新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)課件

管理信息系統(tǒng)

（ManagementInformationSystem——MIS）溫州大學(xué)甌江學(xué)院主講：鄧文華管理信息系統(tǒng)

（ManagementInformatio1自我介紹姓名:鄧文華職稱:副教授，研究生導(dǎo)師學(xué)位學(xué)歷:碩士研究生專業(yè):計(jì)算機(jī)應(yīng)用LocationofMyOffice:北區(qū)7-1114Mobilephone:(600MAIL：wenhuadeng6@126.comwenhuadeng@自我介紹2教材管理信息系統(tǒng)（第四版）黃梯云教材管理信息系統(tǒng)（第四版）黃梯云3推薦參考書目薛華成主編，管理信息系統(tǒng)．第五版．北京，清華大學(xué)出版社張毅主編.制造資源計(jì)劃MRPII及應(yīng)用.北京,清華大學(xué)出版社,1997左美云,鄺孔武主編.信息系統(tǒng)的開發(fā)與管理教程.北京:清華大學(xué)出版社,2001推薦參考書目薛華成主編，管理信息系統(tǒng)．第五版．北京，清華大學(xué)4課程介紹課程性質(zhì)：必修課也是信息管理、MBA的學(xué)位課，核心課程課程內(nèi)容：管理學(xué)+信息技術(shù)+數(shù)學(xué)+系統(tǒng)論課程目的：1.掌握管理信息系統(tǒng)的功能、作用、最新信息技術(shù)的發(fā)展，把信息技術(shù)與管理知識(shí)結(jié)合起來(lái)。

2.了解管理信息系統(tǒng)的發(fā)展、基本原理與概念、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能。

3.掌握MIS的開發(fā)方法與步驟。

4.了解如何才能成功實(shí)施MIS或ERP系統(tǒng)。

課程介紹課程性質(zhì)：必修課5考核方式考核方式——閉卷考試計(jì)分方法：

總平=期末（70%）+平時(shí)（包括作業(yè)）（10%）+實(shí)驗(yàn)（20%）學(xué)時(shí)分配理論教學(xué)36學(xué)時(shí)，上機(jī)18學(xué)時(shí)總共54學(xué)時(shí)考核方式考核方式——閉卷考試6第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)（補(bǔ)充）1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化2、變化中的管理實(shí)踐：趨勢(shì)與問(wèn)題3、現(xiàn)代管理理論4、金融海嘯/金融危機(jī)第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)（補(bǔ)充）1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化71、當(dāng)代管理環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)全球化知識(shí)化經(jīng)濟(jì)按聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）1996年發(fā)表的《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書的說(shuō)法是：“知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)?！敝R(shí)成為組織獲利的資本，基于知識(shí)的服務(wù)為新的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，信息作為知識(shí)傳遞的基本渠道，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)成為信息記錄的基本形式。生產(chǎn)活動(dòng)的全球化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球化生產(chǎn)伙伴的全球化客戶全球化遠(yuǎn)地域服務(wù)全天候服務(wù)動(dòng)態(tài)及時(shí)更新個(gè)性化服務(wù)1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)全球化知識(shí)化經(jīng)濟(jì)按聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與8麥當(dāng)勞（McDonald’s）是美國(guó)公司，但在世界各國(guó)銷售漢堡包和可口可樂(lè)，中國(guó)已成為其最大的市場(chǎng)。埃克森（Exxon）是一家美國(guó)大型石油公司，而公司超過(guò)3/4的利潤(rùn)來(lái)自美國(guó)本土以外的地方。福特汽車公司（FordMotor）維多利亞王冠車（CrownVictoria）的零部件來(lái)自世界各地：墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機(jī)）、日本（生產(chǎn)減震器）、西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器）、德國(guó)（生產(chǎn)剎車抱閘系統(tǒng)）、英國(guó)（生產(chǎn)關(guān)鍵車軸部分）。中國(guó)的海爾集團(tuán)在美國(guó)建立了冰箱制造事業(yè)部。這些例子說(shuō)明什么？世界已成為一個(gè)地球村（Globalvillage），經(jīng)濟(jì)正走向全球化。麥當(dāng)勞（McDonald’s）是美國(guó)公司，但在世界各國(guó)銷9肯德基從1987年進(jìn)入中國(guó)開設(shè)第一家店，到2004年12月14日第1200家店開業(yè)，在中國(guó)的開店數(shù)量已達(dá)到老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍?？系禄诋a(chǎn)品研發(fā)上不斷創(chuàng)新，幾乎每月都有一兩種新產(chǎn)品上市，并且每一款新品都是針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者喜歡的口味而設(shè)計(jì)開發(fā)的。除了創(chuàng)新開發(fā)豬肉和蝦類產(chǎn)品、蔬菜類產(chǎn)品外，在烹制方法上增加了烤類食品。2000年，肯德基只有15種產(chǎn)品，目前已增加到36種?？系禄鶑?987年進(jìn)入中國(guó)開設(shè)第一家店，到2004年12月110Discovery頻道是二十世紀(jì)八十年代創(chuàng)辦于美國(guó)的一個(gè)知識(shí)娛樂(lè)類專業(yè)頻道，短短的一二十年間，它以開拓性的理念和精制豐富的節(jié)目成為世界上影響最大的知識(shí)類頻道之一。九十年代中期開始，該頻道也開始和中國(guó)大陸的有線電視臺(tái)嘗試著開展合作，先后與大陸的十幾家有線臺(tái)有業(yè)務(wù)往來(lái)。Discovery頻道是二十世紀(jì)八十年代創(chuàng)辦于美國(guó)的一個(gè)知識(shí)11Discovery在美國(guó)的目標(biāo)觀眾是以受過(guò)較好教育的中青年白領(lǐng)人士(特別是男性觀眾)為主。因此，在中國(guó)大陸播出時(shí)，Discovery主動(dòng)要求將時(shí)間定在晚上10點(diǎn)30分，這與它的目標(biāo)觀眾定位是相關(guān)的。在中國(guó)大陸，7點(diǎn)至8點(diǎn)大多數(shù)電視臺(tái)都是新聞節(jié)目，而從8點(diǎn)到10點(diǎn)左右都是影視劇占主要內(nèi)容。從一般的收視習(xí)慣來(lái)說(shuō)，女性觀眾、教育程度較低的觀眾對(duì)影視劇的認(rèn)同程度要高一些，而在中國(guó)家庭中，電視遙控器多在女性手中，因此，Discovery認(rèn)為8點(diǎn)到10點(diǎn)這一時(shí)間段不太容易吸引目標(biāo)觀眾，所以它要求在10點(diǎn)30分左右播出。Discovery在美國(guó)的目標(biāo)觀眾是以受過(guò)較好教育的中青年白12這兩個(gè)例子說(shuō)明什么？地球村必須適應(yīng)不同地區(qū)的文化和體制，全球化是以本土化為核心的。第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)課件13老亨利·福特終于說(shuō)：“除了黑色以外，他的用戶還可以擁有任何他們想要的顏色”。斯多·萊昂納擁有世界上最大的牛奶公司，他說(shuō)在他的經(jīng)營(yíng)中僅有兩條規(guī)則：“規(guī)則1：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。規(guī)則2：如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)看第一條?！边@兩段話說(shuō)明了什么?消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代到來(lái)了。老亨利·福特終于說(shuō)：“除了黑色以外，他的用戶還可以擁有任何他14從二十世紀(jì)七十年代開始，美國(guó)的一些公司，如通用電氣、花旗集團(tuán)、沃爾瑪?shù)裙揪烷_始使用辦公自動(dòng)化、生產(chǎn)制造機(jī)器人化、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件、集成電路、微處理器以及電子會(huì)議等先進(jìn)的生產(chǎn)方式。技術(shù)不僅僅用在了制造企業(yè)，在服務(wù)業(yè)也派上大用場(chǎng)，例如，自動(dòng)取款機(jī)以及EDI系統(tǒng)替代了柜臺(tái)員工。從二十世紀(jì)七十年代開始，美國(guó)的一些公司，如通用電氣、花旗集團(tuán)15因?yàn)橛辛斯P記本電腦、臺(tái)式電腦、傳真機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及其他形式的IT設(shè)備與技術(shù)，很多工作可以通過(guò)電腦在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行交易、相關(guān)數(shù)據(jù)的處理以及交換等等。例如，戴爾電腦公司80%以上的產(chǎn)品是通過(guò)電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售的。上述事實(shí)說(shuō)明什么？信息技術(shù)倍受重視，成為企業(yè)提高生產(chǎn)、管理效率和效益的主要手段。因?yàn)橛辛斯P記本電腦、臺(tái)式電腦、傳真機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及其他162、變化中的管理實(shí)踐：

