成功銷售內(nèi)控課件

銷售內(nèi)控成功案例----福田公司

銷售內(nèi)控成功案例----目前，即使是管理水平相對(duì)較高的上市公司，盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入連年增長(zhǎng)，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長(zhǎng)的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)越來趨惡化，經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負(fù)。銷售收入的增長(zhǎng)只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤(rùn)，不能帶來維持經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所必需的現(xiàn)金流入，而且隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長(zhǎng)，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

目前，即使是管理水平相對(duì)較高的上市公司，盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入連年福田公司從山東的一個(gè)地方小廠發(fā)展成為農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上市公司中的明星企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)以數(shù)十倍、上百倍計(jì)，但公司的應(yīng)收賬款的數(shù)額和賬齡一直控制在一個(gè)合理的水平，保證了公司現(xiàn)金流動(dòng)順暢、充足，為公司進(jìn)一步發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

福田公司從山東的一個(gè)地方小廠發(fā)展成為農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上一、福田公司的銷售內(nèi)控管理一、福田公司的銷售內(nèi)控管理公司對(duì)銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金的指標(biāo)，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為確定員工業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。如果銷售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強(qiáng)令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款。完成任務(wù)，可回原崗位工作；完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標(biāo)體系中強(qiáng)調(diào)了銷售收現(xiàn)指標(biāo)，銷售人員對(duì)賒銷手段的利用、賒銷對(duì)象的選擇都極為慎重，對(duì)應(yīng)收賬款的催收也極為重視。這樣，從根本上杜絕了重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。

（一）健全考核指標(biāo)體系

公司對(duì)銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例（二）完善內(nèi)控體系

1、分層管理：在福田公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)部是應(yīng)收賬款的主管部門，負(fù)責(zé)公司各事業(yè)部應(yīng)收賬款的計(jì)劃、控制和考核，對(duì)不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各事業(yè)部是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接管理。其中，事業(yè)部綜合管理部負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款直接責(zé)任單位和責(zé)任人的考核，事業(yè)部財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)本事業(yè)部應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督管理并向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送應(yīng)收賬款詳細(xì)資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時(shí)，對(duì)此負(fù)責(zé)的銷售人員根據(jù)銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上簽字，并負(fù)責(zé)該賬款的催收。（二）完善內(nèi)控體系

1、分層管理：在福田公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)部是2、總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業(yè)部再將定額拆分成每個(gè)銷售人員的應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門和銷售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成巨大影響。2、總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占

3、動(dòng)態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對(duì)，尤其對(duì)有疑問的賬項(xiàng)必須及時(shí)核對(duì)；各事業(yè)部每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長(zhǎng)短制定解決辦法；財(cái)務(wù)部根據(jù)各事業(yè)部賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項(xiàng)計(jì)劃。這種動(dòng)態(tài)監(jiān)控有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理應(yīng)收賬款管理中存在的問題，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的策略，避免問題擴(kuò)大。

3、動(dòng)態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)福田的應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底地分開，使每個(gè)環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門的監(jiān)控之下，最大限度地減少了個(gè)別人員或部門徇私舞弊的可能性。福田公司通過建立合理的考評(píng)指標(biāo)體系和內(nèi)控體系，有效地管理了公司的應(yīng)收賬款，保證了資產(chǎn)的安全性和收益性。成功銷售內(nèi)控課件總結(jié)銷售內(nèi)控管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互配合、相互監(jiān)督，形成一個(gè)管理的組織體系。應(yīng)收賬款管理是銷售內(nèi)控中關(guān)健點(diǎn)，需要我們不斷地探索，尋求適合本企業(yè)的管理制度，力求將應(yīng)收賬款的回收期縮短，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。總結(jié)銷售內(nèi)控管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各部門之間相互協(xié)調(diào)、相互shuangertwins謝謝觀看謝謝觀看

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銷售內(nèi)控成功案例----目前，即使是管理水平相對(duì)較高的上市公司，盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入連年增長(zhǎng)，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長(zhǎng)的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)越來趨惡化，經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負(fù)。銷售收入的增長(zhǎng)只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤(rùn)，不能帶來維持經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所必需的現(xiàn)金流入，而且隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長(zhǎng)，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

