供應鏈合作關系課件

第四講供應鏈合作關系第一節(jié)合作關系的發(fā)展第二節(jié)供應鏈合作層次第三節(jié)供應鏈合作類型第四節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇第五節(jié)客戶關系管理第六節(jié)供應商關系管理第四講供應鏈合作關系第一節(jié)合作關系的發(fā)展達芙妮與加盟商的冰火關系達芙妮與加盟商的冰火關系案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。本田公司的供應商個數(shù)及提供零部件價值增長趨勢案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。采購部門中40個全職工程師共同幫助改進供貨商生產(chǎn)率和質量。質量控制部門有120個工程師處理購進零部件和供貨商的質量問題。本田在部分領域為供貨商提供技術支持，如：塑料技術、焊接、沖壓和鋁模具。本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。

供應商本田相互依賴終身供應商業(yè)績標準技術支持大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質量；

③質量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質量問題；

④在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；

⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；

⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應案例2：家樂福與其供應商的合作伙伴關系

與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。

“向上游供應商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價。據(jù)說某國內企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。在韓國，由于家樂福向供應商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國平貿易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，前幾年的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。案例2：家樂福與其供應商的合作伙伴關系與沃爾瑪和供貨商

家樂福與供應商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。

（貝鶴）

“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”

“家樂福就像是一個世界杯，我們如果能進去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌?！?/p>

（供應商）家樂福與供應商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給8一、供應鏈合作關系演進第一節(jié)合作關系的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新供應鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990-

競爭因素：成本質量品種、服務、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應：敏捷性準時生產(chǎn)方式全面質量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關系合作作業(yè)層與技術層合作供不應求以生產(chǎn)為中心改進工藝技術增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應的壓力8一、供應鏈合作關系演進第一節(jié)合作關系的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企9第一節(jié)合作關系的發(fā)展二、供應鏈關系特征比較從以產(chǎn)品/物品為核心轉向以集成/合作為核心。供需間交換不僅是物質交換，而且還包括一系列服務。區(qū)別點傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系交換主體物料物料、服務選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）關系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一長期合同具有開放性供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任）選擇范圍當?shù)赝稑嗽u估在國內和國外廣泛評估可增值的供應商9第一節(jié)合作關系的發(fā)展二、供應鏈關系特征比較區(qū)別點傳統(tǒng)供應合作伙伴關系思考分析一、供應鏈合作分成幾個層次？每層次的主要合作內容？二、供應鏈合作類型，可按照什么指標進行劃分？劃分出的每個類型的特點？三、供應鏈合作伙伴選擇的主要指標有哪些？選擇的方法怎么設計？合作伙伴關系思考分析一、供應鏈合作分成幾個層次？每層次的主要11一、供應鏈合作的價值增值合作增值性隨合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增強。第二節(jié)供應鏈合作層次合作關系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標市場調整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調、共同預測、共同計劃和共同決策11一、供應鏈合作的價值增值第二節(jié)供應鏈合作層次合作關系程12二、供應鏈合作決策關鍵第二節(jié)供應鏈合作層次資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術層作業(yè)層聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作關系層次合作目標與重點信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進供應鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進共同制訂運營計劃共同預測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場調整設備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性電子商務模式作業(yè)層面合作決策進行同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)同服務等合作決策戰(zhàn)術層面合作決策進行流程整合、共享信息、技術支持等決策戰(zhàn)略層面合作決策進行資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作策略以及委托代理實現(xiàn)機制等決策宏觀層面合作決策共同改進供應鏈的結構和合作協(xié)議，共同制定供應鏈聯(lián)盟體的經(jīng)營決策12二、供應鏈合作決策關鍵第二節(jié)供應鏈合作層次資源配置、委13一、供應鏈合作伙伴的分類

1.基于合作的增值性和實力分類與合作伙伴建立的合作關系不同，合作的增值各異，競爭力有高低之別。第三節(jié)供應鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關系競爭性/技術性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合，屬于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合，不屬于理想性的合作伙伴關系，稱為普通伙伴關系。有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合，也屬于理想性的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合，可能是理想性的合作伙伴，也可能將成為競爭對手。13一、供應鏈合作伙伴的分類第三節(jié)供應鏈合作類型有影響力的14一、供應鏈合作伙伴的分類

2.基于合作時間和合作層次分類Cristina和Andrea根據(jù)合作關系涉及的時間和整合性質將合作伙伴關系分為四種類型。第三節(jié)供應鏈合作類型長期合作評價合作伙伴的技術實力和改進潛力短期合作強調合作伙伴當前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行的規(guī)劃戰(zhàn)略整合除具有明顯物流特征之外的規(guī)劃，還涉及合作伙伴的技術實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合主要是物流職能層面的業(yè)務合作關系；長期物流整合關系主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系，但合作層次不高。14一、供應鏈合作伙伴的分類第三節(jié)供應鏈合作類型長期合作評15二、供應鏈合作關系的目標

