復(fù)興集團(tuán)治理和管控

復(fù)星集團(tuán)的集團(tuán)管控體系剖析復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!

復(fù)星集團(tuán)1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海家民營高科技企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星集團(tuán)只用13年時間，就從一家小型科技咨詢公司起步，發(fā)展到大型控股企業(yè)集團(tuán)。在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商貿(mào)流通、金融等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐步形成了各產(chǎn)業(yè)皆有支柱企業(yè)、專業(yè)化能力強(qiáng)、有相當(dāng)競爭力的企業(yè)集團(tuán)。復(fù)星成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)在于集團(tuán)管控體系的建立。

FosunGroupwasfoundedin1992byfiveyoungteacherofFudanUniversity,whichisthefirstprivatehigh-techenterprisegroupinShanghai.Fosunwasstartedfromasmalltechnologyconsultingpany,toalargegroupofholdingpanyin13years.Andgraduallyitformedtheindustrybackboneinmedicine,realestate,ironandsteel,trade,financialandotherindustries,andbeeapetitiveenterprisegroups.ThekeytoFosun’ssuccessliesintheestablishmentofthebasisofFosunGroupControlsystem.復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!目錄010203復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來問題的挖掘和解剖

復(fù)星集團(tuán)管控體系設(shè)計精華04資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營是復(fù)星集團(tuán)管控之魂復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

theFosunGroupwhichis

keentopursuittheinternalmanagementshouldconsiderthefollowingthreequestionsinthedevelopmentofultra-conventionalintheirown

development.1、Howtoimplementthe

Enterprisemanagementto

Industrymanagement?2、HowtobalancetheprofessionalmanagementofparentpanyandSpecializedmanagementofthesubsidiary?3、Howtobalancethedevelopmentspeedandefficiency?復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!序號問題挖掘深層原因剖析解決思路概覽1集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮集團(tuán)在各產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及全面預(yù)算管理體系2集團(tuán)沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下集團(tuán)權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法優(yōu)化母子管控模式，調(diào)整并明確集團(tuán)職能和權(quán)利劃分3原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化原有制度執(zhí)行力不強(qiáng)的關(guān)鍵在于制度設(shè)計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)上，運(yùn)用現(xiàn)代博弈制度設(shè)計思想進(jìn)行制度優(yōu)化4集團(tuán)風(fēng)險管理缺位，母公司風(fēng)險被顯著放大集團(tuán)信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險控制體系從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算、財務(wù)、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風(fēng)險防控網(wǎng)絡(luò)5對產(chǎn)業(yè)、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認(rèn)同度較低缺乏一套吸引、使用和管理高級經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高從戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預(yù)算的經(jīng)營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進(jìn)行管理，提高集團(tuán)戰(zhàn)略性人力資源管理能力6母公司規(guī)模過大，效率亟待提高由于母公司事務(wù)性工作量較大，導(dǎo)致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。而目前公司項(xiàng)目較少，母公司的人員配置與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不匹配母公司強(qiáng)化項(xiàng)目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計的管理復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!3.3集團(tuán)管控體系建立過程集團(tuán)在實(shí)施新的集團(tuán)管控體系時，分三個階段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管控。其階段劃分和重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容可以見下表：階段重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容階段①

以集團(tuán)管控模式為綱，加強(qiáng)對子公司的審計監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險；②

加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；③

提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高管參加外部管理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會；④

加強(qiáng)專業(yè)委員會建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。第二階段①

著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨(dú)當(dāng)一面的全能型人才；②

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打造一個團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團(tuán)隊；第三階段①

維護(hù)所取得成果，對之進(jìn)行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題.②

逐步由制度管理過渡到文化管理。復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!管控要項(xiàng)管控要點(diǎn)資本運(yùn)營核心理念：多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”的投資管理模式2

產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營同時運(yùn)作2

打造和完善產(chǎn)業(yè)鏈條，求得持續(xù)性發(fā)展2

整個復(fù)星群體目前形成了復(fù)星集團(tuán)——上市公司——企業(yè)三個層面的平臺。資本運(yùn)營的管控要點(diǎn)：2

對于復(fù)星而言，真正的風(fēng)險在公司戰(zhàn)略層面，如果整個集團(tuán)的戰(zhàn)略方向有誤，再高超的財技也不過是小范圍的修修補(bǔ)補(bǔ)。2

