人力資源管理概況課件

“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：一、確定人才引進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)；二、內(nèi)、外部雙向引進(jìn)人才；三、完善薪酬激勵(lì)體制?！叭瞬沛湵荣Y金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對(duì)2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力資源部發(fā)起，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，制定招聘、薪酬、考核標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)目標(biāo)等人力資源規(guī)劃流程根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求，人力資源部將制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容中包括對(duì)目前職位現(xiàn)狀描述、未來(lái)職位需求和制定每個(gè)崗位人員數(shù)量規(guī)劃等人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對(duì)2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部和各部門經(jīng)理將就針對(duì)人員需求的時(shí)間、數(shù)量及要求進(jìn)行討論敲定，并提交總經(jīng)辦審批人力資源部仍將制定一系列的費(fèi)用評(píng)估體系、相關(guān)福利政策及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)方式。人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓(xùn)3、員工定級(jí)4、員工考核激勵(lì)5、員工薪酬6、知識(shí)管理人力資源主要承擔(dān)企業(yè)的員工招聘、培訓(xùn)、定級(jí)、考核、薪酬和知識(shí)管理等六項(xiàng)工作1、提出針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的“仕官生、綻放和點(diǎn)將”計(jì)劃2、針對(duì)專業(yè)人員及管理人員的內(nèi)部競(jìng)崗和外部引進(jìn)計(jì)劃1、“入職引導(dǎo)人”2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)3、外部專家培訓(xùn)“三大系列九等職級(jí)”“平衡計(jì)分卡”制度不同職級(jí)決定薪酬體系，用晉升機(jī)制調(diào)整酬薪強(qiáng)化流程化管理體系人力資源管控——人力資源職能人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓(xùn)3、員工定級(jí)4人力資源管控——人員招聘人員招聘標(biāo)準(zhǔn)：要求明確，注重企業(yè)文化，尋找企業(yè)“同路人”×√選擇員工的三大標(biāo)準(zhǔn)守法廉潔誠(chéng)實(shí)敬業(yè)關(guān)于成功：寧?kù)o的心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自由+健康+愛關(guān)于利益，客戶的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，社會(huì)利益是企業(yè)的良知和責(zé)任。道德同路價(jià)值同路信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準(zhǔn)確、無(wú)差錯(cuò)行為同路辭退員工的四條理由患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者因公司機(jī)構(gòu)調(diào)整無(wú)適合崗位安排者不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者與公司行為準(zhǔn)則、企業(yè)理念不相適應(yīng)者?？陀^主觀“同路人”，注重企業(yè)道德，服從企業(yè)價(jià)值觀，按照行為規(guī)范工作人力資源管控——人員招聘人員招聘標(biāo)準(zhǔn)：要求明確，注重企業(yè)文化人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過(guò)通用素質(zhì)模型和核心價(jià)值觀體系遴選“同路人”1、盡職敬業(yè)熱愛勞動(dòng)，恪盡職守，能從勞動(dòng)中找到尊嚴(yán)、快樂(lè)、職業(yè)自豪感；工作標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)；勇于承擔(dān)責(zé)任；以積極心態(tài)克服困難、應(yīng)對(duì)壓力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行為以公司利益為出發(fā)點(diǎn)；把個(gè)人成長(zhǎng)與崗位責(zé)任緊密結(jié)合；對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。3、學(xué)習(xí)能力保持開放心態(tài)及好奇心；敏銳感知變化和挑戰(zhàn)；快速并持續(xù)不斷地獲取知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并將其轉(zhuǎn)化為技能、觀念、行為習(xí)慣；從實(shí)踐中及時(shí)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，并使之固化為規(guī)律性認(rèn)識(shí)；學(xué)以致用。5、有效溝通準(zhǔn)確簡(jiǎn)潔地理解或表達(dá)觀點(diǎn)、需要、興趣和態(tài)度；創(chuàng)造坦誠(chéng)、直接的溝通氛圍；努力達(dá)成多贏的溝通效果；選擇正確的溝通對(duì)象和方式方法；通過(guò)溝通來(lái)影響和改變事物的格局，向著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。2、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行始終把握工作的方向和目的；以結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；制定完善行動(dòng)計(jì)劃；識(shí)別、調(diào)動(dòng)和充分利用有效資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；平衡時(shí)間、成本、質(zhì)量之間關(guān)系；綜合運(yùn)用常識(shí)和數(shù)據(jù)；超越既有模式、經(jīng)驗(yàn)及邊界條件，創(chuàng)造更優(yōu)化手段和方法，取得超出期望的結(jié)果。4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與關(guān)聯(lián)人員建立并運(yùn)用共同目標(biāo)及協(xié)作規(guī)則；理解并承認(rèn)個(gè)體差異；理性看待自身能力，欣賞團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成團(tuán)隊(duì)合力；相互信任，既堅(jiān)持原則又善于妥協(xié)；創(chuàng)造或積極融入合作、坦誠(chéng)、雙贏的工作氛圍。6、客戶導(dǎo)向準(zhǔn)確定義客戶；以客戶意識(shí)確立內(nèi)外部關(guān)系；預(yù)測(cè)、分析客戶直接和潛在需求；利用公司資源合理滿足客戶；建立和發(fā)展與客戶間的良好的、相互關(guān)心的、持續(xù)的、多贏的關(guān)系；成就客戶以最終成就企業(yè)。全員通用素質(zhì)能力定義：6方面基本素質(zhì)是尋找“同路人”基本要求人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過(guò)通用素質(zhì)模型和核人力資源管控——人員招聘將通過(guò)6個(gè)維度對(duì)中基層人員進(jìn)行通用素質(zhì)能力評(píng)估圖：通用素質(zhì)能力評(píng)估表注意：在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)對(duì)每個(gè)具體行為評(píng)估而不是對(duì)某個(gè)素質(zhì)總體進(jìn)行評(píng)估。在對(duì)每個(gè)行為進(jìn)行評(píng)估之后，結(jié)合員工能力及潛力進(jìn)行綜合評(píng)估。人力資源管控——人員招聘將通過(guò)6個(gè)維度對(duì)中基層人員進(jìn)行通用素人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應(yīng)屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條線需求和管理類人才招聘人員招聘應(yīng)屆畢業(yè)生一般專業(yè)條線需求管理類人才招聘仕官生計(jì)劃：尋找生產(chǎn)，工程、采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源等方向的人才。綻放計(jì)劃：尋找營(yíng)銷與銷售的人才點(diǎn)將計(jì)劃：市場(chǎng)，策劃等儲(chǔ)備人才。由于各個(gè)專業(yè)條線人員缺失，根據(jù)需求情況及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，針對(duì)管理層人員的招聘。人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應(yīng)屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級(jí)管理人員需總經(jīng)理直接審批，外部人員引進(jìn)薪酬一般比該員工原薪資高50%人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級(jí)管理人員需總經(jīng)理直接審批，外部人員引進(jìn)薪酬一般比該員工原薪資高50%外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部?jī)?nèi)部競(jìng)聘流程招聘流程：針對(duì)內(nèi)部招聘，人力資源部根據(jù)招聘計(jì)劃或特批計(jì)劃，設(shè)定需求崗位要求，對(duì)公司內(nèi)部發(fā)布競(jìng)聘公告人力資源管控——人員招聘內(nèi)部競(jìng)聘流程招聘流程：針對(duì)內(nèi)部招聘，人力資源部根據(jù)招聘計(jì)劃或人力資源管控——人員培訓(xùn)針對(duì)不同對(duì)象提供7類相關(guān)培訓(xùn)第一類：新員工培訓(xùn)。指新進(jìn)員工在試用期間須接受的入職培訓(xùn)，包括統(tǒng)一組織的集中培訓(xùn)和各部門安排的專業(yè)培訓(xùn)。統(tǒng)一組織的集中培訓(xùn)由各公司人力資源部組織，專業(yè)培訓(xùn)由新員工所在的業(yè)務(wù)部門組織。第二類：任職能力。指公司為更新/擴(kuò)展員工知識(shí)面、提升任職能力和晉升職務(wù)準(zhǔn)備、增進(jìn)工作效率所組織的各項(xiàng)培訓(xùn)（含研討會(huì)）。第三類：外派培訓(xùn)。因工作需要且沒(méi)有安排或不能提供內(nèi)部培訓(xùn)的，可參加社會(huì)上專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或院校所組織的培訓(xùn)。第四類：委托培養(yǎng)。因公司發(fā)展需要及企業(yè)后備人才培養(yǎng)的需要，由公司直接選派或由個(gè)人申請(qǐng)、經(jīng)公司批準(zhǔn)，送去大專院校定向脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。第五類：戰(zhàn)略性培訓(xùn)。