第三節(jié)供應鏈合作類型1.制造商（買主）的目標①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質量認證保障產(chǎn)品質量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。3.合作關系雙方共同目標①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標；③共擔風險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。2.供應商（賣主）的目標①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進零部件生產(chǎn)質量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應買主需求的變化；⑧比非合作的供應商獲利高。15二、供應鏈合作關系的目標第三節(jié)供應鏈合作類型1.16三、供應鏈合作的影響因素第三節(jié)供應鏈合作類型供應鏈合作伙伴關系沖突解決機制高層意愿共同的愿景溝通機制組織結構支持文化沖突潛在的合作者相互信任16三、供應鏈合作的影響因素第三節(jié)供應鏈合作類型供應鏈合作

一、選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則1.選擇供應鏈合作伙伴的必要性選擇良好的合作伙伴，是建立供應鏈合作關系的重要條件；所選企業(yè)能否與整個供應鏈的步調保持一致，增強整個供應鏈的競爭力是供應鏈上每個企業(yè)關注的焦點；合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)影響越來越大。第四節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇

一、選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則1.選擇供應鏈合作伙伴2.選擇供應鏈合作伙伴的原則

以制造商對供應商的選擇為例

—Dickson于1966年調查研究了273位典型代理人和管理人員后，系統(tǒng)地提出供應商選擇和評價的23條準則。

—Weber于1991年總結了對供應商選擇準則的研究進展，在大量實證研究中，總結出價格、質量、按時交貨這3個準則是供應商選擇中最重要的因素。

—1997年華中科技大學管理學院CIMS-SCM課題組對我國供應商選擇標準進行的調研顯示，目前我國企業(yè)選擇供應商的主要標準是質量，其次是價格,提前期和批量柔性2.選擇供應鏈合作伙伴的原則Dickson的供應商選擇準則排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設施12業(yè)務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業(yè)務量Dickson的供應商選擇準則排序準則排序準則排序準則1質量抽象的講，供應商選擇的標準有2條合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想選擇供應鏈伙伴可以從以下方面考察

工藝與技術的連貫性企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況有效的交流和信息共享合作伙伴不要求過多，而在于少而精抽象的講，供應商選擇的標準有2條二、供應鏈合作伙伴選擇的方法和步驟（一）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法根據(jù)征詢和調查所得資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價。

招標法

訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法。

協(xié)商選擇法

由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作對象，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?/p>

二、供應鏈合作伙伴選擇的方法和步驟（一）供應鏈合作伙伴選擇的采購成本比較法通過計算分析與各個合作伙伴合作的采購成本，選擇采購成本較低的作為合作伙伴。

層次分析法一種定性與定量相結合方法，在許多領域已廣泛應用。神經(jīng)網(wǎng)絡算法

通過對給定的樣本模式的學習和總結，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀及對目標重要性的傾向，并使其再現(xiàn)。采購成本比較法（二）供應鏈合作伙伴選擇的步驟簡單歸納為四個階段：合作伙伴的粗篩選合作伙伴的細篩選合作伙伴的確認合作伙伴的跟蹤評價（二）供應鏈合作伙伴選擇的步驟簡單歸納為四個階段：三、建立供應鏈合作伙伴關系注意的問題注意的問題相互信任信息共享權責明確方法和態(tài)度三、建立供應鏈合作伙伴關系注意的問題注意的問題相互信任信息共供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理與客戶關系管理26一、合作為客戶創(chuàng)造價值客戶價值的涵義第五節(jié)客戶關系管理

客戶感知價值

客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性效能和服務的價值的感知和評價。對于同一企業(yè)所提供的同樣的產(chǎn)品或服務，不同客戶所感知的價值是不一樣的。

客戶資產(chǎn)價值客戶消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務給企業(yè)帶來的收益和企業(yè)維系客戶購買行為所付出的成本之差。客戶資產(chǎn)計算為企業(yè)客戶終生價值的貼現(xiàn)之和。顧客價值26一、合作為客戶創(chuàng)造價值第五節(jié)客戶關系管理27一、合作為客戶創(chuàng)造價值供應鏈創(chuàng)造價值

供應鏈的績效由消費者選擇權、客戶選擇權和供應鏈效率共同決定。第五節(jié)客戶關系管理27一、合作為客戶創(chuàng)造價值第五節(jié)客戶關系管理28二、客戶關系管理的理念客戶關系的生命周期

第五節(jié)客戶關系管理開拓期時間貨幣量開發(fā)客戶投入客戶帶來的收入穩(wěn)定期衰退期維系期

客戶開拓期主要特征：信息匱乏，合作風險↑管理重點：主動提供區(qū)別于競爭對手的功能優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等業(yè)務信息。

客戶衰退期彌合客戶關系，二次開發(fā)；重新選擇合作伙伴，淘汰這些客戶。

客戶穩(wěn)定期主要特征：客戶關系穩(wěn)定，業(yè)務需求穩(wěn)定。管理重點：維系良好客戶關系，提升客戶價值和客戶忠誠度，防止客戶進入衰退期。

客戶維系期主要特點：關系不穩(wěn)定性。管理重點：培養(yǎng)品牌信任感，穩(wěn)固現(xiàn)有市場，提升客戶價值使關系趨于穩(wěn)定。28二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理開拓期時間貨29二、客戶關系管理的理念客戶關系類型的劃分（1）基于客戶資產(chǎn)和服務成本分類

