供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件

主講老師：徐紅梅

2720213468440590第四章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價主講老師：徐紅梅第四章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系定義供方與需方之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系Eg:供應(yīng)商—買主關(guān)系賣主—買主關(guān)系

目的：

1.降低供應(yīng)鏈總成本

2.降低庫存水平

3.增強信息共享

4.改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調(diào)性

一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系定義供方與需方之間在一定時期本田美國公司與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系強調(diào)：與供應(yīng)商間長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系總成本的80%都是用在向供應(yīng)商的采購

制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司供1400萬美元零部件1990年，175個美國供應(yīng)商提供超過22億美元的零部件強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一本田美國公司與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系強調(diào)：與供應(yīng)商間長期戰(zhàn)略合作戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167個國家擁有520多家分支機構(gòu)的美國公司，依靠強大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為眾多著眼中國市場的跨國公司提供服務(wù)。伯靈頓的優(yōu)勢：VMI、實時庫存控制等內(nèi)容的增值倉儲服務(wù)戴爾引入BAX：承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是一次專業(yè)分工戴爾：有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡(luò)——都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的交給專業(yè)廠商：提高效率戴爾以兩小時為周期向BAX發(fā)訂單BAX必須在一個半小時內(nèi)完成剩余半小時還要留給戴爾戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167供應(yīng)鏈合作關(guān)系演進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作合作伙伴關(guān)系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)與管理創(chuàng)新供應(yīng)鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990

競爭因素：成本質(zhì)量品種、服務(wù)、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性準(zhǔn)時生產(chǎn)方式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關(guān)系合作作業(yè)層與技術(shù)層合作供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進(jìn)工藝技術(shù)增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應(yīng)的壓力供應(yīng)鏈合作關(guān)系演進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作合作伙伴關(guān)供應(yīng)鏈關(guān)系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核心交易關(guān)系合作關(guān)系交換主體物料物料、服務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)(交貨質(zhì)量和可靠性等)關(guān)系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一長期合同具有開放性供應(yīng)批量小總量大但單次送貨批量小供應(yīng)商數(shù)量多少（少而精，長期緊密合作）供應(yīng)商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證(供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證制)選擇范圍當(dāng)?shù)赝稑?biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈關(guān)系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核<第#頁>合作增值性隨合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增強供應(yīng)鏈合作的價值增值合作關(guān)系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術(shù)層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡(luò)正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術(shù)層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標(biāo)市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應(yīng)商共同協(xié)調(diào)、共同預(yù)測、共同計劃和共同決策合作增值性隨合作程度提高而增大供應(yīng)鏈合作的價值增值合作關(guān)系程供應(yīng)鏈合作決策關(guān)鍵信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進(jìn)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進(jìn)共同制訂運營計劃共同預(yù)測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)市場調(diào)整設(shè)備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術(shù)支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務(wù)戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡(luò)資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層聯(lián)合預(yù)測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作層次合作目標(biāo)與重點電子商務(wù)模式供應(yīng)鏈合作決策關(guān)鍵信息交換要求信交貨信息共同改進(jìn)供應(yīng)鏈合作履合作關(guān)系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應(yīng)鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關(guān)系競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合非理想性合作(普通伙伴關(guān)系)有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合

理想性合作或競爭對手（縱向一體化）供應(yīng)商在設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力合作關(guān)系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應(yīng)鏈合作類型有基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術(shù)實力和改進(jìn)潛力短期合作強調(diào)合作伙伴當(dāng)前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行規(guī)劃戰(zhàn)略整合具有明顯物流特征外的規(guī)劃涉及合作伙伴的技術(shù)實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合是物流職能層面的業(yè)務(wù)合作關(guān)系長期物流整合主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關(guān)系，但合作層次不高基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術(shù)短期合作11供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義

1.制造商（買主）①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質(zhì)量認(rèn)證保障產(chǎn)品質(zhì)量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設(shè)計和快速響應(yīng)市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。2.供應(yīng)商（賣主）的目標(biāo)①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進(jìn)零部件生產(chǎn)質(zhì)量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應(yīng)買主需求的變化；⑧比非合作的供應(yīng)商獲利高。3.合作關(guān)系雙方共同目標(biāo)①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標(biāo)；③共擔(dān)風(fēng)險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風(fēng)險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。11供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義1.制造商（買主）2.供應(yīng)商供應(yīng)鏈合作的影響因素供應(yīng)鏈合作的影響因素供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系沖突解決機制高層意愿共同愿景溝通機制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突潛在的合作者相互信任國家法律政府政策信息技術(shù)社會文化供應(yīng)鏈合作沖突解高層意愿共同愿景溝通機制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突1.高層合作意愿

首先要得到高層的支持，只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)之間才能保持良好溝通，建立相互信任關(guān)系2.相互信任程度——信任是合作的基礎(chǔ)3.共同愿景供應(yīng)鏈各方接受和認(rèn)同的合作愿景1.高層合作意愿4.溝通與協(xié)調(diào)機制

組織結(jié)構(gòu)與文化等方面的差異阻礙互相溝通效率必須要建立良好溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)信息共享5.組織結(jié)構(gòu)支持

要保證組織結(jié)構(gòu)以整體供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需要為中心6.企業(yè)文化沖突4.溝通與協(xié)調(diào)機制7.潛在合作者

企業(yè)必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)互相之間的了解，保持一定的一致性8.沖突解決機制是否擁有健康沖突解決機制是影響供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要因素7.潛在合作者17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標(biāo)：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標(biāo)區(qū)開設(shè)分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務(wù)是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務(wù)主要服務(wù)項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進(jìn)口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務(wù)的角色17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應(yīng)商連接所有進(jìn)貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進(jìn)貨價格、條件(商流)