趨勢(shì)與問(wèn)題經(jīng)濟(jì)全球化全球化是以本土化為核心的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來(lái)信息技術(shù)倍受重視2、變化中的管理實(shí)踐：

趨勢(shì)與問(wèn)題經(jīng)濟(jì)全球化173、現(xiàn)代管理理論戰(zhàn)略管理理論企業(yè)再造理論學(xué)習(xí)型組織理論3、現(xiàn)代管理理論戰(zhàn)略管理理論18（1）戰(zhàn)略管理理論研究企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境的不斷變化。

（1）戰(zhàn)略管理理論研究企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)19

邁克爾·波特

邁克爾·波特（MichaelPorter）是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，被譽(yù)為當(dāng)代“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，他提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型、三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在全球廣為接受和實(shí)踐，其主要著作有《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》等。邁克爾·波特邁克爾·波特（Michae20行業(yè)環(huán)境組織資源外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織資源外部宏觀環(huán)境21①宏觀環(huán)境分析

政治環(huán)境（Politicalenvironment）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economicenvironment）社會(huì)環(huán)境（Socialenvironment）技術(shù)環(huán)境（Technologicalenvironment）

PEST環(huán)境分析法①宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境（Politicalenviron22企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求……國(guó)家研究開發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)政府對(duì)技術(shù)的支持專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化………生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化……政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策反壟斷法環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境政治社會(huì)技術(shù)GD23②行業(yè)環(huán)境分析波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）②行業(yè)環(huán)境分析波特五力模型24“波特五力模型”

分析法買方討價(jià)還價(jià)

能力替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)“波特五力模型”

分析法買方討價(jià)還價(jià)

能力替代品威脅威脅潛在25潛在進(jìn)入者威脅：新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。替代品的威脅：市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力：如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它，這會(huì)減少你的利潤(rùn)。供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入增加，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。潛在進(jìn)入者威脅：新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)26③組織成功的基本戰(zhàn)略

（三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-leadershipstrategy）通過(guò)加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷過(guò)程的成本控制，最大限度地降低成本，在行業(yè)內(nèi)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。差別化戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy）主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。③組織成功的基本戰(zhàn)略

（三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost27

中國(guó)的家電制造領(lǐng)域幾乎每年都會(huì)有規(guī)模不等的價(jià)格大戰(zhàn)，每當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)上自然是一片刀光劍影。而廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司就是靠著大打價(jià)格戰(zhàn)打到了全球市場(chǎng)微波爐份額第一的位置，全球市場(chǎng)占有率已突破40%。

價(jià)格戰(zhàn)——格蘭仕發(fā)展的主旋律價(jià)格戰(zhàn)——格蘭仕發(fā)展的主旋律28捷藍(lán)航空公司

比起擁有七八百架飛機(jī)的美聯(lián)航、美洲航、三角等大型航空公司來(lái)說(shuō)，僅有約30架飛機(jī)的捷藍(lán)(JetBlue)在美國(guó)航空界實(shí)在不夠斤兩。但就是這家成立不滿七年的“小”公司，自2001年“9·11”事件以來(lái)，在一片低迷的航空市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管布什政府已撥巨資援助，美國(guó)航空業(yè)2002年的整體虧損仍達(dá)到70億美元之巨。而與此同時(shí)，捷藍(lán)航空公司2002年前三個(gè)季度的營(yíng)業(yè)收入已近5億美元，凈利潤(rùn)超過(guò)4000萬(wàn)美元，超過(guò)了航空公司的“老大”西南航空公司，名列全美第一。與此同時(shí)，在持續(xù)三年的華爾街熊市中，捷藍(lán)的股價(jià)表現(xiàn)突出，從1998年末成立時(shí)的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股票市值來(lái)說(shuō)，“小”公司捷藍(lán)的價(jià)值已相當(dāng)于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實(shí)力使其可以迅速擴(kuò)張，令任何一家對(duì)手不得不刮目相看。捷藍(lán)航空公司比起擁有七八百架飛機(jī)的美聯(lián)航、29公司不在大小，須有特色經(jīng)營(yíng)特色之一：低價(jià)吸引乘客

在捷藍(lán)公司的網(wǎng)站上，顧客可以隨時(shí)在線訂票，提供的票價(jià)多數(shù)是99美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，捷藍(lán)的平均票價(jià)是104美元，最低票價(jià)只有49美元。以美國(guó)西部加州的航班為例，捷藍(lán)航空的標(biāo)價(jià)比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低價(jià)著稱的西南航空公司還低。此外，捷藍(lán)航空的票價(jià)沒有艙等的區(qū)別，全部以單程計(jì)價(jià)，周末和旺季也很少漲價(jià)。

由于出色的資本運(yùn)作，捷藍(lán)是美國(guó)唯一一家建立之初就擁有超過(guò)1億美元資產(chǎn)的中小型航空公司，2002年初又在Nasdaq市場(chǎng)成功上市，資金更有了保證。但實(shí)際上，捷藍(lán)在票價(jià)如此低的情況下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打細(xì)算，降低成本的做法。公司不在大小，須有特色經(jīng)營(yíng)特色之一：低價(jià)吸引乘客

30特色之二：日飛行12小時(shí)