第五節(jié)客戶關系管理高 風險型顧客 上等型客戶 低 交易型客戶 金牌型客戶

小

大客戶資產(chǎn)服務成本上等型客戶高開發(fā)投入、高回報的成長期客戶金牌型客戶低維系投入、高回報的成熟期客戶風險型顧客高開發(fā)投入、低回報的開拓期客戶交易型客戶低投入、低回報的衰退期客戶29二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理高 風險型顧30二、客戶關系管理的理念

4.客戶關系類型的劃分（2）基于客戶資產(chǎn)和合作程度分類第五節(jié)客戶關系管理關鍵客戶具有價值且相互合作的客戶，企業(yè)的目標客戶奇異客戶有與生俱來的價值，但并不傾向于與企業(yè)建立關系致命誘惑客戶合作程度高，但合作的風險大幽靈客戶

相對低價值且無回應的客戶，保持交易性關系高 致命誘惑客戶

關鍵客戶

低 幽靈客戶

奇異客戶

小

大 客戶資產(chǎn)合作程度30二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理關鍵客戶具有31三、客戶關系管理的實施1.確定業(yè)務發(fā)展方向：客戶關系管理戰(zhàn)略的遠景和使命、業(yè)務發(fā)展目標和業(yè)務能力目標2.正確區(qū)分客戶關系：根據(jù)客戶關系實情選擇分類標準，采取應有差異的策略3.合理識別顧客價值：建立顧客信息數(shù)據(jù)倉庫，著重于客戶數(shù)據(jù)的采集和分析4.評估價值創(chuàng)造能力：

5.提升顧客價值策略第五節(jié)客戶關系管理顧客產(chǎn)品ABCABC(A,A)組合：屬于關鍵顧客與盈利產(chǎn)品，增值能力強，做好客戶服務，提供客戶關懷；(A,B)和(B,A)組合：還有增值潛力，需要提高服務水平，發(fā)展客戶關系；(B,B)組合：采取維持現(xiàn)有服務水平策略；(C,C)組合：需審查考慮是否淘汰，功能性產(chǎn)品則放棄關懷，降低服務水平；創(chuàng)新性產(chǎn)品則考慮發(fā)展，提高服務水平。產(chǎn)品、服務和技術顧客與員工業(yè)務流程客戶支持關鍵產(chǎn)品關鍵顧客發(fā)展發(fā)展維持審查31三、客戶關系管理的實施第五節(jié)客戶關系管理顧客產(chǎn)品AB32案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務的角色32案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:電子自動訂貨系統(tǒng)ELECTRONICORDERSYSTEM33案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接所有進貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進貨價格、條件(商流)

進貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不現(xiàn)場制作？為什么不直接由供應商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？電子自動訂貨系統(tǒng)ELECTRONICORDERSYST34一、供應商關系管理的涵義對供應商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。原料與零部件供應商、生產(chǎn)與物流設備供應商、物流市場服務商等；與供應商進行信息交流，收集、儲存、分析關于供應商生產(chǎn)能力、技術實力和合約履行的現(xiàn)狀與歷史數(shù)據(jù)信息；與供應商的關系是合作關系而不是純競爭關系，提倡雙贏(win-win)；分類依據(jù)：企業(yè)物料的重要性(質量和庫存資金)、供應市場的可獲得性，有效界定：戰(zhàn)略性合作、緊密性合作、一般性合作、交易性非合作關系利用電子商務模式，進行采購信息交換，變革采購流程和策略，降低采購的訂貨成本；安全庫存大的物料，提升與之供應商的合作關系程度，減少不確定性；資金占用大的物料，與之供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，取消下達訂單和定單確認作業(yè)，簡化采購流程，降低采購的訂貨成本；通過委托代理的采購策略，實施戰(zhàn)略供應商管理庫存，變革補貨策略，實現(xiàn)多頻次小批量供貨，減少庫存成本。

第六節(jié)供應商關系管理34一、供應商關系管理的涵義第六節(jié)供應商關系管理35二、供應商關系管理的目標技術層面降低成本提高產(chǎn)品質量降低庫存縮短交貨期集成制造資源戰(zhàn)略層面集成供應鏈提升核心競爭能力有助于新產(chǎn)品的開發(fā)第六節(jié)供應商關系管理35二、供應商關系管理的目標第六節(jié)供應商關系管理36三、供應商關系管理的理念1.傳統(tǒng)交易型供應商管理重視交易過程中供應商的價格比較第六節(jié)供應商關系管理

傳統(tǒng)的供應商管理行為：（1）擁有大量的、分散的供應商；（2）沒有與供應商建立特定關系；（3）沒有正式的供應商行為評估；（4）以價格和質量為主要選擇標準。