指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進(jìn)行的培訓(xùn)，主要包括關(guān)鍵且稀缺人才培訓(xùn)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需的持續(xù)培訓(xùn)接班人培養(yǎng)。第六類：文化制度培訓(xùn)。指公司為了推行新的或經(jīng)改良的企業(yè)文化、管理體系而進(jìn)行的培訓(xùn)，旨在實(shí)行新的管理方法、行為規(guī)范。第七類：自我發(fā)展。公司鼓勵(lì)員工利用個(gè)人業(yè)余時(shí)間進(jìn)行與本崗位業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的深造學(xué)習(xí)，如員工如期畢業(yè)或取得資格證書，可憑相關(guān)證明及票據(jù)報(bào)銷一半學(xué)費(fèi)。如財(cái)務(wù)人員考注冊(cè)會(huì)計(jì)師或中、高級(jí)職稱等。人力資源管控——人員培訓(xùn)針對(duì)不同對(duì)象提供7類相關(guān)培訓(xùn)第培訓(xùn)內(nèi)容‖針對(duì)新進(jìn)員工培訓(xùn)：主要以人力資源部和用人部門實(shí)施的入職培訓(xùn)，內(nèi)容主要以了解企業(yè)規(guī)章和操作流程為主。人力資源管控——人員培訓(xùn)（一）統(tǒng)一組織實(shí)施的入職培訓(xùn)內(nèi)容包括：公司的歷史、概況、業(yè)務(wù)、發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)概況公司的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀、員工道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則基本人事制度安全與質(zhì)量職業(yè)道德與職業(yè)精神職業(yè)生涯規(guī)劃●OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)功能簡(jiǎn)介（二）由用人部門實(shí)施的入職培訓(xùn)內(nèi)容包括：部門承擔(dān)的主要職能和責(zé)任、規(guī)章和制度崗位職責(zé)介紹、業(yè)務(wù)操作流程和作業(yè)指導(dǎo)本崗位及本部門常用OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容‖針對(duì)新進(jìn)員工培訓(xùn)：主要以人力資源部和用人部門實(shí)施的人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的集中的培訓(xùn)，針對(duì)10個(gè)不同階段設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的集中的培訓(xùn)（續(xù)上表）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)用按照不同的類別，由企業(yè)和個(gè)人分擔(dān)，提倡“誰(shuí)受益，誰(shuí)投資”的思想序號(hào)培訓(xùn)類別企業(yè)承擔(dān)比例個(gè)人承擔(dān)比例1KA新員工培訓(xùn)100%--2KSH任職能力/素質(zhì)培訓(xùn)100%--3K專項(xiàng)技能/資格培訓(xùn)100%--4KS委托培養(yǎng)30-60%40-70%5SK戰(zhàn)略性培訓(xùn)80%20%6SAH文化制度培訓(xùn)100%--7K自我發(fā)展50%50%注：Knowledge-知識(shí)；

Skill-技能

；Attitude/Habit-態(tài)度/習(xí)慣人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)用按照不同的類別，由人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)師資：師資力量主要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師和外部聘請(qǐng)培訓(xùn)師兩種。內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)師來(lái)源：各級(jí)干部：各級(jí)干部皆擔(dān)負(fù)有培養(yǎng)員工的責(zé)任，是內(nèi)部兼職教師的主要承擔(dān)者；業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)尖子：各職能部門的業(yè)務(wù)骨干，技術(shù)部門的技術(shù)尖子將是員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的主要教師來(lái)源；培訓(xùn)師分類：內(nèi)部培訓(xùn)師分為公司級(jí)培訓(xùn)師和部門級(jí)培訓(xùn)師公司級(jí)培訓(xùn)師：擔(dān)任集團(tuán)或各地區(qū)公司統(tǒng)一組織的培訓(xùn)課程（包括：新員工培訓(xùn)、各級(jí)干部培訓(xùn)等）的培訓(xùn)師。分為培訓(xùn)師、高級(jí)培訓(xùn)師、資深培訓(xùn)師，由人力資源部統(tǒng)一管理。部門級(jí)培訓(xùn)師：擔(dān)任各部門組織的基層員工培訓(xùn)課程，包括：新員工的上崗培訓(xùn)和老員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)的培訓(xùn)師。部門級(jí)培訓(xùn)師由各業(yè)務(wù)部門管理。培訓(xùn)師激勵(lì)機(jī)制：培訓(xùn)師可以獲得一定金額書籍費(fèi)，其中培訓(xùn)師為500元/年，高級(jí)培訓(xùn)師為800元/年，資深培訓(xùn)師為1200元/年。同時(shí)可以優(yōu)先參加講授領(lǐng)域的外部培訓(xùn)。外部培訓(xùn)師主要來(lái)源：高等學(xué)校、科研單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、顧問(wèn)公司、優(yōu)秀企業(yè)高級(jí)的高級(jí)管理人才和技術(shù)人才。人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)師資：師資力量主要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)申請(qǐng)，總經(jīng)理、人力資源部審核，通過(guò)后，后者負(fù)責(zé)組織和聘請(qǐng)講師，培訓(xùn)后有考核制度，記入員工培訓(xùn)檔案，作為晉升參考。培訓(xùn)流程人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)培訓(xùn)流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)申請(qǐng)，總經(jīng)理、人力資源部審核，通過(guò)后，后者負(fù)責(zé)組織和聘請(qǐng)講師，培訓(xùn)后有考核制度，記入員工培訓(xùn)檔案，作為晉升參考。培訓(xùn)流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，人力資源管控——人員定級(jí)龍湖采用的是“三大系列九大職級(jí)”的人員定級(jí)管控策略?！叭笙盗小保盒姓藛T、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)行政人員專業(yè)人員管理人員9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理（營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級(jí)初次的、2－3個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個(gè)有全國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能體系的職能副總。6級(jí)第二、三階段地區(qū)公司（4－10個(gè)項(xiàng)目）勝任的職能副總；相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目公司”的總經(jīng)理。5級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)；獨(dú)立勝任的項(xiàng)目研發(fā)、工程、營(yíng)銷總監(jiān)，以及具備全項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理及獨(dú)立進(jìn)行合約規(guī)劃的項(xiàng)目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨(dú)立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級(jí)項(xiàng)目研發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級(jí)仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級(jí)。行政主管。2級(jí)部門行政專員。有專業(yè)背景的內(nèi)業(yè)工程師。1級(jí)無(wú)經(jīng)驗(yàn)的行政文員。行政人員職級(jí)：1-4級(jí)專業(yè)人員職級(jí)：3-6級(jí)仕官生初始級(jí)別3級(jí)管理人員職級(jí)：6-9級(jí)各職業(yè)等級(jí)績(jī)效責(zé)任能力態(tài)度要求龍湖地產(chǎn)案例人力資源管控——人員定級(jí)龍湖采用的是“三大系列九大職級(jí)”的人人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核員工360°考核平衡計(jì)分卡各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核通過(guò)上司、同事、客戶、下屬及自評(píng)，綜合評(píng)估個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿χ饕槍?duì)員工的績(jī)效考核，是考核區(qū)域公司、項(xiàng)目項(xiàng)目、個(gè)人業(yè)績(jī)的核心考核標(biāo)準(zhǔn)主要考核個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目公司除績(jī)效考核以外是否對(duì)公司有其他貢獻(xiàn)。人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡人力資源管控——人員考核360°考核評(píng)估法360度評(píng)估反饋是一種從各個(gè)層面的人員中收集反饋信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)估的方法人力資源管控——人員考核360°考核評(píng)估法360度評(píng)估反饋是員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃員工姓名部門職務(wù)已工作時(shí)間

（XX月）換崗經(jīng)歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項(xiàng)目主管姓名（如有）第一部分綜合評(píng)估（由上級(jí)完成）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效＋潛力評(píng)估關(guān)鍵目標(biāo)完成情況（達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）

