SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件

SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用沛綠雅企管顧問股份有限公司顧問領(lǐng)航：徐圓福主講SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用沛綠雅企管顧問股份有限公司1第一章企業(yè)的SWOT隨環(huán)境在變化1.1企業(yè)界面臨的問題點(diǎn)：

亞洲金融風(fēng)暴及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的10倍數(shù)變化，已使企業(yè)危機(jī)四伏，緊接著從去年起又進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)的5年衰退期，就整個(gè)企業(yè)而言，可說是雪上加霜，企業(yè)如何衝破難關(guān)，天蠶再變，便是企業(yè)現(xiàn)階段的重要課題。另一方面，企業(yè)的SWOT(長(zhǎng)處、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅)也隨著局勢(shì)的演變，必須重新加以思考，擬定新的方針策略，再依據(jù)此方針展開戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、標(biāo)的、管理方案。

若將國(guó)內(nèi)所面臨的壓力和困難組合，可歸納成外在和內(nèi)在兩大因素。第一章企業(yè)的SWOT隨環(huán)境在變化2

在外在因素方面，主要可分成金融、貿(mào)易及資源能源等三大問題：(1)金融問題：由於亞洲發(fā)生史上嚴(yán)重的金融危機(jī)，許多企業(yè)及銀行倒閉、貨幣貶值、物價(jià)上揚(yáng)，先進(jìn)國(guó)家的亞洲投資亦遭受波及而資金縮水，更演變成全球性的金融危機(jī)，延長(zhǎng)了經(jīng)濟(jì)的復(fù)甦時(shí)間，亞洲的開發(fā)中國(guó)家，本可因貨幣貶值而刺激出口，可惜企業(yè)已元?dú)獯髠鵁o力回天，這種惡果也已影響到臺(tái)灣的企業(yè)，出口萎縮，經(jīng)營(yíng)愈形困難，尤其中共對(duì)臺(tái)商的經(jīng)濟(jì)制裁今年可能首次出現(xiàn)負(fù)成長(zhǎng)。在外在因素方面，主要可分成金融、貿(mào)易及資源能源等三大問題：3(2)貿(mào)易問題：主要的有開發(fā)中國(guó)家的低工資競(jìng)爭(zhēng)，如大陸、東南亞國(guó)家，使國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品工業(yè)面臨很大的壓力。另外是中進(jìn)國(guó)家的市場(chǎng)衝突，如臺(tái)灣、韓國(guó)、新加坡等國(guó)家的產(chǎn)品在市場(chǎng)是相互衝突競(jìng)爭(zhēng)，我們?nèi)绾卧谶@些中進(jìn)國(guó)家，激烈競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中找出自己的路，亦是目前企業(yè)的重要課題。

還有就是先進(jìn)國(guó)家對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的把持，值此之際，我們強(qiáng)調(diào)的是附加價(jià)值高的產(chǎn)品、高科技產(chǎn)品或IC等尖端工業(yè)，這些產(chǎn)品的開發(fā)所面臨的最大問題，便是先進(jìn)國(guó)家對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的把持，如何打入先進(jìn)國(guó)家所把持的市場(chǎng)，便是我們所要努力突破的。而且各國(guó)保護(hù)政策增強(qiáng)，尤其是美國(guó)，對(duì)我國(guó)的外銷產(chǎn)品有很大的限制，其他如WTO(世界貿(mào)易組織)的入會(huì)雙邊談判，臺(tái)灣是節(jié)節(jié)讓步，ISO-9000及ISO-14001亦是間接的貿(mào)易障礙。(2)貿(mào)易問題：4(3)資源及能源問題：

對(duì)臺(tái)灣而言，資源及能源問題，亦是一個(gè)潛在的危機(jī)。國(guó)際局勢(shì)的動(dòng)盪，如兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)、伊拉克入侵科威特，便可能引發(fā)資源、能源問題的產(chǎn)生，尤其臺(tái)灣是個(gè)資源缺乏的國(guó)家，能資問題隨時(shí)都會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題點(diǎn)。各企業(yè)如何克服這些問題，也是我們極待解決的。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件5除了上述之外在因素，還有內(nèi)在因素

內(nèi)在因素即國(guó)內(nèi)所發(fā)生的問題，如臺(tái)幣從40元兌1美元，升值到25元兌1美元，現(xiàn)在又貶值到約31元兌1美元，匯率的變動(dòng)本來就是企業(yè)的壓力，此波的貶值，因?yàn)閬喼藿鹑谖C(jī)，臺(tái)灣並未撿到便宜，增加出口，反而是更加萎縮，要克服就必須靠企業(yè)內(nèi)部的革新，調(diào)整經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。其他如同行的競(jìng)爭(zhēng)，自由化、國(guó)際化的問題、資金不足的問題，如何運(yùn)用自動(dòng)化、合理化以因應(yīng)社會(huì)改變的問題、技術(shù)瓶頸問題、工資上漲競(jìng)爭(zhēng)力減低、勞力缺乏、外勞充斥、員工流動(dòng)率大以及推動(dòng)ISO流於型式等問題，均是國(guó)內(nèi)目前很多在企業(yè)本身所面臨的問題。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件61.2克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題點(diǎn)之道

要如何克服上述內(nèi)外之問題點(diǎn)？企業(yè)經(jīng)營(yíng)的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結(jié)合全員的智慧和力量，經(jīng)由這些力量的推動(dòng)，企業(yè)革新才會(huì)落實(shí)，這也是最重要、最基礎(chǔ)的一點(diǎn)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的革新中，有很多項(xiàng)目，例如技術(shù)革術(shù)、合理化、省力化、機(jī)械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其中以管理革新及技術(shù)革新為較重要的二項(xiàng)革新。

在管理革新方面，是整個(gè)新的管理制度的問題，即如何結(jié)合全員的智慧和力量來達(dá)成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想結(jié)合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，如果素質(zhì)不好的話，制度建立得再好，設(shè)備再健全也是枉費(fèi)，所以，要如何掌握員工，是將來企業(yè)管理革新的重要任務(wù)之一。1.2克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題點(diǎn)之道7SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件81.3品質(zhì)經(jīng)營(yíng)是各項(xiàng)革新的基本

在此要特別強(qiáng)調(diào)的是，這些改進(jìn)和革新必須與品質(zhì)經(jīng)營(yíng)結(jié)合，才有其效用。過去有很多企業(yè)都拼命致力於個(gè)別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費(fèi)很多的時(shí)間與精力，這是很可惜的。在此必須強(qiáng)調(diào)的是各項(xiàng)革新要落實(shí)，發(fā)揮功效，最重要是將過去的利益經(jīng)營(yíng)為中心轉(zhuǎn)變成品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。以品質(zhì)經(jīng)營(yíng)為中心作為各項(xiàng)革新的基本理念，這樣革新才會(huì)落實(shí)。

過去我們經(jīng)營(yíng)觀念一直以利益為前提，所謂利益經(jīng)營(yíng)是以利益為中心的經(jīng)營(yíng)，景氣好、高成長(zhǎng)時(shí)就會(huì)獲得暴利；但當(dāng)景氣低靡呈低成長(zhǎng)時(shí)，很容易發(fā)生困境。這種以利益為中心的經(jīng)營(yíng)，在轉(zhuǎn)型期中無法應(yīng)付現(xiàn)代的新趨勢(shì)。

而品質(zhì)經(jīng)營(yíng)則是把工作重點(diǎn)放在追求長(zhǎng)期利益、如何改善企業(yè)體質(zhì)提高競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業(yè)不會(huì)因一些外在不利因素動(dòng)搖根基而發(fā)生困境。1.3品質(zhì)經(jīng)營(yíng)是各項(xiàng)革新的基本9

何謂品質(zhì)經(jīng)營(yíng)？即以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)之維實(shí)與改善，使質(zhì)、量、成本達(dá)到最佳效果，並且長(zhǎng)期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經(jīng)營(yíng)稱之。以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法做好製品工程工作業(yè)務(wù)服務(wù)品質(zhì)品質(zhì)維實(shí)與改善維實(shí)與改善質(zhì)量成本質(zhì)量成本最佳化最佳化顧客長(zhǎng)期的獲得滿足感及安心感顧客長(zhǎng)期的獲得滿足感及安心感何謂品質(zhì)經(jīng)營(yíng)？即以最經(jīng)濟(jì)最有效的方法，做好製品品質(zhì)、工作品101.4何謂全公司品質(zhì)管理

品質(zhì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)使其企業(yè)體質(zhì)自然地改善，在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，企業(yè)體質(zhì)將不斷的改進(jìn)，如此便能做出非常高品質(zhì)、非常低成本的製品或服務(wù)，並生產(chǎn)高附加價(jià)值且競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品。而要達(dá)成品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的最佳手段，就是推行全公司品質(zhì)管理（TQM）。何謂全公司品質(zhì)管理？由企業(yè)經(jīng)營(yíng)立場(chǎng)而言，企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)的目的，公司內(nèi)最高經(jīng)營(yíng)者必須親自領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合全公司內(nèi)所有部門全體人員協(xié)力合作，建立或構(gòu)成一個(gè)能共同認(rèn)識(shí)，易於實(shí)施的管理體系，並使工作標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)使所訂的各種事項(xiàng)能確實(shí)實(shí)施，使自市場(chǎng)調(diào)查、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、採(cǎi)購、生產(chǎn)、檢查、試驗(yàn)、出貨、銷售、服務(wù)為止的每一階段之品質(zhì)都能有效加以管理，確實(shí)達(dá)到品質(zhì)保證的目的，這就是所謂的TQM－全公司品質(zhì)管理。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件11董事長(zhǎng)總經(jīng)理部門主管及全公司所有人員協(xié)力合作共同認(rèn)識(shí)易於實(shí)施體系標(biāo)準(zhǔn)化市調(diào)、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、採(cǎi)購、生產(chǎn)、檢查、出貨、銷售、服務(wù)等品質(zhì)的有效管理達(dá)成品質(zhì)保證之目的董事長(zhǎng)總經(jīng)理易於體系市調(diào)、研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、採(cǎi)購、生產(chǎn)、檢查12第二章SKM的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)2.1品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)