目前，即使是管理水平相對(duì)較高的上市公司，盡管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入連年福田公司從山東的一個(gè)地方小廠發(fā)展成為農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上市公司中的明星企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)以數(shù)十倍、上百倍計(jì)，但公司的應(yīng)收賬款的數(shù)額和賬齡一直控制在一個(gè)合理的水平，保證了公司現(xiàn)金流動(dòng)順暢、充足，為公司進(jìn)一步發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)保障。

福田公司從山東的一個(gè)地方小廠發(fā)展成為農(nóng)用車行業(yè)的龍頭企業(yè)、上一、福田公司的銷售內(nèi)控管理一、福田公司的銷售內(nèi)控管理公司對(duì)銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例確定的收回現(xiàn)金的指標(biāo)，而且收現(xiàn)指標(biāo)是最終考核指標(biāo)。只有在完成收現(xiàn)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，完成的銷售收入才能成為確定員工業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。如果銷售人員不能完成收現(xiàn)指標(biāo)，公司將強(qiáng)令其離開銷售崗位，在一定期限內(nèi)專門負(fù)責(zé)催收由其引起的應(yīng)收賬款。完成任務(wù)，可回原崗位工作；完不成任務(wù)，將根據(jù)情況予以處罰，直至開除。由于在考核指標(biāo)體系中強(qiáng)調(diào)了銷售收現(xiàn)指標(biāo)，銷售人員對(duì)賒銷手段的利用、賒銷對(duì)象的選擇都極為慎重，對(duì)應(yīng)收賬款的催收也極為重視。這樣，從根本上杜絕了重銷售、輕收現(xiàn)的傾向。

（一）健全考核指標(biāo)體系

公司對(duì)銷售人員的考核，既有銷售收入的指標(biāo)，也有按銷售收入比例（二）完善內(nèi)控體系

1、分層管理：在福田公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)部是應(yīng)收賬款的主管部門，負(fù)責(zé)公司各事業(yè)部應(yīng)收賬款的計(jì)劃、控制和考核，對(duì)不能收回的應(yīng)收賬款提出審核處理意見。各事業(yè)部是應(yīng)收賬款的責(zé)任單位，負(fù)責(zé)本單位應(yīng)收賬款的直接管理。其中，事業(yè)部綜合管理部負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款直接責(zé)任單位和責(zé)任人的考核，事業(yè)部財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)本事業(yè)部應(yīng)收賬款的日常監(jiān)督管理并向公司財(cái)務(wù)部報(bào)送應(yīng)收賬款詳細(xì)資料。發(fā)生應(yīng)收賬款時(shí)，對(duì)此負(fù)責(zé)的銷售人員根據(jù)銷售合同的要求在發(fā)票的記賬聯(lián)上簽字，并負(fù)責(zé)該賬款的催收。（二）完善內(nèi)控體系

1、分層管理：在福田公司內(nèi)部，財(cái)務(wù)部是2、總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業(yè)部再將定額拆分成每個(gè)銷售人員的應(yīng)收賬款占有定額。這樣，使得各部門和銷售人員一定期限內(nèi)的應(yīng)收賬款發(fā)生額保持在一定限額之內(nèi)，從而使公司的總體風(fēng)險(xiǎn)被控制在一定范圍之內(nèi)，不至于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成巨大影響。2、總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售計(jì)劃核定應(yīng)收賬款的月度占

3、動(dòng)態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對(duì)，尤其對(duì)有疑問的賬項(xiàng)必須及時(shí)核對(duì)；各事業(yè)部每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長(zhǎng)短制定解決辦法；財(cái)務(wù)部根據(jù)各事業(yè)部賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項(xiàng)計(jì)劃。這種動(dòng)態(tài)監(jiān)控有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理應(yīng)收賬款管理中存在的問題，并及時(shí)調(diào)整相關(guān)的策略，避免問題擴(kuò)大。

3、動(dòng)態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對(duì)應(yīng)收賬款余額進(jìn)福田的應(yīng)收賬款管理體系，將賒銷的決定權(quán)、應(yīng)收賬款的監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)、核銷權(quán)徹底地分開，使每個(gè)環(huán)節(jié)都處于其他相關(guān)部門的監(jiān)控之下，最大限度地減少了個(gè)別人員或部門徇私舞弊的可能性。福田公司通過建立合理的考評(píng)指標(biāo)體系和內(nèi)控體系，有效地管理了公司的應(yīng)收賬款，保證了資產(chǎn)的安全性和收益性。成功銷售內(nèi)控課件總