供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇課件

案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第五章位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙本田的成功離不開強大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴格滿足公司的績效標(biāo)準。本田的目標(biāo)是對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供貨商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供貨商會把它看為重要客戶。本田對供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動的一個主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫以滿足本田公司的要求。本田的成功離不開強大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：（1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；（4）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持；（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。本田公司對供貨商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國供貨商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。討論問題1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？3．通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？討論問題分析參考：1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。本題側(cè)重于對M2的理解，汽車工業(yè)的生產(chǎn)組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點的大規(guī)模定制生產(chǎn)，可以列舉的采購說明要素有很多，如：產(chǎn)品（數(shù)量規(guī)格、質(zhì)量要求）；交付（交付時間和地點）、響應(yīng)2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。滿足本田標(biāo)準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。通過提高采購價值和吸引力，本田創(chuàng)造和保持了專一的供應(yīng)庫。3．通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？雙方具有相同的文化和價值觀，兩個公司發(fā)展了密切的有承諾關(guān)系。因此，應(yīng)當(dāng)雙方應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展合作伙伴關(guān)系，由于產(chǎn)品的非高價值、非重要屬性，合資和內(nèi)部供應(yīng)均無必要。分析參考：第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義20世紀80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應(yīng)商，并將北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國和日本汽車制造商。實踐證明，今后的競爭優(yōu)勢將取決于誰能更好地管理供應(yīng)鏈上的各種關(guān)系。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。20世紀80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車考慮因素伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認證買方觀點業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素單一供應(yīng)商優(yōu)點：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進供應(yīng)商早期參與對供應(yīng)鏈價值改進的貢獻機會較大缺點：供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力，以致不能完全掌握市場的真正需求供應(yīng)商的失誤可能會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商單一供應(yīng)商優(yōu)點：

供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱SupplyChainPartnership（SCP）

在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應(yīng)商與制造商），形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。SupplyChainPartnership（SCP）供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點供應(yīng)商關(guān)系類型供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點：1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標(biāo)；3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截撠?zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化總成本經(jīng)營間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調(diào)基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來自于顧客的理解質(zhì)量工作源于顧客需求質(zhì)量工作終結(jié)于顧客的滿意.顧客是上帝質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）：將顧客實際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質(zhì)量要求→工程質(zhì)量要求→零件特性質(zhì)量要求→工藝操作質(zhì)量要求四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來自于顧客的理解供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇課件五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。

六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對

一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。委托——代理理論一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)舊車市場的例子敗德行為（對代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應(yīng)鏈整體效益的影響。委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問題要通發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。溝通(Communication)面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidenc七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI(電子數(shù)據(jù)交換)供應(yīng)鏈合作關(guān)系、信息共享程度與價值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制訂單/交貨預(yù)測/可用性庫存水平生產(chǎn)計劃可用資源合作程度信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值訂單/預(yù)測/可用性庫存生產(chǎn)可用合信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物1.對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格

提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平

改善時間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度

強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制1.對于制造商/買主2.對于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）2.對于供應(yīng)商/賣主3.對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3.對于雙方第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙。供應(yīng)商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立階段：期望和需求分析二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素三、合作伙伴選擇方法概述四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題六、企業(yè)供應(yīng)鏈間合作的策略模式第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。

第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696兼容能力兼容是兩個公司長期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。兩個價值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題：規(guī)模上的兼容性以往合作記錄的結(jié)果公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉公司文化的相似性公司間市場銷售和分配合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力兼容能力合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力投入強度技術(shù)設(shè)備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機

找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關(guān)系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個門當(dāng)戶對的合作伙伴，互相都比較看重對方，對于企業(yè)間的長期合作、深入合作，有更大的幫助投入強度信任度