進(jìn)貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不直接由供應(yīng)商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的涵義對供應(yīng)商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。供應(yīng)商關(guān)系管理的輪式模型供應(yīng)商發(fā)展價格質(zhì)量研發(fā)供應(yīng)商考評服務(wù)交付軸心供應(yīng)商選擇供應(yīng)商淘汰驅(qū)動力企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應(yīng)商合作水平供應(yīng)商的管理視作不斷滾動的車輪“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—滾動的車輪周。供應(yīng)商的“研發(fā)、價格、質(zhì)量、服務(wù)和交付”屬性—車輪的主輻條依據(jù)物料類別和性質(zhì)對其供應(yīng)商屬性賦予不同權(quán)重系數(shù)二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的涵義供應(yīng)商關(guān)系管理的輪式模供應(yīng)商的選擇：尋找與評估潛在的供應(yīng)商確定合格的供應(yīng)商通過尋價、報價與談判、供應(yīng)商排名、簽訂供貨協(xié)議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應(yīng)商的考核：考評范圍：限于日常供貨商收集供應(yīng)商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)（一）、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的選擇供應(yīng)商的選擇：供應(yīng)商的考核：（一）、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的選擇等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不來找的往往錯過最好的等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不篩選潛在供應(yīng)商的目的海選撈出可能的供應(yīng)商減少數(shù)量從而降低時間和精力支出篩選潛在供應(yīng)商的目的海選撈出可能的供應(yīng)商潛在供應(yīng)商調(diào)查從以下源頭搜尋信息黃頁行業(yè)期刊展覽會商會和行業(yè)協(xié)會政府公共服務(wù)機構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)伙伴潛在供應(yīng)商調(diào)查黃頁可以分為以下四類信息源公開信息源調(diào)查問卷實地拜訪第三方證明可以分為以下四類信息源公開信息源供應(yīng)商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能品質(zhì)計劃財務(wù)與成本控制供應(yīng)商地理位置、距離計劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計劃數(shù)量達(dá)成勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護準(zhǔn)時 ?服務(wù)回應(yīng)交貨時間 ?減少周轉(zhuǎn)時間準(zhǔn)時投標(biāo) ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO9000標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時間品質(zhì)對供應(yīng)市場的分析小組分析與討論篩選評估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評估要素供應(yīng)商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)供應(yīng)商管理階層的承諾環(huán)供應(yīng)商關(guān)系深度與回報關(guān)系深度與回報關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價格忠誠度供應(yīng)商關(guān)系深度與回報關(guān)系深度與回報關(guān)注短關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注過程關(guān)注客戶服務(wù)和響應(yīng)可得性成本質(zhì)量供應(yīng)目標(biāo)?評估標(biāo)準(zhǔn)必須服務(wù)于供應(yīng)目標(biāo)客戶服務(wù)和響應(yīng)可得性成本質(zhì)量供應(yīng)目標(biāo)?評估標(biāo)準(zhǔn)必須服務(wù)于供選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù):一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

DELL供應(yīng)商選擇在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù):DE

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領(lǐng)先――戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度――供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？

持續(xù)供應(yīng)能力――戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。

服務(wù)――供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。

品質(zhì)――這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購的管理水平也得到提高。

每個季度戴爾會對供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會根據(jù)這個結(jié)果來考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。

在考核供應(yīng)商的時候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。

為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內(nèi)的很多部案例國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基失之交臂肯德基推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。

肯德基一直致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和安全，因而要求供應(yīng)商要有長期的戰(zhàn)略考慮。

這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。

問題：你從國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基失之交臂的案例中悟出了什么道理？案例國內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基失之交臂肯德基推供應(yīng)商選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。供應(yīng)商選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的招標(biāo)方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，以獲得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｋ怯善髽I(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)評標(biāo)、決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。公開招標(biāo)——“大海撈魚，擇優(yōu)錄取”無限競爭性邀請招標(biāo)——“鎖定目標(biāo)，速戰(zhàn)速決”有限競爭性議標(biāo)采購——“化整為零，邀請協(xié)商”談判招標(biāo)招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。2.招標(biāo)法招標(biāo)方法競爭性強，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?，由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。3.協(xié)商選擇法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。4.采購成本比較法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計算案例：供應(yīng)商選擇某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)一種零件,年需求量為10000件,有三個供應(yīng)商可以提供該種零件：價格不同零件質(zhì)量不同交貨提前期不同采購批量不同缺陷處理成本6元供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期L(周)采購批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200123按價格排序案例：供應(yīng)商選擇某企業(yè)生產(chǎn)需要從供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)購進(jìn)一種零<第#頁>

按價格+質(zhì)量水平排序供應(yīng)商缺陷率缺陷量(件/年)缺陷處理成本(元)質(zhì)量成本(元/件)價格+質(zhì)量成本(元/件)A12%120072000.729.50+0.72=10.22B3%30018000.1810.00+0.18=10.18C1%1006000.0610.50+0.06=10.56供應(yīng)商價格(元/件)合格品率提前期L(周)采購批量(件)A9.588%82500B10.097%115000C10.599%1200231

按價格+質(zhì)量水平排序供應(yīng)商缺陷率缺陷量缺陷處理成本質(zhì)量成本5、ABC成本法：通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。5、ABC成本法：通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。

作業(yè)成本計算（ActivityBasedManagement）簡稱ABC，是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認(rèn)和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎(chǔ)來分配間接費用的一種成本計算方法。

理論依據(jù)：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)作業(yè)成本計算（ActivityBasedManag“一個悠閑老太太的寄信經(jīng)歷”一個悠閑老太太可以花一天時間來寫一張明信片，并寄給她在伯格那奇的侄子。她的作業(yè)是這樣的：一個小時找明信片；一個小時找眼鏡；半個小時查地址；一個小時零一刻用來措辭；二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘；老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，動彈不得。“一個悠閑老太太的寄信經(jīng)歷”一個悠閑老太太可以花一天時間來寫而一個忙碌的人，