關(guān)鍵目標(biāo)未完成情況（未達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）強(qiáng)項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）弱項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）由員工直接主管進(jìn)行考評(píng)，分綜合評(píng)述、上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表、下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃三部分組成，考評(píng)的同時(shí)為員工制定未來(lái)發(fā)展計(jì)劃人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃員工姓名部門職務(wù)直接主管姓名間接主管員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第二部分：上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表（由員工填寫，與直接上級(jí)討論完成評(píng)估）說(shuō)明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個(gè)工作/任務(wù)（如設(shè)有既定發(fā)展計(jì)劃的將作為其中一項(xiàng)主要工作），說(shuō)明完成上述工作/任務(wù)的標(biāo)志或你和直接上級(jí)達(dá)成的共同期望是什么。對(duì)比標(biāo)志或期望評(píng)估目前的現(xiàn)狀如何。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)達(dá)到來(lái)表示。針既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成來(lái)表示。根據(jù)員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。員工與直接上級(jí)都要以事實(shí)說(shuō)話，通過(guò)積極交流，雙方對(duì)評(píng)估觀點(diǎn)、意見、結(jié)果達(dá)成共識(shí)。最重要的工作/任務(wù)1涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望自評(píng)(請(qǐng)劃√)上級(jí)評(píng)估(請(qǐng)劃√)客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)2涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)N涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到既定改進(jìn)/發(fā)展計(jì)劃完成情況涉及的主要計(jì)劃/行動(dòng)完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第二部分：上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表（由員員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第三部分：下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃（由員工自行填寫，與直接上級(jí)達(dá)成共識(shí)）說(shuō)明：根據(jù)評(píng)估結(jié)果和客戶/上級(jí)/同事/供應(yīng)商對(duì)不足之處的反饋，對(duì)照公司對(duì)通用和職能素質(zhì)能力、專業(yè)知識(shí)技能和價(jià)值觀的要求。重點(diǎn)應(yīng)放在可能對(duì)提高未來(lái)工作績(jī)效影響最大的少數(shù)需改進(jìn)地方（素質(zhì)能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級(jí)及員工個(gè)人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動(dòng)及時(shí)間計(jì)劃。改進(jìn)不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒(méi)有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來(lái)。發(fā)展的愿望和責(zé)任在于員工，直接上級(jí)的作用是輔佐、支持、成為導(dǎo)師。發(fā)揮/強(qiáng)化長(zhǎng)處現(xiàn)有長(zhǎng)處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：改進(jìn)計(jì)劃(注意：要改進(jìn)的地方不一定是最不足的地方)需要改進(jìn)方面改進(jìn)的目標(biāo)采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：個(gè)人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)興趣（5年左右）：

對(duì)工作地點(diǎn)的靈活度：人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第三部分：下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃（由人力資源管控——人員考核其他相關(guān)職能考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容（部分）人力資源管控——人員考核其他相關(guān)職能考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容（部分）人力資源管控——人員考核平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KPAs)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)目標(biāo)值及評(píng)估方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)收集部門結(jié)算收入與利潤(rùn)結(jié)算凈利潤(rùn)目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分15%集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷售凈利潤(rùn)率銷售凈利潤(rùn)率≥21%，考評(píng)為100分10%現(xiàn)金池銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分10%項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分5%資金計(jì)劃準(zhǔn)確性預(yù)算資金計(jì)劃偏差率偏差率≤15%，考評(píng)為100分5%月度資金計(jì)劃偏差率偏差率≤10%，考評(píng)為100分5%市場(chǎng)占有率相對(duì)本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模增速當(dāng)年簽約備案金額/本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額20%集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部全面客戶體驗(yàn)評(píng)估客戶忠誠(chéng)度總得分=（準(zhǔn)業(yè)主樹木*準(zhǔn)業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)目*磨合期得分+穩(wěn)定器業(yè)主數(shù)目*穩(wěn)定器得分+老業(yè)主數(shù)目*老業(yè)主得分）/四階段業(yè)務(wù)數(shù)目總和20%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度問(wèn)卷調(diào)查中28個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的平均認(rèn)同度10%集團(tuán)人力資源部集團(tuán)地區(qū)平衡計(jì)分卡指引在績(jī)效考核方面，嚴(yán)格執(zhí)行以凈利潤(rùn)、投入資本回報(bào)率、平衡計(jì)分卡為核心的結(jié)果導(dǎo)向制度，不同地區(qū)公司之間的績(jī)效最大差異在十倍以上。地產(chǎn)企業(yè)案例人力資源管控——人員考核平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目人力資源管控——人員考核各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核年度考核中會(huì)針對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)制定激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，獲獎(jiǎng)單位和個(gè)人將得到其他方面激勵(lì)。6、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)年度各類獎(jiǎng)項(xiàng)2、優(yōu)秀教練獎(jiǎng)1、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)5、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人獎(jiǎng)3、組合獎(jiǎng)4、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)針對(duì)轉(zhuǎn)正一年以上的公司員工針對(duì)全體員工針對(duì)部門職能小組、項(xiàng)目部、跨部門的階段性任務(wù)小組針對(duì)全體企業(yè)員工針對(duì)公司管理層人員針對(duì)各部門單位7、新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)8、最佳服務(wù)印象獎(jiǎng)9、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)10、最佳技能將11、全勤獎(jiǎng)人力資源管控——人員考核各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核年度考核中會(huì)針對(duì)個(gè)人和團(tuán)年保障收入福利效益獎(jiǎng)總收入員工收入由基本工資+效益獎(jiǎng)金+福利保障三大塊，薪資水平較有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)員工起到保障和激勵(lì)作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調(diào)整的機(jī)會(huì)福利基本福利：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、（住房公積金）等額外福利：團(tuán)體意外傷害險(xiǎn)、團(tuán)體意外傷害醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體住院醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體重大疾病險(xiǎn)等。特別福利：優(yōu)惠購(gòu)房；生日禮金；男員工有陪產(chǎn)假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購(gòu)買私車并市內(nèi)公用時(shí)公司每月提供至少1000元車補(bǔ)；外派員工會(huì)有外派補(bǔ)貼及搬遷補(bǔ)貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個(gè)工作日的帶薪假期舉行節(jié)日派對(duì)活動(dòng)，旅游………人力資源管控——人員薪酬年保障收入福利效益獎(jiǎng)總收入員工收入由基本工資+效益獎(jiǎng)金+福利人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)浮動(dòng)薪酬各種補(bǔ)貼年保障收入可能通過(guò)以下形式發(fā)放：?月基本工資?年終發(fā)放的年保障收入?半年獎(jiǎng)金（部分業(yè)務(wù)單元有）?加班費(fèi)（3級(jí)以下人員適用）?月度獎(jiǎng)金（4級(jí)以下人員適用）?扣處罰?月效益獎(jiǎng)（部分業(yè)務(wù)單元有）?年效益獎(jiǎng)?其它獎(jiǎng)項(xiàng)?車貼?交通補(bǔ)貼?