由于航線安排密集，捷藍(lán)的飛機(jī)利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機(jī)，在捷藍(lán)每天可以飛行12小時(shí)，而在美聯(lián)航、美國(guó)航空公司和美洲航空公司只能飛9小時(shí)，另一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的西南航空公司的飛機(jī)每天飛行時(shí)間則為11小時(shí)。由于機(jī)隊(duì)飛機(jī)有限，班次一定要頻密。捷藍(lán)公司認(rèn)為，理想的停機(jī)時(shí)間不能超過(guò)35分鐘，即乘客8分鐘內(nèi)全部落機(jī)，清潔5分鐘，下一班機(jī)乘客登機(jī)20分鐘。

此外，捷藍(lán)的飛機(jī)上座率平均達(dá)到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。

特色之二：日飛行12小時(shí)

由于航線安排密集，捷藍(lán)的31特色之三：新機(jī)型無(wú)午餐

捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的空中客車A320型。全新的飛機(jī)不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護(hù)費(fèi)用也要比老飛機(jī)低四分之一以上。由于機(jī)種單一，捷藍(lán)的地勤、技術(shù)人員的培訓(xùn)成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍(lán)的飛機(jī)在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策一年替捷藍(lán)省下了1500萬(wàn)美元。在捷藍(lán)的登機(jī)口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，從而以幽默的方式提醒途中需要餐點(diǎn)的乘客，在上機(jī)前先自行準(zhǔn)備。由于票價(jià)已經(jīng)很低，乘客一般都不會(huì)抱怨。

特色之三：新機(jī)型無(wú)午餐

捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的32特色之四：奉行節(jié)儉原則

節(jié)儉原則體現(xiàn)在每一個(gè)角落。在捷藍(lán)，三百多名服務(wù)人員經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)之后被允許在家辦公，從而節(jié)省了大量的辦公設(shè)施及交通費(fèi)用。捷藍(lán)公司的網(wǎng)站簡(jiǎn)單明了，只有訂票、查詢等幾項(xiàng)功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的機(jī)票只有10%通過(guò)公司網(wǎng)站賣出，捷藍(lán)航空則有一半由此賣出。

精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)策略給捷藍(lán)帶來(lái)了高出同行一截的效率。按100英里計(jì)算，捷藍(lán)航空2002年上半年每個(gè)座位的收費(fèi)是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低價(jià)著稱的西南航空公司的這一收費(fèi)是7.61美元，成本是7.31美元。

特色之四：奉行節(jié)儉原則

節(jié)儉原則體現(xiàn)在每一個(gè)角落。33特色之五：服務(wù)更為完善

盡管在經(jīng)營(yíng)上力求節(jié)儉，但捷藍(lán)在飛行服務(wù)上卻決不打折。捷藍(lán)飛機(jī)的硬件水平和服務(wù)比許多大型航空公司更為完善。捷藍(lán)是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司，這不僅使人們乘坐更舒服，實(shí)際上也比布質(zhì)座椅容易維護(hù)，從而降低了成本。

捷藍(lán)也是全美第一家給每位乘客都安裝機(jī)載電視的航空公司，24個(gè)頻道使得人們?cè)陲w行中可以欣賞籃球賽、肥皂劇和看新聞。比起其他公司來(lái)，捷藍(lán)飛機(jī)的乘客座椅要寬出一英寸，行李艙也更大。捷藍(lán)說(shuō)，如果乘客愿意接受稍高一點(diǎn)的價(jià)格，公司還打算把每架飛機(jī)的最后一排座椅拆掉，讓大家坐得更舒服一點(diǎn)。捷藍(lán)的飛機(jī)沒有頭等艙，卻號(hào)稱“都是頭等艙”。特色之五：服務(wù)更為完善

盡管在經(jīng)營(yíng)上力求節(jié)儉，但捷34最新競(jìng)爭(zhēng)策略一周之內(nèi)，飛美國(guó)及加拿大如何地方，機(jī)票只要$598最新競(jìng)爭(zhēng)策略一周之內(nèi)，飛美國(guó)及加拿大如何地方，機(jī)票只要$5935萬(wàn)寶路的市場(chǎng)定位20世紀(jì)20年代的美國(guó)被稱為“迷惘的時(shí)代”。經(jīng)過(guò)第一次世界大戰(zhàn)的沖擊，許多青年都自認(rèn)為受到了戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷，并且認(rèn)為只有拼命享樂(lè)才能將這種創(chuàng)傷沖淡。他們或在爵士樂(lè)的包圍中尖聲大叫，或沉浸在香煙的煙霧繚繞當(dāng)中。無(wú)論男女，嘴上都會(huì)異常悠閑雅致地銜著一支香煙。婦女是愛美的天使，她們抱怨白色的香煙嘴常沾染了她們的唇膏，于是萬(wàn)寶路出世了。萬(wàn)寶路的市場(chǎng)定位20世紀(jì)20年代的美國(guó)被稱為“迷惘的時(shí)代”。36萬(wàn)寶路的名字是針對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣而定的。Marlboro即為“ManAlwaysRememberLovelyBecause

OfRomantic

Only”的縮寫，意為“男人們總是忘不了女人的愛”，其廣告口號(hào)是“像五月的天氣一樣溫和”，用意在于爭(zhēng)取女性煙民。莫里斯公司把Marlboro的煙嘴染成紅色，以期廣大愛靚女士為這種無(wú)微不至的關(guān)懷所感動(dòng)，從而打開銷路。然而女性由于愛美之心，常常擔(dān)心過(guò)度抽煙會(huì)使牙齒變黃，面色受到影響，而且一旦變成賢妻良母，并不鼓勵(lì)自己的女兒抽煙！另一方面，Marlboro的溫柔氣質(zhì)的廣告形象又致使廣大男性煙民望而卻步。因此，萬(wàn)寶路從1924年問(wèn)世到20世紀(jì)50年代，始終默默無(wú)聞。萬(wàn)寶路的名字是針對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣而定的。Marlboro即37抱著心存不甘的心情，莫里斯公司開始考慮重塑形象。利奧-伯內(nèi)特廣告公司的創(chuàng)始人對(duì)一籌莫展的求援者說(shuō)：“讓我們忘掉那個(gè)脂粉香艷的女子香煙，重新創(chuàng)造一個(gè)富有男子漢氣慨的舉世聞名的萬(wàn)寶路香煙！一個(gè)嶄新大膽的改造萬(wàn)寶路香煙形象的計(jì)劃產(chǎn)生了。產(chǎn)品品質(zhì)不變，包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開式盒蓋技術(shù)，名稱MARLBORO的書寫尖角化，使之更富有男性的剛強(qiáng)，并以紅色作為外盒主要色彩。Cometowheretheflavoris．MarlboroCountry．抱著心存不甘的心情，莫里斯公司開始考慮重塑形象。利奧-伯內(nèi)特38同時(shí)，萬(wàn)寶路的廣告不再以婦女為主要對(duì)象，而轉(zhuǎn)向追求男子氣概的所有顧客。廣告開始以馬車夫、潛水員、農(nóng)夫等硬錚錚的男子漢做主角，最后這個(gè)理想中的男子漢落到了美國(guó)牛仔身上：一個(gè)目光深沉、皮膚粗糙、渾身散發(fā)著粗獷、豪氣的英雄男子漢，在廣告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指夾著一支冉冉冒煙的萬(wàn)寶路香煙。這種洗盡女人脂粉味的廣告于1954年問(wèn)世，僅一年間，萬(wàn)寶路的銷售量就提高了3倍，一躍成為全美第10大香煙品牌，1968年市場(chǎng)占有率上升到全美第二位。