完成這一切只需要三分鐘！而一個忙碌的人，

完成這一切只需要三分鐘！直接材料成本直接人工成本間接費用機器加工作業(yè)成本組裝作業(yè)成本質(zhì)量檢驗作業(yè)成本機器小時成本動因零件數(shù)量成本動因檢查次數(shù)成本動因產(chǎn)品直接材料直接人工間接費用機器加工組裝質(zhì)量檢驗機器小時零件數(shù)量間接成本資源作業(yè)成本動因成本動因率產(chǎn)品/服務(wù)查驗材料搬運材料維修機器調(diào)整機器準(zhǔn)備器具接收數(shù)量搬運數(shù)量維修工時準(zhǔn)備工時準(zhǔn)備數(shù)量￥/接收數(shù)￥/搬運次￥/維修工時￥/調(diào)整工時￥/準(zhǔn)備量作業(yè)成本核算程序圖間接成本資源作業(yè)成本動因成本動因率產(chǎn)品/服務(wù)查驗材料搬運材料446、層次分析法層次分析法(AnalyticHierarchyProcess，AHP)是20世紀(jì)70年代由著名運籌學(xué)家沙旦(T．L．Satty)提出的一種定性和定量相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。AHP通過對多準(zhǔn)則決策問題構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型，在每一層次上將決策者的主觀判斷進(jìn)行數(shù)量化，然后進(jìn)行逐層加權(quán)處理，最后得到各備選方案相對于總目標(biāo)的權(quán)重，從而實現(xiàn)多準(zhǔn)則(目標(biāo))下對備選方案的排序。6、層次分析法46層次分析法AHP：AnalyticHierarchyProcess按屬性的邏輯關(guān)系逐層分解，形成層次結(jié)構(gòu)用一定標(biāo)度把人的主觀判斷進(jìn)行客觀量化每一層次的各要素相對上層某要素兩兩比較→建立判斷矩陣計算判斷矩陣的最大特征根及其特征向量→相對權(quán)重向量標(biāo)度定義1同等重要3稍微重要5明顯重要7強烈重要9極端重要2,4,6,8兩相鄰判斷折衷倒數(shù)反比較目標(biāo)OU1U2U3U4U5U6U111/41/2231/2U2412792U321/21261U41/21/71/2121/3U51/31/91/61/211/5U621/2135146層次分析法AHP：AnalyticHierarchyAHP具有思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應(yīng)用等特點，缺點是存在一定的主觀性，并且當(dāng)指標(biāo)太多時判斷矩陣很難滿足一致性。AHP具有思路清晰、方法簡單、適用面廣、便于推廣應(yīng)用等特點，假設(shè)某企業(yè)采用四個指標(biāo)：價格、質(zhì)量、服務(wù)和交貨期來評價供應(yīng)商，候選供應(yīng)商有四個：S1、S2、S3和S4。首先建立問題的層次結(jié)構(gòu)模型。假設(shè)某企業(yè)采用四個指標(biāo)：價格、質(zhì)量、服務(wù)和交貨期來評價供應(yīng)商采用1-9標(biāo)度法確定指標(biāo)的相對重要性。采用1-9標(biāo)度法確定指標(biāo)的相對重要性。如果比較結(jié)果位于兩個標(biāo)度之間，則取2、4、6和8。應(yīng)用層次分析法評價四個供應(yīng)商的步驟如下：第一步：構(gòu)造指標(biāo)重要性判斷矩陣。根據(jù)1～9標(biāo)度對四個指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，結(jié)果如下表所示：如果比較結(jié)果位于兩個標(biāo)度之間，則取2、4、6和8。第二步：計算指標(biāo)權(quán)重，如下表：第二步：計算指標(biāo)權(quán)重，如下表：第三步：對供應(yīng)商進(jìn)行單指標(biāo)排序，如下表，方法和第一步、第二步類似：第三步：對供應(yīng)商進(jìn)行單指標(biāo)排序，如下表，方法和第一步、第二步供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件第四步：進(jìn)行供應(yīng)商總排序，如下表，供應(yīng)商在各指標(biāo)下的排序權(quán)重和各指標(biāo)權(quán)重的積累加后即可得到供應(yīng)商的排序總分。所以本例中被選供應(yīng)商的排序為S4，S1，S3，S2第四步：進(jìn)行供應(yīng)商總排序，如下表，供應(yīng)商在各指標(biāo)下的排序權(quán)重供應(yīng)商評價的操作步驟分析競爭環(huán)境（需求、必要性）實施采購合作關(guān)系建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)建立評價小組供應(yīng)商參與評價供應(yīng)商選擇比較新舊供應(yīng)商修改評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評價選擇程序分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)建立評價小組建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)供應(yīng)商參與建立評價小組建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)評價供應(yīng)商供應(yīng)商參與建立評價小組建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)選擇評價供應(yīng)商供應(yīng)商參與建立評價小組建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)實施采購合作關(guān)系選擇評價供應(yīng)商供應(yīng)商參與建立評價小組建立供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)分析競爭環(huán)境（需求、必要性）建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)供應(yīng)商評價的操作步驟分析競爭環(huán)境（需求、必要性）實施采購合作運作/操作評價

（針對現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評價，評價標(biāo)準(zhǔn)示例）項目分值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%運作/操作評價

（針對現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評價，評價標(biāo)準(zhǔn)示例）項<第#頁>東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長毛先生認(rèn)為，在提高整車主機廠供應(yīng)鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點：1、整車主機廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，實施雙方在新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風(fēng)險共擔(dān)；2、整車主機廠在選擇供應(yīng)商時應(yīng)不能僅僅只考慮C（價格），而要在Q（質(zhì)量）、D（研發(fā)）、D（交付能力）、S（服務(wù)）等方面綜合選擇，要選擇能進(jìn)行友好合作的供應(yīng)商；案例：東風(fēng)商用車公司的供應(yīng)鏈合作關(guān)系東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長毛先生認(rèn)為，在提3、建立有效的供應(yīng)商評價管理體系，對不能滿足整車主機廠要求的供應(yīng)商，采取優(yōu)勝劣汰機制，但整車主機廠要從扶持供應(yīng)商的角度來幫助供應(yīng)商提高供貨能力，對確實不能滿足要求的供應(yīng)商再予以淘汰。只有整車主機廠與零部件廠形成長期的合作伙伴關(guān)系，從市場、利潤、開發(fā)等方面來協(xié)同，進(jìn)行優(yōu)勢互補，共同對整車質(zhì)量負(fù)責(zé)，共同擁有市場，才能取得共贏。主機廠給供應(yīng)商提供市場，供應(yīng)商給主機廠提供質(zhì)量、服務(wù)優(yōu)良，價格有競爭力的產(chǎn)品，在主機廠得到發(fā)展的同時，供應(yīng)商自身也得到了發(fā)展。而且供應(yīng)商要具備QCDD（質(zhì)量、價格、開發(fā)、交付）綜合能力，進(jìn)一步滿足整車主機廠的要求，共同開展技術(shù)降成本工作。零部件成本下降的利益，由雙方共同享受。3、建立有效的供應(yīng)商評價管理體系，對不能滿足整車主機廠要求價格、質(zhì)量、交付、服務(wù)和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況定單履約數(shù)據(jù)分項考核輸出報告供應(yīng)商排名持續(xù)評估歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商履約考核目的：監(jiān)督供應(yīng)商的表現(xiàn)，查看其是否達(dá)到企業(yè)期望及其承諾統(tǒng)計考核分析采購交易環(huán)節(jié)價格、質(zhì)量、交付、服務(wù)和研發(fā)的各方面表現(xiàn)情況定單履約數(shù)據(jù)分項<第#頁>評估的對象：現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商現(xiàn)有供應(yīng)商：每個月做一次調(diào)查：針對價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等1~2年做一次現(xiàn)場評估新的潛在供應(yīng)商：設(shè)計部分提出需求—對潛在供應(yīng)商調(diào)查—分析樣品—報價—現(xiàn)場考察—小組討論—正式考察—小批量供貨TCL對供應(yīng)商的評估合格的供應(yīng)商隊伍是動態(tài)的，競爭優(yōu)化評價中的關(guān)鍵要素是質(zhì)量，其次是價格評估的對象：現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商TCL對供應(yīng)商的評估合格的供應(yīng)商小華為：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對價格敏感并保持低調(diào)華為在供應(yīng)商眼中的形象：采購專家團和采購人員——規(guī)則透明、買賣公平、付款及時華為的供應(yīng)商改造供應(yīng)商小華為：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對價格敏感并保持低調(diào)華為的考核內(nèi)容貨品符合要求：合同交貨期內(nèi)交貨的數(shù)量和質(zhì)量符合約定遵守供貨準(zhǔn)則：有無主觀欺詐行為，協(xié)議價與平均價差異職業(yè)道德規(guī)范：社會責(zé)任與誠信，如保密、抬價、品質(zhì)售后服務(wù)支持：電話暢通率、電郵回復(fù)率與速度，緊急技術(shù)支持效果等考核內(nèi)容貨品符合要求：合同交貨期內(nèi)交貨的數(shù)量和質(zhì)量符合約定改進(jìn)開創(chuàng)意識：技術(shù)人員素質(zhì)、技術(shù)的先進(jìn)性、技術(shù)合作的可能性等運作管理制度：流程控制能力，如進(jìn)出貨檢驗、投訴反饋程序、質(zhì)量措施等溝通協(xié)調(diào)能力：信息化程度、溝通機制、溝通渠道、沖突能否協(xié)商解決等風(fēng)險應(yīng)對能力：保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營的穩(wěn)定性改進(jìn)開創(chuàng)意識：技術(shù)人員素質(zhì)、技術(shù)的先進(jìn)性、技術(shù)合作的可能性等供應(yīng)商關(guān)系的合作發(fā)展