通訊補(bǔ)貼?誤餐補(bǔ)貼人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動(dòng)影響因素人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動(dòng)影響因素人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接關(guān)系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接關(guān)系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接人力資源管控——人員薪酬薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)一次調(diào)整，從原先各職級(jí)“固定型”調(diào)整成“范圍型”，有助于激勵(lì)同級(jí)別人員之間的良性競(jìng)爭(zhēng)案例人力資源管控——人員薪酬薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)一次調(diào)整，從原先各職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)薪酬標(biāo)準(zhǔn)9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理（營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級(jí)初次的、2－3個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個(gè)有全國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能體系的職能副總。6級(jí)第二、三階段地區(qū)公司（4－10個(gè)項(xiàng)目）勝任的職能副總；相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目公司”的總經(jīng)理。5級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)；獨(dú)立勝任的項(xiàng)目研發(fā)、工程、營(yíng)銷總監(jiān)，以及具備全項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理及獨(dú)立進(jìn)行合約規(guī)劃的項(xiàng)目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨(dú)立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級(jí)項(xiàng)目研發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級(jí)仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級(jí)；行政主管。2級(jí)部門行政專員；有專業(yè)背景的工程師。1級(jí)初級(jí)行政文員。9級(jí)職業(yè)等級(jí)清晰劃分崗位能級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)表：行政、管理、專業(yè)技術(shù)類人員薪酬劃分標(biāo)準(zhǔn)人力資源管控——人員薪酬示例職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)薪酬標(biāo)準(zhǔn)9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時(shí)下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個(gè)人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計(jì)算出來(lái)的個(gè)人調(diào)薪比例是一個(gè)參考值，原則上會(huì)再設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對(duì)上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（1±20%）。薪酬調(diào)整：?jiǎn)T工年保障收入調(diào)整機(jī)理——調(diào)薪矩陣示意圖人力資源管控——人員薪酬員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，薪酬調(diào)整流程：公司薪酬調(diào)整主要調(diào)整建議由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位的評(píng)估與方案建議，人力資源部執(zhí)行流程操作，最后由總經(jīng)理進(jìn)行審批人力資源管控——人員薪酬薪酬調(diào)整流程：公司薪酬調(diào)整主要調(diào)整建議由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位目的與定義人力資源管控——知識(shí)管理體系啟動(dòng)知識(shí)管理體系的目的是運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑知識(shí)管理體系范圍：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、項(xiàng)目大樣等。知識(shí)管理體系目的與定義人力資源管控——知識(shí)管理體系啟動(dòng)知識(shí)管理體系員工建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否全局性影響改進(jìn)之道具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小改進(jìn)、小技巧、小貼士地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否有實(shí)施價(jià)值知識(shí)專員判斷是否可直接實(shí)施職能部門落實(shí)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止系統(tǒng)之道對(duì)部門或公司產(chǎn)生系統(tǒng)性影響的建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否有實(shí)施價(jià)值PMO會(huì)議審議是否可直接實(shí)施職能部門落實(shí)制度、流程、指引、模版的改進(jìn)集團(tuán)知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分地區(qū)公司總經(jīng)理復(fù)審并決定是否推薦到集團(tuán)集團(tuán)知識(shí)專員判斷是否有全集團(tuán)推廣價(jià)值集團(tuán)知識(shí)專員判斷是否可直接實(shí)實(shí)施集團(tuán)知識(shí)專員落實(shí)集團(tuán)內(nèi)制度、流程、指引、模版改進(jìn)地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分員工進(jìn)行建議完善終止地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止員工進(jìn)行建議完善地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止員工進(jìn)行建議完善終止終止是否是否否是是是是是否否否-地區(qū)公司否是否項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議地區(qū)公司總經(jīng)理判斷是否推薦給PMO會(huì)議否是集團(tuán)總經(jīng)理復(fù)審集團(tuán)輔線主線決定知識(shí)對(duì)集團(tuán)影響程度人力資源管控——知識(shí)管理體系實(shí)現(xiàn)流程化知識(shí)管理歸類體系，豐富公司知識(shí)積累，調(diào)動(dòng)員工智力，同時(shí)又是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制案例員工建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否全局性影響改進(jìn)之道具體業(yè)務(wù)環(huán)提供路徑員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過(guò)程中或結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理人員地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷評(píng)分規(guī)則建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）暫無(wú)實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分?；貜?fù)類型員工提出的建議須在知識(shí)管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識(shí)專員對(duì)所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識(shí)創(chuàng)造熱情。回復(fù)內(nèi)容分5類：（1）0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無(wú)實(shí)施價(jià)值；（2）40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請(qǐng)?jiān)赬X方面進(jìn)一步完善。人力資源管控——知識(shí)管理體系提供路徑員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議；管每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名授予排名領(lǐng)先者知識(shí)管理獎(jiǎng)與獎(jiǎng)金1員工排行榜按員工個(gè)人知識(shí)積分帳戶中知識(shí)管理積分高低進(jìn)行排名2全集團(tuán)知識(shí)圣手排行榜全集團(tuán)個(gè)人知識(shí)管理積分排名全20名3全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)高手排行榜全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前10名4地區(qū)公司知識(shí)高手排行榜地區(qū)公司個(gè)人知識(shí)管理積分排名全10名5地區(qū)公司知識(shí)職能手排行榜地區(qū)公司職能部門個(gè)人知識(shí)管理積分排名前3-5名6組織排行榜知識(shí)管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識(shí)積分和排序與集團(tuán)評(píng)議相結(jié)合方式評(píng)定，兩部分的權(quán)重各占50%7地區(qū)公司知識(shí)管理擂臺(tái)地區(qū)公司排名8全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)管理競(jìng)技場(chǎng)各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名9人力資源管控——知識(shí)管理體系激勵(lì)機(jī)制提升員工參與知識(shí)管理體系的積極性，建立9類排名機(jī)制進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名授予排名領(lǐng)1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。11:35:2811:35:2811:3512/10/202211:35:28AM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2211:35:2811:35Dec-2210-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。