傳統(tǒng)的供應商管理不足：（1）企業(yè)與供應商只是短期的買賣關系；（2）信息溝通不暢，僅限訂貨與收貨信息；（3）供應商的要求不能得到實時的響應；（4）產(chǎn)品質量的控制只能進行事后把關。36三、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理37四、供應商關系管理的理念2.供應鏈合作供應商管理既考慮價格，更注重優(yōu)質服務、技術革新、產(chǎn)品設計等的良好合作。目的是有效地解決供求矛盾(供求總量、結構、空間、時間、信息等矛盾)第六節(jié)供應商關系管理

供應商管理的內容（1）與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；（2）正式的供應商認證；（3）關鍵供應商賬戶管理；（4）制定正式的服務協(xié)議和行為規(guī)范；（5）系統(tǒng)評估和反饋供應商履約情況；（6）與供應商同步雙向溝通；（7）理解供應商成本構成；（8）和供應商一起優(yōu)化供應鏈。37四、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理供應商關系的類型1.制造企業(yè)的物質分類

調查結果顯示：采購量的大小和采購物質對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供應商與企業(yè)關系的首要因素。Ⅰ類物質消耗量大的關鍵原材料Ⅲ類物質辦公用品、某些標準件等Ⅳ類物質一般性的原材料Ⅱ類物質瓶頸物質（如某些專用件、進口件）重要不重要少多對生產(chǎn)的重要程度采購量的多少供應商關系的類型Ⅰ類物質Ⅲ類物質Ⅳ類物質Ⅱ類物質重要不重要少2.供應商關系管理模式

針對4類物質的特性，企業(yè)可以采用相應的供應商關系管理模式，如下Ⅰ類物質建立關鍵性的伙伴關系Ⅲ類物質尋找集成供應商Ⅳ類物質建立一般性的伙伴關系Ⅱ類物質尋找替代商2.供應商關系管理模式Ⅰ類物質Ⅲ類物質Ⅳ類物質Ⅱ類物質（1）與Ⅰ類物質供應商建立伙伴關系Dell的原則是盡量壓低供應商的數(shù)量，不到40家的供應商提供90%的原料需求；調查顯示：超過60%的采購經(jīng)理認為對某種Ⅰ類物質，一般尋找2-3個供應商。（2）尋找Ⅱ類物質供應商的替代供應商許多企業(yè)因某些價值不高，但對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營很大的物質而耗費巨資；當制造商與瓶頸物質供應商的力量懸殊較大，沒有討價還價能力時，企業(yè)需尋找替代品或替代供應商。（1）與Ⅰ類物質供應商建立伙伴關系（3）與Ⅲ類物質的第三方供應商建立一般的契約式關系需求量不大，很難與此類物質的供應商建立伙伴關系；對此類物質的供應商可以分品種按流量招標，尋找第三方供應商供應商企業(yè)應將服務水平的要求放在第一位。（4）對Ⅳ類物質供應商公開招標，尋找價格合適的供應商對于某些原材料品質、差異性等要求不高，同時由于需求量大，所以企業(yè)具備對Ⅳ類物質的價格控制能力。選擇此類供應商時可以將價格放在首位。（3）與Ⅲ類物質的第三方供應商建立一般的契約式關系42四、供應商關系管理的理念