從1970年開始，在國(guó)內(nèi)推行品管圈活動(dòng)，主要是以激發(fā)現(xiàn)場(chǎng)基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現(xiàn)場(chǎng)為目的。1980年國(guó)內(nèi)開始大力推動(dòng)TQM，主要的重點(diǎn)是放在高階層經(jīng)營(yíng)者和中堅(jiān)幹部，但在推行當(dāng)中，常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)內(nèi)的中堅(jiān)幹部，如經(jīng)理、廠長(zhǎng)、課長(zhǎng)等，經(jīng)常存有種種問題點(diǎn)，產(chǎn)生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行TQM所始料未及的。第二章SKM的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)132.2一般中堅(jiān)幹部的問題點(diǎn)企業(yè)內(nèi)的中堅(jiān)幹部如經(jīng)理、廠長(zhǎng)、課長(zhǎng)等，有何種問題點(diǎn)呢？今略述如下：(1)沒有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，缺乏經(jīng)營(yíng)者的觀念，只重視自己部門份內(nèi)的工作，對(duì)公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營(yíng)狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營(yíng)者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。(2)缺乏主人翁的觀念，認(rèn)為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動(dòng)，不甚積極，而這也是各企業(yè)最弱的一環(huán)，整體的管理結(jié)構(gòu)也因而積弱不振。(3)缺乏明確的任務(wù)職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己部門的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級(jí)交辦的事，這也是中堅(jiān)幹部的另一個(gè)問題點(diǎn)。(4)維實(shí)和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實(shí)或是在進(jìn)行改善，只是一味的埋頭猛幹，把部門的工現(xiàn)場(chǎng)弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5)存在著被動(dòng)的心理，缺乏自主性，上級(jí)叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動(dòng)承擔(dān)工作的精神。2.2一般中堅(jiān)幹部的問題點(diǎn)14另外許多企業(yè)為認(rèn)證而引進(jìn)ISO制度，但未能真正落實(shí)及有效執(zhí)行有鑒於此，今天提出的SKM管理體系，就是希望能解決目前企業(yè)內(nèi)中堅(jiān)幹部存在的問題點(diǎn)。透過SKM管理，革新中堅(jiān)幹部的意識(shí)，使TQM的推行，不致停滯不前，而能在國(guó)內(nèi)順利的全面推動(dòng)，發(fā)揮推行TQM真正的功用。

2.3何謂品質(zhì)經(jīng)營(yíng)從前節(jié)中，我們已經(jīng)瞭解「以最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法做好製品品質(zhì)、工程品質(zhì)、工作品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)的管理和改善，而使質(zhì)、量、成本達(dá)到最佳效果，並且長(zhǎng)期的使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方式，謂之品質(zhì)經(jīng)營(yíng)?！筍KM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件15推行TQM，也就是強(qiáng)調(diào)以品質(zhì)為中心的經(jīng)營(yíng)方式，透過品質(zhì)經(jīng)營(yíng)來強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。但在推行當(dāng)中常會(huì)發(fā)現(xiàn)前述的問題點(diǎn)；在經(jīng)營(yíng)群和管理群皆佔(zhàn)有重要地位的部門管理者，也就是中堅(jiān)幹部，在經(jīng)營(yíng)上顯得很弱，有種種的問題點(diǎn)，使企業(yè)之經(jīng)營(yíng)，發(fā)生很大的困難。在圖中，部門管理者及現(xiàn)場(chǎng)管理者負(fù)責(zé)管理，現(xiàn)場(chǎng)管理者負(fù)責(zé)作業(yè)，是執(zhí)行工作的單位，所以現(xiàn)場(chǎng)管理者不包括在經(jīng)營(yíng)群裡。

所謂經(jīng)營(yíng)群，是指課長(zhǎng)及以上的經(jīng)營(yíng)階層，主動(dòng)的用心思想如何組織，如何創(chuàng)造需求，如何開發(fā)新產(chǎn)品，如何使公司營(yíng)運(yùn)得更好，並獲得更高的利潤(rùn)，如何增進(jìn)員工福利等等。若經(jīng)營(yíng)群具有這些經(jīng)營(yíng)意識(shí)，經(jīng)營(yíng)才能發(fā)揮最大效用。推行TQM，也就是強(qiáng)調(diào)以品質(zhì)為中心的經(jīng)營(yíng)方式16關(guān)於經(jīng)營(yíng)觀念，中堅(jiān)幹部必須連貫的想法是，如何創(chuàng)造消費(fèi)者獲得便宜的價(jià)格、優(yōu)良的品質(zhì)、迅速的交貨觀念、對(duì)於國(guó)家、政府之租稅的繳納問題、金融機(jī)構(gòu)的利息、土地建築物之租金、股東之分紅等，還有員工薪資、獎(jiǎng)金、福利以及經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬等問題。

能夠時(shí)刻關(guān)注這些問題，以經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)來看，則可產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀。很遺憾的是，據(jù)我個(gè)人多年來的觀察，發(fā)覺國(guó)內(nèi)各企業(yè)普遍缺乏這種觀念，尤其是中堅(jiān)層的管理幹部，更是少有這種經(jīng)營(yíng)觀念，對(duì)於TQM的推行，產(chǎn)生了很大的阻力。因此，需要強(qiáng)化中堅(jiān)幹部的功能，就須從經(jīng)營(yíng)的基本單位，即課長(zhǎng)等中堅(jiān)幹部的意識(shí)革新做起。關(guān)於經(jīng)營(yíng)觀念，中堅(jiān)幹部必須連貫的想法是，如何17○

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○總經(jīng)理XX部門XX部門XX部門XX課長(zhǎng)XX課長(zhǎng)XX課長(zhǎng)XX課長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)班長(zhǎng)TQM品經(jīng)體管理品管圈活動(dòng)○○○○○○182.4SKM管理之基本概念(1)何謂SKM管理

企業(yè)內(nèi)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理之現(xiàn)場(chǎng)基本單位之同一部門內(nèi)的主要幹部人員，由部門主管領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)的進(jìn)行品質(zhì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所組成的單體，並運(yùn)用80/20原理進(jìn)行品質(zhì)機(jī)能重要管制點(diǎn)之管理。

作為全公司品質(zhì)經(jīng)營(yíng)之基本單體，明確本部門之任務(wù)職掌，以日常要項(xiàng)管理之原則下，動(dòng)員全體力量，轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，活用專題研究及品管圈活動(dòng)，貫徹上級(jí)方針，有效達(dá)成質(zhì)、量、成本之最佳經(jīng)營(yíng)效果的活動(dòng)，謂之SKM管理（SKM，QualityFunctionCriticalControlPoint）。2.4SKM管理之基本概念19(2)SKM管理之精神1.加強(qiáng)主人翁之經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，建立有朝氣、有幹勁的部門，以經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)來經(jīng)營(yíng)部門，明瞭自己就是部門的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營(yíng)者立場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來看整個(gè)部門，由被動(dòng)改為積極主動(dòng)的參與工作，則部門內(nèi)自然就會(huì)產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的工作氣氛。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件202.重視任務(wù)、職掌、權(quán)限，成為盡責(zé)盡職的部門，對(duì)應(yīng)ISO4.1管理責(zé)任要有效的經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)部門，最重要的是必須先明確本部門的任務(wù)、職掌、權(quán)限才能主動(dòng)的依照所規(guī)定的職掌、及權(quán)限去遂行各種業(yè)務(wù)，做好自己本份的工作，並有效的完成任務(wù)，成為盡職的部門。3.發(fā)揮部門的實(shí)力，改善品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效透過SKM管理，提高部門實(shí)力，使部門內(nèi)全體人員的實(shí)力百分之百發(fā)揮。使每個(gè)部門都成為強(qiáng)而有力的單位，公司整體的實(shí)力必隨之增強(qiáng)，則整體的經(jīng)營(yíng)自然會(huì)產(chǎn)生最佳的績(jī)效。使每個(gè)部門有效達(dá)成品質(zhì)目標(biāo)。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件212.5TQM架構(gòu)

下圖1.2.2中的架構(gòu)乃是實(shí)施TQM的有效架構(gòu)，SKM管理乃居於基礎(chǔ)的地位，因此，只要以更堅(jiān)強(qiáng)的實(shí)力，使其基礎(chǔ)穩(wěn)固，則不論機(jī)能別管理或部門別管理就都能有效轉(zhuǎn)動(dòng)；經(jīng)營(yíng)的基本單體的力量很強(qiáng)實(shí)，方針管理的效果即能達(dá)成，TQM才能真正發(fā)揮出其應(yīng)有的效果。

部門別管理是從董事長(zhǎng)(總經(jīng)理)開始，到部、課、現(xiàn)場(chǎng)最基層作業(yè)人員的管理模式，是指同一部門內(nèi)的管理；機(jī)能別管理是打通部門間的隔闔，充分做好橫向的管理。部門別管理和機(jī)能別管理的交點(diǎn)是SKM管理。