防范風(fēng)險：信譽風(fēng)險、技術(shù)泄漏風(fēng)險、物料供應(yīng)風(fēng)險及突發(fā)風(fēng)險盡量減少可能的損失自我審視：鑒別合作滿意度滿意度調(diào)查表予以獎勵：出色供應(yīng)商→質(zhì)量免檢、新產(chǎn)品布點、價格和采購量激勵

懲罰也是負(fù)激勵→包括降低物料供應(yīng)份額和向供應(yīng)商索陪持續(xù)改進(jìn)：合作研發(fā)、質(zhì)量研討、采購價格、服務(wù)和交付方面供應(yīng)商確認(rèn)能否滿足需求供應(yīng)商關(guān)系的合作發(fā)展防范風(fēng)險：信譽風(fēng)險、技術(shù)泄漏風(fēng)險、物料案例：沃爾瑪對“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)的特點決定了它對“供應(yīng)商”的績效考核是關(guān)鍵。沃爾瑪對供應(yīng)商的績效管理體系是一個完整的體系。首先，設(shè)計對供應(yīng)商的考核指標(biāo)。有如下幾個指標(biāo)，比如：

第一個指標(biāo)——陳列單位銷售，也就是說每一直線陳列數(shù)，銷售一天的錢數(shù)。這需要非常精細(xì)的測量：每一米的貨架，一天的銷售量是多少、能夠給零售商帶來的毛利是多少；一年的銷售總額能夠有多少等。

第二個指標(biāo)——資金回報比率，也就是零售商把某個地方給到供應(yīng)商來做陳列，它的資金回報比率是多少。這個指標(biāo)的權(quán)重最大。

案例：沃爾瑪對“供應(yīng)商”的績效考核沃爾瑪所處行業(yè)

第三個指標(biāo)——營業(yè)外收入。第四個指標(biāo)——財務(wù)收益。帳期天數(shù)（零售商和供應(yīng)商之間結(jié)算的天數(shù)）和庫存天數(shù)的差異，在銀行當(dāng)中產(chǎn)生的利息稱之為財政收益。第五個指標(biāo)——促進(jìn)支持頻率。一般來說每個超市，每個月都會有至少兩次的海報活動。那么，供應(yīng)商愿意支持多少個促銷單品，就是促進(jìn)支持頻率所要考核的內(nèi)容。第六個指標(biāo)——促銷力度。就是在零售商進(jìn)行促銷活動中，供應(yīng)商愿意就產(chǎn)品價格進(jìn)行多大幅度的降價。

第三個指標(biāo)——營業(yè)外收入。

第七個指標(biāo)——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的考核。

第八個指標(biāo)——送貨的少缺次數(shù)。對于零售業(yè)來說，資源就是競爭的砝碼，特別是對暢銷產(chǎn)品來說，缺貨是面臨的關(guān)鍵問題。因此，一家供應(yīng)商缺貨次數(shù)的多寡對于零售商選擇長期合作伙伴也是一個不可或缺的評價指標(biāo)。

第九個指標(biāo)——退貨期限。很多時候，供應(yīng)商給零售商送貨很愿意，退貨就不大會重視了。沃爾瑪會開出退貨通知單，希望供應(yīng)商能夠是在14天內(nèi)給予一個積極的配合。于是退貨期限內(nèi)，供應(yīng)商的配合情況，也就成了一個新的考核指標(biāo)。

第七個指標(biāo)——產(chǎn)品的質(zhì)量投訴。這是對供應(yīng)商產(chǎn)品

另外，沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、使用強制勞動力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個，該工廠的供應(yīng)商資格就會被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運。

另外，沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》對合格供應(yīng)

其次，匯總分?jǐn)?shù)，對供應(yīng)商進(jìn)行等級劃分。

這些考核標(biāo)準(zhǔn)最后匯總成為供應(yīng)商的分?jǐn)?shù)。事實上零售商對于供應(yīng)商的管理并不是一刀切的，根據(jù)不同的分?jǐn)?shù)，也會將供應(yīng)商劃分為不同的等級。

考核分?jǐn)?shù)在80分以上的，可以劃為A類的供應(yīng)商，表示其業(yè)績優(yōu)秀；得分在60-80之間的，可以劃分為B類供應(yīng)商，表示其業(yè)績合格；得分在50-60分之間的，可以劃分為C類供應(yīng)商，表示這部分供應(yīng)商的業(yè)績還需要改進(jìn)；得分在50分以下的，就要歸為D類供應(yīng)商了，這部分供應(yīng)商的業(yè)績基本不合格。

其次，匯總分?jǐn)?shù)，對供應(yīng)商進(jìn)行等級劃分。

這些考

最后，根據(jù)考核結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行績效管理。

不僅停留在考核本身，根據(jù)考核的分?jǐn)?shù)，劃分完等級之后，沃爾瑪還要對不同等級的供應(yīng)商進(jìn)行績效的管理。

對于A類的供應(yīng)商，也就是所謂優(yōu)秀供應(yīng)商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，以此激勵更多的供應(yīng)商更加努力，爭取得到這些優(yōu)惠。比如：優(yōu)先考慮優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品擺放的位置；對優(yōu)秀供應(yīng)商產(chǎn)品放置通道的費用進(jìn)行減免；適當(dāng)?shù)拈_放數(shù)據(jù)，增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮對于B類供應(yīng)商，也就是所謂的合格供應(yīng)商，按照原先的正常程序進(jìn)行。對于C類供應(yīng)商，通道費用可能是加收的；訂單也可能比較少，位置也不會特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績，沃爾瑪還為他們組織專門的培訓(xùn)。