3.供應商關系的輪式模型第六節(jié)供應商關系管理供應商發(fā)展價格質量研發(fā)供應商考評服務交付軸心供應商選擇供應商淘汰驅動力企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應商合作水平供應商的“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—不斷滾動的車輪。供應商的“研發(fā)、價格、質量、服務和交付”屬性—車輪的主輻條。企業(yè)根據(jù)物料的類別和性質對不同種物料對應的供應商屬性賦予不同的權重系數(shù)。企業(yè)對每種物料供應商的管理視作滾動的車輪。42四、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理供應商發(fā)43四、供應商關系管理的理念供應商的評估選擇、績效考核第六節(jié)供應商關系管理供應商的選擇：尋找與評估潛在的供應商、確定合格的供應商；通過尋價、報價與談判、供應商排名、簽訂供貨協(xié)議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應商的考核：考評范圍：限于日常供貨商收集供應商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)43四、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理供應商的44第六節(jié)供應商關系管理五、供應商關系建立與審核1.潛在供應商評選尋找潛在供應商：采購人員向潛在供應商發(fā)放《供應商基本信息表》；錄入潛在供應商資料庫。評估潛在供應商：供應商先進行自我評估；再對有合作可能的供應商，派考察小組(多部門)對供應商實地考察。2.日常供貨商確定詢價與報價：要求供應商按統(tǒng)一格式(如門到門送貨)報價；溝通與談判：溝通交流澄清報價條款疑問；供應商排名：根據(jù)物料性質對供應商綜合排序；簽供貨協(xié)議：簽訂框架性質的供貨協(xié)議(時間、地點、供需當事人、協(xié)議標的物、價格及有效期或有效數(shù)量、交貨條款、雙方的責任與權利、違約責任、擔保條款、保密條款等。供應商排名確定二次審查后要求打樣實地考察與綜合評估利用各種途徑尋找日常供貨商合格供應商準合格供應商潛在供應商44第六節(jié)供應商關系管理五、供應商關系建立與審核供應商排45第六節(jié)供應商關系管理3.供應商績效考核：價格、質量、交付、服務和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況。具體步驟：考核內容：貨品符合要求：合同交貨期內交貨的數(shù)量和質量符合約定；遵守供貨準則：有無主觀欺詐行為，協(xié)議價與平均價差異；職業(yè)道德規(guī)范：社會責任與誠信，如保密、抬價、品質、賄賂;售后服務支持：電話暢通率、電郵回復率與速度，緊急技術支持效果等;改進開創(chuàng)意識：技術人員素質、技術的先進性、技術合作的可能性等。運作管理制度：流程控制能力，如進出貨檢驗、投訴反饋程序、質量措施等;溝通協(xié)調能力：信息化程度、溝通機制、溝通渠道、沖突能否協(xié)商解決等；風險應對能力：保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性。定單履行分項考核輸出報告供應商排名持續(xù)評估歷史數(shù)據(jù)準備45第六節(jié)供應商關系管理3.供應商績效考核：價格、質量、46第六節(jié)供應商關系管理六、供應商關系拆伙與發(fā)展1.供應商關系的拆伙淘汰平穩(wěn)過渡與負責原則→不損害客戶滿意度、公司利潤與名譽；坦誠的態(tài)度和專業(yè)的拆伙方案→應剔除的供應商有序退出。2.供應商關系的合作發(fā)展防范風險：信譽風險、技術泄漏風險、物料供應風險、突發(fā)風險；自我審視：鑒別合作滿意度予以獎勵：出色供應商→質量免檢、新產(chǎn)品布點、價格和采購量激勵；懲罰也是負激勵，包括降低物料供應份額和向供應商索賠。持續(xù)改進：合作研發(fā)、質量研討、采購價格、服務和交付等方面。供方贏供方需要改進雙贏繼續(xù)保持雙輸及時采取防范措施需方贏需方需要改進低高需方滿意度高低供方滿意度46第六節(jié)供應商關系管理六、供應商關系拆伙與發(fā)展供方贏雙要研究的問題合同問題：長期還是短期合同知識產(chǎn)權問題：如專利權或專有技術的共享、保密或獲利問題利益協(xié)調問題：總利潤需要在供應鏈中各個企業(yè)間進行合理的分配，合理的分配主要體現(xiàn)在價格上，產(chǎn)品傳遞價格的高低實質反應企業(yè)分配利潤的多少，這個原則是什么？供應鏈在不同國家法域的協(xié)調問題：合理避稅，法律與成本的沖突等要研究的問題合同問題：長期還是短期合同第四講供應鏈合作關系第一節(jié)合作關系的發(fā)展第二節(jié)供應鏈合作層次第三節(jié)供應鏈合作類型第四節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇第五節(jié)客戶關系管理第六節(jié)供應商關系管理第四講供應鏈合作關系第一節(jié)合作關系的發(fā)展達芙妮與加盟商的冰火關系達芙妮與加盟商的冰火關系案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系

位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫存的平均周轉周期不到3小時。本田公司的供應商個數(shù)及提供零部件價值增長趨勢案例：本田公司(Honda)與其供應商的合作伙伴關系大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。采購部門中40個全職工程師共同幫助改進供貨商生產(chǎn)率和質量。質量控制部門有120個工程師處理購進零部件和供貨商的質量問題。本田在部分領域為供貨商提供技術支持，如：塑料技術、焊接、沖壓和鋁模具。本田很少進行價格談判，相反，公司只提出目標成本并與供貨商一起努力實現(xiàn)。

供應商本田相互依賴終身供應商業(yè)績標準技術支持大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150哩。在在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質量；

③質量控制部門配備120名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質量問題；

④在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持；

⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等；

⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應案例2：家樂福與其供應商的合作伙伴關系

與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。

“向上游供應商要利益”，已經(jīng)成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨商的產(chǎn)品進價。據(jù)說某國內企業(yè)一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。在韓國，由于家樂福向供應商亂攤派亂收費，3年間遭到韓國平貿易委員會先后3次罰款，共計100萬美元；而在中國，前幾年的上海炒貨協(xié)會停止供貨事件也使家樂福一時間成為眾矢之的。案例2：家樂福與其供應商的合作伙伴關系與沃爾瑪和供貨商

家樂福與供應商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給他一點甜頭”，因為“假如沒有談判，沒有逼到墻角，我們就不能進步”。

（貝鶴）

“與家樂福合作總是夾雜著快樂與痛苦的感覺”

“家樂福就像是一個世界杯，我們如果能進去，就等于打入了世界杯的球場。但如果連這個門檻都進不去的話，你就永遠進不了主流渠道。更不可能做一個世界性的品牌?！?/p>

（供應商）家樂福與供應商的談判就是要“把對方逼到墻角，再給55一、供應鏈合作關系演進第一節(jié)合作關系的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關系物流關系合作合作伙伴關系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術與管理創(chuàng)新供應鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990-

