企業(yè)導(dǎo)入六標準差的個案分析課件

生產(chǎn)作業(yè)管理

期末報告

“企業(yè)導(dǎo)入六標準差之個案探討”指導(dǎo)教授：盧淵源博士報告組別:第九組(企碩班)修課學(xué)生：賴忠孝N924010007、池韶華N924010003

孫謙益N924010002、何家龍M924012013

陳政男N934010023、韓念嘉N934010026

鄒瑞富M934012025生產(chǎn)作業(yè)管理

期末報告

“企業(yè)導(dǎo)入六標準差之個案探討”指1前言

本期末報告之研究動機為探討6Sigma在內(nèi)外環(huán)境快速變遷不確定性下，是否對臺灣企業(yè)會產(chǎn)生何種程度的影響衝擊與經(jīng)營績效改變之程度。並藉由相關(guān)6Sigma研究資料、參考文獻書籍

、以及專業(yè)與企業(yè)網(wǎng)站，來做一系列探討

6Sigma理論基礎(chǔ)研究。最後藉由實際已導(dǎo)入6Sigma國內(nèi)外知名企業(yè)來驗證此管理“手法”優(yōu)異程度，以提供本組建議與看法。前言本期末報告之研究動機為探討6Sigma在內(nèi)外環(huán)境快速2報告大綱六標準差的認識六標準差的評估六標準差的推行六標準差的個案分析報告大綱六標準差的認識3

第一部份認識六標準差

第一部份4內(nèi)容介紹DMAICandDMADV6Sigma的七步驟方法6Sigma推動的要領(lǐng)6Sigma專案的選擇6Sigma團隊的人員與組織架構(gòu)六標準差之起源品質(zhì)改善的發(fā)展歷程6Sigma的定義與特性6Sigma的演進6Sigma的應(yīng)用範圍,效益與比較內(nèi)容介紹DMAICandDMADV六標準差之起源5

六標準差之起源

六標準差的源起應(yīng)該追溯到1980年代，最早是由摩托羅拉(Motorola)所發(fā)展與加以應(yīng)用。

在1983年，該公司的可靠性工程師(ReliabilityEngineer)比爾．史密斯(BillSmith)指出，如果在生產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)到一個不良產(chǎn)品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被客戶發(fā)現(xiàn)。換句話說，流程錯誤率遠比最後成品檢驗的錯誤率要來得高。

六標準差之起源六標準差的源起應(yīng)該追溯到19806品質(zhì)改善的發(fā)展歷程

1920年代，WalterA.Shewhart根據(jù)統(tǒng)計學(xué)方法發(fā)展出「品質(zhì)管製表（ControlChart）」的概念1950年代，發(fā)展了AQL（AcceptableQualityLevel），AOQL（AverageOutgoingQualityLevel）和LTPD（LotTolerancePercentDefective）等方法1960年代，美國國防部提出「零缺點」的管理要求1987年出現(xiàn)ISO-9000

系統(tǒng)1980-90年代，倡行全面品質(zhì)管理方法（TotalQualityManagement）-TQM1987年Motorola

提出「6Sigma」品質(zhì)改善的發(fā)展歷程1920年代，WalterA.She7

6Sigma的定義與特性

定義一：由統(tǒng)計學(xué)衍生出的績效目標。－每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達成顧客要求。－品質(zhì)合格率達99.9997%或以上。定義二（現(xiàn)場工程上之定義）：工程師與統(tǒng)計師所運用之高度技術(shù)步驟，藉此以精化產(chǎn)品和流程定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的「文化變革」定義四（Motorola之定義）：一種經(jīng)營管理哲學(xué)，使組織的價值得以跟誘因結(jié)合，也是降低成本、使顧客完全滿意的經(jīng)營策略6Sigma的定義與特性定義8簡單“標準差”換算表簡單“標準差”換算表96Sigma強調(diào)以圖形與數(shù)據(jù)傳達明確的品質(zhì)問題6Sigma強調(diào)以圖形與數(shù)據(jù)傳達明確的品質(zhì)問題106Sigma的演進

1970年代，產(chǎn)品如果達到2Sigma便達到標準1980年代，品質(zhì)要求已提升至3Sigma但是以3Sigma水準，則就會在美國將發(fā)生下面嚴重問題：－每年有20,000次配錯藥事件－每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上－每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)－每星期有500宗做錯手術(shù)事件－每小時有2000封信郵寄錯誤因此之後，各種管理活動便要求6Sigma水準6Sigma的演進1970年代，產(chǎn)品如果達到2Sigm116Sigma的應(yīng)用範圍6Sigma的應(yīng)用範圍126Sigma的效益(時間區(qū)分)短期效益：

鎖定已存在的問題決不以妥協(xié)逃避問題，而是立即解決它確定問題改善的效益長期效益：找出潛在問題並預(yù)防其發(fā)生防火而不是救火，尋求維繫永久性之優(yōu)勢尋找潛在的改善機會，創(chuàng)造低成本、差異化、高彈性之策略環(huán)境

6Sigma的效益(時間區(qū)分)短期效益：136Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)

財務(wù)上的效益

．有效降低品質(zhì)不良成本(COPQ)的發(fā)生

．全面消除變異與浪費

．增加股東權(quán)益

管理上的效益

．達到變革管理的效果

．管理工具的有效運用

．提供企業(yè)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)幹部的機會

．提昇組織整體解決問題的能力6Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)財務(wù)上的效益

．有效降146Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)