-合同履約

-用戶信譽度

-信用度

-上下游伙伴滿意度協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制信任度1.綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則（1）系統(tǒng)全面性原則（2）簡明科學(xué)性原則（3）穩(wěn)定可比性原則（4）靈活可操作性原則2.綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)1.綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇課件三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標(biāo)法3、協(xié)商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法1、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。常用于選擇非主要原料的合作伙伴。2、招標(biāo)法當(dāng)訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。由企業(yè)給出招標(biāo)條件，與提出最有利條件的投標(biāo)企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進行合作。1、直觀判斷法3、協(xié)商選擇法在供貨方較多難以抉擇時，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。?dāng)采購時間緊、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法好。4、采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。3、協(xié)商選擇法

5、ABC成本法

Roodhooft和Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。

其中：

SiB：第i個合作伙伴的成本值

pi：第i個合作伙伴的單位銷售價格

pmin:合作伙伴中單位銷售價格的最小值

q：采購量

CjB：因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子的單位成本

DijB：

因合作伙伴導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子的單位成本

5、ABC成本法6、層次分析法

Satty提出的評價決策方法。根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)屬性的權(quán)重系數(shù)，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可模擬人腦的某些智能行為，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線性動態(tài)處理的特征。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷和對各目標(biāo)重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結(jié)合的方法。6、層次分析法四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準反饋選擇工具技術(shù)四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、步驟1需求和必要性分析分析市場競爭環(huán)境，了解產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立或調(diào)整供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要性。步驟2確立合作伙伴的選擇目標(biāo)確定合作伙伴評價程序的實施，建立實質(zhì)性的實際目標(biāo)，例如降低成本。步驟3建立合作伙伴評價標(biāo)準體系合作伙伴的綜合評價體系是企業(yè)對合作伙伴進行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)的各種屬性的指標(biāo)體系。步驟3建立評價小組成立由采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系的部門成員參加的評價小組，并得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟1需求和必要性分析步驟4合作伙伴參與評價小組與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，盡早讓合作伙伴參與到評價的設(shè)計過程中來。參與的合作伙伴不能多。步驟5評價供應(yīng)鏈合作伙伴調(diào)查和收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根據(jù)評價指標(biāo)體系進行綜合評價。步驟6實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系在實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系中，根據(jù)市場變化的實際情況及時調(diào)整評價標(biāo)準。步驟4合作伙伴參與五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題1、合同問題——長期合同；短期合同2、知識產(chǎn)權(quán)問題——商標(biāo)權(quán)的使用專利權(quán)的使用專屬知識產(chǎn)權(quán)3、利益協(xié)調(diào)問題——成本價市場價4、供應(yīng)鏈自身的定位問題——法律定位5、供應(yīng)鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題1、合同問題——長期合六、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式1、長期戰(zhàn)略合作模式2、短期臨時性合作3、中期的策略性合作六、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式1、長期戰(zhàn)略合作模式供應(yīng)商早期介入與整合的價值建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計確定之后才會將圖紙給供應(yīng)商,最近的研究指出,企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進入設(shè)計過程得到很多好處：外購物料的成本減小、品質(zhì)提高、開發(fā)周期與制造成本減少，并能提高生產(chǎn)技術(shù)水準。競爭壓力會使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計過程。這些策略鼓勵公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計更有效率，其中利用供應(yīng)商的競爭能力，即是其中的一個方法。供應(yīng)商早期介入與整合的價值建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應(yīng)商交易性的或臨時性的供應(yīng)商作為交易伙伴的早期參與程度作為合作伙伴早期參與程度影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力影響成本、研發(fā)、市場推廣的能力76%72%96%14%21%0%概念設(shè)計階段初步方案正式生產(chǎn)概念設(shè)計階段初期方案93%93%0%3%48%37%正式生產(chǎn)戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應(yīng)商作為交易伙伴的早期參與程度作為合作伙供應(yīng)商整合的層次:1)None：供應(yīng)商并不參與設(shè)計過程，物料與配件都是根據(jù)制造商的規(guī)格與設(shè)計來生產(chǎn)和提供的。

