，以以及簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)濟(jì)測(cè)算，制定定《項(xiàng)目建議書(shū)》，建議立項(xiàng)調(diào)調(diào)研或放棄子集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策策劃中心制定流程圖、、說(shuō)明文件及及項(xiàng)目建議書(shū)書(shū)范本立項(xiàng)后，營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策劃中心牽牽頭成立項(xiàng)目目評(píng)估小組由由各個(gè)相關(guān)部部門(mén)抽專(zhuān)人配配合，共同完完成《可行性研究報(bào)報(bào)告》作為拿地決策策的依據(jù)子集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)策策劃中心制定流程圖、、說(shuō)明文件及及可研報(bào)告范范本決策委員會(huì)批批準(zhǔn)拿地后，，子集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策劃中心主主持?jǐn)M訂項(xiàng)目目營(yíng)銷(xiāo)定位，，區(qū)域公司營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)企劃部協(xié)協(xié)助并提出建建議B.1規(guī)劃需求制定定流程由子集團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)中心牽牽頭，集團(tuán)、、子集團(tuán)和區(qū)區(qū)域公司各部部門(mén)配合制定定《規(guī)劃劃建建議議書(shū)書(shū)》，明明確確提提出出規(guī)規(guī)劃劃需需求求子集集團(tuán)團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)策策劃劃中中心心制定定流流程程圖圖、、說(shuō)說(shuō)明明文文件件及及相相關(guān)關(guān)表表單單子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心制定定流流程程圖圖、、說(shuō)說(shuō)明明文文件件及及規(guī)規(guī)劃劃建建議議書(shū)書(shū)范范本本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程程內(nèi)內(nèi)容容和和任任務(wù)務(wù)界界定定－－2B.3規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)管管理理流流程程B.4施工工圖圖設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)會(huì)會(huì)審審流流程程內(nèi)容容流程程負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門(mén)門(mén)子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心為為主主導(dǎo)導(dǎo)，，區(qū)區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部配配合合，，與與設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)院院溝溝通通配配合合并并監(jiān)監(jiān)督督審審核核完完成成規(guī)劃劃方方案案、、初初步步設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與項(xiàng)目目概概算算，并并組組織織最最終終會(huì)會(huì)審審子集集團(tuán)團(tuán)研研發(fā)發(fā)技技術(shù)術(shù)中中心心制定定流流程程圖圖、、說(shuō)說(shuō)明明文文件件區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部主主持持施施工工圖圖設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)與與設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)單單位位溝溝通通配配合合并并監(jiān)監(jiān)督督審審核核完完成成施施工工圖圖，，并并組組織織集集團(tuán)團(tuán)和和外外部部機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)會(huì)會(huì)審審區(qū)域域公公司司開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)建建設(shè)設(shè)部部制定定流流程程圖圖、、說(shuō)說(shuō)明明文文件件C.1總控控計(jì)計(jì)劃劃制制定定流流程程從規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)階階段段，，子子集集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)策策劃劃中中心心指導(dǎo)導(dǎo)區(qū)區(qū)域域公公司司工工程程技技術(shù)術(shù)部部著著手手制制定定《項(xiàng)目總總控計(jì)計(jì)劃書(shū)書(shū)》，并在施施工圖圖之后后定稿稿，決策委委員會(huì)會(huì)最終終審批批，明確集集團(tuán)對(duì)對(duì)項(xiàng)目目總體體控制制目標(biāo)標(biāo)，以以及進(jìn)進(jìn)度、、成本本、銷(xiāo)銷(xiāo)售、、推廣廣進(jìn)度度控制制計(jì)劃劃區(qū)域公公司開(kāi)開(kāi)發(fā)建建設(shè)部部制定流流程圖圖、說(shuō)說(shuō)明文文件及及總控控計(jì)劃劃書(shū)范范本B.2設(shè)計(jì)招招投標(biāo)標(biāo)流程程子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心主持持設(shè)計(jì)計(jì)招投投標(biāo)，，子集集團(tuán)預(yù)預(yù)算決決算中中心制制定統(tǒng)統(tǒng)一的的招投投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并并進(jìn)行行監(jiān)督督審核核子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心制定流流程圖圖、說(shuō)說(shuō)明文文件子子集團(tuán)團(tuán)預(yù)算算決算算中心心制定定招投投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)內(nèi)容和和任務(wù)務(wù)界定定－3C.3材料招招投標(biāo)標(biāo)流程程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部部門(mén)區(qū)域公司材材料配置部部主持材料料招投標(biāo)，，子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心制定統(tǒng)一一的招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督審核南京公司材材料配置部部制定流程程圖、說(shuō)明明文件，子子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心制定招投投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本C.2施工圖預(yù)算算制定流程程區(qū)域公司投投資預(yù)算部部牽頭，子子集團(tuán)預(yù)算算決算中心心指導(dǎo)，相相關(guān)中心與與區(qū)域公司司相關(guān)配合合，在概算算的基礎(chǔ)上上制定項(xiàng)目目施工圖預(yù)預(yù)算南京公司投投資預(yù)算部部制定流程圖圖、說(shuō)明文文件C.4施工招投標(biāo)標(biāo)流程區(qū)域公司工工程技術(shù)部部主持施工工招投標(biāo)，，子集團(tuán)預(yù)預(yù)算決算中中心制定統(tǒng)統(tǒng)一的招投投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并進(jìn)行行監(jiān)督審核核南京公司工工程技術(shù)部部制定流程圖圖、說(shuō)明文文件，子集集團(tuán)預(yù)算決決算中心制制定招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范范本C.5監(jiān)理招投標(biāo)標(biāo)流程區(qū)域公司工工程技