《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在企業(yè)的應(yīng)用研究（論文）》

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在企業(yè)的應(yīng)用研究目錄TOC\o"1-3"\h\u6346一、中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題分析 214874（一）中國(guó)電信S分公司簡(jiǎn)介 229170（二）中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀 299221.績(jī)效考核目的 292762.績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀 213463.績(jī)效考核及反饋現(xiàn)狀 43653（三）中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 51450二、中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因分析 625631（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足 618176（二）考評(píng)導(dǎo)向不合理 732524（三）績(jī)效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤 725225二、基于KPI的中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理改進(jìn)及應(yīng)用 719488（一）績(jī)效管理改進(jìn)思路 828260（二）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 822766（三）基于KPI的中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理的實(shí)施 96654總結(jié) 10摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，企業(yè)的生存、發(fā)展的空間都受到了擠壓。中國(guó)電信公司意識(shí)到要對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)范。而評(píng)價(jià)員工的工作并對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理正是績(jī)效管理的核心。由于各分公司發(fā)展階段不同，故學(xué)習(xí)、借鑒而來(lái)的績(jī)效考核制度并不一定適合企業(yè)自身的狀況。雖然這樣能讓企業(yè)管理層對(duì)績(jī)效管理有一定的了解，但對(duì)績(jī)效管理的理解浮于表面，仍缺乏對(duì)績(jī)效管理的深入理解。這樣中國(guó)電信S分公司需要建立一套科學(xué)的績(jī)效管理體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可實(shí)現(xiàn)的績(jī)效管理目標(biāo)，并促使中國(guó)電信S分公司在此過(guò)程中不斷的學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，最終使企業(yè)不斷進(jìn)步。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只考核關(guān)鍵指標(biāo)，有指標(biāo)較少、可操作性較強(qiáng)、考核成本低等特點(diǎn)，更適合發(fā)揮中國(guó)電信S分公司的長(zhǎng)處，并能簡(jiǎn)化管理。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中國(guó)電信S分公司績(jī)效考核一、中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題分析（一）中國(guó)電信S分公司簡(jiǎn)介中國(guó)電信S分公司是隸屬于中國(guó)電信旗下，位于新疆S地區(qū)的分公司，其主要從事于增值電信業(yè)務(wù)和其他通信類業(yè)務(wù)，其成立于2004年，該分公司有500多名員工，其中社區(qū)和學(xué)校的網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)員占員工總數(shù)的86%，隨著國(guó)家對(duì)于通信基建的重視，公司業(yè)務(wù)量和規(guī)模也隨之?dāng)U大。（二）中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理現(xiàn)狀1.績(jī)效考核目的為了激勵(lì)員工達(dá)成電信的財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中最重要的就是銷售額目標(biāo)及凈利潤(rùn)目標(biāo)，故現(xiàn)行的公司績(jī)效管理體系中，不管前后臺(tái)都與公司最重要的這兩個(gè)指標(biāo)相掛鉤，以促進(jìn)這兩個(gè)核心指標(biāo)的完成。2.績(jī)效計(jì)劃現(xiàn)狀每個(gè)崗位的考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法采用的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)法。考核指標(biāo)主要由三部分構(gòu)成：第一部分是將公司最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額目標(biāo)及凈利潤(rùn)目標(biāo)拆解到每個(gè)人頭上，兩項(xiàng)指標(biāo)約占每個(gè)員工考核權(quán)重的40%-60%不等；第二部分是為各個(gè)員工自身崗位的過(guò)程指標(biāo)，如通信業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)完成率；運(yùn)營(yíng)崗位考核推廣ROI、網(wǎng)點(diǎn)排名；客戶DSR滿意度等等；最后一部分則留了一定的指標(biāo)權(quán)重給上級(jí)評(píng)分，用于考核員工的工作能力及態(tài)度問(wèn)題。