2)WhiteBox：參與整合的過程并不是正式的，雖然沒有正式的合作，但在設(shè)計與規(guī)格上，制造商會與供應(yīng)商商量。

3)GreyBox：正式的供應(yīng)商參與設(shè)計過程，在制造商與供應(yīng)商之間已形成了合作團隊，并一起開發(fā)產(chǎn)品和市場。

4)BlackBox：制造商將其需求提供給供應(yīng)商，然后由供應(yīng)商再獨自去設(shè)計、開發(fā)出滿足制造商需要的產(chǎn)品(零部件)來。供應(yīng)商整合的層次:1.可口可樂的早期經(jīng)營模式可口可樂的早期經(jīng)營模式是特許裝瓶商模式的雛形，即向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。在沒有任何股份的情況下，可樂公司通過加強員工培訓(xùn)、制定嚴格標(biāo)準、積極推進本地化策略等方式控制裝瓶企業(yè)。每個裝瓶商都與可口可樂簽訂“特許協(xié)議合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價格、授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)。1.可口可樂的早期經(jīng)營模式2.應(yīng)對競爭環(huán)境變化的創(chuàng)新經(jīng)營模式20世紀70年代末，競爭環(huán)境發(fā)生了變化：飲料市場競爭加劇、大型超市連鎖成為零售的主流、人們對飲料銷售方式提出了新的要求。行業(yè)競爭環(huán)境的變化對可口可樂特許裝瓶商模式造成了沖擊，表現(xiàn)為以下幾點：獨立經(jīng)營，具有不同的利潤水平和資本結(jié)構(gòu)，難以形成統(tǒng)一價格；長期獨占銷售權(quán)，不積極推動銷售規(guī)模的擴張；缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術(shù)，交貨技能和方法。特許裝瓶商模式已逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級市場和高利潤銷售區(qū)域的障礙。2.應(yīng)對競爭環(huán)境變化的創(chuàng)新經(jīng)營模式為應(yīng)對競爭環(huán)境的變化，可口可樂創(chuàng)新多種新的經(jīng)營模式，主要有：（1）擴大消費者的范圍——顧客選擇擴大消費者的范圍，重新界定產(chǎn)品市場定位。把“飲料”消費者的概念，變?yōu)椤帮嬈贰毕M者的概念。（2）成為價值鏈的管理者——價值獲得不局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領(lǐng)域擴展。為應(yīng)對競爭環(huán)境的變化，可口可樂創(chuàng)新多種新的經(jīng)營模式，主要有：（3）對銷售渠道進行重組——戰(zhàn)略控制從滿足消費者的需求出發(fā)，轉(zhuǎn)變與裝瓶商的關(guān)系，加強對裝瓶商的控制。具體做法包括：收購裝瓶商的部分股權(quán)，回購特許經(jīng)營權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液；對裝瓶商進行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對主要客戶的市場營銷；引導(dǎo)裝瓶商進入高利潤領(lǐng)域；對新的裝瓶商和經(jīng)銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰(zhàn)略。（4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展——范圍界定主要包括：強調(diào)低成本的銷售渠道建設(shè)策略，加大在高利潤銷售場所的銷售規(guī)模；建立全球化的戰(zhàn)略同盟，如與麥當(dāng)勞、迪斯尼；加快產(chǎn)品的系列化開發(fā)。（3）對銷售渠道進行重組——戰(zhàn)略控制（5）進軍國際市場——當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略公司致力于與若干東道國的大型的、先進的骨干裝瓶商合作，為所在地區(qū)或國家提供可口可樂。目前，已經(jīng)在東歐、西歐、拉美、澳大利亞、東南亞等地建立了強大的骨干裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。（6）從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值——資本運作可口可樂采用資本運作等有效手段，增加股東的價值。其解決方案是成立可口可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝瓶商實行控股，可口可樂持有49%，其余51%上市公開發(fā)行。（5）進軍國際市場——當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第五章位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時。1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應(yīng)商為它提供超過22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙本田的成功離不開強大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴格滿足公司的績效標(biāo)準。本田的目標(biāo)是對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時，它會得到供貨商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供貨商會把它看為重要客戶。本田對供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動的一個主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫以滿足本田公司的要求。本田的成功離不開強大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫。本田有雄厚的實力發(fā)展本土供本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：（1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；（2）40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問題；（4）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域為供應(yīng)商提供技術(shù)支持；（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運作情況，包括財務(wù)和商業(yè)計劃（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。本田公司對供貨商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個細致的了解。與一些獨立的美國供貨商很難達到詳細的成本共享，這也是對于某些產(chǎn)品本田在美國發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績效改進的承諾。不參與供貨商管理本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986年開始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年就達到6千萬美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。討論問題1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？3．通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？討論問題分析參考：1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認為最重要的三個采購說明要素。本題側(cè)重于對M2的理解，汽車工業(yè)的生產(chǎn)組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點的大規(guī)模定制生產(chǎn)，可以列舉的采購說明要素有很多，如：產(chǎn)品（數(shù)量規(guī)格、質(zhì)量要求）；交付（交付時間和地點）、響應(yīng)2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？對供貨商的采購量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達到100%。滿足本田標(biāo)準的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時的績效問題，本田也依然支持供貨商。通過提高采購價值和吸引力，本田創(chuàng)造和保持了專一的供應(yīng)庫。3．通過Donnelly公司的例子，你認為本田應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展哪些形式的采購商-供貨商關(guān)系？為什么？雙方具有相同的文化和價值觀，兩個公司發(fā)展了密切的有承諾關(guān)系。因此，應(yīng)當(dāng)雙方應(yīng)當(dāng)重點發(fā)展合作伙伴關(guān)系，由于產(chǎn)品的非高價值、非重要屬性，合資和內(nèi)部供應(yīng)均無必要。分析參考：第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義20世紀80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應(yīng)商，并將北美乃至全球的汽車市場拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國和日本汽車制造商。實踐證明，今后的競爭優(yōu)勢將取決于誰能更好地管理供應(yīng)鏈上的各種關(guān)系。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫存，降低費用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗、推動企業(yè)整體管理水平的提高。20世紀80年代風(fēng)靡美國的競爭優(yōu)勢理論已經(jīng)使底特律的三大汽車考慮因素伙伴對手供應(yīng)商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認證買方觀點業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素單一供應(yīng)商優(yōu)點：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面共同改進供應(yīng)商早期參與對供應(yīng)鏈價值改進的貢獻機會較大缺點：供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力，以致不能完全掌握市場的真正需求供應(yīng)商的失誤可能會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商單一供應(yīng)商優(yōu)點：