競爭因素：成本質量品種、服務、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應：敏捷性準時生產(chǎn)方式全面質量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關系合作作業(yè)層與技術層合作供不應求以生產(chǎn)為中心改進工藝技術增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應的壓力8一、供應鏈合作關系演進第一節(jié)合作關系的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企56第一節(jié)合作關系的發(fā)展二、供應鏈關系特征比較從以產(chǎn)品/物品為核心轉向以集成/合作為核心。供需間交換不僅是物質交換，而且還包括一系列服務。區(qū)別點傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系交換主體物料物料、服務選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）關系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一長期合同具有開放性供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產(chǎn)品質量負全部責任）選擇范圍當?shù)赝稑嗽u估在國內和國外廣泛評估可增值的供應商9第一節(jié)合作關系的發(fā)展二、供應鏈關系特征比較區(qū)別點傳統(tǒng)供應合作伙伴關系思考分析一、供應鏈合作分成幾個層次？每層次的主要合作內容？二、供應鏈合作類型，可按照什么指標進行劃分？劃分出的每個類型的特點？三、供應鏈合作伙伴選擇的主要指標有哪些？選擇的方法怎么設計？合作伙伴關系思考分析一、供應鏈合作分成幾個層次？每層次的主要58一、供應鏈合作的價值增值合作增值性隨合作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增強。第二節(jié)供應鏈合作層次合作關系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標市場調整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應商共同協(xié)調、共同預測、共同計劃和共同決策11一、供應鏈合作的價值增值第二節(jié)供應鏈合作層次合作關系程59二、供應鏈合作決策關鍵第二節(jié)供應鏈合作層次資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術層作業(yè)層聯(lián)合預測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作關系層次合作目標與重點信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進供應鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進共同制訂運營計劃共同預測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場調整設備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性電子商務模式作業(yè)層面合作決策進行同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)同服務等合作決策戰(zhàn)術層面合作決策進行流程整合、共享信息、技術支持等決策戰(zhàn)略層面合作決策進行資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作策略以及委托代理實現(xiàn)機制等決策宏觀層面合作決策共同改進供應鏈的結構和合作協(xié)議，共同制定供應鏈聯(lián)盟體的經(jīng)營決策12二、供應鏈合作決策關鍵第二節(jié)供應鏈合作層次資源配置、委60一、供應鏈合作伙伴的分類

1.基于合作的增值性和實力分類與合作伙伴建立的合作關系不同，合作的增值各異，競爭力有高低之別。第三節(jié)供應鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關系競爭性/技術性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合，屬于最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合，不屬于理想性的合作伙伴關系，稱為普通伙伴關系。有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合，也屬于理想性的合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合，可能是理想性的合作伙伴，也可能將成為競爭對手。13一、供應鏈合作伙伴的分類第三節(jié)供應鏈合作類型有影響力的61一、供應鏈合作伙伴的分類

2.基于合作時間和合作層次分類Cristina和Andrea根據(jù)合作關系涉及的時間和整合性質將合作伙伴關系分為四種類型。第三節(jié)供應鏈合作類型長期合作評價合作伙伴的技術實力和改進潛力短期合作強調合作伙伴當前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行的規(guī)劃戰(zhàn)略整合除具有明顯物流特征之外的規(guī)劃，還涉及合作伙伴的技術實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合主要是物流職能層面的業(yè)務合作關系；長期物流整合關系主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關系，但合作層次不高。14一、供應鏈合作伙伴的分類第三節(jié)供應鏈合作類型長期合作評62二、供應鏈合作關系的目標

第三節(jié)供應鏈合作類型1.制造商（買主）的目標①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質量認證保障產(chǎn)品質量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設計和快速響應市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。3.合作關系雙方共同目標①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標；③共擔風險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。2.供應商（賣主）的目標①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進零部件生產(chǎn)質量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應買主需求的變化；⑧比非合作的供應商獲利高。15二、供應鏈合作關系的目標第三節(jié)供應鏈合作類型1.63三、供應鏈合作的影響因素第三節(jié)供應鏈合作類型供應鏈合作伙伴關系沖突解決機制高層意愿共同的愿景溝通機制組織結構支持文化沖突潛在的合作者相互信任16三、供應鏈合作的影響因素第三節(jié)供應鏈合作類型供應鏈合作

一、選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則1.選擇供應鏈合作伙伴的必要性選擇良好的合作伙伴，是建立供應鏈合作關系的重要條件；所選企業(yè)能否與整個供應鏈的步調保持一致，增強整個供應鏈的競爭力是供應鏈上每個企業(yè)關注的焦點；合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)影響越來越大。第四節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇

一、選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則1.選擇供應鏈合作伙伴2.選擇供應鏈合作伙伴的原則

以制造商對供應商的選擇為例

—Dickson于1966年調查研究了273位典型代理人和管理人員后，系統(tǒng)地提出供應商選擇和評價的23條準則。

—Weber于1991年總結了對供應商選擇準則的研究進展，在大量實證研究中，總結出價格、質量、按時交貨這3個準則是供應商選擇中最重要的因素。

—1997年華中科技大學管理學院CIMS-SCM課題組對我國供應商選擇標準進行的調研顯示，目前我國企業(yè)選擇供應商的主要標準是質量，其次是價格,提前期和批量柔性2.選擇供應鏈合作伙伴的原則Dickson的供應商選擇準則排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9遵循報價程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產(chǎn)設施12業(yè)務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業(yè)務量Dickson的供應商選擇準則排序準則排序準則排序準則1質量抽象的講，供應商選擇的標準有2條合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力擁有相同的價值觀和戰(zhàn)略思想選擇供應鏈伙伴可以從以下方面考察