以電信S分公司總經(jīng)理以及市場(chǎng)專員為例，如表1-1和表1-2所示：表1-1中國(guó)電信S分公司公司2019年總經(jīng)理考核表崗位考核指標(biāo)考核指標(biāo)定義權(quán)重考核周期得分總監(jiān)銷售額完成率中國(guó)電信S分公司公司整體當(dāng)考核周期實(shí)際完成銷售額/當(dāng)周期目標(biāo)銷售額30%季度銷售額完成率*權(quán)重*100分凈利潤(rùn)完成率中國(guó)電信S分公司公司整體當(dāng)考核周期實(shí)際完成=凈利潤(rùn)/當(dāng)周期目標(biāo)凈利潤(rùn)30%季度凈利潤(rùn)完成率*權(quán)重*100分及時(shí)回款率中國(guó)電信S分公司公司整體當(dāng)考核周期實(shí)際回款/當(dāng)考核周期應(yīng)回款20%季度實(shí)際及時(shí)回款率*權(quán)重*100分團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核周期內(nèi)下屬人員流失率≤5%，每超過(guò)1%扣20分，滿分100分扣完為止10%季度下屬流失率項(xiàng)得分*權(quán)重團(tuán)隊(duì)被關(guān)聯(lián)中心/部門投訴1次打10分，滿分100分扣完為止10%季度(100-10*被投訴次數(shù))*權(quán)重匯總100%資料來(lái)源：根據(jù)中國(guó)電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019表1-2中國(guó)電信S分公司公司2019年市場(chǎng)專員考核表崗位考核指標(biāo)考核指標(biāo)定義權(quán)重考核周期得分市場(chǎng)專員銷售額完成率支持網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)考核周期實(shí)際完成銷售額/該網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)周期目標(biāo)銷售額30%季度銷售額完成率權(quán)重*100分凈利潤(rùn)完成率支持網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)考核周期實(shí)際完成凈利潤(rùn)/該店鋪當(dāng)周期目標(biāo)凈利潤(rùn)30%季度凈利潤(rùn)完成率*權(quán)重*100分直接上級(jí)評(píng)分主管根據(jù)是否按計(jì)劃完成寬帶、通信業(yè)務(wù)等工作，以及該員工服務(wù)及時(shí)度等過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，滿分為10040%季度直接上級(jí)評(píng)分*權(quán)重匯總100%資料來(lái)源：根據(jù)中國(guó)電信S分公司內(nèi)部資料整理，20193.績(jī)效考核及反饋現(xiàn)狀周期：所有員工均以季度+年度為單位進(jìn)行考核，前三個(gè)季度的考核于季度結(jié)束后的次月進(jìn)行并核發(fā)70%的當(dāng)季度獎(jiǎng)金，剩余的30%留到年底進(jìn)行年終回算。最后一個(gè)季度則以年度為單位，核算出各崗位年度的績(jī)效得分，不再進(jìn)行單獨(dú)的Q4季度考核。主體：由人力主導(dǎo)，各員工的直接上級(jí)根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)后臺(tái)數(shù)據(jù)以及員工的配合度進(jìn)行賦分，匯總后交由中國(guó)電信S分公司總經(jīng)理復(fù)核。業(yè)務(wù)線復(fù)核完成后，將統(tǒng)計(jì)完的考核表交由人力資源部門以及財(cái)務(wù)部門進(jìn)行真實(shí)性的校驗(yàn)。反饋： 績(jī)效考核匯總表完成后，計(jì)算出每個(gè)崗位相應(yīng)的績(jī)效得分，人力資源資源部門安排所有人員在績(jī)效得分匯總表上進(jìn)行簽字確認(rèn)。（三）中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題為了進(jìn)一步了解績(jī)效考核存在的問(wèn)題，深入探究各層級(jí)員工對(duì)于績(jī)效管理較深層次的看法和理解，更加精準(zhǔn)的協(xié)助管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，故進(jìn)行本次代表性的人員訪談。訪談提綱采用了開(kāi)放式的問(wèn)題，以獲取更豐富的細(xì)節(jié)。為了保證訪談的有效性，我們采取代表性抽樣訪談的方式，提取了幾個(gè)不同層級(jí)不同階段的10名員工進(jìn)行了開(kāi)放式問(wèn)題的訪談。具體訪談結(jié)果如表1-3所示：表1-3中國(guó)電信S分公司管理人員訪談?dòng)涗洷砉芾碇写嬖诘膯?wèn)題具體表現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知偏差1、績(jī)效管理是什么?不就是考評(píng)打分唄？填一堆的表格。2、績(jī)效指標(biāo)不就是財(cái)務(wù)指標(biāo)？這些不是己經(jīng)很完善了嗎，還要增加其他指標(biāo)不是瞎折騰嗎？3、企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理能有哪門子聯(lián)系?戰(zhàn)略都是虛的，績(jī)效管理怎么可能體現(xiàn)?對(duì)沖突管理能力不足1、公司的管理人員較大一部分由績(jī)優(yōu)員工晉升而來(lái)，且缺乏相應(yīng)的管理培訓(xùn)，從“明星員工”身份向“管理者”轉(zhuǎn)型的心路歷程還沒(méi)完全轉(zhuǎn)變；2、為了避免團(tuán)隊(duì)沖突，不惜搞平均主義，當(dāng)老好人。在面對(duì)績(jī)差員工的質(zhì)疑時(shí)，管理沖突的能力不足。對(duì)績(jī)效管理重視程度低1、通信業(yè)務(wù)本身節(jié)奏就很快，一波活動(dòng)接著一波活動(dòng)，業(yè)務(wù)都忙不過(guò)來(lái)，哪有什么時(shí)間進(jìn)行績(jī)效管理；2、績(jī)效管理那不是人力的事嗎?我們還得配合填寫(xiě)很多表格，花了時(shí)間和精力，又沒(méi)啥效果，有這時(shí)間還不如做業(yè)績(jī)呢。