推行品經(jīng)體管理，增強(qiáng)部門的實(shí)力使部門別管理能和機(jī)能別管理有效結(jié)合，按照方針管理的進(jìn)行方向或重點(diǎn)運(yùn)作，全公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效才會(huì)有效發(fā)揮。2.5TQM架構(gòu)22TQM方針管理機(jī)能別管理機(jī)能別管理新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證量管理成本管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練新產(chǎn)品開發(fā)品質(zhì)保證量管理成本管理標(biāo)準(zhǔn)化教育訓(xùn)練SKM管理部門別管理。。?！稹稹?。。?！稹稹?。。。。○。。。?！餞QM方針管理機(jī)能別管理機(jī)能別管理新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)SKM232.6TQM、SKM與QCC三者之關(guān)係

SKM管理可說是TQM運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，品管圈活動(dòng)則是SKM管理中的最重要環(huán)節(jié)。若實(shí)施SKM而不推行品管圈活動(dòng)，則部門的日常業(yè)務(wù)不會(huì)落實(shí)，部門目標(biāo)無法有效貫徹到基層，SKM管理無法發(fā)揮充分功效。而未實(shí)施SKM，只推行QCC，則QCC與部門日常業(yè)務(wù)很難結(jié)合，部門主管就不易全心的支持品管圈活動(dòng)，以致常演變成只為活動(dòng)而活動(dòng)的品管圈也就是說，QCC在SKM管理中，SKM管理在TQM中，可說是環(huán)環(huán)相扣，彼此影響至深，所以要使TQM推行成功，SKM與QCC的有效結(jié)合是非常重要的。2.6TQM、SKM與QCC三者之關(guān)係24第三章SKM品質(zhì)機(jī)能重要管制點(diǎn)之系統(tǒng)應(yīng)用

SKM(QualityFunctionCriticalControlPoints)

系統(tǒng)之基本觀念：著重產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)等安定品質(zhì)的品質(zhì)保證系，強(qiáng)調(diào)事前監(jiān)控勝於事後檢驗(yàn)，為非破壞性之品質(zhì)保證系統(tǒng)。(1)品質(zhì)機(jī)能展開及分析：有系統(tǒng)地分析與鑑定產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)，從訂單、採(cǎi)購、進(jìn)料驗(yàn)收、製程管理、服務(wù)及活動(dòng)之過程、運(yùn)銷貯存，乃至販賣使用之整個(gè)過程中可能造成的品質(zhì)問題或危害。(2)重點(diǎn)控制：找出重要控制點(diǎn)﹝品質(zhì)目標(biāo)﹞及其控制方法來防止品質(zhì)問題或危害的發(fā)生。第三章SKM品質(zhì)機(jī)能重要管制點(diǎn)之系統(tǒng)應(yīng)用253.2SKM系統(tǒng)：七大原理

分析品質(zhì)問題或危害因素及評(píng)估其嚴(yán)重性與發(fā)生機(jī)率

決定重要管制點(diǎn)﹝部門品質(zhì)目標(biāo)﹞

建立每一重要管制點(diǎn)之管制措施與管制界限

建立每一重要管制點(diǎn)的監(jiān)視系統(tǒng)

建立異常的補(bǔ)救措施

建立適切的記錄及文書檔案

建立確認(rèn)SKM系統(tǒng)之方法SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件263.3品質(zhì)問題及危害分析3.3.1目的：(1)評(píng)估品質(zhì)問題對(duì)產(chǎn)品之影響性，發(fā)生之機(jī)率及其防治措施。(2)改進(jìn)製程或產(chǎn)品配方及組合以消除品質(zhì)問題之發(fā)生及增進(jìn)產(chǎn)品安全性及安定性。(3)提供決定CCPS之基本資料。3.3品質(zhì)問題及危害分析273.3.2品質(zhì)問題影響：不可容許的不良項(xiàng)目、污染、生長(zhǎng)、生成或殘留。(1)物理性：不被容許的產(chǎn)品不良項(xiàng)目（如：結(jié)構(gòu)、尺寸、密度、度量、外觀）。含有不容許的異物、昆蟲、潤(rùn)滑油、污垢、空污、污水、廢棄物、或其他。(2)化學(xué)性：不被容許的化學(xué)物質(zhì)之反應(yīng)、生成或排放、殘留，如殘留農(nóng)藥、動(dòng)物用藥、消毒藥劑、毒性化學(xué)物質(zhì)、環(huán)境污染物(重金屬、多氯聯(lián)苯）、天然毒素等。(3)生物性：原生動(dòng)物（寄生蟲）、指標(biāo)菌、病原菌、腐敗菌及其代謝物（如毒素、酵素、組織胺酸）。(4)事務(wù)性：不容許發(fā)生錯(cuò)誤的事項(xiàng)。3.3.2品質(zhì)問題影響：不可容許的不良項(xiàng)目、283.3.3分析：1.依據(jù)客戶要求品質(zhì)事項(xiàng)調(diào)查可能發(fā)生之問題及危害發(fā)生。2.依據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)生之機(jī)率及嚴(yán)重性。3.技術(shù)資料及研究文獻(xiàn)推測(cè)可能之問題及危害。4.取樣檢測(cè)實(shí)際產(chǎn)品之生產(chǎn)鏈鑑定出潛在問題及危害。5.流行病學(xué)資料調(diào)查已知之危害6.法規(guī)要求事項(xiàng)調(diào)查其符合性。3.3.3分析：293.3.4流程：指產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)的所有過程其內(nèi)容包括：

(1)原物料(或配方或組合)生產(chǎn)及製備。(2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)之設(shè)計(jì)(3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務(wù)及活動(dòng)過程所產(chǎn)生之結(jié)果。(4)產(chǎn)品運(yùn)銷、販賣及最終使用或食用。3.3.4流程：303.3.5基本考量：

(1)原物料(或配方或組合)

使用何原材料或成分？

外觀或結(jié)構(gòu)不良可能引申之問題？

物理性度量品質(zhì)特性所可能發(fā)生之後續(xù)處理問題？

化學(xué)性品質(zhì)特性所可能發(fā)生之品質(zhì)變異或危害。如成分使用過量或不足、含有毒成分、成品水活性、使用防腐劑？如果是，那是什麼？

生物性品質(zhì)特性所可能發(fā)生之危害是什麼？如：微生物可能生長(zhǎng)？如果可能，那是什麼？初菌數(shù)多少？3.3.5基本考量：31

(2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動(dòng)之設(shè)計(jì)

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所可能發(fā)生的問題？

電器設(shè)計(jì)所可能發(fā)生的問題？

安全設(shè)計(jì)所可能發(fā)生的問題？

原物料配方或組合設(shè)計(jì)的問題？

製程設(shè)計(jì)所可能發(fā)生的問題？

服務(wù)設(shè)計(jì)所可能發(fā)生的問題？SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件32

(3)製程、服務(wù)及活動(dòng)之過程

有那些製程或過程，有可能發(fā)生品質(zhì)問題，如果有，那品質(zhì)成本損失多少？

品質(zhì)問題是否造成危害，嚴(yán)重性如何？

加工或儲(chǔ)存作業(yè)是否安全？

工廠之安全衛(wèi)生設(shè)計(jì)與管理合乎法規(guī)要求？

是否產(chǎn)生污染源，如果是，那是什麼？

包裝或容器影響微生物之生長(zhǎng)或殘存？

那個(gè)過程可能污染產(chǎn)品？危害性如何？(3)製程、服務(wù)及活動(dòng)之過程33(4)成品及貯存運(yùn)銷

成品及貯存運(yùn)銷，那些地方會(huì)造成品質(zhì)問題或危害？

運(yùn)銷及貯藏之條件有那些？可能之危害有那些？

使用產(chǎn)品或食用，如果異?；虿划?dāng)，可能造成那些危害？

中毒現(xiàn)象

品質(zhì)變異特性(4)成品及貯存運(yùn)銷343.4重要管制點(diǎn)(CCP)3.4.1定義：某一場(chǎng)所、作業(yè)、步驟或過程若控制得當(dāng)，品質(zhì)問題或危害將不存在或降低。

CCP1：品質(zhì)問題或危害不存在，如蒸煮、殺菌或無菌冷卻及包裝，遵守安全規(guī)範(fàn)或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)備及環(huán)境設(shè)計(jì)與管理良好。

CCP2：可使品質(zhì)問題或危害降低，如清洗、消毒、切除、經(jīng)由作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管制或其他預(yù)防措施。3.4重要管制點(diǎn)(CCP)35

3.4.2判定：Q1此步驟對(duì)於問題或危害有控制措施Q2此步驟能消除或降低品質(zhì)問題及危害至可接受水準(zhǔn)Q3此步驟可能使問題或危害達(dá)到或增至不可接受之水準(zhǔn)Q4接續(xù)步驟能使問題或危害被消除或降低至可接受水準(zhǔn)此步驟須加以控制修飾步驟、過程或產(chǎn)品及標(biāo)準(zhǔn)非CCPYesYesNoYesNoNo非CCPYes

CCPYesNo非CCPNo3.4.2判定：Q1此步驟對(duì)於問題或危害有控制措施Q2363.4.3CCP之性質(zhì)：

(1)衛(wèi)生管理CCP(2)加工製造CCP(3)安全管理CCP(4)服務(wù)過程CCP(5)活動(dòng)過程CCP(6)環(huán)境管理CCP3.4.3CCP之性質(zhì)：37