同時(shí)，萬(wàn)寶路的廣告不再以婦女為主要對(duì)象，而轉(zhuǎn)向追求男子氣概的39現(xiàn)在，萬(wàn)寶路每年在世界上銷售香煙3000億支，用5000架波音707飛機(jī)才能裝完。世界上每抽掉4支煙，就有一支是萬(wàn)寶路。光臨風(fēng)韻之境──萬(wàn)寶路世界現(xiàn)在，萬(wàn)寶路每年在世界上銷售香煙3000億支，用5000架波40（2）企業(yè)再造理論企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，進(jìn)行“再造工程”。（2）企業(yè)再造理論企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)41邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢皮（JamesChampy）出版了《再造企業(yè)－－工商管理革命宣言》一書，提出了“企業(yè)再造理論”，在美國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家取得“爆炸性”成功。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。

進(jìn)入90年代時(shí)，有兩個(gè)新的工具可用來(lái)改變企業(yè)，一個(gè)是信息技術(shù)——由電腦、應(yīng)用軟件與通訊技術(shù)所提供的能力，另一個(gè)是企業(yè)流程再造(BusinessProcessRedesign)——對(duì)組織的工作流程與程序進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，或稱為再造工程(Reengineering)?！狹ichaelHammer邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁42①企業(yè)再造理論的主要思想打破原有分工理論、按職能設(shè)置部門的束縛，樹立“以流程為導(dǎo)向”的思想，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎(chǔ)的流程。流程再造就是“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面，取得顯著的進(jìn)展?！?/p>

①企業(yè)再造理論的主要思想打破原有分工理論、按職能設(shè)置部門的束43InsertFigure15.3hereInsertFigure15.3here44職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將同類專家組合在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并通過(guò)給員工提供與同行“說(shuō)同一種語(yǔ)言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。缺點(diǎn)：組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將同類專家組合在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人45發(fā)生在職能型組織的一次對(duì)話生產(chǎn)經(jīng)理：聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。研究開發(fā)經(jīng)理：你錯(cuò)了，如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。營(yíng)銷經(jīng)理：你們說(shuō)些什么呀？如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么事都不會(huì)發(fā)生呢！會(huì)計(jì)：你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無(wú)關(guān)緊要，如果不是我們對(duì)結(jié)果作了記錄，誰(shuí)會(huì)知道發(fā)生了什么！發(fā)生在職能型組織的一次對(duì)話生產(chǎn)經(jīng)理：聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)46②企業(yè)再造理論的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。②企業(yè)再造理論的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)47徹底性：企業(yè)再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求“飛躍”式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。徹底性：企業(yè)再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的48IBM信用公司的某一流程再造

IBM公司當(dāng)初設(shè)立信用公司的目的在于貸款給顧客，讓他們來(lái)購(gòu)買自己的產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)硬件、軟件、服務(wù)），這項(xiàng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)十分豐厚。銷售代表打電話總部經(jīng)辦員填寫書面申請(qǐng)表信用部登錄計(jì)算機(jī)，審查信用情況商務(wù)部錄入計(jì)算機(jī)，擬貸款合同估價(jià)員計(jì)算利率文書組準(zhǔn)備報(bào)價(jià)函快遞報(bào)價(jià)函地方銷售代表計(jì)算機(jī)2計(jì)算機(jī)3圖1-1IBM信用公司再造前的流程計(jì)算機(jī)1IBM信用公司的某一流程再造IBM公司當(dāng)初設(shè)立信用49銷售代表打電話交易員報(bào)價(jià)函地方銷售代表計(jì)算機(jī)專家系統(tǒng)(必要時(shí))圖1-2IBM信用公司再造后的流程銷售代表打電話交易員報(bào)價(jià)函地方銷售代表計(jì)算機(jī)專家系統(tǒng)(必要時(shí)50③再造后企業(yè)的特點(diǎn)工作單位發(fā)生變化－－從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；工作變換－－從簡(jiǎn)單的任務(wù)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ?；人的作用發(fā)生變化－－從受控制變?yōu)槭跈?quán)；職業(yè)準(zhǔn)備發(fā)生變化－－從職業(yè)培訓(xùn)變?yōu)閷W(xué)校教育；衡量業(yè)績(jī)和報(bào)酬的重點(diǎn)發(fā)生變化－－從按照活動(dòng)變?yōu)榘凑粘晒?；晉升的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化－－從看工作成績(jī)變?yōu)榭垂ぷ髂芰?；價(jià)值觀發(fā)生變化－－從維護(hù)型變?yōu)殚_拓型；管理人員發(fā)生變化－－從監(jiān)工變?yōu)榻叹殻唤M織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化－－從等級(jí)制變?yōu)闇p少層次。③再造后企業(yè)的特點(diǎn)工作單位發(fā)生變化－－從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行51（3）學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快更好的能力，學(xué)習(xí)型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實(shí)現(xiàn)共同愿景和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織藍(lán)圖。（3）學(xué)習(xí)型組織理論企業(yè)惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得52彼得·圣吉（PeterSenge）是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授，致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深彼得·圣吉度對(duì)話相融合，被譽(yù)為“本世紀(jì)戰(zhàn)略家”。代表作有《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)踐》、《變革之舞：學(xué)習(xí)型組織持續(xù)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)》等。彼得·圣吉（PeterSenge）是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授，53①學(xué)習(xí)型組織的涵義學(xué)習(xí)是指組織成員對(duì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者和組織本身的各種情況進(jìn)行分析、探索和交流的過(guò)程。它不僅包括知識(shí)、信息的獲取，更重要的是提高自身能力及對(duì)變化的環(huán)境做出有效的應(yīng)變。學(xué)習(xí)型組織，是指組織通過(guò)各種有效的途徑和具體措施，促使其成員養(yǎng)成終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣，在學(xué)習(xí)過(guò)程中激發(fā)個(gè)人生命潛能，提升人生價(jià)值以充分實(shí)現(xiàn)自我，進(jìn)而帶動(dòng)組織的創(chuàng)新與進(jìn)步，以形成良好的組織氛圍與組織文化，達(dá)到組織順應(yīng)環(huán)境變化和持續(xù)發(fā)展的目的。①學(xué)習(xí)型組織的涵義學(xué)習(xí)是指組織成員對(duì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者和組織本身的54②學(xué)習(xí)型組織的特征行動(dòng)反省決定思考學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)問(wèn)題導(dǎo)向的學(xué)習(xí)②學(xué)習(xí)型組織的特征行動(dòng)反省決定思考學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)問(wèn)題55③學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamingLearning）第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（SystemsThinking）