對于D類供應(yīng)商，就有被替代的危險，很有可能被淘汰。最后，根據(jù)考核結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行績效管理。

不僅

Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇——復(fù)印機租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。Ｃ集團使用的225臺復(fù)印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機公司租賃的。

4年前，Ｃ集團與Ａ復(fù)印機公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機合同。Ａ復(fù)印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復(fù)印機不僅都沒有放大功能而且不能保證及時的維修。Ｃ集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難

4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」荆芦@得了合同。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機，即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一

在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機公司曾不斷地向Ｃ集團介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團的采購總部。在Ｃ集團與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)

老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機租賃合同的投標(biāo)。老王把范圍縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團的業(yè)務(wù)要求；②沒有計算機化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。這次Ａ公司的投標(biāo)中包括了重新裝備的復(fù)印機，并提供了與Ｂ公司相似的服務(wù)，而且價格竟比Ｂ公司還要低20%。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機租賃合同

老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。同時，Ｂ公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素分析提示A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務(wù)也不太好。當(dāng)競爭者B出現(xiàn)時才有所改善，包括比B更低的價格同時承諾提供較好的服務(wù)，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的.而且A公司還有個問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務(wù)的廠家都不是好供應(yīng)商，會嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，最好不要合這樣的公司合作。分析提示A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但是作為C集團新的供應(yīng)商，C集團沒有足夠的事實能確定它是否有提供符合要求的能力以及后續(xù)的發(fā)展能力。B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應(yīng)的服務(wù)都非常誘人，但解決辦法：可以嘗試采用A、B雙角的方法。先考核B公司，確認(rèn)其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認(rèn)A和B公司都有這樣的能力時，將80%的業(yè)務(wù)給A公司做，其余的給B公司。合同時間以一到兩年為準(zhǔn)，這期間需要進(jìn)行一到兩次的供應(yīng)商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。解決辦法：可以嘗試采用A、B雙角的方法。先考核B公司，確認(rèn)其客戶關(guān)系管理與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平案例廈門麥秸軟件有限公司:一家專業(yè)從事交互式3D技術(shù)研究和服務(wù)的高科技公司，2007年全球首個“房地產(chǎn)交互式營銷展示系統(tǒng)”——HOUSEBOX數(shù)字化售樓解決方案，誕生于麥秸軟件。完整解決方案包含了區(qū)位介紹、交通路線、周邊配套、小區(qū)鳥瞰、樓宇鑒賞、景觀鑒賞、戶型系統(tǒng)、按揭計算、客戶管理等模塊。經(jīng)營項目：主要為上市、大型知名房地產(chǎn)公司及政府機構(gòu)提供服務(wù)客戶關(guān)系：

由于激烈的競爭，客戶背叛率與往年同期相比上升20多個百分點新客戶的增長又低于預(yù)期案例廈門麥秸軟件有限公司:一家專業(yè)從事交互式3D技術(shù)研究和服客戶關(guān)系管理以客戶為中心的商業(yè)模式核心思想：將企業(yè)的客戶作為最重要的企業(yè)資產(chǎn)，通過客戶需求分析與識別以及完善的客戶服務(wù)來滿足客戶的需求，不斷提升客戶的感知價值，培育客戶忠誠度，為企業(yè)帶來收益和利潤?？蛻粜枨笫鞘裁?？最在乎的是什么？供應(yīng)鏈管理可以在渠道上不斷為客戶創(chuàng)造價值降低物流成本獲取成本價值門到門配送實現(xiàn)便利性多頻次、小批量送貨創(chuàng)造可靠性價值和時間價值客戶關(guān)系管理以客戶為中心的商業(yè)模式客戶需求是什么？最在乎的是客戶價值1.客戶感知價值（CPV）

=客戶感知效用-價格2.客戶資產(chǎn)價值（CEV）

客戶消費企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)給企業(yè)帶來的收益和企業(yè)維系客戶購買行為所付出的成本之差3.供應(yīng)鏈創(chuàng)造價值供應(yīng)鏈績效消費者選擇權(quán)客戶選擇權(quán)供應(yīng)鏈效率市場份額顧客忠誠度最優(yōu)回報率需求響應(yīng)性公司形象品牌價值便利性/即時性/個性化客戶服務(wù)伙伴關(guān)系提前期短快速反應(yīng)信息共享能力柔性資源配置反應(yīng)敏捷客戶價值1.客戶感知價值（CPV）供應(yīng)鏈績效消費者選擇權(quán)客戶案例客戶買了大房子，心理落差很大突然一天銷售員登門拜訪講了好多當(dāng)?shù)氐男〉涔视謳Э蛻魢孔愚D(zhuǎn)了一圈，把其他房子指給他看，說明他的房子為何與眾不同讓這位客戶疑慮頓消，得意滿懷，很值學(xué)會跟蹤客戶，積累下一大群客戶資源。跟蹤工作能使公司的客戶記住公司，一旦客戶采取行動時，首先就會想到這家公司。案例客戶買了大房子，心理落差很大客戶價值管理80/20經(jīng)營法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初次購買者重復(fù)購買者忠實買主品牌鼓吹者沉寂客戶（即背棄者）客戶過濾分類一個企業(yè)總銷售額的80％來自于占企業(yè)顧客總數(shù)20％的忠誠顧客?？蛻魞r值管理80/20經(jīng)營法則：非客戶有效潛在客戶可能買主初CRM管理實質(zhì)

利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的優(yōu)勢實現(xiàn)對消費者的一對一營銷，企業(yè)向客戶提供個性化的服務(wù)，盡量讓每個客戶都認(rèn)為這種服務(wù)是完全針對他個人培育客戶忠誠、與有價值的客戶保持長期穩(wěn)定的關(guān)系是關(guān)鍵CRM管理實質(zhì)利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的優(yōu)勢實現(xiàn)對消費者的一對零散的信息無法全面了解客戶

銷售定單管理信息制造/庫存信息客戶服務(wù)信息外部市場信息市場部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息零散的信息無法全面了解客戶銷售定單管理信息制造/庫存信息客用集成的方式提供一個完整的客戶信息

用集成的方式提供一個完整的客戶信息沃爾瑪啤酒加尿布“啤酒與尿布”的故事產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代的美國沃爾瑪超市中，特別有趣的現(xiàn)象：尿布與啤酒這兩種風(fēng)馬牛不相及的商品居然擺在一起。但這一奇怪的舉措居然使尿布和啤酒的稍量大幅增加了。沃爾瑪啤酒加尿布“啤酒與尿布”的故事產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代的