3.4.4管制項(xiàng)目(1)良好及安全的資源投入(2)參數(shù)之正確設(shè)定(3)使用之設(shè)備及工具管理維護(hù)(4)作業(yè)之步驟方法(5)過程和工作控制(6)防止?jié)撛趩栴}之發(fā)生或危害之發(fā)生(7)員工作業(yè)安全之保護(hù)(8)不良品或不符合事項(xiàng)之處置方法(9)工作評(píng)估或產(chǎn)品監(jiān)督量測(cè)方法

383.5管制界限與監(jiān)視系統(tǒng)3.5.1管制界限(CriticalLimit)：依本身實(shí)力所訂定之容忍極限。3.5.2目標(biāo)界限(TargetLevel)：理想上，預(yù)防偏離容忍極限以確保品質(zhì)安全穩(wěn)定之更嚴(yán)苛條件。3.5.3界限之建立：參考法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)或指引、文獻(xiàn)資料、廠內(nèi)外專家之建議或設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)來訂定，廠內(nèi)過去資料之統(tǒng)計(jì)分析平均值及標(biāo)準(zhǔn)差。3.5管制界限與監(jiān)視系統(tǒng)393.5.4監(jiān)視之功能：

(1)未失控：趨勢(shì)分析與即時(shí)補(bǔ)救。(2)已失控：告知採(cǎi)取矯正措施之時(shí)機(jī)。(3)書面記錄：確認(rèn)SKM計(jì)劃實(shí)施結(jié)果。3.5.5監(jiān)視方法：製造流程圖之建立(包括項(xiàng)目、方法、頻率、負(fù)責(zé)人)(1)目視檢查(2)物性測(cè)量(3)化學(xué)分析(4)微生物簡(jiǎn)易/快速檢驗(yàn)(5)實(shí)際品評(píng)3.5.4監(jiān)視之功能：403.5.6好的監(jiān)視方法：

(1)講究時(shí)效－目視檢查原料、設(shè)備、人員、環(huán)境及操作等。(2)善用物理化學(xué)量測(cè)資料（如度量、溫濕度及PH值等）。(3)監(jiān)視之準(zhǔn)確性高－GLP良好實(shí)驗(yàn)室規(guī)範(fàn)訓(xùn)練，校正量測(cè)儀器(4)有效應(yīng)用統(tǒng)計(jì)手法－管制圖法。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件413.6矯正措施與確認(rèn)方法3.6.1矯正措施之可能方法：(1)未失控：隨時(shí)再調(diào)整。(2)已失控：依問題或危害之嚴(yán)重性及發(fā)生之機(jī)率，採(cǎi)取必要之隔離，留置待估，轉(zhuǎn)向使用，再加工、修理、拒收、棄置報(bào)廢、銷毀等措施，並進(jìn)行測(cè)試鑑定以修正失控之根源或必要時(shí)綜觀並改進(jìn)整個(gè)SKM

計(jì)劃及著手建立永久性預(yù)防措施。3.6.2確認(rèn)之範(fàn)圍：(1)CCP之管制界限，目標(biāo)界限及監(jiān)視頻率是否足以控制品質(zhì)問題或危害發(fā)生。(2)監(jiān)視系統(tǒng)是否經(jīng)得起挑戰(zhàn)性試驗(yàn)。(3)整個(gè)SKM系統(tǒng)是否有效運(yùn)作。3.6矯正措施與確認(rèn)方法423.6.3確認(rèn)方法：(1)經(jīng)產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)果檢驗(yàn)。(2)利用輔助性資料如工作日?qǐng)?bào)表、檢驗(yàn)報(bào)表、查檢表、異常處理報(bào)告、顧客抱怨記錄。(3)原物料或製程改變時(shí)之確認(rèn)。(4)原訂確認(rèn)方法無效時(shí)，應(yīng)尋求其他確認(rèn)之方法。(5)內(nèi)外部稽核。3.6.3確認(rèn)方法：433.7記錄及文書檔案3.7.1原料成分：供應(yīng)商產(chǎn)品合格證明，業(yè)者對(duì)供應(yīng)商之稽核、溫度敏感性原料儲(chǔ)存溫度，所有原料儲(chǔ)存時(shí)間。3.7.2產(chǎn)品安全：維持產(chǎn)品安全之障礙因子之條件及證據(jù)，安全之儲(chǔ)存期限及其證據(jù)，專家認(rèn)定之製程條件及證據(jù)。3.7.3加工製造或過程：CCP監(jiān)測(cè)報(bào)告，加工條件足夠之確認(rèn)報(bào)告、服務(wù)過程之評(píng)估報(bào)告。3.7.4包裝：包裝材料規(guī)格，密封完整性或安全性等之測(cè)試報(bào)告。3.7.5儲(chǔ)存運(yùn)銷：溫度記錄、無過期之證明、運(yùn)輸安全之查檢記錄。3.7.6其他：異常及矯正措施、確認(rèn)、修正SKM

計(jì)劃、員工訓(xùn)練。3.7記錄及文書檔案44

SKM計(jì)劃之建立：十二步驟1成立訂定SKM計(jì)劃之工作小組2描述產(chǎn)品及其流通方式3確定產(chǎn)品之消費(fèi)對(duì)象4建立製造或服務(wù)流程5現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、製造或服務(wù)流程6進(jìn)行問題及危害分析(1)鑑定出製程或過程中可能發(fā)生問題或危害之流程步驟(2)列出該步驟之所有品質(zhì)問題及危害(3)列出控制問題及危害之防患措施7運(yùn)用CCP決定樹判定是否為CCP或其類別8建立每一CCP之目標(biāo)界限及管制界限9建立每一CCP之監(jiān)視系統(tǒng)10建立異常之矯正措施11建立適切之記錄及文書檔案12確認(rèn)SKM系統(tǒng)SKM計(jì)劃之建立：十二步驟1成立訂定SKM計(jì)劃之工作小組2453.9SKM觀念之應(yīng)用

3.9.1SKM與品質(zhì)目標(biāo)管理之結(jié)合

SKM可做為部門別管理項(xiàng)目之分析及品質(zhì)目標(biāo)管理之篩選，以有效達(dá)成部門品質(zhì)管理之目標(biāo)，使其製程或過程安全穩(wěn)定，符合公司品質(zhì)政策目標(biāo)及客戶滿意度。3.9.2SKM與ISO-9000系列之結(jié)合應(yīng)用

SKM對(duì)ISO-9000品保系統(tǒng)建立管理程序、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及訂定品質(zhì)目標(biāo)有所幫助，並使真正落實(shí)品質(zhì)管理。3.9.3SKM與ISO-14000之結(jié)合應(yīng)用

SKM可以有效鑑別環(huán)境考量面之重大衝擊，並據(jù)以建立環(huán)境管理S.O.P及監(jiān)督量測(cè)方法，消除或降低環(huán)境及產(chǎn)品之危害程度。

3.9.4SKM與GMP之結(jié)合應(yīng)用

SKM協(xié)助鑑別食品衛(wèi)生可能之危害，並建立

S.S.O.P(衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)，以消除或降低食品衛(wèi)生之危害。3.9SKM觀念之應(yīng)用464.1SKM管理實(shí)施要領(lǐng)在SKM管理實(shí)施要領(lǐng)中，有下列六項(xiàng)具體的實(shí)施作法

明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限。.實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理。.貫徹標(biāo)準(zhǔn)化。.推行品管圈活動(dòng)。.進(jìn)行專題改善。.定期舉行SKM會(huì)議。目前許多公司的部門對(duì)以上各項(xiàng)作法可能或多或少都已在實(shí)施，然而，即使六項(xiàng)都做了，但如果只是個(gè)別的實(shí)施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。4.1SKM管理實(shí)施要領(lǐng)47部?jī)?nèi)各單位任務(wù)、職掌、權(quán)限品質(zhì)目標(biāo)管理XX體系XX體系XX體系日常業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施品管圈活動(dòng)專題改善部?jī)?nèi)各單位任務(wù)、職掌、權(quán)限品質(zhì)目標(biāo)管理XX體系XX體系XX體484.2明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限

SKM管理實(shí)施的最重要目的是如何發(fā)揮部門的實(shí)力，所以明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限是最首要的，假如無法明確，則一個(gè)部門的任何管理，任何作業(yè)都不能落實(shí)或有效完成。要有效的經(jīng)營(yíng)管理一個(gè)部門，首先必須使其組織明確化，而對(duì)其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位）的任務(wù)，然後針對(duì)此項(xiàng)部門或單位，必須要很明確本部門（或單位）的任務(wù)，然後針對(duì)此項(xiàng)任務(wù)，選用具有達(dá)成任務(wù)實(shí)力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對(duì)執(zhí)行此任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個(gè)人對(duì)自身的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會(huì)明確並確實(shí)的遂行。4.2明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限494.2.1職掌確實(shí)劃分清楚