經(jīng)營策略上的效益

．提昇企業(yè)形象及市場地位

．能使組織策略被有效實施並與目標緊密結(jié)合

．提升企業(yè)標竿學(xué)習(xí)能力與競爭力

．資源配置最佳化

企業(yè)文化上的效益

．提昇組織內(nèi)的工作士氣及跨功能改善的運作能力

．塑造公司成為學(xué)習(xí)型組織

．養(yǎng)成根除問題的公司文化

．與人力資源系統(tǒng)緊密結(jié)合提昇人力素質(zhì)與價值6Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)經(jīng)營策略上的效益

．提156Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)

財務(wù)上的效益投入階層越高、參與主管越多則效益越大

1996-1998年，前奇異董事長JackWelch親自領(lǐng)軍導(dǎo)入Six-Sigma六標準差，3年內(nèi)投入了九億五千萬美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業(yè)也紛紛導(dǎo)入。是什麼原因讓這些企業(yè)願意導(dǎo)入六標準差？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產(chǎn)品與服務(wù)的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導(dǎo)向的績效評量工具。6Sigma的效益(企業(yè)活動區(qū)分)財務(wù)上的效益投入階層越166Sigma與其他品質(zhì)管理方法之比較6Sigma與其他品質(zhì)管理方法之比較176Sigma與TQM的差異(管理方法)6SigmaTQM目標每百萬次3.4次缺陷缺乏明確績效衡量標準循環(huán)D:DefineM：MeasureA：AnalysisI：ImproveC：ControlP：PlanD：DoC：CheckA：Action教育培育黑、綠、藍帶等教育程序無特定的訓(xùn)練模式執(zhí)行跨流程部門執(zhí)行大部份仍重視生產(chǎn)及製造6Sigma與TQM的差異(管理方法)6SigmaTQM186Sigma改善的想法

6Sigma改善的想法196Sigma的七步驟方法

步驟：－尋找問題－研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法－找出各種原因－計劃及制定解決方法－檢查效果－把有效方法制度化－檢討成效並發(fā)展新目標七步驟結(jié)合WalterShewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，達成Motorola「不斷改善」的目標6Sigma的七步驟方法步驟：20DMAIC與DMADV異同DMAIC與DMADV異同216Sigma的DMAIC

五階段的改善步驟循環(huán)DMAIC：－Define（定義專案目標客需）－Measure（衡量作業(yè)流程表現(xiàn)）－Analysis（分析不良變異因素）－Improve（移除不良變異因素）－Control（維持改善後的流程）6Sigma的DMAIC五階段的改善步驟循環(huán)DMAIC226Sigma改善的循環(huán)

6Sigma改善的循環(huán)23286Sigma的DMAIC

D

M

A

I

C286Sigma的DMAICDMAIC246Sigma的DMADVvsDMADOV

實行DFSS的五大步驟（DMADV)－Define（訂定專案目標客需）－Measure（衡量顧客需求）－Analysis（分析可能流程符合顧客）－Design（設(shè)計細部流程符合顧客）－Optimize（最佳化設(shè)計流程)－Verify（驗證流程績效能力）6Sigma的DMADVvsDMADOV實行DFSS251).現(xiàn)在與理想/希望的績效有落差2).不明白問題的源頭3).沒有預(yù)定的解決方案,替代的解決方案也不明確6Sigma專案的條件資格

1).現(xiàn)在與理想/希望的績效有落差6Sigma專案的條件26內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：

1).企業(yè)的關(guān)鍵性品質(zhì)﹝CTQ﹞2).與組織的重點工作目標﹝CTXs﹞有差距﹝Gap﹞者

3).客戶抱怨﹝客訴﹞

4).關(guān)鍵性特質(zhì)製程能力較差者﹝六標準差水準較低者-SigmaLevel較低者﹞

5).第一次就成功的產(chǎn)出率﹝RolledThroughputYield﹞欠佳者

6Sigma專案的選擇(內(nèi)部)

內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：

1).企業(yè)的關(guān)鍵性品27內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：

6).與姐妹廠、同業(yè)或標桿企業(yè)有差距者

7).高單價或高成本作業(yè)或流程

8).變異較大之作業(yè)或流程

9).設(shè)備利用率較差者或停?頻率較高者?

10).製程中損耗或排放廢棄物量較大者11).

瓶頸作業(yè)或流程

6Sigma專案的選擇(內(nèi)部)

內(nèi)部專案可以透過下面幾個方向去選擇：

6).與姐妹廠、同28外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：

1).可以提升客戶產(chǎn)能

2).可以降低客戶生產(chǎn)成本

3).可以提升客戶滿意度

4).可以提升客戶競爭力

5).可以提升客戶產(chǎn)品品質(zhì)

6).可以提升產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定性﹝SupplyReliability﹞6Sigma專案的選擇(外部)

外部專案可以透過下面幾個方向去選擇：6Sigma專案的選296Sigma團隊的人員組成

盟主(Champions)－受過完整訓(xùn)練的高階主管黑帶大師(MBB)－受過完整訓(xùn)練跨部門全職品質(zhì)主管，直接對盟主負責黑帶(BB)－

6Sigma的主力中樞，負責推動改良工作綠帶(GB)－

經(jīng)過訓(xùn)練以6Sigma專案為「一般性事務(wù)工作」的人專案成員(Member)－接受部分6Sigma訓(xùn)練的個人6Sigma團隊的人員組成盟主(Champions)306Sigma團隊的人員組成6Sigma團隊的人員組成316Sigma團隊的組織架構(gòu)6Sigma團隊的組織架構(gòu)32內(nèi)容介紹