客戶的各種信息通過計算機技術(shù)的分析為企業(yè)帶來最佳的經(jīng)濟效益

供應(yīng)鏈的客戶關(guān)系過程客戶的通過計算機技術(shù)的分析為企業(yè)帶來供應(yīng)鏈的客戶關(guān)系過程

以產(chǎn)品為中心

以顧客為中心CRM和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的區(qū)別以產(chǎn)品為中心以顧客為中心CRM和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理客戶關(guān)系的分類基本型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與顧客接觸。如街頭小販賣出一份報紙。被動型負(fù)責(zé)型能動型伙伴型公司經(jīng)常與顧客聯(lián)系，查詢其有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途的建議或為期提供有用的新產(chǎn)品信息。銷售人員把產(chǎn)品銷售出去之后，鼓勵顧客在遇到問題時給公司打電話，如許多廠商設(shè)置800免費電話。銷售人員把產(chǎn)品銷售不久就給顧客打電話，檢查產(chǎn)品是否符合顧客的期望，同時向顧客尋求有關(guān)產(chǎn)品改進(jìn)的各種建議，以及任何特殊的缺陷與不足。不斷地與顧客共同努力，尋求合理開支的方法，或者幫助顧客更好地進(jìn)行購買?？蛻絷P(guān)系的分類基本型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與顧客接觸。500％100％企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5-10倍挖掘關(guān)鍵客戶放棄低回報客戶保留現(xiàn)有客戶500％100％企業(yè)爭取一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5第一階段：確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向（定位顧客關(guān)注的質(zhì)量、時間響應(yīng)速度）第二階段：正確區(qū)分客戶關(guān)系（選擇價值大于成本的客戶）

第三階段：合理識別客戶價值（客戶研究與挖掘，客戶響應(yīng)與交易記錄，客戶追蹤與評價）第四階段：評估價值創(chuàng)造能力CRM的實施步驟關(guān)鍵產(chǎn)品關(guān)鍵顧客發(fā)展發(fā)展維持審查ABC產(chǎn)品ABC顧客第一階段：確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向（定位顧客關(guān)注的質(zhì)量、時間響應(yīng)速度<第#頁>第五階段：提升顧客價值策略1.產(chǎn)品/服務(wù)和技術(shù)本源（改進(jìn)質(zhì)量、性能、價格，提升顧客價值）2.全員參與價值的發(fā)掘（每個員工都要站在顧客的角度發(fā)掘價值，提升顧客價值）3.業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造4.客戶服務(wù)全方位支持（提供全方位服務(wù)減少顧客焦慮，降低時間成本、心理成本和精力成本）第五階段：提升顧客價值策略屈臣氏個人護理用品商店屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。在CRM戰(zhàn)略中，如何鎖定目標(biāo)客戶群是至關(guān)重要的。

屈臣氏縱向截取目標(biāo)消費群中的一部分優(yōu)質(zhì)客戶，橫向做精、做細(xì)、做全目標(biāo)客戶市場，鎖定18-35歲的年輕女性消費群?？孔杂衅放飘a(chǎn)品掌握了雄厚的上游生產(chǎn)資源，“屈臣氏”就可以將終端消費市場的信息第一時間反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)而不斷調(diào)整商品。因而所提供的貨品就像是為目標(biāo)顧客量身定制一般。屈臣氏個人護理用品商店屈臣氏是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個人護類別客戶服務(wù)等級頂層大客戶指派高級大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期拜訪；訂單優(yōu)先權(quán)，特惠產(chǎn)品和折扣專門的服務(wù)熱線中型客戶每10位客戶指派一名大客戶經(jīng)理小客戶及不活躍客戶只需由服務(wù)熱線提供服務(wù)潛在客戶營銷團隊通過各種營銷活動獲取新客戶類別客戶服務(wù)等級頂指派高級大客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，定期拜訪；中型客<第#頁>供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件1、客戶類型

7天酒店會員是一家主要目標(biāo)客戶為商務(wù)人士、自助游愛好者、年輕一族為主要消費力量的經(jīng)濟型酒店連鎖集團。剔除增加前衛(wèi)、豪華個性化、環(huán)保、連鎖網(wǎng)絡(luò)、快樂服務(wù)減少創(chuàng)造價格、配套設(shè)施互聯(lián)網(wǎng)、會員體系、自助便捷1、客戶類型剔除增加前衛(wèi)、豪華個性化、環(huán)保、連鎖網(wǎng)絡(luò)、快樂<第#頁>戰(zhàn)略體現(xiàn)核心需求（天天睡好覺）人性化需求（服務(wù)關(guān)懷）自主便捷需求（自我表現(xiàn)）情感需求（參與和交流）產(chǎn)品體現(xiàn)干凈、舒適安全、連鎖健康、環(huán)保查詢、預(yù)訂、

入住、使用服務(wù)評價會員交流內(nèi)部管理體現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計用品采購服務(wù)流程提升買方價值營養(yǎng)早餐睡前牛奶會員服務(wù)自主方式系統(tǒng)管理參與服務(wù)評價7天社區(qū)交流快樂角交流戰(zhàn)略體現(xiàn)核心需求人性化需求自主便捷需求情感需求產(chǎn)品體現(xiàn)干凈2、客戶關(guān)系維持

在7天的營業(yè)收入中，有98%來自于會員，同時，有81%的份額由會員的重復(fù)消費貢獻(xiàn)。主要客戶都是“7天會”的會員會員生日時發(fā)送祝福甚至郵寄賀卡、禮物存儲每位顧客的詳細(xì)信息甚至生活癖好2、客戶關(guān)系維持會員生日時發(fā)送祝福甚至郵寄賀卡、禮物存儲每位供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價培訓(xùn)課件主講老師：徐紅梅

2720213468440590第四章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價主講老師：徐紅梅第四章供應(yīng)鏈合作伙伴選擇與評價一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系定義供方與需方之間在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系Eg:供應(yīng)商—買主關(guān)系賣主—買主關(guān)系

目的：

1.降低供應(yīng)鏈總成本

2.降低庫存水平

3.增強信息共享

4.改善相互之間的交流、保持合作伙伴協(xié)調(diào)性

一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系定義供方與需方之間在一定時期本田美國公司與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系強調(diào)：與供應(yīng)商間長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系總成本的80%都是用在向供應(yīng)商的采購