要把職掌確實(shí)劃分清楚，使人與工作有效的配合，各部門能有所發(fā)揮。例如，職掌劃分不清楚，各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng)不明確，不但沒有辦法管理，而且會(huì)造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。職掌的有否劃分清楚，正如以職業(yè)棒球隊(duì)與一般棒球隊(duì)之差異來比喻。通常，職業(yè)棒球隊(duì)的每個(gè)人其守備位置及範(fàn)圍，必定都很明確，每位隊(duì)員清楚自己應(yīng)堅(jiān)守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時(shí)，應(yīng)由誰負(fù)責(zé)也很清楚。所以每一位球員都能充分發(fā)揮自己的實(shí)力；但是在一般非職業(yè)的棒球隊(duì)，其組成球員對(duì)本身的守備擔(dān)當(dāng)，位置並不明確，所以當(dāng)球落地時(shí)，常會(huì)發(fā)現(xiàn)大家都在觀望而無人接球，或兩三人為同時(shí)去接一球而撞在一起的情形，因此打起球來總是失誤頻傳，無法發(fā)揮真正的實(shí)力。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對(duì)日常的各項(xiàng)作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。4.2.1職掌確實(shí)劃分清楚50任務(wù)職務(wù)遂行結(jié)果責(zé)任組織職掌劃分權(quán)限委讓評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理項(xiàng)目品質(zhì)要項(xiàng)管理職掌劃分清楚才能發(fā)揮真正實(shí)力任務(wù)職務(wù)遂行結(jié)果責(zé)任組織職掌權(quán)限評(píng)價(jià)管理品質(zhì)要項(xiàng)管理職掌劃分514.2.2權(quán)限委讓﹝授權(quán)﹞的過程

同時(shí)於組織明確，職掌劃分清楚後，在推行時(shí)，對(duì)於權(quán)限委讓，(亦即裁決權(quán)的授予)，必須也要能明確。決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報(bào)告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計(jì)出表1.3.2，將各部門常會(huì)困擾的裁決事項(xiàng)，一一列出，明確各裁決事項(xiàng)之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報(bào)告各職務(wù)權(quán)限。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件52許多公司因?yàn)槁殭?quán)未有明確的劃分，所以我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，課長(zhǎng)或擔(dān)當(dāng)者在某種情況發(fā)生時(shí)，對(duì)是否應(yīng)向上級(jí)請(qǐng)示或自行處理的尺度，往往都未能明確。因此，常常發(fā)生未請(qǐng)示上級(jí)就自行處理某項(xiàng)事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會(huì)擔(dān)心多做多錯(cuò)之虞。因此，舉凡遇到問題點(diǎn)，無論鉅細(xì)均向上級(jí)請(qǐng)示，所以責(zé)任也就均由上司去承擔(dān)；各主管則不做任何裁決，似乎可不負(fù)任何責(zé)任。由於這種情況，使得許多公司中下級(jí)主管發(fā)揮不出真正的實(shí)力，而且往往會(huì)使一件小事，首先是由作業(yè)員請(qǐng)示課長(zhǎng)，但課長(zhǎng)不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時(shí)效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對(duì)主管與公司會(huì)漸失去信心及向心力。於是經(jīng)常保持沈默，不再反應(yīng)任何意見，整個(gè)公司的運(yùn)作因而受到影響，效率降低，能力發(fā)揮不出來。許多公司因?yàn)槁殭?quán)未有明確的劃分，所以我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，課長(zhǎng)或擔(dān)當(dāng)534.2.3權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮

授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出來。因此，對(duì)應(yīng)委讓裁決項(xiàng)目的明確化是非常重要。必須使課長(zhǎng)、經(jīng)理等各級(jí)主管能清楚的知道自己的權(quán)限，而且由於他們負(fù)有裁決該事項(xiàng)的權(quán)責(zé)，自然就會(huì)重視該事項(xiàng)，負(fù)起責(zé)任，因此，對(duì)裁決項(xiàng)目也必須要標(biāo)準(zhǔn)化。所謂的權(quán)限委讓，並不是將權(quán)限授下去就永遠(yuǎn)不變的，其主要意義是要明確，且使大家清楚裁決權(quán)的賦與，部門作業(yè)與人員能有效的相互配合。假如權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨時(shí)收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時(shí)，又可再度授權(quán)。而所謂授權(quán)，並不是把責(zé)任也授予，責(zé)任仍應(yīng)由上級(jí)主管負(fù)最後責(zé)任的。4.2.3權(quán)限明確使人的能力完全發(fā)揮54授權(quán)說起來似乎簡(jiǎn)單，但是，事實(shí)上，必須要在主管對(duì)部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在(1)作業(yè)已標(biāo)準(zhǔn)化，(2)授權(quán)者對(duì)遂行結(jié)果能確實(shí)掌握之條件下，授權(quán)者才會(huì)安心的授予權(quán)限。今以新進(jìn)人員的錄用為例，譬如對(duì)新進(jìn)人員之錄用辦法訂有年齡、學(xué)歷、身體健康檢查、學(xué)術(shù)考試等的錄用標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)當(dāng)主管只要確實(shí)按照這些標(biāo)準(zhǔn)去做裁決即可，對(duì)此部門的遂行結(jié)果，上司主管只要確實(shí)掌握得到，雖不能親自做裁決卻也能安心的將權(quán)授下去。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標(biāo)準(zhǔn)，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。所以SKM管理的實(shí)施時(shí)，各級(jí)主管必須要實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理，才能真正的瞭解結(jié)果，確實(shí)掌握本部門的作業(yè)成果。授權(quán)說起來似乎簡(jiǎn)單，但是，事實(shí)上，必須要在主管對(duì)部屬能具信賴554.3實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理

品質(zhì)目標(biāo)管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種日常管理方法，透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門單位的問題點(diǎn)與改進(jìn)方法亦能明確，上級(jí)對(duì)未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)部門屬下亦可確實(shí)掌握。(1)把握正確的部門管理項(xiàng)目及管制界限基準(zhǔn)

部門的日常作業(yè)成果是否有效的達(dá)成任務(wù)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目，稱謂部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目，最好能儘量的大小項(xiàng)都同時(shí)列出，然後再依重要度或問題較多的項(xiàng)目選出，作為品質(zhì)管理的項(xiàng)目，這就是部門管理項(xiàng)目。對(duì)每一項(xiàng)部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目必須依經(jīng)營(yíng)的必要、競(jìng)爭(zhēng)的必要決定本部門期望達(dá)成的理想(目標(biāo))，並依部門的實(shí)力訂出管制基準(zhǔn)，基準(zhǔn)有了後，要將查檢的週期，管理方法列出，擬定品質(zhì)目標(biāo)管理表如表1.3.3所示。4.3實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理56表1.3.3表1.3.357(2)負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)立刻進(jìn)行原因分析並採(cǎi)取措施要想使各部門管理項(xiàng)目，都能獲得理想的結(jié)果，就必須要擬定達(dá)成管理基準(zhǔn)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，譬如，全公司的管理費(fèi)用要減少到萬元以下，則各部門的開支與費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先訂出….等，於標(biāo)準(zhǔn)訂定後就必須定期（每天、每週或每月一次）的進(jìn)行查檢工作，對(duì)作業(yè)後所產(chǎn)生的結(jié)果一定要搜集數(shù)據(jù)，並加以統(tǒng)計(jì)，所得結(jié)果稱之謂實(shí)績(jī)，再根據(jù)此實(shí)績(jī)與基準(zhǔn)比較。若比基準(zhǔn)更好，譬如：原訂不良率基準(zhǔn)為5%，遂行結(jié)果為4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進(jìn)行，部門主管不必採(cǎi)取任何措施。假如較基準(zhǔn)為差時(shí)，譬如，原訂不良率基準(zhǔn)為5%，所遂行結(jié)果為7%，(通常以「+」符號(hào)表示較基準(zhǔn)好，以「-」符號(hào)表示較基準(zhǔn)差)，這時(shí)就必須要馬上進(jìn)行原因分析，然後採(cǎi)取措施，轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，做應(yīng)急措施及再發(fā)防止措施。(2)負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)立刻進(jìn)行原因分析並採(cǎi)取措施58(3)部門主管確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)部門的PDCA管理循環(huán)

這時(shí)，亦正好給予部門主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理，因只有在「-」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報(bào)告。透過品質(zhì)目標(biāo)管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上也無法表現(xiàn)出好的實(shí)績(jī)。若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練(屬應(yīng)急措施)，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採(cǎi)取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。(3)部門主管確實(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)部門的PDCA管理循環(huán)59(4)實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理發(fā)揮部門實(shí)力

事實(shí)上，品質(zhì)目標(biāo)管理本身就是做查檢的工作，只要遇到「-」出現(xiàn)時(shí)，就即時(shí)進(jìn)行原因分析，採(cǎi)取改善措施，如此體系不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)，將日常管理與PDCA連結(jié)起來，一定會(huì)發(fā)揮極大效果。在SKM管理中管制基準(zhǔn)的合理訂定是非常重要的，管制基準(zhǔn)是代表部門的實(shí)力，不論訂得高或低，都一定要以部門實(shí)力能達(dá)到為原則。很可能所訂的基準(zhǔn)是不良率15%或效率65%，但若這是部門的實(shí)際作業(yè)實(shí)力，則此基準(zhǔn)就是作為以後管理的水準(zhǔn)。(4)實(shí)施品質(zhì)目標(biāo)管理發(fā)揮部門實(shí)力60假如管理要項(xiàng)的基準(zhǔn)未依部門的實(shí)力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為基準(zhǔn)，譬如，只有效率65%的實(shí)力，卻定下效率80%的基準(zhǔn)，如此，不但無法把握部門的實(shí)力，且也沒有辦法把握重點(diǎn)，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會(huì)忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達(dá)不到要求的目標(biāo)，所以，基準(zhǔn)的訂定決不能與目標(biāo)混淆。能確實(shí)做好SKM管理，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善後，作業(yè)方法與管理基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為提高、進(jìn)步的。而且，SKM管理做得好，每一部門對(duì)每一管理項(xiàng)目就能確實(shí)管理，一步步的提高基準(zhǔn)水準(zhǔn)，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。假如管理要項(xiàng)的基準(zhǔn)未依部門的實(shí)力訂定，而以不能達(dá)成的目標(biāo)訂為61部門任務(wù)機(jī)能展開管理項(xiàng)目管制基準(zhǔn)查檢標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練實(shí)施結(jié)果差異原因分析專案改善修改制定標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績(jī)搜集數(shù)據(jù)管理方法矯正措施部門任務(wù)機(jī)能展開管理項(xiàng)目管制基準(zhǔn)查檢標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)教育訓(xùn)練實(shí)624.4貫徹標(biāo)準(zhǔn)化(1)貫徹標(biāo)準(zhǔn)化使部門技術(shù)有效改進(jìn)及儲(chǔ)蓄依據(jù)各企業(yè)實(shí)況，合理的制定材料、零件、設(shè)備、製品等的說明書、作業(yè)方法，業(yè)務(wù)手續(xù)以標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定或規(guī)格的方式加以文書化後，依標(biāo)準(zhǔn)化體系的一定程序所發(fā)佈出來的就是標(biāo)準(zhǔn)書。有組織的靈活有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理之目的的一切活動(dòng)，就是標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)內(nèi)部門各單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個(gè)人技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)不斷的儲(chǔ)蓄，水準(zhǔn)日益提高。即使是新進(jìn)人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標(biāo)準(zhǔn)，使部門整體的技術(shù)得以有效的改進(jìn)、儲(chǔ)蓄，部門之實(shí)力自然日益增強(qiáng)。4.4貫徹標(biāo)準(zhǔn)化63同時(shí)企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé)範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營(yíng)運(yùn)更順暢。(2)管制基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實(shí)