6Sigma的成本6Sigma的潛在效益6Sigma的成效顯現(xiàn)時間六標準差之潛藏真相6Sigma的好處評估組織的體質(zhì)內(nèi)容介紹6Sigma的成本六標準差之潛藏真相336Sigma潛藏真相1.企業(yè)經(jīng)營作業(yè)典範和技能(BestPractices)2.客製化的選擇和準則(Customizable)3.創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(StrategicCompetence)4.發(fā)揮企業(yè)最大綜效(SynergyMaximum)5.提升企業(yè)流程變革速度(Processchange)6Sigma潛藏真相1.企業(yè)經(jīng)營作業(yè)典範和技能(Best346Sigma好處1.維持成功不墜2.人人設(shè)定績效目標3.增強顧客價值4.加快改進比例(如Motorola的”4年改進100X”目標)5.倡導(dǎo)學(xué)習(xí)與交叉?zhèn)魇?LearningOrganization)6.執(zhí)行策略性的變革6Sigma好處1.維持成功不墜35第一步:評估組織當前“能耐”1.組織的策略夠不夠明確?2.有可能完成組織的財務(wù)和成長目標?3.組織有能力及效率地回應(yīng)內(nèi)外變動?第一步:評估組織當前“能耐”1.組織的策略夠不夠明確?36第二步:評估組織當前“績效”1.我們目前的整體企業(yè)成效如何?

(有足夠改進空間讓6Sigma大展身手?)2.我們能多有效地重視和做到顧客需求?(改進的最好時機何時?)3.我們的營運效率有多好?(對顧客的認識及衡量系統(tǒng)有效?)第二步:評估組織當前“績效”1.我們目前的整體企業(yè)成效如37第三步:檢討變革與改進之系統(tǒng)能力1.當前的改進和變革管理系統(tǒng)有效嗎?2.跨功能的流程是否管理妥當?3.哪些變革措施可能與它相生或相抵?

(意在確認執(zhí)行6Sigma的時機及準備狀況!)第三步:檢討變革與改進之系統(tǒng)能力1.當前的改進和變革管理38評估總結(jié):三個“關(guān)鍵問題”1.根據(jù)財務(wù)平衡目標,文化和競爭的需要,我們有必要改變嗎?2.我們推行6Sigma時,具備足夠的策略性理由嗎?3.我們當前改進系統(tǒng)和能力,是否可以支撐和維持我們的成長和競爭力?評估總結(jié):三個“關(guān)鍵問題”1.根據(jù)財務(wù)平衡目標,文化和競39

你們有答案嗎?現(xiàn)在就可以導(dǎo)入還是要再等一下?

你們有答案嗎?40執(zhí)行6Sigma成本1.全職執(zhí)行人員的直接薪資2.高階主管,小組成員,流程負責人的所花費時間成本與間接薪資3.培訓(xùn)與諮詢的顧問費4.執(zhí)行改進專案的所有成本及相關(guān)支出執(zhí)行6Sigma成本1.全職執(zhí)行人員的直接薪資41預(yù)估潛在效益的盲點1.無法將所有問題的成本加以量化2.6Sigma未導(dǎo)入,成本節(jié)省程度都是猜測值3.外來的影響難以量化4.你不可能樣樣來的預(yù)估潛在效益的盲點1.無法將所有問題的成本加以量化42多久可以看見成效1.專家名言:“每件事都超乎預(yù)期的久,旣使你已經(jīng)預(yù)期它會比預(yù)期來的久”2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9個月時間應(yīng)該會看見成效的多久可以看見成效1.專家名言:“每件事都超乎預(yù)期的久,43

第三部份推行六標準差

第三部份44內(nèi)容介紹6Sigma的黑帶大師(MBB)6Sigma的黑帶(BB)6Sigma的綠帶(GB)

如何推動6Sigma六標準差目標的三層面6Sigma的行動步驟6Sigma的導(dǎo)入流程6Sigma的管理內(nèi)容6Sigma的高階主管(Champion)內(nèi)容介紹6Sigma的黑帶大師六標準差目標的三層面45

如何著手進行?在何處施力?

如何著手進行?466Sigma目標的三個層面

目標

界定

企業(yè)轉(zhuǎn)型文化變遷及變革

(例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法)

策略改進鎖定關(guān)鍵策略或營運弱點或機會

(例如:加快產(chǎn)品開發(fā),提高SCM效率)

解決問題改正高成本重做或延誤(例如:降低過期交貨的數(shù)量或縮短交期)6Sigma目標的三個層面目標476Sigma行動步驟(坡道)1.確認核心流程與關(guān)鍵顧客(企業(yè)轉(zhuǎn)型切入點)

2.界定顧客需求(策略改進切入點)

3.衡量現(xiàn)有績效4.排定改進措施的優(yōu)先順序,並分析與執(zhí)行

(解決問題切入點)

5.擴充並整合6Sigma系統(tǒng)6Sigma行動步驟(坡道)1.確認核心流程與關(guān)鍵顧客(企48步驟1

:

確認核心流程與關(guān)鍵顧客1.確認核心企業(yè)流程

2.定義流程產(chǎn)出與關(guān)鍵顧客

3.制定高層核心步驟流程圖步驟1:確認核心流程與關(guān)鍵顧客1.確認核心企業(yè)流程49步驟2

:

界定顧客需求1.收集顧客資料:研商顧客心聲策略

2.研商績效標準和要求聲明

3.分析並設(shè)定要求的優(yōu)先順序:評估每個商業(yè)策略步驟2:界定顧客需求1.收集顧客資料:研商顧客心聲策50步驟3

:

衡量現(xiàn)有績效1.依據(jù)顧客要求、計劃與執(zhí)行績效的衡量2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會步驟3:衡量現(xiàn)有績效1.依據(jù)顧客要求、計劃與執(zhí)行績效的衡51步驟4

:

設(shè)定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行

改進措施1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據(jù)

2a.分析、發(fā)展和執(zhí)行專門解決問題根源的方案

2b.設(shè)計/再設(shè)計並執(zhí)行有效的新工作流程步驟4:設(shè)定優(yōu)先順序、分析和執(zhí)行

改進措52步驟5

:

擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動以維持改進成效

2.界定流程擁有和管理的責任

3.執(zhí)行封閉環(huán)圈管理並邁向六標準差步驟5:擴充並整合6Sigma系統(tǒng)1.執(zhí)行持續(xù)的衡量和536Sigma導(dǎo)入的注意重點1.規(guī)劃自己的路

2.界定你的目標

3.牢守可行原則4.採用試行策略5.平衡長、短期的考量6.組織成員求精不求多而繁6Sigma導(dǎo)入的注意重點1.規(guī)劃自己的路546Sigma導(dǎo)入流程

6Sigma導(dǎo)入流程556Sigma的管理內(nèi)容6Sigma的管理內(nèi)容56?建立願景–為何我們要做6Sigma??確認公司策略–6Sigma如何輔助企業(yè)策略??提供資源?移除障礙/衝突緩衝

?支持文化改造高階主管的角色(Champion;CEO)?建立願景–為何我們要做6Sigma?高階主管的角色57?鼓勵員工承擔風險與創(chuàng)造改變?監(jiān)看成果?確認6Sigma的計分卡並保存其他可供計算的結(jié)果?在改變的地方結(jié)合系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu)

?與BlackBelts共同參與專案的審核並認可結(jié)果高階主管的角色(Champion;CEO)?鼓勵員工承擔風險與創(chuàng)造改變高階主管的角色(Champion58(公司高階主管)?有意願推動6Sigma成為公司文化並擔任推手職務(wù)者?具專案領(lǐng)導(dǎo)文化建構(gòu)能力?具6Sigma技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)能力?組織團隊運作規(guī)劃能力黑帶大師MajorBlackBelt的資格(公司高階主管)黑帶大師M59?發(fā)展企業(yè)願景?展開並持續(xù)熱情?發(fā)展一個完美的組織架構(gòu)?幫助專案的確認與排序?以6Sigma的展開方式在各部門發(fā)展策略性的決策?延續(xù)專案的利益到其他的地方黑帶大師MBB的角色?發(fā)展企業(yè)願景黑帶大師MBB的角色60?將突破策略流程及其結(jié)果延續(xù)及推廣到市場?分享最佳實作經(jīng)驗?建立並監(jiān)控團隊的流程與最佳化的結(jié)果?挑選、激勵黑帶，選擇最好的人?為黑帶發(fā)展一套獎勵與認可的系統(tǒng)?指導(dǎo)黑帶黑帶大師MBB的角色?將突破策略流程及其結(jié)果延續(xù)及推廣到市場黑帶大師MBB的角色61?進度追蹤?審核專案?用衡量指標來確認結(jié)果?為實行突破策略發(fā)展綜合訓(xùn)練計畫?以6Sigma的展開方式在各部門發(fā)展策略性的決策?延續(xù)專案的利益到其他的地方黑帶大師MBB的角色?進度追蹤黑帶大師MBB的角色62具備領(lǐng)導(dǎo)技巧與能力有潛力因應(yīng)公司未來的發(fā)展具統(tǒng)計知識與技能具問題改善與解決的技能強而有力的小組建構(gòu)能力黑帶BlackBelt的基本資格具備領(lǐng)導(dǎo)技巧與能力黑帶BlackBelt的基本資格63?應(yīng)用突破策略的知識?領(lǐng)導(dǎo)團隊去執(zhí)行專案?將已知的功能性專業(yè)知識納入專案?向高階主管回報專案進度?作結(jié)案報告?在時間內(nèi)做出成果黑帶BlackBelt的角色?應(yīng)用突破策略的知識黑帶BlackBelt的角色64黑帶BlackBelt的角色?準備突破的專案評估去確認利益?決定並應(yīng)用最有效的工具?讓數(shù)據(jù)說話?確認障礙?確認專案資源黑帶BlackBelt的角色?準備突破的專案評估去確認利益65需要時尋求Champion的協(xié)助不需經(jīng)由授權(quán)即能擁有影響力一個突破策略的實行者激勵Champion的思考模式教授與指導(dǎo)突破策略的方法與工具管理專案的風險確保成果可以持續(xù)將學(xué)習(xí)過程文件化黑帶BlackBelt的角色需要時尋求Champion的協(xié)助黑帶BlackBelt的66領(lǐng)導(dǎo)者：在組織內(nèi)創(chuàng)造一個專業(yè)意見的網(wǎng)絡(luò).教師：對所在地的員工提供正式的訓(xùn)練，教授新的策略與工具。教練：對員工提供一對一的支援移交：利用教育訓(xùn)練、分組討論、專案研討，將新的策略與工具交給員工黑帶BlackBelt的角色領(lǐng)導(dǎo)者：在組織內(nèi)創(chuàng)造一個專業(yè)意見的網(wǎng)絡(luò).黑帶BlackB67發(fā)現(xiàn)：為突破策略與工具找出適當?shù)臋C會確認：經(jīng)由與其他企業(yè)的合作關(guān)係找出適當?shù)臋C會影響：利用突破策略與工具，將成功經(jīng)驗推薦給其他部門/組織黑帶BlackBelt的角色發(fā)現(xiàn)：為突破策略與工具找出適當?shù)臋C會黑帶Black68