制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時1982年，27個美國供應(yīng)商為本田美國公司供1400萬美元零部件1990年，175個美國供應(yīng)商提供超過22億美元的零部件強有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一本田美國公司與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系強調(diào)：與供應(yīng)商間長期戰(zhàn)略合作戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167個國家擁有520多家分支機構(gòu)的美國公司，依靠強大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為眾多著眼中國市場的跨國公司提供服務(wù)。伯靈頓的優(yōu)勢：VMI、實時庫存控制等內(nèi)容的增值倉儲服務(wù)戴爾引入BAX：承擔(dān)戴爾中國客戶中心大部分物流工作，實則是一次專業(yè)分工戴爾：有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡(luò)——都不是戴爾和供應(yīng)商擅長的交給專業(yè)廠商：提高效率戴爾以兩小時為周期向BAX發(fā)訂單BAX必須在一個半小時內(nèi)完成剩余半小時還要留給戴爾戴爾的物料保姆——伯靈頓伯靈頓公司（BAX）：在全世界167供應(yīng)鏈合作關(guān)系演進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作合作伙伴關(guān)系制造模式與研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)與管理創(chuàng)新供應(yīng)鏈企業(yè)合作度

1960-701970-801990

競爭因素：成本質(zhì)量品種、服務(wù)、時間、環(huán)保信息共享：透明性服務(wù)支持：協(xié)作性并行工程：同步性群體決策：集智性品種多樣：柔性化快速反應(yīng)：敏捷性準(zhǔn)時生產(chǎn)方式全面質(zhì)量管理生產(chǎn)的均衡化物流的同步化簡單物流關(guān)系合作作業(yè)層與技術(shù)層合作供不應(yīng)求以生產(chǎn)為中心改進(jìn)工藝技術(shù)增效擴大規(guī)模降低成本企業(yè)間很少合作對變化響應(yīng)的壓力供應(yīng)鏈合作關(guān)系演進(jìn)戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作合作伙伴關(guān)供應(yīng)鏈關(guān)系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核心交易關(guān)系合作關(guān)系交換主體物料物料、服務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)價格多標(biāo)準(zhǔn)(交貨質(zhì)量和可靠性等)關(guān)系穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一長期合同具有開放性供應(yīng)批量小總量大但單次送貨批量小供應(yīng)商數(shù)量多少（少而精，長期緊密合作）供應(yīng)商規(guī)模小大信息交流信息專有信息共享質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證(供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證制)選擇范圍當(dāng)?shù)赝稑?biāo)評估廣泛評估可增值的供應(yīng)商供應(yīng)鏈關(guān)系特征比較以產(chǎn)品/物品為核心以集成/合作為核<第#頁>合作增值性隨合作程度提高而增大合作程度提高要求信息共享度增強供應(yīng)鏈合作的價值增值合作關(guān)系程度戰(zhàn)略層：相互交換定性信息宏觀層：共同制定決策戰(zhàn)術(shù)層：正常處理交換的定量信息作業(yè)層：網(wǎng)絡(luò)正常收集定量信息價值增加程度信息共享程度作業(yè)層面合作增值性網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)正常收集定量信息戰(zhàn)術(shù)層面合作增值性實現(xiàn)信息高度共享與集成戰(zhàn)略層面合作增值性相互交換目標(biāo)市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略規(guī)劃、合作履約評估等定性信息宏觀層面合作增值性核心企業(yè)與上游供應(yīng)商共同協(xié)調(diào)、共同預(yù)測、共同計劃和共同決策合作增值性隨合作程度提高而增大供應(yīng)鏈合作的價值增值合作關(guān)系程供應(yīng)鏈合作決策關(guān)鍵信息交換要求信息交換與共享程度交貨信息訂單信息共同改進(jìn)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品開發(fā)與引進(jìn)共同制訂運營計劃共同預(yù)測市場需求合作履約評估物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)市場調(diào)整設(shè)備停機與維護信息庫存信息的可見性銷售數(shù)據(jù)的可見性資源配置、委托機制、合作策略整合流程、共享信息、技術(shù)支持同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務(wù)戰(zhàn)略層互聯(lián)信息網(wǎng)絡(luò)資源計劃系統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層聯(lián)合預(yù)測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā)宏觀層合作層次合作目標(biāo)與重點電子商務(wù)模式供應(yīng)鏈合作決策關(guān)鍵信息交換要求信交貨信息共同改進(jìn)供應(yīng)鏈合作履合作關(guān)系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應(yīng)鏈合作類型有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通伙伴關(guān)系競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率競爭力高低小大戰(zhàn)略性合作伙伴“強-強”聯(lián)合最理想的合作伙伴交易性合作伙伴“弱-弱”聯(lián)合非理想性合作(普通伙伴關(guān)系)有影響合作伙伴“強-弱”聯(lián)合較穩(wěn)定，理想性的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴“弱-強”聯(lián)合

理想性合作或競爭對手（縱向一體化）供應(yīng)商在設(shè)計能力、特殊工藝能力、柔性和項目管理能力合作關(guān)系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別供應(yīng)鏈合作類型有基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術(shù)實力和改進(jìn)潛力短期合作強調(diào)合作伙伴當(dāng)前制造履行物流整合合作伙伴物流職能履行規(guī)劃戰(zhàn)略整合具有明顯物流特征外的規(guī)劃涉及合作伙伴的技術(shù)實力物流整合戰(zhàn)略整合短期合作長期合作短期物流整合型短期戰(zhàn)略整合型長期物流整合型長期戰(zhàn)略整合型短期物流整合是物流職能層面的業(yè)務(wù)合作關(guān)系長期物流整合主要存在長期性的穩(wěn)定供貨關(guān)系，但合作層次不高基于合作時間和合作層次分類長期合作評價合作伙伴的技術(shù)短期合作116供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義

1.制造商（買主）①庫存水平低，采購與庫存成本減少；②貨源穩(wěn)定，小批量供貨，JIT物流；③改善時間管理，實現(xiàn)即時定制生產(chǎn)；④縮短交貨提前期和提高交貨可靠性；⑤實現(xiàn)數(shù)量折扣，獲得穩(wěn)定而優(yōu)惠的采購價格；⑥供方質(zhì)量認(rèn)證保障產(chǎn)品質(zhì)量可靠性較好；⑦聯(lián)合產(chǎn)品設(shè)計和快速響應(yīng)市場需求變化；⑧強化數(shù)據(jù)信息獲取和有效安排采購計劃。2.供應(yīng)商（賣主）的目標(biāo)①保證有穩(wěn)定的市場需求量；②能更好地把握用戶的需求；③提高生產(chǎn)運作系統(tǒng)的效率；④有效改進(jìn)零部件生產(chǎn)質(zhì)量；⑤降低生產(chǎn)成本和物流成本；⑥提高對買主交貨期的柔性；⑦快速響應(yīng)買主需求的變化；⑧比非合作的供應(yīng)商獲利高。3.合作關(guān)系雙方共同目標(biāo)①改善相互之間的溝通；②實現(xiàn)共同愿景和目標(biāo)；③共擔(dān)風(fēng)險和共享利益；④共同參與產(chǎn)品的開發(fā)；⑤減少不確定性的風(fēng)險；⑥降低投機而化解沖突；⑦生產(chǎn)與運輸規(guī)模效益；⑧減少交易的管理成本；⑨提高資產(chǎn)的利用效率。11供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義1.制造商（買主）2.供應(yīng)商供應(yīng)鏈合作的影響因素供應(yīng)鏈合作的影響因素供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系沖突解決機制高層意愿共同愿景溝通機制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突潛在的合作者相互信任國家法律政府政策信息技術(shù)社會文化供應(yīng)鏈合作沖突解高層意愿共同愿景溝通機制組織結(jié)構(gòu)支持文化沖突1.高層合作意愿