11:35:2811:35:2811:35Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2211:35:2811:35:28December10,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月202211:35:28上午11:35:2812月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。十二月2211:35上午12月-2211:35December10,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1011:35:2811:35:2810December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。11:35:28上午11:35上午11:35:2812月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202211:35:28AM11:35:2810-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/10/202211:35AM12/10/202211:35AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。12月-2211:35:2810December202211:35謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月421、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。11:35:2811:35:2811:3512/10/202211:35:28AM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2211:35:2811:35Dec-2210-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。11:35:2811:35:2811:35Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2211:35:2811:35:28December10,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。10十二月202211:35:28上午11:35:2812月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。十二月2211:35上午12月-2211:35December10,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1011:35:2811:35:2810December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。11:35:28上午11:35上午11:35:2812月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/10/202211:35:28AM11:35:2810-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/10/202211:35AM12/10/202211:35AM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。12月-2211:35:2810December202211:35謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月43“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：一、確定人才引進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)；二、內(nèi)、外部雙向引進(jìn)人才；三、完善薪酬激勵(lì)體制。“人才鏈比資金鏈更重要”人力資源管控人力資源策略：人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對(duì)2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力資源部發(fā)起，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，制定招聘、薪酬、考核標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)目標(biāo)等人力資源規(guī)劃流程根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求，人力資源部將制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容中包括對(duì)目前職位現(xiàn)狀描述、未來(lái)職位需求和制定每個(gè)崗位人員數(shù)量規(guī)劃等人力資源管控——人力資源規(guī)劃針對(duì)2-3年人力資源戰(zhàn)略，由人力人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部和各部門經(jīng)理將就針對(duì)人員需求的時(shí)間、數(shù)量及要求進(jìn)行討論敲定，并提交總經(jīng)辦審批人力資源部仍將制定一系列的費(fèi)用評(píng)估體系、相關(guān)福利政策及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)方式。人力資源管控——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃流程（續(xù)）人力資源部人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓(xùn)3、員工定級(jí)4、員工考核激勵(lì)5、員工薪酬6、知識(shí)管理人力資源主要承擔(dān)企業(yè)的員工招聘、培訓(xùn)、定級(jí)、考核、薪酬和知識(shí)管理等六項(xiàng)工作1、提出針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生的“仕官生、綻放和點(diǎn)將”計(jì)劃2、針對(duì)專業(yè)人員及管理人員的內(nèi)部競(jìng)崗和外部引進(jìn)計(jì)劃1、“入職引導(dǎo)人”2、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)3、外部專家培訓(xùn)“三大系列九等職級(jí)”“平衡計(jì)分卡”制度不同職級(jí)決定薪酬體系，用晉升機(jī)制調(diào)整酬薪強(qiáng)化流程化管理體系人力資源管控——人力資源職能人力資源管理六方面工作1、員工招聘2、員工培訓(xùn)3、員工定級(jí)4人力資源管控——人員招聘人員招聘標(biāo)準(zhǔn)：要求明確，注重企業(yè)文化，尋找企業(yè)“同路人”×√選擇員工的三大標(biāo)準(zhǔn)守法廉潔誠(chéng)實(shí)敬業(yè)關(guān)于成功：寧?kù)o的心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自由+健康+愛關(guān)于利益，客戶的利益是公司存在的前提，員工的利益是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，社會(huì)利益是企業(yè)的良知和責(zé)任。道德同路價(jià)值同路信息的傳遞、溝通、處理工作上做到高效、準(zhǔn)確、無(wú)差錯(cuò)行為同路辭退員工的四條理由患病或非因工受傷醫(yī)療期滿后，不能勝任工作者因公司機(jī)構(gòu)調(diào)整無(wú)適合崗位安排者不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，難以勝任本職工作者與公司行為準(zhǔn)則、企業(yè)理念不相適應(yīng)者。客觀主觀“同路人”，注重企業(yè)道德，服從企業(yè)價(jià)值觀，按照行為規(guī)范工作人力資源管控——人員招聘人員招聘標(biāo)準(zhǔn)：要求明確，注重企業(yè)文化人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過(guò)通用素質(zhì)模型和核心價(jià)值觀體系遴選“同路人”1、盡職敬業(yè)熱愛勞動(dòng)，恪盡職守，能從勞動(dòng)中找到尊嚴(yán)、快樂(lè)、職業(yè)自豪感；工作標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)改進(jìn)；勇于承擔(dān)責(zé)任；以積極心態(tài)克服困難、應(yīng)對(duì)壓力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行為以公司利益為出發(fā)點(diǎn)；把個(gè)人成長(zhǎng)與崗位責(zé)任緊密結(jié)合；對(duì)自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)。3、學(xué)習(xí)能力保持開放心態(tài)及好奇心；敏銳感知變化和挑戰(zhàn)；快速并持續(xù)不斷地獲取知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并將其轉(zhuǎn)化為技能、觀念、行為習(xí)慣；從實(shí)踐中及時(shí)總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，并使之固化為規(guī)律性認(rèn)識(shí)；學(xué)以致用。5、有效溝通準(zhǔn)確簡(jiǎn)潔地理解或表達(dá)觀點(diǎn)、需要、興趣和態(tài)度；創(chuàng)造坦誠(chéng)、直接的溝通氛圍；努力達(dá)成多贏的溝通效果；選擇正確的溝通對(duì)象和方式方法；通過(guò)溝通來(lái)影響和改變事物的格局，向著目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。2、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行始終把握工作的方向和目的；以結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；制定完善行動(dòng)計(jì)劃；識(shí)別、調(diào)動(dòng)和充分利用有效資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；平衡時(shí)間、成本、質(zhì)量之間關(guān)系；綜合運(yùn)用常識(shí)和數(shù)據(jù)；超越既有模式、經(jīng)驗(yàn)及邊界條件，創(chuàng)造更優(yōu)化手段和方法，取得超出期望的結(jié)果。4、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與關(guān)聯(lián)人員建立并運(yùn)用共同目標(biāo)及協(xié)作規(guī)則；理解并承認(rèn)個(gè)體差異；理性看待自身能力，欣賞團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)點(diǎn)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)形成團(tuán)隊(duì)合力；相互信任，既堅(jiān)持原則又善于妥協(xié)；創(chuàng)造或積極融入合作、坦誠(chéng)、雙贏的工作氛圍。6、客戶導(dǎo)向準(zhǔn)確定義客戶；以客戶意識(shí)確立內(nèi)外部關(guān)系；預(yù)測(cè)、分析客戶直接和潛在需求；利用公司資源合理滿足客戶；建立和發(fā)展與客戶間的良好的、相互關(guān)心的、持續(xù)的、多贏的關(guān)系；成就客戶以最終成就企業(yè)。全員通用素質(zhì)能力定義：6方面基本素質(zhì)是尋找“同路人”基本要求人力資源管控——人員招聘在招聘階段，主要通過(guò)通用素質(zhì)模型和核人力資源管控——人員招聘將通過(guò)6個(gè)維度對(duì)中基層人員進(jìn)行通用素質(zhì)能力評(píng)估圖：通用素質(zhì)能力評(píng)估表注意：在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)對(duì)每個(gè)具體行為評(píng)估而不是對(duì)某個(gè)素質(zhì)總體進(jìn)行評(píng)估。