③學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal56第一項(xiàng)修煉：自我超越

實(shí)現(xiàn)心靈深處的熱望自我超越的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并努力實(shí)現(xiàn)。自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，也是一種真正的終身學(xué)習(xí)。第一項(xiàng)修煉：自我超越

實(shí)現(xiàn)心靈深處的熱望自我超越的修煉是學(xué)習(xí)57第二項(xiàng)修煉：改善心智模式

新眼睛看世界心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私馐澜纾约叭绾尾扇⌒袆?dòng)的許多假設(shè)、習(xí)慣、成見、印象。我們要學(xué)習(xí)發(fā)掘心智模式，并對(duì)它進(jìn)行嚴(yán)格的審查。此外還要有效地表達(dá)自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式

新眼睛看世界心智模式是根深蒂固于心58第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景

打造生命共同體匯聚個(gè)人愿景的精華，整合為共同愿景。共同愿景對(duì)組織成員具有感召的力量，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全部的活動(dòng)中，使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景

打造生命共同體匯聚個(gè)人愿景的精華，59第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

激發(fā)群體智慧在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)不僅能使團(tuán)隊(duì)整體產(chǎn)生出色的成果，而且個(gè)體成長(zhǎng)的速度也比其他學(xué)習(xí)形式要快。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

激發(fā)群體智慧在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單60第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考

見樹又見林的藝術(shù)系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，幫助組織認(rèn)識(shí)整體變化，并了解如何有效地把握變化，開創(chuàng)新局面。系統(tǒng)思考以一種新的方式促使人們重新認(rèn)識(shí)自己與所處的世界的關(guān)系：從將自己看作與世界分開，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考

見樹又見林的藝術(shù)系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)614、金融海嘯/金融危機(jī)引起當(dāng)前金融危機(jī)的原因？當(dāng)前金融危機(jī)所處的狀態(tài)？如何盡快克服當(dāng)前金融危機(jī)？4、金融海嘯/金融危機(jī)引起當(dāng)前金融危機(jī)的原因？62管理信息系統(tǒng)

（ManagementInformationSystem——MIS）溫州大學(xué)甌江學(xué)院主講：鄧文華管理信息系統(tǒng)

（ManagementInformatio63自我介紹姓名:鄧文華職稱:副教授，研究生導(dǎo)師學(xué)位學(xué)歷:碩士研究生專業(yè):計(jì)算機(jī)應(yīng)用LocationofMyOffice:北區(qū)7-1114Mobilephone:(600MAIL：wenhuadeng6@126.comwenhuadeng@自我介紹64教材管理信息系統(tǒng)（第四版）黃梯云教材管理信息系統(tǒng)（第四版）黃梯云65推薦參考書目薛華成主編，管理信息系統(tǒng)．第五版．北京，清華大學(xué)出版社張毅主編.制造資源計(jì)劃MRPII及應(yīng)用.北京,清華大學(xué)出版社,1997左美云,鄺孔武主編.信息系統(tǒng)的開發(fā)與管理教程.北京:清華大學(xué)出版社,2001推薦參考書目薛華成主編，管理信息系統(tǒng)．第五版．北京，清華大學(xué)66課程介紹課程性質(zhì)：必修課也是信息管理、MBA的學(xué)位課，核心課程課程內(nèi)容：管理學(xué)+信息技術(shù)+數(shù)學(xué)+系統(tǒng)論課程目的：1.掌握管理信息系統(tǒng)的功能、作用、最新信息技術(shù)的發(fā)展，把信息技術(shù)與管理知識(shí)結(jié)合起來(lái)。

2.了解管理信息系統(tǒng)的發(fā)展、基本原理與概念、管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能。