供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱SupplyChainPartnership（SCP）

在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個或兩個以上獨立的成員之間（供應(yīng)商與制造商），形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標(biāo)或效益關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。SupplyChainPartnership（SCP）供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點供應(yīng)商關(guān)系類型供應(yīng)商合作的可能性價值創(chuàng)造制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點：1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標(biāo)；3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截撠?zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生總成本經(jīng)營成本間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價格談判延長付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化總成本經(jīng)營間接人工和直接人工外購原材料和服務(wù)降低成本的方法競盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過降低整個供應(yīng)鏈的成本來實現(xiàn)提高競爭力的目標(biāo)盡管以上這些方法可以幫助降低采購成本，但過度使用會影響與供應(yīng)1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調(diào)基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來自于顧客的理解質(zhì)量工作源于顧客需求質(zhì)量工作終結(jié)于顧客的滿意.顧客是上帝質(zhì)量功能開發(fā)（QFD）：將顧客實際需求反映到企業(yè)制造全過程中，通過產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質(zhì)量要求→工程質(zhì)量要求→零件特性質(zhì)量要求→工藝操作質(zhì)量要求四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來自于顧客的理解供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇課件五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個合作協(xié)商機制和委托代理機制。

六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對策及委托實現(xiàn)機制在加盟某個供應(yīng)鏈時，企業(yè)都會從各自的自身利益出發(fā)，展開合作對