首先要得到高層的支持，只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同建立合作伙伴關(guān)系，企業(yè)之間才能保持良好溝通，建立相互信任關(guān)系2.相互信任程度——信任是合作的基礎(chǔ)3.共同愿景供應(yīng)鏈各方接受和認(rèn)同的合作愿景1.高層合作意愿4.溝通與協(xié)調(diào)機制

組織結(jié)構(gòu)與文化等方面的差異阻礙互相溝通效率必須要建立良好溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)信息共享5.組織結(jié)構(gòu)支持

要保證組織結(jié)構(gòu)以整體供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需要為中心6.企業(yè)文化沖突4.溝通與協(xié)調(diào)機制7.潛在合作者

企業(yè)必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)互相之間的了解，保持一定的一致性8.沖突解決機制是否擁有健康沖突解決機制是影響供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的重要因素7.潛在合作者122案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:一家便利商店經(jīng)營形態(tài)的公司，店面很多經(jīng)營目標(biāo)：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品區(qū)位戰(zhàn)略：在目標(biāo)區(qū)開設(shè)分店，形成和提高分布密度新鮮食品比重大，在其他地點加工后運到，每天至少3次送貨捷盟行銷公司：一個專業(yè)的物流行銷公司，主要業(yè)務(wù)是對零售業(yè)提供完善的商品配送支持和服務(wù)主要服務(wù)項目包括常溫商品配送、流通加工、逆向物流資源回收和協(xié)助門市及供貨商寄倉進(jìn)口部分扮演著7-Eleven國際采購業(yè)務(wù)的角色17案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司7-11統(tǒng)一超商:123案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應(yīng)商連接所有進(jìn)貨在配送中心集中零售信息系統(tǒng)專門收集分析和掃描數(shù)據(jù)商流物流信息流供貨商配送區(qū)抽驗揀貨區(qū)

進(jìn)貨價格、條件(商流)

進(jìn)貨數(shù)量E0S捷盟行銷

印出揀貨單

EOS捷盟行銷統(tǒng)倉

輸送帶

以各店為單位

7-117-117-117-11總公司問題：為什么他選擇在特定區(qū)域集中？為什么不直接由供應(yīng)商送貨，而是配送中心？信息系統(tǒng)作用？18案例：統(tǒng)一超市商與捷盟行銷公司統(tǒng)一超市與捷盟行銷作業(yè)管理二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的涵義對供應(yīng)商的識別、選擇、合作、考核、發(fā)展及淘汰等管理工作的總稱。供應(yīng)商關(guān)系管理的輪式模型供應(yīng)商發(fā)展價格質(zhì)量研發(fā)供應(yīng)商考評服務(wù)交付軸心供應(yīng)商選擇供應(yīng)商淘汰驅(qū)動力企業(yè)發(fā)展企業(yè)與供應(yīng)商合作水平供應(yīng)商的管理視作不斷滾動的車輪“評估選擇、績效考評、拆伙淘汰和合作發(fā)展”的動態(tài)管理過程—滾動的車輪周。供應(yīng)商的“研發(fā)、價格、質(zhì)量、服務(wù)和交付”屬性—車輪的主輻條依據(jù)物料類別和性質(zhì)對其供應(yīng)商屬性賦予不同權(quán)重系數(shù)二、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理的涵義供應(yīng)商關(guān)系管理的輪式模供應(yīng)商的選擇：尋找與評估潛在的供應(yīng)商確定合格的供應(yīng)商通過尋價、報價與談判、供應(yīng)商排名、簽訂供貨協(xié)議等環(huán)節(jié)確定日常供貨商供應(yīng)商的考核：考評范圍：限于日常供貨商收集供應(yīng)商履約數(shù)據(jù)、具體屬性統(tǒng)計分析和綜合評定，為選擇與發(fā)展合作提供依據(jù)（一）、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的選擇供應(yīng)商的選擇：供應(yīng)商的考核：（一）、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的選擇等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不來找的往往錯過最好的等待和觀望吸引與觀望發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘來的往往不是最好的最好的往往不篩選潛在供應(yīng)商的目的海選撈出可能的供應(yīng)商減少數(shù)量從而降低時間和精力支出篩選潛在供應(yīng)商的目的海選撈出可能的供應(yīng)商潛在供應(yīng)商調(diào)查從以下源頭搜尋信息黃頁行業(yè)期刊展覽會商會和行業(yè)協(xié)會政府公共服務(wù)機構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)伙伴潛在供應(yīng)商調(diào)查黃頁可以分為以下四類信息源公開信息源調(diào)查問卷實地拜訪第三方證明可以分為以下四類信息源公開信息源供應(yīng)商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能品質(zhì)計劃財務(wù)與成本控制供應(yīng)商地理位置、距離計劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新(產(chǎn)品、流程)其它基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計劃數(shù)量達(dá)成勞動力穩(wěn)定匯率風(fēng)險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護準(zhǔn)時 ?服務(wù)回應(yīng)交貨時間 ?減少周轉(zhuǎn)時間準(zhǔn)時投標(biāo) ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO9000標(biāo)準(zhǔn)維修保養(yǎng)對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時間品質(zhì)對供應(yīng)市場的分析小組分析與討論篩選評估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評估要素供應(yīng)商評估的一般要素潛在的評估要素研發(fā)供應(yīng)商管理階層的承諾環(huán)供應(yīng)商關(guān)系深度與回報關(guān)系深度與回報關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價格忠誠度供應(yīng)商關(guān)系深度與回報關(guān)系深度與回報關(guān)注短關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注過程關(guān)注客戶服務(wù)和響應(yīng)可得性成本質(zhì)量供應(yīng)目標(biāo)?評估標(biāo)準(zhǔn)必須服務(wù)于供應(yīng)目標(biāo)客戶服務(wù)和響應(yīng)可得性成本質(zhì)量供應(yīng)目標(biāo)?評估標(biāo)準(zhǔn)必須服務(wù)于供選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù):一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。

DELL供應(yīng)商選擇在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù):DE

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本前提。

成本領(lǐng)先――戴爾會將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢。

技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度――供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？

持續(xù)供應(yīng)能力――戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。

服務(wù)――供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。

品質(zhì)――這是最核心的因素。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。

環(huán)保與員工福利――戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他