SKM管理是將管理項(xiàng)目依基準(zhǔn)來管理以維持實(shí)力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實(shí)力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實(shí)力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實(shí)力就不一定是真正的實(shí)力。要維持基準(zhǔn)的實(shí)力，各部門就必須要遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)，才能在基準(zhǔn)以上；負(fù)差異若出現(xiàn)時(shí)一定要再發(fā)防止，修改標(biāo)準(zhǔn)，使部門的作業(yè)日益改進(jìn)，部門的管理也愈來愈穩(wěn)，實(shí)力亦將可更為穩(wěn)定。同時(shí)企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé)64

經(jīng)由專題改善找出的Know-how也必須標(biāo)準(zhǔn)化，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動(dòng)所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。

如此，經(jīng)過PDCA管理循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，部門的標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)會(huì)愈來愈高，每個(gè)個(gè)人技術(shù)即能有效轉(zhuǎn)換成部門技術(shù)，也因此，技術(shù)儲(chǔ)蓄成為公司的資產(chǎn)。要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會(huì)充分發(fā)揮。所以，貫徹標(biāo)準(zhǔn)化可說是SKM管理提高部門實(shí)力，強(qiáng)化部門管理的墊腳石。經(jīng)由專題改善找出的Know-how也必須標(biāo)準(zhǔn)65

1.重複次數(shù)很高者2.能系統(tǒng)化者3.需要量多者4.同樣的手續(xù)、方法、步驟5.由多數(shù)人重複在做者6.不良抱怨缺點(diǎn)等發(fā)生次數(shù)很高者標(biāo)準(zhǔn)化個(gè)人技術(shù)部門技術(shù)有效轉(zhuǎn)換個(gè)人技術(shù)有效地累積成部門技術(shù)1.重複次數(shù)很高者個(gè)人技術(shù)部門技術(shù)有效轉(zhuǎn)換個(gè)人技術(shù)有效地664.5推行品管圈活動(dòng)

事實(shí)上，要達(dá)到品質(zhì)經(jīng)營(yíng)的最佳效果，只靠經(jīng)營(yíng)群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來。(1)落實(shí)SKM管理，基層的第一線人員是最重要的一環(huán)，尤其現(xiàn)場(chǎng)基層人員對(duì)品質(zhì)經(jīng)營(yíng)之成效有著極大影響的事實(shí)是不容我們忽視的；我們可經(jīng)由各種統(tǒng)計(jì)出來的企業(yè)成功事例證實(shí)，現(xiàn)場(chǎng)基層人員確實(shí)蘊(yùn)藏著無限的人力資源。所以，要如何有效的開發(fā)這寶貴的資源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。4.5推行品管圈活動(dòng)67另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個(gè)課或是一個(gè)廠，在標(biāo)準(zhǔn)化制定好後的do的階段，百分之六、七十都是由現(xiàn)場(chǎng)第一線作業(yè)員實(shí)施，而由班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)。若是第一線的班組長(zhǎng)、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場(chǎng)一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)力，在這種情況下，無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好，SKM管理PDCA轉(zhuǎn)動(dòng)得很徹底，但是整體貫徹的效果仍然會(huì)大折扣，SKM管理也就無法發(fā)揮真正的實(shí)效。另外，在部門管理的實(shí)施階段，不論是一個(gè)課或是一個(gè)廠，在標(biāo)準(zhǔn)化68(2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的最佳途徑

品管圈活動(dòng)正是應(yīng)用全體的力量，使每一個(gè)人的見解可以表達(dá)，每一個(gè)人的能力可以展其才的充分開發(fā)無限腦力資源的最佳途徑透過品管圈活動(dòng)可以貫徹標(biāo)準(zhǔn)化工作。因?yàn)榻?jīng)由圈活動(dòng)之研究，所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願(yuàn)意遵守，進(jìn)而確實(shí)做好品質(zhì)要項(xiàng)管理；能確實(shí)做好品質(zhì)要項(xiàng)管理後，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會(huì)大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實(shí)力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。(2)品管圈是開發(fā)基層人員之無限腦力資源的69因?yàn)槿羰遣粚?shí)施品管圈活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場(chǎng)出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動(dòng)的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場(chǎng)人員能確實(shí)依照部門的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時(shí)能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使部門的無限人力資源能完全開發(fā)。所以，SKM管理必須藉著推行品管圈活動(dòng)使部門各單位達(dá)成質(zhì)、量、成本至最佳效果的任務(wù)；同時(shí)不但將品管圈活動(dòng)納入部門各單位的管理，並使成為部門各單位實(shí)現(xiàn)任務(wù)之最有效管理手段。因?yàn)槿羰遣粚?shí)施品管圈活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)基層人員可以說每天只是在現(xiàn)場(chǎng)出70部門品質(zhì)要項(xiàng)管理發(fā)揮成效人員素質(zhì)技術(shù)能力工作態(tài)度開發(fā)人力資源勞力+腦力維實(shí)與改善自己工作現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)改善小組活動(dòng)部門品質(zhì)要項(xiàng)管理人員素質(zhì)開發(fā)人力資源現(xiàn)場(chǎng)改善小組活動(dòng)714.6進(jìn)行專題改善

一個(gè)部門，若不能無時(shí)無刻的進(jìn)行改善活動(dòng)，必會(huì)發(fā)生很多困境，若有一天停止了改善活動(dòng)，這種現(xiàn)象就會(huì)像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長(zhǎng)而使人體發(fā)生腐化一樣，在競(jìng)爭(zhēng)上呈脫落現(xiàn)象。(1)進(jìn)行專題改善提高部門的管制基準(zhǔn)所謂改善，就是打破現(xiàn)狀，改變目前的作業(yè)方法使效果更好的活動(dòng)也就是提高部門原有的管制基準(zhǔn)，提高實(shí)力的活動(dòng)。但是，只轉(zhuǎn)動(dòng)以品質(zhì)要項(xiàng)管理為主體的PDCA的輪子，雖然會(huì)有進(jìn)步，作業(yè)會(huì)愈來愈有頭緒，管理會(huì)愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會(huì)很快，僅能達(dá)到維實(shí)的效果。4.6進(jìn)行專題改善72(2)專題改善須應(yīng)用QC改善歷程法結(jié)合固有技術(shù)及統(tǒng)計(jì)手法

這類問題如只用品質(zhì)要項(xiàng)管理來解決是來不及的，所以必須進(jìn)行專題改善，進(jìn)行專題改善必須將固有技術(shù)和統(tǒng)計(jì)方法結(jié)合起來，並應(yīng)用QC改善歷程法。一般常利用QC七大手法、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法等統(tǒng)計(jì)手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的Know-how，Know-how找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。能夠如此不斷的找出更好的Know-how，達(dá)成目標(biāo)，使實(shí)力能夠提高然後再將此提高的實(shí)力作為基準(zhǔn)，同時(shí)再以此基準(zhǔn)確實(shí)進(jìn)行品質(zhì)要項(xiàng)管理，做好維實(shí)的管理。如此，不斷的進(jìn)行維實(shí)與改善，使維實(shí)與改善的PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)，自然，部門的日常管理就會(huì)愈來愈順利。(2)專題改善須應(yīng)用QC改善歷程法結(jié)73部門實(shí)力往上提昇的做法改善活動(dòng)C維實(shí)ADPCD維實(shí)APCD維實(shí)APCD維實(shí)AP題目：降低XX成本基準(zhǔn)→目標(biāo)60元/個(gè)→50元/個(gè)改善活動(dòng)改善活動(dòng)部門實(shí)力往上提昇的做法改善題目：降低XX成本改善改善744.7定期舉行部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議(1)部門的PDCA須由部門主管親自轉(zhuǎn)動(dòng)