在對(duì)每個(gè)行為進(jìn)行評(píng)估之后，結(jié)合員工能力及潛力進(jìn)行綜合評(píng)估。人力資源管控——人員招聘將通過(guò)6個(gè)維度對(duì)中基層人員進(jìn)行通用素人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應(yīng)屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條線需求和管理類人才招聘人員招聘應(yīng)屆畢業(yè)生一般專業(yè)條線需求管理類人才招聘仕官生計(jì)劃：尋找生產(chǎn)，工程、采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源等方向的人才。綻放計(jì)劃：尋找營(yíng)銷與銷售的人才點(diǎn)將計(jì)劃：市場(chǎng)，策劃等儲(chǔ)備人才。由于各個(gè)專業(yè)條線人員缺失，根據(jù)需求情況及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部署，針對(duì)管理層人員的招聘。人力資源管控——人員招聘人員招聘類型：應(yīng)屆畢業(yè)生、一般專業(yè)條人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級(jí)管理人員需總經(jīng)理直接審批，外部人員引進(jìn)薪酬一般比該員工原薪資高50%人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部招聘，由職能部門提出需求，人力資源部審批后執(zhí)行，高級(jí)管理人員需總經(jīng)理直接審批，外部人員引進(jìn)薪酬一般比該員工原薪資高50%外部招聘流程（續(xù)）人力資源管控——人員招聘招聘流程：針對(duì)外部?jī)?nèi)部競(jìng)聘流程招聘流程：針對(duì)內(nèi)部招聘，人力資源部根據(jù)招聘計(jì)劃或特批計(jì)劃，設(shè)定需求崗位要求，對(duì)公司內(nèi)部發(fā)布競(jìng)聘公告人力資源管控——人員招聘內(nèi)部競(jìng)聘流程招聘流程：針對(duì)內(nèi)部招聘，人力資源部根據(jù)招聘計(jì)劃或人力資源管控——人員培訓(xùn)針對(duì)不同對(duì)象提供7類相關(guān)培訓(xùn)第一類：新員工培訓(xùn)。指新進(jìn)員工在試用期間須接受的入職培訓(xùn)，包括統(tǒng)一組織的集中培訓(xùn)和各部門安排的專業(yè)培訓(xùn)。統(tǒng)一組織的集中培訓(xùn)由各公司人力資源部組織，專業(yè)培訓(xùn)由新員工所在的業(yè)務(wù)部門組織。第二類：任職能力。指公司為更新/擴(kuò)展員工知識(shí)面、提升任職能力和晉升職務(wù)準(zhǔn)備、增進(jìn)工作效率所組織的各項(xiàng)培訓(xùn)（含研討會(huì)）。第三類：外派培訓(xùn)。因工作需要且沒(méi)有安排或不能提供內(nèi)部培訓(xùn)的，可參加社會(huì)上專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或院校所組織的培訓(xùn)。第四類：委托培養(yǎng)。因公司發(fā)展需要及企業(yè)后備人才培養(yǎng)的需要，由公司直接選派或由個(gè)人申請(qǐng)、經(jīng)公司批準(zhǔn)，送去大專院校定向脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。第五類：戰(zhàn)略性培訓(xùn)。指為了滿足公司永續(xù)發(fā)展需要而進(jìn)行的培訓(xùn)，主要包括關(guān)鍵且稀缺人才培訓(xùn)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需的持續(xù)培訓(xùn)接班人培養(yǎng)。第六類：文化制度培訓(xùn)。指公司為了推行新的或經(jīng)改良的企業(yè)文化、管理體系而進(jìn)行的培訓(xùn)，旨在實(shí)行新的管理方法、行為規(guī)范。第七類：自我發(fā)展。公司鼓勵(lì)員工利用個(gè)人業(yè)余時(shí)間進(jìn)行與本崗位業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)的深造學(xué)習(xí)，如員工如期畢業(yè)或取得資格證書，可憑相關(guān)證明及票據(jù)報(bào)銷一半學(xué)費(fèi)。如財(cái)務(wù)人員考注冊(cè)會(huì)計(jì)師或中、高級(jí)職稱等。人力資源管控——人員培訓(xùn)針對(duì)不同對(duì)象提供7類相關(guān)培訓(xùn)第培訓(xùn)內(nèi)容‖針對(duì)新進(jìn)員工培訓(xùn)：主要以人力資源部和用人部門實(shí)施的入職培訓(xùn)，內(nèi)容主要以了解企業(yè)規(guī)章和操作流程為主。人力資源管控——人員培訓(xùn)（一）統(tǒng)一組織實(shí)施的入職培訓(xùn)內(nèi)容包括：公司的歷史、概況、業(yè)務(wù)、發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品及技術(shù)概況公司的經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀、員工道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則基本人事制度安全與質(zhì)量職業(yè)道德與職業(yè)精神職業(yè)生涯規(guī)劃●OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)功能簡(jiǎn)介（二）由用人部門實(shí)施的入職培訓(xùn)內(nèi)容包括：部門承擔(dān)的主要職能和責(zé)任、規(guī)章和制度崗位職責(zé)介紹、業(yè)務(wù)操作流程和作業(yè)指導(dǎo)本崗位及本部門常用OA系統(tǒng)及成本系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容‖針對(duì)新進(jìn)員工培訓(xùn)：主要以人力資源部和用人部門實(shí)施的人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的集中的培訓(xùn)，針對(duì)10個(gè)不同階段設(shè)置不同的培訓(xùn)內(nèi)容。人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有針對(duì)性的集中的培訓(xùn)（續(xù)上表）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容‖仕官生：在其入職的第1、3、6、12個(gè)月，會(huì)進(jìn)行有人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)用按照不同的類別，由企業(yè)和個(gè)人分擔(dān)，提倡“誰(shuí)受益，誰(shuí)投資”的思想序號(hào)培訓(xùn)類別企業(yè)承擔(dān)比例個(gè)人承擔(dān)比例1KA新員工培訓(xùn)100%--2KSH任職能力/素質(zhì)培訓(xùn)100%--3K專項(xiàng)技能/資格培訓(xùn)100%--4KS委托培養(yǎng)30-60%40-70%5SK戰(zhàn)略性培訓(xùn)80%20%6SAH文化制度培訓(xùn)100%--7K自我發(fā)展50%50%注：Knowledge-知識(shí)；

Skill-技能

；Attitude/Habit-態(tài)度/習(xí)慣人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用：培訓(xùn)費(fèi)用按照不同的類別，由人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)師資：師資力量主要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師和外部聘請(qǐng)培訓(xùn)師兩種。內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)師來(lái)源：各級(jí)干部：各級(jí)干部皆擔(dān)負(fù)有培養(yǎng)員工的責(zé)任，是內(nèi)部兼職教師的主要承擔(dān)者；業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)尖子：各職能部門的業(yè)務(wù)骨干，技術(shù)部門的技術(shù)尖子將是員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的主要教師來(lái)源；培訓(xùn)師分類：內(nèi)部培訓(xùn)師分為公司級(jí)培訓(xùn)師和部門級(jí)培訓(xùn)師公司級(jí)培訓(xùn)師：擔(dān)任集團(tuán)或各地區(qū)公司統(tǒng)一組織的培訓(xùn)課程（包括：新員工培訓(xùn)、各級(jí)干部培訓(xùn)等）的培訓(xùn)師。分為培訓(xùn)師、高級(jí)培訓(xùn)師、資深培訓(xùn)師，由人力資源部統(tǒng)一管理。部門級(jí)培訓(xùn)師：擔(dān)任各部門組織的基層員工培訓(xùn)課程，包括：新員工的上崗培訓(xùn)和老員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)的培訓(xùn)師。部門級(jí)培訓(xùn)師由各業(yè)務(wù)部門管理。培訓(xùn)師激勵(lì)機(jī)制：培訓(xùn)師可以獲得一定金額書籍費(fèi)，其中培訓(xùn)師為500元/年，高級(jí)培訓(xùn)師為800元/年，資深培訓(xùn)師為1200元/年。同時(shí)可以優(yōu)先參加講授領(lǐng)域的外部培訓(xùn)。外部培訓(xùn)師主要來(lái)源：高等學(xué)校、科研單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、顧問(wèn)公司、優(yōu)秀企業(yè)高級(jí)的高級(jí)管理人才和技術(shù)人才。人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)師資：師資力量主要來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)申請(qǐng)，總經(jīng)理、人力資源部審核，通過(guò)后，后者負(fù)責(zé)組織和聘請(qǐng)講師，培訓(xùn)后有考核制度，記入員工培訓(xùn)檔案，作為晉升參考。培訓(xùn)流程人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)培訓(xùn)流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，各部門提出培訓(xùn)申請(qǐng)，總經(jīng)理、人力資源部審核，通過(guò)后，后者負(fù)責(zé)組織和聘請(qǐng)講師，培訓(xùn)后有考核制度，記入員工培訓(xùn)檔案，作為晉升參考。培訓(xùn)流程（續(xù)）人力資源管控——人員培訓(xùn)培訓(xùn)流程：培訓(xùn)制度化，人力資源管控——人員定級(jí)龍湖采用的是“三大系列九大職級(jí)”的人員定級(jí)管控策略?！叭笙盗小保盒姓藛T、專業(yè)人員、管理人員職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)行政人員專業(yè)人員管理人員9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理（營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級(jí)初次的、2－3個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個(gè)有全國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能體系的職能副總。6級(jí)第二、三階段地區(qū)公司（4－10個(gè)項(xiàng)目）勝任的職能副總；相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目公司”的總經(jīng)理。