工藝與技術的連貫性企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)營狀況有效的交流和信息共享合作伙伴不要求過多，而在于少而精抽象的講，供應商選擇的標準有2條二、供應鏈合作伙伴選擇的方法和步驟（一）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法根據(jù)征詢和調查所得資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析和評價。

招標法

訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標法。

協(xié)商選擇法

由企業(yè)先選出供應條件較為有利的幾個合作對象，同他們分別進行協(xié)商，再確定適當?shù)暮献骰锇椤?/p>

二、供應鏈合作伙伴選擇的方法和步驟（一）供應鏈合作伙伴選擇的采購成本比較法通過計算分析與各個合作伙伴合作的采購成本，選擇采購成本較低的作為合作伙伴。

層次分析法一種定性與定量相結合方法，在許多領域已廣泛應用。神經(jīng)網(wǎng)絡算法

通過對給定的樣本模式的學習和總結，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗、主觀及對目標重要性的傾向，并使其再現(xiàn)。采購成本比較法（二）供應鏈合作伙伴選擇的步驟簡單歸納為四個階段：合作伙伴的粗篩選合作伙伴的細篩選合作伙伴的確認合作伙伴的跟蹤評價（二）供應鏈合作伙伴選擇的步驟簡單歸納為四個階段：三、建立供應鏈合作伙伴關系注意的問題注意的問題相互信任信息共享權責明確方法和態(tài)度三、建立供應鏈合作伙伴關系注意的問題注意的問題相互信任信息共供應商關系管理與客戶關系管理供應商關系管理與客戶關系管理73一、合作為客戶創(chuàng)造價值客戶價值的涵義第五節(jié)客戶關系管理

客戶感知價值

客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性效能和服務的價值的感知和評價。對于同一企業(yè)所提供的同樣的產(chǎn)品或服務，不同客戶所感知的價值是不一樣的。

客戶資產(chǎn)價值客戶消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務給企業(yè)帶來的收益和企業(yè)維系客戶購買行為所付出的成本之差?？蛻糍Y產(chǎn)計算為企業(yè)客戶終生價值的貼現(xiàn)之和。顧客價值26一、合作為客戶創(chuàng)造價值第五節(jié)客戶關系管理74一、合作為客戶創(chuàng)造價值供應鏈創(chuàng)造價值

供應鏈的績效由消費者選擇權、客戶選擇權和供應鏈效率共同決定。第五節(jié)客戶關系管理27一、合作為客戶創(chuàng)造價值第五節(jié)客戶關系管理75二、客戶關系管理的理念客戶關系的生命周期

第五節(jié)客戶關系管理開拓期時間貨幣量開發(fā)客戶投入客戶帶來的收入穩(wěn)定期衰退期維系期

客戶開拓期主要特征：信息匱乏，合作風險↑管理重點：主動提供區(qū)別于競爭對手的功能優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等業(yè)務信息。

客戶衰退期彌合客戶關系，二次開發(fā)；重新選擇合作伙伴，淘汰這些客戶。

客戶穩(wěn)定期主要特征：客戶關系穩(wěn)定，業(yè)務需求穩(wěn)定。管理重點：維系良好客戶關系，提升客戶價值和客戶忠誠度，防止客戶進入衰退期。

客戶維系期主要特點：關系不穩(wěn)定性。管理重點：培養(yǎng)品牌信任感，穩(wěn)固現(xiàn)有市場，提升客戶價值使關系趨于穩(wěn)定。28二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理開拓期時間貨76二、客戶關系管理的理念客戶關系類型的劃分（1）基于客戶資產(chǎn)和服務成本分類

第五節(jié)客戶關系管理高 風險型顧客 上等型客戶 低 交易型客戶 金牌型客戶

小

大客戶資產(chǎn)服務成本上等型客戶高開發(fā)投入、高回報的成長期客戶金牌型客戶低維系投入、高回報的成熟期客戶風險型顧客高開發(fā)投入、低回報的開拓期客戶交易型客戶低投入、低回報的衰退期客戶29二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理高 風險型顧77二、客戶關系管理的理念

4.客戶關系類型的劃分（2）基于客戶資產(chǎn)和合作程度分類第五節(jié)客戶關系管理關鍵客戶具有價值且相互合作的客戶，企業(yè)的目標客戶奇異客戶有與生俱來的價值，但并不傾向于與企業(yè)建立關系致命誘惑客戶合作程度高，但合作的風險大幽靈客戶