流程與產(chǎn)品的知識渴望去引導(dǎo)改變有意願並能夠?qū)W習(xí)數(shù)學(xué)觀念專案領(lǐng)導(dǎo)技巧了解組織團隊工作者黑帶BlackBelt的先決條件流程與產(chǎn)品的知識黑帶BlackBelt的先決條件69自我激勵受他人尊敬願意接納新知重視結(jié)果渴望去學(xué)習(xí)新的想法黑帶BlackBelt的先決條件自我激勵黑帶BlackBelt的先決條件70熟悉所屬部門的作業(yè)流程，並熟練資料的蒐集基本的統(tǒng)計技能以協(xié)助BB彙整正確的數(shù)據(jù)具備高度學(xué)習(xí)意願能配合組織發(fā)展培訓(xùn)中的主管人員綠帶GreenBelt基本資格熟悉所屬部門的作業(yè)流程，並熟練綠帶GreenBelt基本71協(xié)助BB各階段的分析作業(yè)參與6σ課程訓(xùn)練並學(xué)習(xí)6σ的技能與手法提供所轄專業(yè)知識專案文件建檔與管理參加專案改善會議擔任改善專案的小組成員並收集相關(guān)資料參與並協(xié)助專案移交綠帶GreenBelt的角色協(xié)助BB各階段的分析作業(yè)綠帶GreenBelt的角色72由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織並有效結(jié)合HR進行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境如何推動6Sigma?由上而下逐步建立6σ的觀念如何推動6Sigm73培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司如何推動6Sigma?培養(yǎng)黑帶團隊如何推動6Sigma?74

第四部份六標準差個案分析

第四部份75內(nèi)容介紹個案一美國奇異公司個案二某印刷公司個案三印度韓國等國家個案四美國IBM公司個案五日本ABB公司個案六多家知名企業(yè)結(jié)論與建議內(nèi)容介紹個案一美國奇異公司個案五日本ABB公司76TheGoal

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Tobea6-sigmaco77個案(一):奇異公司

公司背景

－湯碼士?愛迪生在1878年創(chuàng)立。－2002年企業(yè)總資產(chǎn)高達5750億美元，營收總額達1317億美元，淨利達151億美元，每股盈餘為0.73美元，全球股東總數(shù)高達4百萬人。－全球擁有13個事業(yè)體系。個案(一):奇異公司公司背景78個案(一):奇異公司擴大6Sigma的張力

－80年代，摩托羅拉只將這一理論用於生産製造過程的質(zhì)量管理。－奇異則把它應(yīng)用於公司所經(jīng)營的一切。推行6Sigma的阻力

－既不在生産部門，也不屬於商業(yè)運作部門的人說，這套方法不適用於我，你無法測量出我的功能（Ex.NBC）。－這是個無底洞，奇異永遠填不滿。個案(一):奇異公司擴大6Sigma的張力79個案(一):奇異公司奇異在傑克威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的四個歷程－1981－1985:重組－1988－1992:群策群力運動－1992－1995：加速變革進程－1996－2000：6Sigma風氣個案(一):奇異公司奇異在傑克威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的四個歷程80個案(一):奇異公司6Sigma的人員培訓(xùn)

－爲了使公司能創(chuàng)造出看得見的利益，威爾許認為公司的黑帶人數(shù)怎麼多也不過分

－員工幾乎都接受6Sigma中的綠帶（GB）訓(xùn)練，使員工瞭解到6Sigma對奇異的重要性－從1998年1月開始，任何人不論資歷深淺，未受到「黑帶」或「綠帶」培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上個案(一):奇異公司6Sigma的人員培訓(xùn)81個案(一):奇異公司在日常生活中降低成本

－員工必須兼顧品質(zhì)與成本。－沒有明訂所謂的降低成本目標，因為那就是日常應(yīng)該注意，而不是等到異常再來觀察，那就顯得太遲了。－人才運用;要求全球分公司拔擢當?shù)貑T工－環(huán)保的概念落實在經(jīng)營上（Ex.無片X光）。－節(jié)省通話成本與無紙化。個案(一):奇異公司在日常生活中降低成本82個案(一):奇異公司一切變革以客戶立場衡量

－如果不能為顧客省錢，那麼員工就不能拿年終紅利，並以此做為評量主管能力的準則。－產(chǎn)品開發(fā)必須符合顧客的需求，才能保有長期的市場競爭地位。個案(一):奇異公司一切變革以客戶立場衡量83六標準差在奇異公司的核心精神:產(chǎn)品品質(zhì)不可或缺的監(jiān)督工具→這對客戶而言是最佳的品質(zhì)保證缺點

→永遠為達到客戶的需求而不斷的改進可以忍受的極限→比你可承受的極限還要再多一點變數(shù)→客戶的需求與感覺穩(wěn)定可靠的操作程序→品質(zhì)保證加上不斷的進步未達到六標準差從不停止→不斷設(shè)法改進以接近或達成客戶的需求個案(一):奇異公司六標準差在奇異公司的核心精神:個案(一):奇異公司84一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產(chǎn)品的品質(zhì)與製程等目的，總計節(jié)省了好幾十億美元奇異(GE)公司因為導(dǎo)入六標準差帶來顯著的成效為：