5級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)；獨(dú)立勝任的項(xiàng)目研發(fā)、工程、營(yíng)銷總監(jiān)，以及具備全項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理及獨(dú)立進(jìn)行合約規(guī)劃的項(xiàng)目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨(dú)立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級(jí)項(xiàng)目研發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級(jí)仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級(jí)。行政主管。2級(jí)部門行政專員。有專業(yè)背景的內(nèi)業(yè)工程師。1級(jí)無(wú)經(jīng)驗(yàn)的行政文員。行政人員職級(jí)：1-4級(jí)專業(yè)人員職級(jí)：3-6級(jí)仕官生初始級(jí)別3級(jí)管理人員職級(jí)：6-9級(jí)各職業(yè)等級(jí)績(jī)效責(zé)任能力態(tài)度要求龍湖地產(chǎn)案例人力資源管控——人員定級(jí)龍湖采用的是“三大系列九大職級(jí)”的人人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡積分卡和各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核員工360°考核平衡計(jì)分卡各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核通過(guò)上司、同事、客戶、下屬及自評(píng)，綜合評(píng)估個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿χ饕槍?duì)員工的績(jī)效考核，是考核區(qū)域公司、項(xiàng)目項(xiàng)目、個(gè)人業(yè)績(jī)的核心考核標(biāo)準(zhǔn)主要考核個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目公司除績(jī)效考核以外是否對(duì)公司有其他貢獻(xiàn)。人力資源管控——人員考核主要采用360°考核、平衡人力資源管控——人員考核360°考核評(píng)估法360度評(píng)估反饋是一種從各個(gè)層面的人員中收集反饋信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合反饋評(píng)估的方法人力資源管控——人員考核360°考核評(píng)估法360度評(píng)估反饋是員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃員工姓名部門職務(wù)已工作時(shí)間

（XX月）換崗經(jīng)歷（如有）直接主管姓名

間接主管姓名（如有）項(xiàng)目主管姓名（如有）第一部分綜合評(píng)估（由上級(jí)完成）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效＋潛力評(píng)估關(guān)鍵目標(biāo)完成情況（達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）

關(guān)鍵目標(biāo)未完成情況（未達(dá)成的目標(biāo)、期望，支持事例）強(qiáng)項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）弱項(xiàng)（通用素質(zhì)/職能素質(zhì)/專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能/價(jià)值觀）由員工直接主管進(jìn)行考評(píng)，分綜合評(píng)述、上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表、下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃三部分組成，考評(píng)的同時(shí)為員工制定未來(lái)發(fā)展計(jì)劃人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃員工姓名部門職務(wù)直接主管姓名間接主管員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第二部分：上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表（由員工填寫，與直接上級(jí)討論完成評(píng)估）說(shuō)明：回顧上一階段你參與的最重要的3-5個(gè)工作/任務(wù)（如設(shè)有既定發(fā)展計(jì)劃的將作為其中一項(xiàng)主要工作），說(shuō)明完成上述工作/任務(wù)的標(biāo)志或你和直接上級(jí)達(dá)成的共同期望是什么。對(duì)比標(biāo)志或期望評(píng)估目前的現(xiàn)狀如何。用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)、超過(guò)、達(dá)到、部分達(dá)到、沒(méi)達(dá)到來(lái)表示。針既定發(fā)展計(jì)劃，用已完成、部分完成、未完成來(lái)表示。根據(jù)員工日常表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。員工與直接上級(jí)都要以事實(shí)說(shuō)話，通過(guò)積極交流，雙方對(duì)評(píng)估觀點(diǎn)、意見、結(jié)果達(dá)成共識(shí)。最重要的工作/任務(wù)1涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望自評(píng)(請(qǐng)劃√)上級(jí)評(píng)估(請(qǐng)劃√)客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)2涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到最重要的工作/任務(wù)N涉及的主要活動(dòng)/事件完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀客戶滿意度進(jìn)度質(zhì)量數(shù)量費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)超過(guò)達(dá)到部分達(dá)到?jīng)]達(dá)到既定改進(jìn)/發(fā)展計(jì)劃完成情況涉及的主要計(jì)劃/行動(dòng)完成標(biāo)志或期望目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀1、2、

已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成已完成（如1）部分完成（如2）沒(méi)完成人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第二部分：上階段績(jī)效回顧及評(píng)估表（由員員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第三部分：下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃（由員工自行填寫，與直接上級(jí)達(dá)成共識(shí)）說(shuō)明：根據(jù)評(píng)估結(jié)果和客戶/上級(jí)/同事/供應(yīng)商對(duì)不足之處的反饋，對(duì)照公司對(duì)通用和職能素質(zhì)能力、專業(yè)知識(shí)技能和價(jià)值觀的要求。重點(diǎn)應(yīng)放在可能對(duì)提高未來(lái)工作績(jī)效影響最大的少數(shù)需改進(jìn)地方（素質(zhì)能力、專業(yè)技能等）。明確直接上級(jí)及員工個(gè)人為支持員工專業(yè)發(fā)展和職業(yè)興趣將采取的具體的行動(dòng)及時(shí)間計(jì)劃。改進(jìn)不足要與其下一步工作相聯(lián)系，沒(méi)有適合的工作，員工的不足不可能光憑注意就能發(fā)展起來(lái)。發(fā)展的愿望和責(zé)任在于員工，直接上級(jí)的作用是輔佐、支持、成為導(dǎo)師。發(fā)揮/強(qiáng)化長(zhǎng)處現(xiàn)有長(zhǎng)處所在提高新的高度/水平是什么采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：改進(jìn)計(jì)劃(注意：要改進(jìn)的地方不一定是最不足的地方)需要改進(jìn)方面改進(jìn)的目標(biāo)采取的行動(dòng)計(jì)劃下次回顧時(shí)間員工：上級(jí)：個(gè)人短期職業(yè)興趣（1-2年）：

個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)興趣（5年左右）：

對(duì)工作地點(diǎn)的靈活度：人力資源管控——人員考核員工綜合評(píng)估及發(fā)展計(jì)劃第三部分：下階段績(jī)效改進(jìn)及發(fā)展計(jì)劃（由人力資源管控——人員考核其他相關(guān)職能考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容（部分）人力資源管控——人員考核其他相關(guān)職能考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容（部分）人力資源管控——人員考核平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(KPAs)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)目標(biāo)值及評(píng)估方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)收集部門結(jié)算收入與利潤(rùn)結(jié)算凈利潤(rùn)目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分15%集團(tuán)財(cái)務(wù)部銷售凈利潤(rùn)率銷售凈利潤(rùn)率≥21%，考評(píng)為100分10%現(xiàn)金池銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分10%項(xiàng)目融資項(xiàng)目融資目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，考評(píng)為100分5%資金計(jì)劃準(zhǔn)確性預(yù)算資金計(jì)劃偏差率偏差率≤15%，考評(píng)為100分5%月度資金計(jì)劃偏差率偏差率≤10%，考評(píng)為100分5%市場(chǎng)占有率相對(duì)本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模增速當(dāng)年簽約備案金額/本地最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽約備案金額20%集團(tuán)戰(zhàn)略品牌部全面客戶體驗(yàn)評(píng)估客戶忠誠(chéng)度總得分=（準(zhǔn)業(yè)主樹木*準(zhǔn)業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)目*磨合期得分+穩(wěn)定器業(yè)主數(shù)目*穩(wěn)定器得分+老業(yè)主數(shù)目*老業(yè)主得分）/四階段業(yè)務(wù)數(shù)目總和20%員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度問(wèn)卷調(diào)查中28個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的平均認(rèn)同度10%集團(tuán)人力資源部集團(tuán)地區(qū)平衡計(jì)分卡指引在績(jī)效考核方面，嚴(yán)格執(zhí)行以凈利潤(rùn)、投入資本回報(bào)率、平衡計(jì)分卡為核心的結(jié)果導(dǎo)向制度，不同地區(qū)公司之間的績(jī)效最大差異在十倍以上。