在產(chǎn)業(yè)選擇上，復(fù)星以“進(jìn)入中國行業(yè)前三名、具有全球競爭力”為目標(biāo)，這顯然是韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”理論的翻版。2

復(fù)星在幾年間進(jìn)行了大量的收購，涉足醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)、信息、金融等產(chǎn)業(yè)，從事著高度分散的多元化,很難做到在每一涉足領(lǐng)域都具備核心競爭力。

產(chǎn)業(yè)運(yùn)營產(chǎn)業(yè)運(yùn)營思路：2

復(fù)星通常只向被收購的公司委派一名財務(wù)總監(jiān)，而盡量保留原有企業(yè)的團(tuán)隊。2

整合成功是判斷并購成功的最終標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)星在產(chǎn)業(yè)整合方面頗有章法。在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合時，復(fù)星傾向于盡量利用被購并的資源，而不是采用大量置換管理層的垂直并購方式。2

在合資重組過程中，復(fù)星十分重視對原有品牌的尊重與保護(hù)，強(qiáng)調(diào)立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展、尊重原有文化，在產(chǎn)品經(jīng)營上充分放權(quán)，同時利用集團(tuán)的整體優(yōu)勢，搭建共享的平臺，實(shí)現(xiàn)資源的共享。產(chǎn)業(yè)運(yùn)營中推模要點(diǎn)：2

注入機(jī)制就是在購并重組過程中，將復(fù)星形成的產(chǎn)權(quán)清晰的法人治理機(jī)制、獨(dú)立自主的決策機(jī)制、面向市場的經(jīng)營機(jī)制、優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制、績效掛鉤的分配機(jī)制，系統(tǒng)地向被購并企業(yè)輸出；2

注入資本就是通過增資擴(kuò)股等形式，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加流動資金，從而顯著增加企業(yè)的競爭活力；2

注入市場就是注入市場渠道，使被購并企業(yè)能夠依托復(fù)星的市場營銷平臺，用最短的時間迅速構(gòu)建自身的營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)營銷網(wǎng)絡(luò)的資源共享；

2

注入技術(shù)就是推動被購并企業(yè)在發(fā)展自身技術(shù)力量的同時，與研究機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，并注重技術(shù)資源的共享，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)的技術(shù)后勁。復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!作為一家知識性的企業(yè)，復(fù)星的發(fā)展漂亮地實(shí)現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。復(fù)星產(chǎn)業(yè)運(yùn)營成功的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略上對于產(chǎn)業(yè)的整體把握，及集團(tuán)資源的有效共享；產(chǎn)業(yè)上及產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。能夠結(jié)合這兩點(diǎn)優(yōu)勢的只有——集團(tuán)管控。Asanintellectualenterprise,Fosunachievethegoalofbalancingthedevelopmentspeedandefficiency,developmentandstableequilibrium,andthebalanceofdiversificationandspecialization.TherearetwokeyFosunindustrialoperationsuccess:

Thegroupstrategyfortheindustryoverallgrasp,sharingtheresourceofthegroup

effectively.

Industryandthecoreofindustryenterpriseinprofessionalandsubjectiveinitiativecanbefullydeveloped.Theonlywaytobinethistwoadvantagescanbethegroupcontrolstrategy.節(jié)復(fù)星集團(tuán)集團(tuán)管控問題的由來復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!對復(fù)星集團(tuán)管控問題的診斷和解決方法ThesolutionstotheproblemsofFosunGroupcontrol.第二節(jié)問題的挖掘和解剖復(fù)興集團(tuán)治理和管控共12頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!

3.2集團(tuán)管控體系細(xì)探1管控基礎(chǔ)平臺——分層管控平臺集團(tuán)層面：產(chǎn)業(yè)層面：企業(yè)層面：

2管控基礎(chǔ)理念——管育結(jié)合

管控支點(diǎn)之一——和諧經(jīng)理團(tuán)隊管控支點(diǎn)之二——企業(yè)文化和品牌塑造管控風(fēng)險網(wǎng)——風(fēng)險管理

第三節(jié)