資料來(lái)源：根據(jù)中國(guó)電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019從上面的表中可以看出，管理人員對(duì)績(jī)效管理理念存在嚴(yán)重認(rèn)知偏差，對(duì)公司的績(jī)效管理體系的重要性也認(rèn)識(shí)不足，在實(shí)際績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)與手段，管理沖突能力有限，很多時(shí)候搞平均主義，以上種種均制約了績(jī)效管理體系作用的真正發(fā)揮。在基層人員一對(duì)一訪談中也發(fā)現(xiàn)了較多的問(wèn)題，摘取了部分，見(jiàn)表1-4表1-4中國(guó)電信S分公司基層人員訪談?dòng)涗洷韱T工反映的問(wèn)題訪談?wù)?jī)效管理認(rèn)知偏差嚴(yán)重績(jī)效管理那不是人力部門的事嗎?考核不就是找各種理由扣獎(jiǎng)金的嘛績(jī)效計(jì)劃員工參與度低公司說(shuō)咋干就得咋干，說(shuō)多了領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得你格局很低。目標(biāo)不就是部門主管拍腦袋安排的嘛，讓你做就得做，哪里敢說(shuō)不!績(jī)效輔導(dǎo)與溝通嚴(yán)重缺失有輔導(dǎo)和溝通啊，每周開(kāi)例會(huì)主管跟蹤大家的工作計(jì)一劃，沒(méi)完成就當(dāng)眾批評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)每天的臉都難看，他不找我，我也不敢主動(dòng)找他績(jī)效考核結(jié)果不客觀考核分?jǐn)?shù)還不是跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好評(píng)分就高?領(lǐng)導(dǎo)也看人下菜碟，做業(yè)務(wù)還不如跟領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系；公司的利潤(rùn)指標(biāo)我能影響嗎?我天天不睡覺(jué)難道指標(biāo)就上去了？考核我利潤(rùn)指標(biāo)那我能做什么？考核結(jié)果缺乏激勵(lì)性每個(gè)月目標(biāo)沒(méi)完成，目標(biāo)定的又賊高，達(dá)不成就扣獎(jiǎng)金，考核不就是大了扣錢嘛!花了這么多時(shí)間做績(jī)效考核，最后做的好和做的差，獎(jiǎng)金差個(gè)兩三百塊，有意義嗎?資料來(lái)源：根據(jù)中國(guó)電信S分公司內(nèi)部資料整理，2019從對(duì)員工的訪談結(jié)果分析可知，員工在績(jī)效管理中基本處于被動(dòng)狀態(tài)，參與度很低，績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)置的又不夠客觀，無(wú)法對(duì)員工的行為做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，以上種種最終導(dǎo)致了員工對(duì)于現(xiàn)行的績(jī)效管理體系存在很多的不滿，引發(fā)了較多的負(fù)面情緒。二、中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理存在問(wèn)題的原因分析（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足雖然成立時(shí)間長(zhǎng)，但中國(guó)電信S分公司2014年才建立績(jī)效考核制度。中國(guó)電信S分公司管理層人員少、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理層員工素質(zhì)較低，造成企業(yè)的績(jī)效管理制度未建立、建全，最終未形成有效的績(jī)效管理體系。在擴(kuò)張后，中國(guó)電信S分公司的管理層建立了崗位責(zé)任制度，并根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)員工的工作進(jìn)行考核。這說(shuō)明中國(guó)電信S分公司的管理層對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)知：最終崗位責(zé)任制度實(shí)施效果不佳、流于形式，究其原因是中國(guó)電信S分公司對(duì)績(jī)效管理的理解不夠深入。（二）考評(píng)導(dǎo)向不合理激勵(lì)機(jī)制缺乏導(dǎo)致偏于靜態(tài)。管理過(guò)程在于激勵(lì)，對(duì)于不同員工的工作表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)給予不同的激勵(lì)方式，缺乏對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，中國(guó)電信S分公司通過(guò)績(jī)效考核得到的員工評(píng)分僅僅用來(lái)作為員工職級(jí)調(diào)整和薪資調(diào)整的參考依據(jù)，沒(méi)有足夠認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工特長(zhǎng)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整崗位，調(diào)動(dòng)員工工作和學(xué)習(xí)的積極性，積極進(jìn)行員工培訓(xùn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供保障，實(shí)現(xiàn)人盡其才。實(shí)際考核結(jié)果的合理運(yùn)用可提高員工對(duì)考核的重視程度，例如用于員工參與培訓(xùn)的資格評(píng)選，或者用于員工崗位調(diào)整的參考依據(jù)等。目前中國(guó)電信S分公司的項(xiàng)目經(jīng)理有對(duì)崗位調(diào)度的直接話語(yǔ)權(quán)，導(dǎo)致員工更看重直屬上級(jí)的態(tài)度而忽視績(jī)效考核的重要性，容易造成人情關(guān)系的泛濫，考評(píng)結(jié)果沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。（三）績(jī)效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤企業(yè)戰(zhàn)略是在一定期間內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的選擇、規(guī)劃和策略。