．奇異融資公司(服務(wù)業(yè))，因為改善了顧客回應(yīng)速度每年省下百萬美元

．奇異電力系統(tǒng)團隊，因為改善了回應(yīng)電力公司的作業(yè)流程，每年因此而省下數(shù)百萬美元1996-1998年，前奇異董事長JackWelch親自領(lǐng)軍導(dǎo)入Six-Sigma六標準差，3年內(nèi)投入了九億五千萬美元，卻創(chuàng)造了25億美金的報酬GE導(dǎo)入6Sigma的驚人成就一開始主要是鎖定在減少浪費並提升產(chǎn)品的品質(zhì)與製程等目的，總計85醫(yī)療系統(tǒng)部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫(yī)院創(chuàng)造超過一億美元的效益飛機引擎部門完成了一千二百項計畫，為航空公司節(jié)省了三億二千多萬美元

“GEproducesannualbenefitsofover$2.5billionacrosstheorganizationfromSixSigma.”

GE導(dǎo)入6Sigma的偉大績效醫(yī)療系統(tǒng)部門總計完成了一千多項改善計畫，為醫(yī)院創(chuàng)造超過一億美86其他個案個案二某印刷公司個案三印度與韓國等國家個案四IBM公司個案五日本ABB公司個案六多家知名企業(yè)其他個案個案二某印刷公司87SixSigmaAcademyclients...TheSixSigmaBreakthroughStrategy

isbecomingthecompetitivetoolthatisusedthroughoutallindustries.PeriodofDesignPeriodofRefinementPeriodofResultsPeriodofCompetitiveAwarenessPeriodof“NewTechnology”1985–19921993-19941994-19961996-19971997-1998TIABBAlliedSignalBombardierLockheedMartinMotorolaGeneralElectricGeneralElectricSonyNokiaMobilePhonesCraneSiebe,plcPolaroidCorporationAveryDennisonShimano61999-00;DuPont,Dow,Seagate,Ford,AmericanExpressSixSigmaAcademyclients...Th883M,A.B.DickCompany,AbbottLabs,AdolphCoors,AdvancedMicroDevices,AerospaceCorp,Airborne,Alcoa,AllenBradley,AlliedSignal,Ampex,AppleComputers,AppliedMagnetics,ASQC,Atmel,BaxterPharmaseal,BeatriceFoods,BellHelicopter,Boeing,Bombardier,Borden,BristolMeyers-Squibb,BrynMawrHospital,CampbellSoup,Cellular1,Chevron,Citicorp,CityofAustin,TX,CityofDallas,TX,Clorox,CooperInd,Dannon,DefenseMappingAgency,Delnosa(DelcoElectronicsinMexico),DigitalEquipmentCorp,DTMCorp,DuPont,EastmenKodak,ElectronicSystemsCenter,Empak,FloridaDept.ofCorrections,FordMotorCompany,GECMarconi,GeneralDynamics,

GeneralElectric,HazeltineCorp,

Hewlettpackard,HollySugar,Honeywell,Intel,JuniorAchievement,KaiserAluminum,KraftGeneralFoods,Larson&Darby,Inc,LaserMagneticStorage,LearAstronics已導(dǎo)入的美國知名企業(yè)3M,A.B.DickCompany,Abbott89LenoxChina,LitttonDataSystems,LockheeMartin,Loral,LosAlamosNationallabs,MartinMarietta,McDonnellDouglas,Merix,Microsoft,MortonInt'l,Motorola,NASA,Nat'lInstituteofCorrections,Nat'lInstituteofStandards,Nat'lSemiconductor,NaturalGasPipelineCompanyofAmerica,

NorthropCorp,PACE,ParkviewHospital,Pentagon,Pharmacia,PRC,Inc,QualifiedSpecialists,RamtronCorp,RockwellInt'l,

Rohm&Haas,Seagate,SocietyofPlasticsEgineers,SolarOptical,Sony,StarQuality,StorgaeTek,SymbiosLogic,Synthes,Technicomp,Tessco,Texaco,TexasCommerceBank,TexasDept.ofTransportation,

TexasInstruments,Titleist,Trane,

TRW,UltratechStepper,UnitedStatesAirForce,UnitedStatesArmy,

Unitedtechnologies,UPS,USAA,Verbatim,WalbroAutomotive,Walkerparking,WoodwardGovernor,Xerox

已導(dǎo)入的美國知名企業(yè)LenoxChina,LitttonDataSyst90SIXSIGMA?BLACKBELTAtMotorola,ContinuousImprovementisanongoingquest.MotorolawaspartoftheconsortiumwhichconceivedtheSixSigmaconceptovertwelveyearsago.FormorethanadecadeMotorolahasimplementedtheSixSigmaprocesswithdramaticresults:Increasedproductivityanaverageof12.3%peryear.Reducedthecostofpoorqualitybymorethan84%.Eliminated99.7%ofin-processdefects.Savedmorethan$11Billioninmanufacturingcosts.Realizedanaverageannualcompoundedgrowthrateof17%inrevenues,earnings,andstockprice.ThesuccessofSixSigmaledtothedevelopmentofaBlackBeltlevelofexpertise.Today,throughoutMotorola,anextensiveinfrastructureoftrainedexpertsleadincreasingdedicationtovirtuallydefectfreeprocesses.Now,MotorolaUniversity’sConsultingandTrainingServicesoffersSixSigmaBlackBelttrainingandcertificationtothesuppliers,channelpartners,andcustomersofMotorolaInc.SIXSIGMA?BLACKBELT91"Motorolareducedmanufacturingcostsby$1.4billionfrom1987-1994."