3.掌握MIS的開發(fā)方法與步驟。

4.了解如何才能成功實(shí)施MIS或ERP系統(tǒng)。

課程介紹課程性質(zhì)：必修課67考核方式考核方式——閉卷考試計(jì)分方法：

總平=期末（70%）+平時(shí)（包括作業(yè)）（10%）+實(shí)驗(yàn)（20%）學(xué)時(shí)分配理論教學(xué)36學(xué)時(shí)，上機(jī)18學(xué)時(shí)總共54學(xué)時(shí)考核方式考核方式——閉卷考試68第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)（補(bǔ)充）1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化2、變化中的管理實(shí)踐：趨勢(shì)與問(wèn)題3、現(xiàn)代管理理論4、金融海嘯/金融危機(jī)第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)（補(bǔ)充）1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化691、當(dāng)代管理環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)全球化知識(shí)化經(jīng)濟(jì)按聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）1996年發(fā)表的《以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)》一書的說(shuō)法是：“知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)?！敝R(shí)成為組織獲利的資本，基于知識(shí)的服務(wù)為新的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，信息作為知識(shí)傳遞的基本渠道，數(shù)據(jù)存儲(chǔ)成為信息記錄的基本形式。生產(chǎn)活動(dòng)的全球化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球化生產(chǎn)伙伴的全球化客戶全球化遠(yuǎn)地域服務(wù)全天候服務(wù)動(dòng)態(tài)及時(shí)更新個(gè)性化服務(wù)1、當(dāng)代管理環(huán)境的變化經(jīng)濟(jì)全球化知識(shí)化經(jīng)濟(jì)按聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作與70麥當(dāng)勞（McDonald’s）是美國(guó)公司，但在世界各國(guó)銷售漢堡包和可口可樂(lè)，中國(guó)已成為其最大的市場(chǎng)。埃克森（Exxon）是一家美國(guó)大型石油公司，而公司超過(guò)3/4的利潤(rùn)來(lái)自美國(guó)本土以外的地方。福特汽車公司（FordMotor）維多利亞王冠車（CrownVictoria）的零部件來(lái)自世界各地：墨西哥（生產(chǎn)座位、擋風(fēng)玻璃、燃燒機(jī)）、日本（生產(chǎn)減震器）、西班牙（生產(chǎn)電子引擎控制器）、德國(guó)（生產(chǎn)剎車抱閘系統(tǒng)）、英國(guó)（生產(chǎn)關(guān)鍵車軸部分）。中國(guó)的海爾集團(tuán)在美國(guó)建立了冰箱制造事業(yè)部。這些例子說(shuō)明什么？世界已成為一個(gè)地球村（Globalvillage），經(jīng)濟(jì)正走向全球化。麥當(dāng)勞（McDonald’s）是美國(guó)公司，但在世界各國(guó)銷71肯德基從1987年進(jìn)入中國(guó)開設(shè)第一家店，到2004年12月14日第1200家店開業(yè)，在中國(guó)的開店數(shù)量已達(dá)到老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍?？系禄诋a(chǎn)品研發(fā)上不斷創(chuàng)新，幾乎每月都有一兩種新產(chǎn)品上市，并且每一款新品都是針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者喜歡的口味而設(shè)計(jì)開發(fā)的。除了創(chuàng)新開發(fā)豬肉和蝦類產(chǎn)品、蔬菜類產(chǎn)品外，在烹制方法上增加了烤類食品。2000年，肯德基只有15種產(chǎn)品，目前已增加到36種。肯德基從1987年進(jìn)入中國(guó)開設(shè)第一家店，到2004年12月172Discovery頻道是二十世紀(jì)八十年代創(chuàng)辦于美國(guó)的一個(gè)知識(shí)娛樂(lè)類專業(yè)頻道，短短的一二十年間，它以開拓性的理念和精制豐富的節(jié)目成為世界上影響最大的知識(shí)類頻道之一。九十年代中期開始，該頻道也開始和中國(guó)大陸的有線電視臺(tái)嘗試著開展合作，先后與大陸的十幾家有線臺(tái)有業(yè)務(wù)往來(lái)。Discovery頻道是二十世紀(jì)八十年代創(chuàng)辦于美國(guó)的一個(gè)知識(shí)73Discovery在美國(guó)的目標(biāo)觀眾是以受過(guò)較好教育的中青年白領(lǐng)人士(特別是男性觀眾)為主。因此，在中國(guó)大陸播出時(shí)，Discovery主動(dòng)要求將時(shí)間定在晚上10點(diǎn)30分，這與它的目標(biāo)觀眾定位是相關(guān)的。在中國(guó)大陸，7點(diǎn)至8點(diǎn)大多數(shù)電視臺(tái)都是新聞節(jié)目，而從8點(diǎn)到10點(diǎn)左右都是影視劇占主要內(nèi)容。從一般的收視習(xí)慣來(lái)說(shuō)，女性觀眾、教育程度較低的觀眾對(duì)影視劇的認(rèn)同程度要高一些，而在中國(guó)家庭中，電視遙控器多在女性手中，因此，Discovery認(rèn)為8點(diǎn)到10點(diǎn)這一時(shí)間段不太容易吸引目標(biāo)觀眾，所以它要求在10點(diǎn)30分左右播出。Discovery在美國(guó)的目標(biāo)觀眾是以受過(guò)較好教育的中青年白74這兩個(gè)例子說(shuō)明什么？地球村必須適應(yīng)不同地區(qū)的文化和體制，全球化是以本土化為核心的。第0章新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)課件75老亨利·福特終于說(shuō)：“除了黑色以外，他的用戶還可以擁有任何他們想要的顏色”。斯多·萊昂納擁有世界上最大的牛奶公司，他說(shuō)在他的經(jīng)營(yíng)中僅有兩條規(guī)則：“規(guī)則1：用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的。規(guī)則2：如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)看第一條。”這兩段話說(shuō)明了什么?消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代到來(lái)了。老亨利·福特終于說(shuō)：“除了黑色以外，他的用戶還可以擁有任何他76從二十世紀(jì)七十年代開始，美國(guó)的一些公司，如通用電氣、花旗集團(tuán)、沃爾瑪?shù)裙揪烷_始使用辦公自動(dòng)化、生產(chǎn)制造機(jī)器人化、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件、集成電路、微處理器以及電子會(huì)議等先進(jìn)的生產(chǎn)方式。技術(shù)不僅僅用在了制造企業(yè)，在服務(wù)業(yè)也派上大用場(chǎng)，例如，自動(dòng)取款機(jī)以及EDI系統(tǒng)替代了柜臺(tái)員工。從二十世紀(jì)七十年代開始，美國(guó)的一些公司，如通用電氣、花旗集團(tuán)77因?yàn)橛辛斯P記本電腦、臺(tái)式電腦、傳真機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及其他形式的IT設(shè)備與技術(shù)，很多工作可以通過(guò)電腦在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行交易、相關(guān)數(shù)據(jù)的處理以及交換等等。例如，戴爾電腦公司80%以上的產(chǎn)品是通過(guò)電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售的。上述事實(shí)說(shuō)明什么？信息技術(shù)倍受重視，成為企業(yè)提高生產(chǎn)、管理效率和效益的主要手段。因?yàn)橛辛斯P記本電腦、臺(tái)式電腦、傳真機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)以及其他782、變化中的管理實(shí)踐：

趨勢(shì)與問(wèn)題經(jīng)濟(jì)全球化全球化是以本土化為核心的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來(lái)信息技術(shù)倍受重視2、變化中的管理實(shí)踐：

趨勢(shì)與問(wèn)題經(jīng)濟(jì)全球化793、現(xiàn)代管理理論戰(zhàn)略管理理論企業(yè)再造理論學(xué)習(xí)型組織理論3、現(xiàn)代管理理論戰(zhàn)略管理理論80（1）戰(zhàn)略管理理論研究企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境的不斷變化。

（1）戰(zhàn)略管理理論研究企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，重點(diǎn)研究企業(yè)如何適應(yīng)81

邁克爾·波特

邁克爾·波特（MichaelPorter）是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，被譽(yù)為當(dāng)代“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，他提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型、三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在全球廣為接受和實(shí)踐，其主要著作有《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》等。邁克爾·波特邁克爾·波特（Michae82行業(yè)環(huán)境組織資源外部宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織資源外部宏觀環(huán)境83①宏觀環(huán)境分析

政治環(huán)境（Politicalenvironment）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economicenvironment）社會(huì)環(huán)境（Socialenvironment）技術(shù)環(huán)境（Technologicalenvironment）

PEST環(huán)境分析法①宏觀環(huán)境分析政治環(huán)境（Politicalenviron84企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)需求……國(guó)家研究開發(fā)支出行業(yè)R&D支出科技研究重點(diǎn)政府對(duì)技術(shù)的支持專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化………生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化……政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策反壟斷法環(huán)保立法外貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法……企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境政治社會(huì)技術(shù)GD85②行業(yè)環(huán)境分析波特五力模型（Porter’sFiveForcesModel）②行業(yè)環(huán)境分析波特五力模型86“波特五力模型”

分析法買方討價(jià)還價(jià)

能力替代品威脅威脅潛在進(jìn)入者討價(jià)還價(jià)

能力方供同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)“波特五力模型”

分析法買方討價(jià)還價(jià)

能力替代品威脅威脅潛在87潛在進(jìn)入者威脅：新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。替代品的威脅：市場(chǎng)上可替代產(chǎn)品和服務(wù)的存在意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格將會(huì)受到限制。買方的討價(jià)還價(jià)能力：如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它，這會(huì)減少你的利潤(rùn)。供方的討價(jià)還價(jià)能力：與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率?，F(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力：競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入增加，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。潛在進(jìn)入者威脅：新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)88③組織成功的基本戰(zhàn)略

（三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost-leadershipstrategy）通過(guò)加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷過(guò)程的成本控制，最大限度地降低成本，在行業(yè)內(nèi)具有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本，成為成本領(lǐng)先者。差別化戰(zhàn)略（Differentiationstrategy）提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。專一化戰(zhàn)略（Focusstrategy）主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。③組織成功的基本戰(zhàn)略