部門主管對(duì)遂行的結(jié)果必須要確實(shí)瞭解掌握，應(yīng)要求屬下各單位將每月遂行的結(jié)果做部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表，每月定期向部門主管報(bào)告，並每月定期舉行部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會(huì)掌握並瞭解本部門的營(yíng)運(yùn)狀況。這時(shí)，亦正好給予部門主管時(shí)機(jī)去徹底了解本部門的作業(yè)進(jìn)行，而部門主管亦能做到重點(diǎn)指向的管理。因只有在「-」出現(xiàn)時(shí)，才須要求徹底做分析改善，同時(shí)對(duì)統(tǒng)計(jì)、分析、對(duì)策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報(bào)告。4.7定期舉行部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議75管理項(xiàng)目均為「+」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進(jìn)行，若「-」出現(xiàn)時(shí)，就必須要求詳細(xì)的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計(jì)的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採(cǎi)取改善對(duì)策。透過SKM管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表上，也無法表現(xiàn)出好的實(shí)績(jī)。若是因?qū)?biāo)準(zhǔn)及作業(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進(jìn)行教育訓(xùn)練，若是因一開始作業(yè)的方法或標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，就要修改或制定標(biāo)準(zhǔn)採(cǎi)取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進(jìn)步。管理項(xiàng)目均為「+」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進(jìn)行，76

(2)藉由部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議掌握部門內(nèi)整體的營(yíng)運(yùn)狀況

品管圈活動(dòng)是否順利？在品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時(shí)，有否採(cǎi)取對(duì)策？是否做好再發(fā)防止措施？部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議的內(nèi)容必須與部門的日常業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時(shí)對(duì)機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討，才能使部門別管理透過SKM管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。(2)藉由部門管理實(shí)績(jī)會(huì)議掌握部門77第五章SKM與日常要項(xiàng)管理推行要領(lǐng)5.1明確部門之任務(wù)、職掌、權(quán)限5.1.1部門任務(wù)的訂定要領(lǐng)(1)根據(jù)上司的指示交待，列記部門(單位)的任務(wù)。(2)從組織觀之，思考部門(單位)應(yīng)扮演的角色，列記部門(單位)的任務(wù)。(3)就目前部門(單位)所實(shí)施職掌列記其目的。第五章SKM與日常要項(xiàng)管理推行要領(lǐng)785.1.2部門的職掌訂定要領(lǐng)(1)部門(單位)就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門(單位)的職掌。(2)針對(duì)部門(單位)為達(dá)成任務(wù)，列出所應(yīng)做的所應(yīng)管的職掌，不管目前實(shí)施與否均須列記。(3)將上級(jí)要求事項(xiàng)列記為部門(單位)的職掌。(4)將上述所列者，經(jīng)上級(jí)認(rèn)可後整理成部門職掌。5.1.2部門的職掌訂定要領(lǐng)79SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件805.2成立推行小組(1)以部門別為單位成立推行小組，其成員包括課長(zhǎng)、組長(zhǎng)、領(lǐng)班、工程師、管理人員。(2)以課長(zhǎng)為推行小組長(zhǎng)(3)組織小時(shí)，可依工作性質(zhì)相近之單位合併組成。(4)向事務(wù)局完成登錄手續(xù)。(5)事務(wù)局公告各組之當(dāng)期目標(biāo)。(6)實(shí)務(wù)演練以三個(gè)月為一期。5.3建立本部門之作業(yè)或服務(wù)流程圖

依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖5.2成立推行小組815.4進(jìn)行問題影響分析及管理項(xiàng)目之決定5.4.1列出部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目：

部門評(píng)價(jià)項(xiàng)目決定要領(lǐng)(1)依任務(wù)職掌列出能表現(xiàn)本部門(單位)績(jī)效的項(xiàng)目。(2)依職掌逐項(xiàng)列出可能數(shù)量化的項(xiàng)目。(3)考慮QCDMS的整體平衡列出應(yīng)管理的項(xiàng)目。(4)考慮機(jī)能別管理中有關(guān)本部門(單位)應(yīng)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目。(5)經(jīng)上級(jí)認(rèn)可後，整理為本部門(單位)的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。(6)運(yùn)用CCP決定樹鑑別出部門之重要管制項(xiàng)目。5.4進(jìn)行問題影響分析及管理項(xiàng)目之決定825.4.2決定管理項(xiàng)目：

部門管理項(xiàng)目之決定可分為二大類，視作業(yè)過程之問題影響程度或複雜性，決定採(cǎi)行之種類：

A類：製程或複雜性之項(xiàng)目原則上採(cǎi)行CCP決定樹鑑別其管理項(xiàng)目：(1)製程或過程中可能發(fā)生品質(zhì)問題或影響之流程步驟(2)列出該步驟之所有品質(zhì)問題及影響(3)列出控制品質(zhì)問題及影響之防患措施

B類：服務(wù)或活動(dòng)性之管理項(xiàng)目之決定，採(cǎi)行下列決定要項(xiàng)：(1)表現(xiàn)本部門(單位)的業(yè)績(jī)的項(xiàng)目(2)經(jīng)常出問題的項(xiàng)目(3)自己很擔(dān)心的項(xiàng)目，發(fā)生問題時(shí)會(huì)重大影響整個(gè)部門之營(yíng)運(yùn)的項(xiàng)目。(4)公司方針及上司關(guān)心的項(xiàng)目。5.4.2決定管理項(xiàng)目：83

B類CCP判定：Q1此步驟對(duì)於問題或影響有控制措施Q2此步驟能消除或降低問題及影響至可接受水準(zhǔn)或表現(xiàn)業(yè)績(jī)Q3此步驟經(jīng)常出問題或本身擔(dān)心可能達(dá)到或增至不可接受之水準(zhǔn)Q4接續(xù)步驟能使問題或影響被消除或降低至可接受水準(zhǔn)此步驟須加以控制修飾步驟、過程或標(biāo)準(zhǔn)非CCPYesYesNoYesNoNo非CCPYes

CCPYesNo非CCPNoB類CCP判定：Q1此步驟對(duì)於問題或影響有控制措施Q2此845.5建立每一CCP管制項(xiàng)目之目標(biāo)界限及管制界限5.6建立每一CCP之監(jiān)視系統(tǒng)5.7建立異常之矯正措施5.8建立適切之記錄及文書檔案5.9確認(rèn)SKM系統(tǒng)5.10品質(zhì)要項(xiàng)(CCP)管理實(shí)施

為有效達(dá)成部門任務(wù)，依重點(diǎn)指向及PDCA管理循環(huán)的原則，使所有部門管理項(xiàng)目能切實(shí)掌握實(shí)際狀況，發(fā)生異常時(shí)能迅速採(cǎi)取有效措施，使長(zhǎng)期充分維持部門(單位)的實(shí)力。5.5建立每一CCP管制項(xiàng)目之目標(biāo)界限及管制85品質(zhì)要項(xiàng)管理實(shí)施要領(lǐng)5.10.1逐項(xiàng)決定要實(shí)施的部門管理項(xiàng)目5.10.2依照部門管理項(xiàng)目，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)5.10.3對(duì)提出的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)，檢討是否能有效達(dá)成基準(zhǔn)。如能充分達(dá)成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門）標(biāo)準(zhǔn)書，如未能充分達(dá)成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。5.10.4依照標(biāo)準(zhǔn)書擬定教育訓(xùn)練的計(jì)劃。5.10.5依照教育訓(xùn)練計(jì)劃，確實(shí)做好教育訓(xùn)練。5.10.6命令有關(guān)人員，確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)(1)訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的糾正辦法(2)有關(guān)人員發(fā)覺實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時(shí)，必須立刻向主管報(bào)告。5.10.7主管對(duì)實(shí)施結(jié)果不良的標(biāo)準(zhǔn)，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。品質(zhì)要項(xiàng)管理實(shí)施要領(lǐng)865.11管理方法：5.11.1管理方法應(yīng)詳細(xì)填入品質(zhì)要項(xiàng)管理表中內(nèi)容包括：(1)週期：要查檢該管理項(xiàng)目之遂行結(jié)果之頻率，對(duì)課長(zhǎng)言之，一般為月或週(2)管理方式：一般常用推移圖、累計(jì)推移圖或管制圖。(3)查檢表名稱：註明數(shù)據(jù)收集所使用表格名稱。(4)作程分級(jí)：註明該品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目之作程分級(jí)(T.A.X)。(5)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實(shí)力，使品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目達(dá)到基準(zhǔn)值以上所必須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。5.11管理方法：875.11.2管理方式管理方式雖有多種，但在品質(zhì)要項(xiàng)管理的應(yīng)用上，一般最常用的管理方式是推移圖、累計(jì)推移圖及管制圖三種。1.推移圖推移圖一般被用來表示某特性值，隨時(shí)間變化之情形2.管制圖管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn)定的圖形。3.累計(jì)推移圖可同時(shí)將每日或每月之實(shí)績(jī)數(shù)量及其計(jì)劃數(shù)量以累積方式表示，且得以隨時(shí)掌握其對(duì)預(yù)期目標(biāo)之達(dá)成狀況，以便及早採(cǎi)取措施。5.11.2管理方式884.基準(zhǔn)調(diào)整(1)出現(xiàn)正差異時(shí)時(shí)機(jī)：連續(xù)七點(diǎn)均出現(xiàn)正差異時(shí)?；鶞?zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。(2)出現(xiàn)負(fù)差異時(shí).時(shí)機(jī)：連續(xù)三點(diǎn)均出現(xiàn)負(fù)差異時(shí)。.基準(zhǔn)調(diào)整方法：A.做統(tǒng)計(jì)分析追查異常原因。