"SixSigmareportedlysavedMotorola$15billionoverthelast11years.“摩托羅拉(Motorola)從1987到1997推行六標準差10年間所獲得的成

效為：

．每年銷售成長五倍

．省下的成本高達140億美元

．推行兩年後獲頒美國國家品質(zhì)獎(1988年)Motorola導(dǎo)入6Sigma的驚人成效"Motorolareducedmanufacturin92臺灣杜邦三年來因母公司大力提倡省下四千萬美元福特六和推動兩年，也累積出四百萬美元的效益瑞儀光電由華宇企管導(dǎo)入六標準差所獲致的驚人效益：

．短短半年內(nèi)，不良率由8000ppm大幅降為1500ppm臺灣企業(yè)導(dǎo)入6Sigma的驚人成效臺灣杜邦三年來因母公司大力提倡省下臺灣企業(yè)導(dǎo)入6Sigma93Kodakisenteringthenewcenturywiththreegreatassetsthatwillcreatepowerfulmomentumforus.Ourfirstgreatassetisourpeople,includingthemenandwomenfeaturedonthesepages.Kodakpeopleareplayingtowinbyaggressivelydrivingchangeandimprovementineverypartofourbusiness,fromtheresearchlaboratorytothemanufacturingplanttothecustomer'sdoor.Asoneexample,wehavecertifiedmorethan300peopleinBlackBeltandQualityImprovementFacilitator2000programsaimedatmovingtheorganizationtowardSixSigma(fewerthan3.4defectspermillionopportunities)quality.Inadditiontoenhancedcustomersatisfaction,morethan$100millionincostsavingscanalreadybeattributedtotheirefforts.Oursecondgreatassetisthetrustandloyaltyofourcustomers.AccordingtothehighlyregardedEquitrendsurveyofbrandquality,Kodakwasratednumberonebyconsumers,aboveallotherbrands,duringthepastdecade.Plus,thereiscompellingevidencethatthelusteroftheKodakbrandshinesjustasbrightlyonournewestdigitalproductsandservices.AstudyofInternetusers,reportedbyTheWallStreetJournalin1999,foundKodakratedamongthetop10technologybrandsnationwide.GeorgeM.C.Fisher

ChairmanoftheBoardDanielA.Carp

PresidentandChiefExecutiveOfficerKodakisenteringthenewcent94…Additionally,SeagatehasimplementedSixSigmaqualitymethodologies

throughoutallfunctionsoftheCompany,withnearly300SixSigmablackbeltsnowintheranks.Tobethemostefficientsuppliertoourcustomers,wehaveestablishedqualitystandardstoimproveandoptimizeeverythingwedo,fromproductdesignandmanufacturingtoproductdeliveryandsupport.Tobecomethemostresponsiveandhighestqualitytechnologysupplierintheworld,Seagatehasinvestedmillionsofdollarsintheseinitiatives,resultinginatransformationthatiscreatinganevenstrongercompanythatwillcontinuetowininitscorebusiness,andatthesametime,takeadvantageofnewmarketopportunities.…Additionally,Seagatehasimp95ImplementingSixSigmaatDowMIDLAND,Mich.–September29,1999–TheDowChemicalCompanytodayannouncedthatithaslaunchedacorporate-wideprogramtoincorporatetheSixSigmamethodologyintoallofitsbusinesses,aspartofitsPhaseIItransformationstrategy.

Dowismovingtobecomeapremiercompanythatrepresentsbest-in-classperformanceforeachofitsstakeholders.OneofthetoolsDowisusingtoachievethisvisionisSixSigma.Dow’sinnovativeapproachtoSixSigmaisdrivenfromtheoutsideinandfocusesonwhatisofgreatestvaluetothecustomer.Bydoingso,Dowintendstogobeyondcustomersatisfactionandcreateacustomerloyaltyadvantage.Currently,Dowisassessingprocessesinitsbusinessunitsandfunctionsanddeterminingwheretheyfallonthesigmascale.ThecompanyisalsointheprocessoftrainingtheemployeeswhowillberesponsiblefordrivingSixSigmaimplementation–seniormanagementleaders(calledChampions),primaryteachersoftheprogramanditsintricacies(calledMasterBlackBelts),andprojectmanagers(calledBlackBelts).In2000,Dowplanstotrain1,001BlackBelts.AspartofDow’soverallgrowthstrategy,thecompanyplanstocommititssupplierstoadoptSixSigmaimprovements,designitsfutureplantsandprocessesforSixSigma,andimplementSixSigmagloballyacrossallofitsbusinesses.ImplementingSixSigmaatDow96ExcerptsfromCEOKeynoteaddress,QualityNewJerseyConferenceDec.6,1999Now,aswelaunchthenewHoneywell,weareintegratingtheBaldrige-basedHoneywellQualityValueassessmentprocessintoAlliedSignal’sprovenSixSigmastrategictoolkit.Withthiscombination,wearecreatingapowerfulnewqualitysystemwecall"SixSigmaPlus."WebelieveSixSigmaPluscandrivegrowthandproductivitybyenergizingourpeople…andprovidingthemwiththeskillsto:Createmorevalueforourcustomers,Improveourprocesses,AndcapitalizeonthepoweroftheInternet.Forthenewcompany,SixSigmaPlusis:Aholisticprocessthatletsusmanagethecompany,basedonprioritiesdrivenbycustomerrequirements;Anengineforgrowth,productivityandperformance;Astrongsuitthatourshareownersrespect;Avehicleforenergizing,inspiringandempoweringemployees;And,mostimportantly,astrategytoensurethatcustomerstaketheirrightfulplace–attheverycenterofouruniverse.InthenewHoneywell,I'mdeterminedtomakeSixSigmaPlusawayoflifefor120,000superiorpeoplearoundtheworld.ExcerptsfromCEOKeynoteaddr97MORRISTOWNSHIP,NewJersey,April13,2000–Honeywell[NYSE:HON]saidtodaythatsalesinthefirstquarterwerearecord$6.04billion,up8%comparedtosalesinthefirst