（三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost89

中國(guó)的家電制造領(lǐng)域幾乎每年都會(huì)有規(guī)模不等的價(jià)格大戰(zhàn)，每當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)的時(shí)候，市場(chǎng)上自然是一片刀光劍影。而廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司就是靠著大打價(jià)格戰(zhàn)打到了全球市場(chǎng)微波爐份額第一的位置，全球市場(chǎng)占有率已突破40%。

價(jià)格戰(zhàn)——格蘭仕發(fā)展的主旋律價(jià)格戰(zhàn)——格蘭仕發(fā)展的主旋律90捷藍(lán)航空公司

比起擁有七八百架飛機(jī)的美聯(lián)航、美洲航、三角等大型航空公司來(lái)說(shuō)，僅有約30架飛機(jī)的捷藍(lán)(JetBlue)在美國(guó)航空界實(shí)在不夠斤兩。但就是這家成立不滿七年的“小”公司，自2001年“9·11”事件以來(lái)，在一片低迷的航空市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻讓人大跌眼鏡。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管布什政府已撥巨資援助，美國(guó)航空業(yè)2002年的整體虧損仍達(dá)到70億美元之巨。而與此同時(shí)，捷藍(lán)航空公司2002年前三個(gè)季度的營(yíng)業(yè)收入已近5億美元，凈利潤(rùn)超過(guò)4000萬(wàn)美元，超過(guò)了航空公司的“老大”西南航空公司，名列全美第一。與此同時(shí)，在持續(xù)三年的華爾街熊市中，捷藍(lán)的股價(jià)表現(xiàn)突出，從1998年末成立時(shí)的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。從股票市值來(lái)說(shuō)，“小”公司捷藍(lán)的價(jià)值已相當(dāng)于名列前六大航空公司的大陸航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的資金實(shí)力使其可以迅速擴(kuò)張，令任何一家對(duì)手不得不刮目相看。捷藍(lán)航空公司比起擁有七八百架飛機(jī)的美聯(lián)航、91公司不在大小，須有特色經(jīng)營(yíng)特色之一：低價(jià)吸引乘客

在捷藍(lán)公司的網(wǎng)站上，顧客可以隨時(shí)在線訂票，提供的票價(jià)多數(shù)是99美元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，捷藍(lán)的平均票價(jià)是104美元，最低票價(jià)只有49美元。以美國(guó)西部加州的航班為例，捷藍(lán)航空的標(biāo)價(jià)比大型航空公司便宜75%，甚至比素以低價(jià)著稱的西南航空公司還低。此外，捷藍(lán)航空的票價(jià)沒有艙等的區(qū)別，全部以單程計(jì)價(jià)，周末和旺季也很少漲價(jià)。

由于出色的資本運(yùn)作，捷藍(lán)是美國(guó)唯一一家建立之初就擁有超過(guò)1億美元資產(chǎn)的中小型航空公司，2002年初又在Nasdaq市場(chǎng)成功上市，資金更有了保證。但實(shí)際上，捷藍(lán)在票價(jià)如此低的情況下仍能逆市而上保持盈利，主要得益于其精打細(xì)算，降低成本的做法。公司不在大小，須有特色經(jīng)營(yíng)特色之一：低價(jià)吸引乘客

92特色之二：日飛行12小時(shí)

由于航線安排密集，捷藍(lán)的飛機(jī)利用效率在所有航空公司中是最高的。同樣一架飛機(jī)，在捷藍(lán)每天可以飛行12小時(shí)，而在美聯(lián)航、美國(guó)航空公司和美洲航空公司只能飛9小時(shí)，另一個(gè)實(shí)現(xiàn)盈利的西南航空公司的飛機(jī)每天飛行時(shí)間則為11小時(shí)。由于機(jī)隊(duì)飛機(jī)有限，班次一定要頻密。捷藍(lán)公司認(rèn)為，理想的停機(jī)時(shí)間不能超過(guò)35分鐘，即乘客8分鐘內(nèi)全部落機(jī)，清潔5分鐘，下一班機(jī)乘客登機(jī)20分鐘。

此外，捷藍(lán)的飛機(jī)上座率平均達(dá)到80%以上，而一些大型航空公司則徘徊在60%左右。

特色之二：日飛行12小時(shí)

由于航線安排密集，捷藍(lán)的93特色之三：新機(jī)型無(wú)午餐

捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的空中客車A320型。全新的飛機(jī)不僅能夠吸引乘客，飛行更安全，而且維護(hù)費(fèi)用也要比老飛機(jī)低四分之一以上。由于機(jī)種單一，捷藍(lán)的地勤、技術(shù)人員的培訓(xùn)成本也由此下降。與西南航空公司一樣，捷藍(lán)的飛機(jī)在飛行途中不提供正餐，只提供飲料和零食。這一政策一年替捷藍(lán)省下了1500萬(wàn)美元。在捷藍(lán)的登機(jī)口，顯示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，從而以幽默的方式提醒途中需要餐點(diǎn)的乘客，在上機(jī)前先自行準(zhǔn)備。由于票價(jià)已經(jīng)很低，乘客一般都不會(huì)抱怨。

特色之三：新機(jī)型無(wú)午餐

捷藍(lán)目前擁有的飛機(jī)是全新的94特色之四：奉行節(jié)儉原則

節(jié)儉原則體現(xiàn)在每一個(gè)角落。在捷藍(lán)，三百多名服務(wù)人員經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)之后被允許在家辦公，從而節(jié)省了大量的辦公設(shè)施及交通費(fèi)用。捷藍(lán)公司的網(wǎng)站簡(jiǎn)單明了，只有訂票、查詢等幾項(xiàng)功能，但使用容易，乘客的使用率很高。一般大型航空公司的機(jī)票只有10%通過(guò)公司網(wǎng)站賣出，捷藍(lán)航空則有一半由此賣出。

精打細(xì)算的經(jīng)營(yíng)策略給捷藍(lán)帶來(lái)了高出同行一截的效率。按100英里計(jì)算，捷藍(lán)航空2002年上半年每個(gè)座位的收費(fèi)是8.27美元，而其成本是6.82美元。以低價(jià)著稱的西南航空公司的這一收費(fèi)是7.61美元，成本是7.31美元。

特色之四：奉行節(jié)儉原則

節(jié)儉原則體現(xiàn)在每一個(gè)角落。95特色之五：服務(wù)更為完善

盡管在經(jīng)營(yíng)上力求節(jié)儉，但捷藍(lán)在飛行服務(wù)上卻決不打折。捷藍(lán)飛機(jī)的硬件水平和服務(wù)比許多大型航空公司更為完善。捷藍(lán)是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司，這不僅使人們乘坐更舒服，實(shí)際上也比布質(zhì)座椅容易維護(hù)，從而降低了成本。