一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。委托——代理理論一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)舊車市場的例子敗德行為（對代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。這些問題要通過建立代理人激勵機制和企業(yè)間的信任機制加以解決，以減少其對供應(yīng)鏈整體效益的影響。委托——代理關(guān)系中的問題悖逆選擇（對委托人而言)這些問題要通發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidence）面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問題。溝通(Communication)面臨通過溝通解決企業(yè)間信息不對稱的問題。交易成本問題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問題。發(fā)揮群體協(xié)商機制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問題（Confidenc七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進共同制訂銷售和作業(yè)計劃供應(yīng)商管理維護和停機信息供應(yīng)商管理庫存庫存的可見性EDI(電子數(shù)據(jù)交換)供應(yīng)鏈合作關(guān)系、信息共享程度與價值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制訂單/交貨預(yù)測/可用性庫存水平生產(chǎn)計劃可用資源合作程度信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價值訂單/預(yù)測/可用性庫存生產(chǎn)可用合信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開在庫風(fēng)險分擔(dān)在庫自動補充年銷售保證信息公開年購入量保證產(chǎn)品共同開發(fā)信息公開大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運輸量的保證定點超越計劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物1.對于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格

提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平

改善時間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產(chǎn)品設(shè)計和對產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度

強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制1.對于制造商/買主2.對于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）2.對于供應(yīng)商/賣主3.對于雙方改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3.對于雙方第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙。供應(yīng)商評價和選擇階段：總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立階段：期望和需求分析二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤的分配、文化兼容性、財4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設(shè)計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素三、合作伙伴選擇方法概述四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題六、企業(yè)供應(yīng)鏈間合作的策略模式第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。

第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量8財務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準則排序準則排序準則1質(zhì)量序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問題（0.587）3紀律性（0.036）誠實（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）序號評價準則子準則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696兼容能力兼容是兩個公司長期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。兩個價值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題：規(guī)模上的兼容性以往合作記錄的結(jié)果公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉公司文化的相似性公司間市場銷售和分配合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力兼容能力合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力投入強度技術(shù)設(shè)備投入強度資金投入強度知識資源投入強度人力資源投入強度參與合作動機

找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關(guān)系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個門當(dāng)戶對的合作伙伴，互相都比較看重對方，對于企業(yè)間的長期合作、深入合作，有更大的幫助投入強度信任度

-合同履約

-用戶信譽度

-信用度

-上下游伙伴滿意度協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制信任度1.綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則（1）系統(tǒng)全面性原則（2）簡明科學(xué)性原則（3）穩(wěn)定可比性原則（4）靈活可操作性原則2.綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)1.綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則供應(yīng)鏈合作伙伴評價與選擇課件三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標(biāo)法3、協(xié)商選擇法4、采購成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法1、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價的方法。常用于選擇非主要原料的合作伙伴。2、招標(biāo)法當(dāng)訂購數(shù)量大，合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。由企業(yè)給出招標(biāo)條件，與提出最有利條件的投標(biāo)企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進行合作。1、直觀判斷法3、協(xié)商選擇法在供貨方較多難以抉擇時，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件比較有利的幾個合作伙伴，分別進行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤．?dāng)采購時間緊、投標(biāo)單位少、競爭程度小、訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法好。4、采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過計算采購成本進行比較分析。采購成本包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。3、協(xié)商選擇法

5、ABC成本法

Roodhooft和Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。

其中：

SiB：第i個合作伙伴的成本值

pi：第i個合作伙伴的單位銷售價格

pmin:合作伙伴中單位銷售價格的最小值

q：采購量

CjB：因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子的單位成本

DijB：

因合作伙伴導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子的單位成本

5、ABC成本法6、層次分析法

Satty提出的評價決策方法。根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、準則、約束條件和部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)屬性的權(quán)重系數(shù)，最后對各方案進行排序，找到最佳方案。7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可模擬人腦的某些智能行為，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線性動態(tài)處理的特征。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀判斷和對各目標(biāo)重要性的偏好，而后對合作伙伴做出綜合評價，是將定量分析和定性分析有效結(jié)合的方法。6、層次分析法四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準4:成立評價小組反饋5:合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準反饋選擇工具技術(shù)四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1:分析市場競爭環(huán)境（需求、步驟1需求和必要性分析分析市場競爭環(huán)境，了解產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立或調(diào)整供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要性