quarterof1999.Excludingtheeffectsofforeignexchange,divestituresandacquisitions,saleswereup4%inthequarter.First-quarterearningspersharewerearecord$0.63,a15%increaseover1999first-quarterearningspershareof$0.55.Operatingmarginexpandedto13.8%from12.4%.Marginswidenedduetoa6%productivityimprovement,drivenbyongoingSixSigmaPlusprogramsandcostreductions.Freecashflowbeforedividendsgrew56%toarecord$265million."Ourexcitingfirst-quarterresultsdemonstratethatthemergerisbehindusandthatwehavesuccessfullyintegratedtwogreatcompanies,"saidMichaelR.Bonsignore,HoneywellChairmanandChiefExecutiveOfficer."Themajorityofourbusinessesexperiencedsolidtop-linegrowththisquarter.Andourstrongfocusonproductivityimprovements–throughSixSigmaPlus,aggressivecostreductionsandweb-enabledprocesses–helpedexpandmarginsandearnings.Ourfirst-quarterperformancesupportsourconfidencethatHoneywelliswell-poisedtomeetitsearningsandrevenuecommitmentsfor2000andbeyond.""Weacceleratedourshifttoamoreservices-andsolutions-basedportfolioandexpandedourSixSigmaPlusinitiativesbothinternallyandwithourcustomersinthequarter,"Bonsignoresaid.Hereaffirmedthatthecompanywillmeetits$250millionfirst-yearmergersavingstarget,notingthatmorethan300newlytrainedSixSigmaBlackBeltsarenowatworkintheformerHoneywellbusinessesdrivingproductivityimprovementstogeneratecostsavings.TheybringthetotalnumberofBlackBeltsinHoneywellto3,800."Westrengthenedourindustry-leadinge-businessstrategy,aswell,"Bonsignoreadded."E-businessisenablingustore-inventourbusinessmodel,resultingingreatercustomeraccessandamorerobustandcost-effectiveglobalsupplychain.MORRISTOWNSHIP,NewJersey,A98Overview

ParticipantslearntoapplySixSigmaconceptstoresearchanddevelopment,anddesignprocessesandrelatedactivities.Workinginnaturalteams,participantsapplytheSixSigmaconceptstosomeaspectoftheiractivities.Theydevelopaninitialcontinuousimprovementplan,includingdefectreductionandprevention.WhoShouldAttend

Teamsinvolvedinresearchanddevelopment,orengineeringdesign.Teammembersshouldsupportacommonproductorservice,orshouldhavesimilarjobfunctions.Overview

ThiscourseteachesIntegratedProductTeammembershowtoachieveSixSigmagoals.AchievingSixSigmaproducesvirtuallyzero-defectproducts(3.4defectspermillionopportunities).WhoShouldAttend

IntegratedProductTeammembersinvolvedinthequalityimprovementprocess.Overview

Participantslearnto99Combatingproductionvariations[Firstpublished17June1999]

Theideasareclassicandthemethodstriedandtested.Still,theSixSigmacourse,heldbyEricssonQualityManagementInstitute,createslastingchanges.ThegoalforeachcourseparticipantistosaveSEK400,000fortheirorganization.Manysaveevenmore.Recently,20peoplewereexaminedaftera13-daycourseandmuchhardwork.

"It'saboutstatisticalmethodsandhowtoapplythem,"explainedG?ranLande,oneofthecourseorganizers.

Courseparticipantshavelearnedhowtotackleproductionprocesses.Focusingonprocessesraisesproductqualityautomatically.

Inmanufacturing,theaimisaconsistentlyhighstandardofquality.InconsistencyisEnemyNo.1.Forthisreason,statisticalmethodsarethebasisofthecourse.However,thecoursealsodealswith"softer"factors,suchasstressmanagement.Participantsattendthefive-sessioncoursewhileworkingontheirowncourse-relatedprojects.

MarcusHanssonworkswithsurfaceassemblyattheEricssonplantinKumla,incentralSweden.HisprojecttoreducethenumberoferrorsinthewashingprocessissavingEricssonSEK820,000duringthefirstyearalone.Ifmoreplantsadoptthismethod,theresultwillbeevenbetter.

MariaLydénandMartinRamqvistfromtheEricssonplantinNyn?shamn,outsideStockholm,haveworkedoneliminatingproductionbottlenecksandmakingproductionmoredemand-driven.TheirprojecthassavedslightlymorethanSEK10million.

"Manyoftheseprojectscarriedoutduringthecoursewouldprobablyhavebeenconductedevenwithoutit,butthiswaytheyw