捷藍(lán)也是全美第一家給每位乘客都安裝機(jī)載電視的航空公司，24個(gè)頻道使得人們?cè)陲w行中可以欣賞籃球賽、肥皂劇和看新聞。比起其他公司來(lái)，捷藍(lán)飛機(jī)的乘客座椅要寬出一英寸，行李艙也更大。捷藍(lán)說(shuō)，如果乘客愿意接受稍高一點(diǎn)的價(jià)格，公司還打算把每架飛機(jī)的最后一排座椅拆掉，讓大家坐得更舒服一點(diǎn)。捷藍(lán)的飛機(jī)沒有頭等艙，卻號(hào)稱“都是頭等艙”。特色之五：服務(wù)更為完善

盡管在經(jīng)營(yíng)上力求節(jié)儉，但捷96最新競(jìng)爭(zhēng)策略一周之內(nèi)，飛美國(guó)及加拿大如何地方，機(jī)票只要$598最新競(jìng)爭(zhēng)策略一周之內(nèi)，飛美國(guó)及加拿大如何地方，機(jī)票只要$5997萬(wàn)寶路的市場(chǎng)定位20世紀(jì)20年代的美國(guó)被稱為“迷惘的時(shí)代”。經(jīng)過(guò)第一次世界大戰(zhàn)的沖擊，許多青年都自認(rèn)為受到了戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷，并且認(rèn)為只有拼命享樂(lè)才能將這種創(chuàng)傷沖淡。他們或在爵士樂(lè)的包圍中尖聲大叫，或沉浸在香煙的煙霧繚繞當(dāng)中。無(wú)論男女，嘴上都會(huì)異常悠閑雅致地銜著一支香煙。婦女是愛美的天使，她們抱怨白色的香煙嘴常沾染了她們的唇膏，于是萬(wàn)寶路出世了。萬(wàn)寶路的市場(chǎng)定位20世紀(jì)20年代的美國(guó)被稱為“迷惘的時(shí)代”。98萬(wàn)寶路的名字是針對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣而定的。Marlboro即為“ManAlwaysRememberLovelyBecause

OfRomantic

Only”的縮寫，意為“男人們總是忘不了女人的愛”，其廣告口號(hào)是“像五月的天氣一樣溫和”，用意在于爭(zhēng)取女性煙民。莫里斯公司把Marlboro的煙嘴染成紅色，以期廣大愛靚女士為這種無(wú)微不至的關(guān)懷所感動(dòng)，從而打開銷路。然而女性由于愛美之心，常常擔(dān)心過(guò)度抽煙會(huì)使牙齒變黃，面色受到影響，而且一旦變成賢妻良母，并不鼓勵(lì)自己的女兒抽煙！另一方面，Marlboro的溫柔氣質(zhì)的廣告形象又致使廣大男性煙民望而卻步。因此，萬(wàn)寶路從1924年問(wèn)世到20世紀(jì)50年代，始終默默無(wú)聞。萬(wàn)寶路的名字是針對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)風(fēng)氣而定的。Marlboro即99抱著心存不甘的心情，莫里斯公司開始考慮重塑形象。利奧-伯內(nèi)特廣告公司的創(chuàng)始人對(duì)一籌莫展的求援者說(shuō)：“讓我們忘掉那個(gè)脂粉香艷的女子香煙，重新創(chuàng)造一個(gè)富有男子漢氣慨的舉世聞名的萬(wàn)寶路香煙！一個(gè)嶄新大膽的改造萬(wàn)寶路香煙形象的計(jì)劃產(chǎn)生了。產(chǎn)品品質(zhì)不變，包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開式盒蓋技術(shù)，名稱MARLBORO的書寫尖角化，使之更富有男性的剛強(qiáng)，并以紅色作為外盒主要色彩。Cometowheretheflavoris．MarlboroCountry．抱著心存不甘的心情，莫里斯公司開始考慮重塑形象。利奧-伯內(nèi)特100同時(shí)，萬(wàn)寶路的廣告不再以婦女為主要對(duì)象，而轉(zhuǎn)向追求男子氣概的所有顧客。廣告開始以馬車夫、潛水員、農(nóng)夫等硬錚錚的男子漢做主角，最后這個(gè)理想中的男子漢落到了美國(guó)牛仔身上：一個(gè)目光深沉、皮膚粗糙、渾身散發(fā)著粗獷、豪氣的英雄男子漢，在廣告中袖管高高卷起，露出多毛的手臂，手指夾著一支冉冉冒煙的萬(wàn)寶路香煙。這種洗盡女人脂粉味的廣告于1954年問(wèn)世，僅一年間，萬(wàn)寶路的銷售量就提高了3倍，一躍成為全美第10大香煙品牌，1968年市場(chǎng)占有率上升到全美第二位。

同時(shí)，萬(wàn)寶路的廣告不再以婦女為主要對(duì)象，而轉(zhuǎn)向追求男子氣概的101現(xiàn)在，萬(wàn)寶路每年在世界上銷售香煙3000億支，用5000架波音707飛機(jī)才能裝完。世界上每抽掉4支煙，就有一支是萬(wàn)寶路。光臨風(fēng)韻之境──萬(wàn)寶路世界現(xiàn)在，萬(wàn)寶路每年在世界上銷售香煙3000億支，用5000架波102（2）企業(yè)再造理論企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，進(jìn)行“再造工程”。（2）企業(yè)再造理論企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)103邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·錢皮（JamesChampy）出版了《再造企業(yè)－－工商管理革命宣言》一書，提出了“企業(yè)再造理論”，在美國(guó)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家取得“爆炸性”成功。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。

進(jìn)入90年代時(shí)，有兩個(gè)新的工具可用來(lái)改變企業(yè)，一個(gè)是信息技術(shù)——由電腦、應(yīng)用軟件與通訊技術(shù)所提供的能力，另一個(gè)是企業(yè)流程再造(BusinessProcessRedesign)——對(duì)組織的工作流程與程序進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，或稱為再造工程(Reengineering)?！狹ichaelHammer邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁104①企業(yè)再造理論的主要思想打破原有分工理論、按職能設(shè)置部門的束縛，樹立“以流程為導(dǎo)向”的思想，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎(chǔ)的流程。流程再造就是“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面，取得顯著的進(jìn)展?！?/p>

①企業(yè)再造理論的主要思想打破原有分工理論、按職能設(shè)置部門的束105InsertFigure15.3hereInsertFigure15.3here106職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將同類專家組合在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，并通過(guò)給員工提供與同行“說(shuō)同一種語(yǔ)言”的機(jī)會(huì)而使他們感到舒適和滿足。缺點(diǎn)：組織中常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的最佳利益，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將同類專家組合在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人107發(fā)生在職能型組織的一次對(duì)話生產(chǎn)經(jīng)理：聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。研究開發(fā)經(jīng)理：你錯(cuò)了，如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。營(yíng)銷經(jīng)理：你們說(shuō)些什么呀？如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么事都不會(huì)發(fā)生呢！會(huì)計(jì)：你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無(wú)關(guān)緊要，如果不是我們對(duì)結(jié)果作了記錄，誰(shuí)會(huì)知道發(fā)生了什么！發(fā)生在職能型組織的一次對(duì)話生產(chǎn)經(jīng)理：聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)108②企業(yè)再造理論的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。②企業(yè)再造理論的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)