企業(yè)戰(zhàn)略指明未來(lái)發(fā)展的方向，目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。在設(shè)計(jì)和構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，通過(guò)層層分解，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)部門，再由每個(gè)部門將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)員工，這就使員工的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致不偏離。但中國(guó)電信S分公司在制定崗位責(zé)任制度時(shí)，不是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，也不是從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)開(kāi)始，而是單純從各員工的崗位職責(zé)開(kāi)始，就不能保證員工的行為同一個(gè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。這樣一來(lái)，雖然員工的崗位職責(zé)十分明晰，但忽略了各部門職責(zé)，也沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤。崗位責(zé)任制度不但沒(méi)能對(duì)中國(guó)電信S分公司的發(fā)展起到推動(dòng)作用，反而與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了背離，這也是造成中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理問(wèn)題的另一個(gè)原因。二、基于KPI的中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理改進(jìn)及應(yīng)用（一）績(jī)效管理改進(jìn)思路鑒于通信業(yè)務(wù)發(fā)展速度快，市場(chǎng)反饋半徑短的特點(diǎn)，擬導(dǎo)入阿米巴管理思維，將每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、每一個(gè)客戶都作為一個(gè)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的阿米巴，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。對(duì)于每個(gè)崗位的績(jī)效管理優(yōu)化的主要設(shè)計(jì)思路是：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將組織架構(gòu)調(diào)整為一個(gè)個(gè)小阿米巴，基于平衡記分卡及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論建立各個(gè)層級(jí)的KPI體系，并對(duì)績(jī)效管理的其他三個(gè)環(huán)節(jié)也進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化，最終打造成一個(gè)完整的績(jī)效管理全過(guò)程的循環(huán)體系。如圖2-1所示。圖2-1績(jī)效管理體系優(yōu)化思路示意圖（二）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)鑒于通信行業(yè)都是國(guó)家政策比較支持和鼓勵(lì)的行業(yè)，中國(guó)電信S分公司在這種有利的政策影響下，有了再次加速發(fā)展、擴(kuò)大規(guī)模的機(jī)會(huì)。再結(jié)合上述分析，中國(guó)電信S分公司的使命是“服務(wù)贏得市場(chǎng)，效率鑄就品牌”。中國(guó)電信S分公司的使命體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，為企業(yè)制定目標(biāo)提供了方向，即高質(zhì)量服務(wù)、效率取勝。在這個(gè)大方向下，再來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中加以實(shí)現(xiàn)，就需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，這樣才能保證企業(yè)的發(fā)展方向不偏離。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：企業(yè)努力發(fā)展通信類產(chǎn)品，擴(kuò)大規(guī)模、增加新的項(xiàng)目。（三）基于KPI的中國(guó)電信S分公司績(jī)效管理的實(shí)施改進(jìn)后的績(jī)效考核的周期是月度與年度相結(jié)合的方式。其中月度考核是在次月的5日內(nèi)考察上月的績(jī)效目標(biāo)完成情況，如遇節(jié)假日，則在節(jié)假日后5日內(nèi)完成績(jī)效考核。年度考核是在次年的二月份前對(duì)上一個(gè)年度的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。由于中國(guó)電信S分公司是分公司，過(guò)多的績(jī)效考評(píng)會(huì)影響員工的工作，成本也較高，所以月度與年度相結(jié)合的方式適合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。再結(jié)合中國(guó)電信S分公司的前崗位責(zé)任制度實(shí)施時(shí)缺乏相關(guān)的環(huán)節(jié)，故需注意的是績(jī)效管理制度的年度總結(jié)和評(píng)價(jià)?？己藢?duì)象是全體員工?？?jī)效考核的模式是自上而下的。總經(jīng)理由總部董事會(huì)負(fù)責(zé)考核。各部門的負(fù)責(zé)人由總部董事會(huì)指定相關(guān)人員負(fù)責(zé)考核。各部門基層員工由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)考核。中國(guó)電信S分公司原崗位責(zé)任制己經(jīng)制定各