相對低價值且無回應的客戶，保持交易性關系高 致命誘惑客戶

關鍵客戶

低 幽靈客戶

奇異客戶

小

大 客戶資產(chǎn)合作程度30二、客戶關系管理的理念第五節(jié)客戶關系管理關鍵客戶具有78三、客戶關系管理的實施1.確定業(yè)務發(fā)展方向：客戶關系管理戰(zhàn)略的遠景和使命、業(yè)務發(fā)展目標和業(yè)務能力目標2.正確區(qū)分客戶關系：根據(jù)客戶關系實情選擇分類標準，采取應有差異的策略3.合理識別顧客價值：建立顧客信息數(shù)據(jù)倉庫，著重于客戶數(shù)據(jù)的采集和分析4.評估價值創(chuàng)造能力：

5.提升顧客價值策略第五節(jié)客戶關系管理顧客產(chǎn)品ABCABC(A,A)組合：屬于關鍵顧客與盈利產(chǎn)品，增值能力強，做好客戶服務，提供客戶關懷；(A,B)和(B,A)組合：還有增值潛力，需要提高服務水平，發(fā)展客戶關系；(B,B)組合：采取維持現(xiàn)有服務水平策略；(C,C)組合：需審查考慮是否淘汰，功能性產(chǎn)品則放棄關懷，降低服務水平；創(chuàng)新性產(chǎn)品則考慮發(fā)展，提高服務水平。產(chǎn)品、服務和技術顧客與員工業(yè)務流程客戶支持關鍵產(chǎn)品關鍵顧客發(fā)展發(fā)展維持審查31三、客戶關系管理的實施第五節(jié)客戶關系管理顧客產(chǎn)品AB79案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務主要服務項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務的角色32案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:電子自動訂貨系統(tǒng)ELECTRONICORDERSYSTEM80案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應商連接所有進貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進貨價格、條件(商流)

進貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不現(xiàn)場制作？為什么不直接由供應商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？電子自動訂貨系統(tǒng)ELECTRONICORDERSYST81一、供應商關系管理的涵義對供應商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。原料與零部件供應商、生產(chǎn)與物流設備供應商、物流市場服務商等；與供應商進行信息交流，收集、儲存、分析關于供應商生產(chǎn)能力、技術實力和合約履行的現(xiàn)狀與歷史數(shù)據(jù)信息；與供應商的關系是合作關系而不是純競爭關系，提倡雙贏(win-win)；分類依據(jù)：企業(yè)物料的重要性(質量和庫存資金)、供應市場的可獲得性，有效界定：戰(zhàn)略性合作、緊密性合作、一般性合作、交易性非合作關系利用電子商務模式，進行采購信息交換，變革采購流程和策略，降低采購的訂貨成本；安全庫存大的物料，提升與之供應商的合作關系程度，減少不確定性；資金占用大的物料，與之供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系，取消下達訂單和定單確認作業(yè)，簡化采購流程，降低采購的訂貨成本；通過委托代理的采購策略，實施戰(zhàn)略供應商管理庫存，變革補貨策略，實現(xiàn)多頻次小批量供貨，減少庫存成本。

第六節(jié)供應商關系管理34一、供應商關系管理的涵義第六節(jié)供應商關系管理82二、供應商關系管理的目標技術層面降低成本提高產(chǎn)品質量降低庫存縮短交貨期集成制造資源戰(zhàn)略層面集成供應鏈提升核心競爭能力有助于新產(chǎn)品的開發(fā)第六節(jié)供應商關系管理35二、供應商關系管理的目標第六節(jié)供應商關系管理83三、供應商關系管理的理念1.傳統(tǒng)交易型供應商管理重視交易過程中供應商的價格比較第六節(jié)供應商關系管理

傳統(tǒng)的供應商管理行為：（1）擁有大量的、分散的供應商；（2）沒有與供應商建立特定關系；（3）沒有正式的供應商行為評估；（4）以價格和質量為主要選擇標準。

傳統(tǒng)的供應商管理不足：（1）企業(yè)與供應商只是短期的買賣關系；（2）信息溝通不暢，僅限訂貨與收貨信息；（3）供應商的要求不能得到實時的響應；（4）產(chǎn)品質量的控制只能進行事后把關。36三、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理84四、供應商關系管理的理念2.供應鏈合作供應商管理既考慮價格，更注重優(yōu)質服務、技術革新、產(chǎn)品設計等的良好合作。目的是有效地解決供求矛盾(供求總量、結構、空間、時間、信息等矛盾)第六節(jié)供應商關系管理

供應商管理的內容（1）與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；（2）正式的供應商認證；（3）關鍵供應商賬戶管理；（4）制定正式的服務協(xié)議和行為規(guī)范；（5）系統(tǒng)評估和反饋供應商履約情況；（6）與供應商同步雙向溝通；（7）理解供應商成本構成；（8）和供應商一起優(yōu)化供應鏈。37四、供應商關系管理的理念第六節(jié)供應商關系管理供應商關系的類型1.制造企業(yè)的物質分類

調查結果顯示：采購量的大小和采購物質對企業(yè)生產(chǎn)的重要程度是決定供應商與企業(yè)關系的首要因素。Ⅰ類物質消耗量大的關鍵原材料Ⅲ類物質辦公用品、某些標準件等Ⅳ類物質一般性的原材料Ⅱ類物質瓶頸物質（如某些專用件、進口件）重要不重要少多對