地產(chǎn)企業(yè)案例人力資源管控——人員考核平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目人力資源管控——人員考核各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核年度考核中會(huì)針對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)制定激勵(lì)獎(jiǎng)項(xiàng)，獲獎(jiǎng)單位和個(gè)人將得到其他方面激勵(lì)。6、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)年度各類獎(jiǎng)項(xiàng)2、優(yōu)秀教練獎(jiǎng)1、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)5、優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人獎(jiǎng)3、組合獎(jiǎng)4、總經(jīng)理特別獎(jiǎng)針對(duì)轉(zhuǎn)正一年以上的公司員工針對(duì)全體員工針對(duì)部門職能小組、項(xiàng)目部、跨部門的階段性任務(wù)小組針對(duì)全體企業(yè)員工針對(duì)公司管理層人員針對(duì)各部門單位7、新人成長(zhǎng)獎(jiǎng)8、最佳服務(wù)印象獎(jiǎng)9、管理創(chuàng)新獎(jiǎng)10、最佳技能將11、全勤獎(jiǎng)人力資源管控——人員考核各類獎(jiǎng)項(xiàng)考核年度考核中會(huì)針對(duì)個(gè)人和團(tuán)年保障收入福利效益獎(jiǎng)總收入員工收入由基本工資+效益獎(jiǎng)金+福利保障三大塊，薪資水平較有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)員工起到保障和激勵(lì)作用薪酬每半年，所有員工都有一次薪酬回顧和調(diào)整的機(jī)會(huì)福利基本福利：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、（住房公積金）等額外福利：團(tuán)體意外傷害險(xiǎn)、團(tuán)體意外傷害醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體住院醫(yī)療險(xiǎn)、團(tuán)體重大疾病險(xiǎn)等。特別福利：優(yōu)惠購(gòu)房；生日禮金；男員工有陪產(chǎn)假；每年為員工安排健康體檢；最基層的員工購(gòu)買私車并市內(nèi)公用時(shí)公司每月提供至少1000元車補(bǔ)；外派員工會(huì)有外派補(bǔ)貼及搬遷補(bǔ)貼；新員工入職第一年就可以享受至少6個(gè)工作日的帶薪假期舉行節(jié)日派對(duì)活動(dòng)，旅游………人力資源管控——人員薪酬年保障收入福利效益獎(jiǎng)總收入員工收入由基本工資+效益獎(jiǎng)金+福利人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)浮動(dòng)薪酬各種補(bǔ)貼年保障收入可能通過(guò)以下形式發(fā)放：?月基本工資?年終發(fā)放的年保障收入?半年獎(jiǎng)金（部分業(yè)務(wù)單元有）?加班費(fèi)（3級(jí)以下人員適用）?月度獎(jiǎng)金（4級(jí)以下人員適用）?扣處罰?月效益獎(jiǎng)（部分業(yè)務(wù)單元有）?年效益獎(jiǎng)?其它獎(jiǎng)項(xiàng)?車貼?交通補(bǔ)貼?通訊補(bǔ)貼?誤餐補(bǔ)貼人力資源管控——人員薪酬員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項(xiàng)人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動(dòng)影響因素人力資源管控——人員薪酬員工薪酬波動(dòng)影響因素人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接關(guān)系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接關(guān)系人力資源管控——人員薪酬人員的最終薪酬和個(gè)人的績(jī)效考核有直接人力資源管控——人員薪酬薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)一次調(diào)整，從原先各職級(jí)“固定型”調(diào)整成“范圍型”，有助于激勵(lì)同級(jí)別人員之間的良性競(jìng)爭(zhēng)案例人力資源管控——人員薪酬薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)一次調(diào)整，從原先各職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)薪酬標(biāo)準(zhǔn)9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理（營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)貢獻(xiàn)至少是排名前1/3的地區(qū)公司）。7級(jí)初次的、2－3個(gè)項(xiàng)目的地區(qū)公司總經(jīng)理。大地區(qū)公司內(nèi)創(chuàng)建了一個(gè)有全國(guó)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職能體系的職能副總。6級(jí)第二、三階段地區(qū)公司（4－10個(gè)項(xiàng)目）勝任的職能副總；相對(duì)獨(dú)立的“項(xiàng)目公司”的總經(jīng)理。5級(jí)項(xiàng)目總監(jiān)；獨(dú)立勝任的項(xiàng)目研發(fā)、工程、營(yíng)銷總監(jiān)，以及具備全項(xiàng)目?jī)r(jià)值管理及獨(dú)立進(jìn)行合約規(guī)劃的項(xiàng)目成本總監(jiān)；在專業(yè)技術(shù)上能獨(dú)立工作的職能專業(yè)模塊總監(jiān)。4級(jí)項(xiàng)目研發(fā)、營(yíng)銷、工程、成本經(jīng)理。行政經(jīng)理。3級(jí)仕官生入職轉(zhuǎn)正后定為3級(jí)；行政主管。2級(jí)部門行政專員；有專業(yè)背景的工程師。1級(jí)初級(jí)行政文員。9級(jí)職業(yè)等級(jí)清晰劃分崗位能級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)表：行政、管理、專業(yè)技術(shù)類人員薪酬劃分標(biāo)準(zhǔn)人力資源管控——人員薪酬示例職業(yè)等級(jí)標(biāo)桿崗位及職責(zé)薪酬標(biāo)準(zhǔn)9級(jí)CEO8級(jí)大地區(qū)公司總經(jīng)理員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時(shí)下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個(gè)人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計(jì)算出來(lái)的個(gè)人調(diào)薪比例是一個(gè)參考值，原則上會(huì)再設(shè)置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設(shè)定為上下20%，那么針對(duì)上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x（1±20%）。薪酬調(diào)整：?jiǎn)T工年保障收入調(diào)整機(jī)理——調(diào)薪矩陣示意圖人力資源管控——人員薪酬員工個(gè)人調(diào)整時(shí)要參考其CR值，原則上CR值越小，同等條件下，薪酬調(diào)整流程：公司薪酬調(diào)整主要調(diào)整建議由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位的評(píng)估與方案建議，人力資源部執(zhí)行流程操作，最后由總經(jīng)理進(jìn)行審批人力資源管控——人員薪酬薪酬調(diào)整流程：公司薪酬調(diào)整主要調(diào)整建議由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行職位目的與定義人力資源管控——知識(shí)管理體系啟動(dòng)知識(shí)管理體系的目的是運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑知識(shí)管理體系范圍：公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、項(xiàng)目大樣等。知識(shí)管理體系目的與定義人力資源管控——知識(shí)管理體系啟動(dòng)知識(shí)管理體系員工建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否全局性影響改進(jìn)之道具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小改進(jìn)、小技巧、小貼士地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否有實(shí)施價(jià)值知識(shí)專員判斷是否可直接實(shí)施職能部門落實(shí)具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止系統(tǒng)之道對(duì)部門或公司產(chǎn)生系統(tǒng)性影響的建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否有實(shí)施價(jià)值PMO會(huì)議審議是否可直接實(shí)施職能部門落實(shí)制度、流程、指引、模版的改進(jìn)集團(tuán)知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分地區(qū)公司總經(jīng)理復(fù)審并決定是否推薦到集團(tuán)集團(tuán)知識(shí)專員判斷是否有全集團(tuán)推廣價(jià)值集團(tuán)知識(shí)專員判斷是否可直接實(shí)實(shí)施集團(tuán)知識(shí)專員落實(shí)集團(tuán)內(nèi)制度、流程、指引、模版改進(jìn)地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分員工進(jìn)行建議完善終止地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止員工進(jìn)行建議完善地區(qū)公司知識(shí)專員給予回復(fù)與評(píng)分終止員工進(jìn)行建議完善終止終止是否是否否是是是是是否否否-地區(qū)公司否是否項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建議地區(qū)公司總經(jīng)理判斷是否推薦給PMO會(huì)議否是集團(tuán)總經(jīng)理復(fù)審集團(tuán)輔線主線決定知識(shí)對(duì)集團(tuán)影響程度人力資源管控——知識(shí)管理體系實(shí)現(xiàn)流程化知識(shí)管理歸類體系，豐富公司知識(shí)積累，調(diào)動(dòng)員工智力，同時(shí)又是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制案例員工建議地區(qū)公司知識(shí)專員判斷是否全局性影響改進(jìn)之道具體業(yè)務(wù)環(huán)提供路徑員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過(guò)程中或結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理人員地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷評(píng)分規(guī)則建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）暫無(wú)實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分?；貜?fù)