B、無法發(fā)掘異常原因時(shí)，依基準(zhǔn)的決定要領(lǐng)重新計(jì)算，決定新基準(zhǔn)。4.基準(zhǔn)調(diào)整895.12數(shù)據(jù)數(shù)集的方法收集數(shù)據(jù)時(shí)，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績(jī)，做實(shí)績(jī)管理之用。所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項(xiàng)目實(shí)績(jī)好壞的數(shù)據(jù)，加以收集。同時(shí)，對(duì)於收集時(shí)間週期，收集人與對(duì)象、收集點(diǎn)、收集方法等也要明確訂定。數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場(chǎng)第一線人員直接收集清楚記錄，並成為每天日常工作。數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習(xí)慣，這就有賴事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。5.12數(shù)據(jù)數(shù)集的方法90

查檢表設(shè)計(jì)要領(lǐng)(1)能正確、迅速、簡(jiǎn)易地記錄數(shù)據(jù)。(2)記錄時(shí)要考慮到層別。(3)數(shù)據(jù)履歷要清楚。(4)儘可能以符號(hào)、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn)。(5)查檢表配合目的，必要時(shí)檢討修正。

設(shè)計(jì)查檢表時(shí)，必須參考公司現(xiàn)有表格，表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)。查檢表設(shè)計(jì)要領(lǐng)915.13品質(zhì)要項(xiàng)管理表對(duì)部門管理一般要做出品質(zhì)要項(xiàng)管理表(如表)，今舉例說明：第一項(xiàng)為管理項(xiàng)目、第二項(xiàng)為目標(biāo)、第三項(xiàng)為管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門目標(biāo)為98%，而本公司管理基準(zhǔn)為95%，差了3%，再稍微努力，可能就達(dá)到了，就可瞭解營(yíng)運(yùn)狀況差理想值不遠(yuǎn)了。

再看”加班時(shí)數(shù)”的目標(biāo)欄打「」就表示這一項(xiàng)的基準(zhǔn)已達(dá)理想目標(biāo)了。從這一覽表就可看出總務(wù)課的營(yíng)運(yùn)狀況，瞭解與部門的理想值差不多了。5.13品質(zhì)要項(xiàng)管理表92

任何一個(gè)部門如技術(shù)、製造、營(yíng)業(yè)甚至?xí)?jì)等部門都要做出這種管理表，才會(huì)知道自己部門營(yíng)運(yùn)狀況。有了管理項(xiàng)目後，接下來就要管理了，管理就要有管理週期、管理方式，在本範(fàn)例中出勤率管理週期為「週」，表示每星期查檢一次，而且以推移圖來管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項(xiàng)目的都要加以管理。任何一個(gè)部門如技術(shù)、製造、營(yíng)業(yè)甚至?xí)?jì)等部門都要做出這種管93SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件945.14實(shí)績(jī)管理每一項(xiàng)部門管理項(xiàng)目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即使每個(gè)人每個(gè)階段都確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)，所遂行的結(jié)果或所表現(xiàn)出來的成績(jī)並不一定會(huì)一樣，這種日常實(shí)際表現(xiàn)出來的工作成績(jī)謂之實(shí)績(jī)。為了使部門管理項(xiàng)目的實(shí)績(jī)能長(zhǎng)期維持正常穩(wěn)定狀態(tài)(作程在管制狀態(tài))，使實(shí)績(jī)能確實(shí)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異差。而且，如果實(shí)積不理想時(shí)，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺，並採(cǎi)取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。此種能使管理項(xiàng)目長(zhǎng)期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理，即謂之實(shí)績(jī)管理。實(shí)績(jī)管理可以作為日後部門管理營(yíng)運(yùn)與管理趨勢(shì)，最好參考依據(jù)的管理方法。5.14實(shí)績(jī)管理955.15負(fù)差異分析

部門管理項(xiàng)目遂行結(jié)果，如果實(shí)績(jī)比管理基準(zhǔn)不好，而發(fā)生負(fù)差異時(shí)，很可能是由於某種異常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在並加以處置，把不良原因除去，使實(shí)績(jī)回復(fù)至管理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與否，對(duì)是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要領(lǐng)最好能依TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即查檢表所記錄的，進(jìn)行分析，找出原因。5.15負(fù)差異分析96

部門(單位)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)較所訂的部門(單位)管理基準(zhǔn)(實(shí)力)不好時(shí)，稱為負(fù)差異。(1)T級(jí)管理項(xiàng)目(技術(shù)掌握型).影響該管理項(xiàng)目的要因已完全掌握，並對(duì)固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。負(fù)差異發(fā)生，立即可以判斷出原因，採(cǎi)取必要對(duì)策。(2)A級(jí)管理項(xiàng)目(原因分析型)影響該管理項(xiàng)目的要因雖已掌握，但對(duì)其固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。該管理項(xiàng)目發(fā)生負(fù)差異時(shí)，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及解析，才能找出異常原因並採(cǎi)取改善措施，使恢復(fù)正常。(3)X級(jí)管理項(xiàng)目(原因未知型).對(duì)固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無法掌握，影響管理項(xiàng)目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容易採(cǎi)取適當(dāng)?shù)母纳拼胧?。部門(單位)管理項(xiàng)目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實(shí)績(jī)較所訂的部門(單位975.16負(fù)差異分析要領(lǐng)1.T型(技術(shù)掌握型)(1)馬上對(duì)5M1E詳加檢點(diǎn)，找出異常原因。(2)這些原因譬如：

a.未依標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

b.查檢錯(cuò)誤

c.指示延遲，倉促進(jìn)行工作

d.連絡(luò)不明確

e.不遵守共同決議

f.外界突發(fā)的事故5.16負(fù)差異分析要領(lǐng)982.A型(原因分析型)(1)先用本部門(單位)固有法(KKD)去層別分析或歸納分析找出真因。(2)若固有法(KKD)無法找出真因，則依下列步驟做分析。a.將本月所有相關(guān)數(shù)據(jù)作各種層別整理。b.針對(duì)整理結(jié)果，把握可能引起負(fù)差異的要因。c.針對(duì)這些要因再以固有法（KKD）判斷其影響程度。d.依其影響程度，找出真因所在。2.A型(原因分析型)993.X型(原因未知型)(1)收集過去2、3個(gè)月的相關(guān)數(shù)據(jù)。(2)將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計(jì)手法，如

QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找出要因。(3)找出要因以固有法(KKD)判斷其影響度找出真因。(4)若不能解決則必須列入專題改善或品管圈活動(dòng)改善題目。3.X型(原因未知型)1005.17異常原因的處理要使部門管理項(xiàng)目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀態(tài)(作程在管制狀態(tài))在發(fā)現(xiàn)異常後，能立即追查原因，並採(cǎi)取措施，一般的措施有應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時(shí)，必須馬上採(cǎi)取對(duì)策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上採(cǎi)取應(yīng)急措施可能整體都會(huì)受很大影響，所以是分秒必爭(zhēng)而非做不可的工作。在做完應(yīng)急措施後，必須追查真因，採(cǎi)取能除去真正的問題點(diǎn)的再發(fā)防止措施，才是做好維實(shí)管理。SKM在ISO進(jìn)階之應(yīng)用課件101

如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會(huì)發(fā)生，靠檢查來做維實(shí)的管理須花費(fèi)很多人力、財(cái)力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則同樣原因的不良就會(huì)不再發(fā)生，如果會(huì)出現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問題，因而一個(gè)個(gè)的現(xiàn)場(chǎng)問題能獲得解決。只要能運(yùn)用再發(fā)防止措施，則異常現(xiàn)象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容將愈來愈完善，不良就會(huì)越來越少，不但技術(shù)不斷儲(chǔ)蓄累積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢查除去不良現(xiàn)象，而且102標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施與檢討標(biāo)準(zhǔn)遵守了解合理沒有制訂標(biāo)準(zhǔn)有是修改標(biāo)準(zhǔn)否否教育訓(xùn)練是否修改標(biāo)準(zhǔn)是調(diào)整工作標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施與檢討標(biāo)準(zhǔn)遵1035.18品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改1.品管圈活動(dòng)的重心，就是一種現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的改善活動(dòng)。2.品管圈活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)改善方式是依照：?jiǎn)栴}意識(shí)、改善意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)的基本作法，而進(jìn)行活動(dòng)。3.品管圈活動(dòng)特別重視有效對(duì)策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。4.標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實(shí)利用品管圈活動(dòng)，必定更具有效。5.品管圈活動(dòng)要維持其效果，必須要確實(shí)做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作。6.標(biāo)準(zhǔn)化工作與品管圈活動(dòng)密切配合，相輔相成，成就將更為顯著。7.各種標(biāo)準(zhǔn)之使用人員如發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)有問題時(shí)，可利用品管圈活動(dòng)提案改善。8.標(biāo)準(zhǔn)使用人員最能親身體會(huì)，他們的反應(yīng)必須重視。9.標(biāo)準(zhǔn)化的改善工作，必須由現(xiàn)場(chǎng)人員擬案開始。5.18品管圈活動(dòng)與標(biāo)準(zhǔn)的修改1045.19進(jìn)行專題改善

若是維實(shí)的管理做得很好，也就是品質(zhì)要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順利，PDCA的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也不斷的在進(jìn)步。但是進(jìn)步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會(huì)大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競(jìng)爭(zhēng)所最需要的。要想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過所謂的專題改善，找出更好的Know-how，使實(shí)力突破往上跳，達(dá)到更高水準(zhǔn)。專題改善所研究的問題點(diǎn)，是在很多的部門問題點(diǎn)裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會(huì)使部門(單位)的管理，發(fā)生困難的問題，也就是方針管理時(shí)的項(xiàng)目，所謂的專題就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計(jì)方