六西格瑪導(dǎo)論課件

六西格瑪導(dǎo)論六西格瑪導(dǎo)論0目錄DefineMeasureAnalyzeImproveControlOverview6西格瑪介紹(定義,特征,成功要素)6西格瑪技術(shù)與方法推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)組織顧客VOC/VOB/CTQ項(xiàng)目發(fā)掘/選擇流程項(xiàng)目管理流程尺度的理解DPU/DPO/DPMO/RTYSIGMA水平COPQ6SIGMA概念理解項(xiàng)目發(fā)掘/選擇及管理SIGMA尺度目錄DefineMeasureAnalyzeImproveC16SIGMA的概念理解6SIGMA概念理解6SIGMA的概念理解6SIGMA概念理解6SIGMA概念理解目的為了能夠正確有效地推進(jìn)6SIGMA項(xiàng)目,有必要正確理解6SIGMA的基本概念和共同意識學(xué)習(xí)目標(biāo)-導(dǎo)入的背景-特征-技術(shù)和方法-項(xiàng)目發(fā)掘及選擇流程-對顧客概念的正確理解-理解6SIGMA的水平及選擇方法6SIGMA概念理解目的為了能夠正確有效地推進(jìn)6SIGMA項(xiàng)6SIGMA概念理解6SIGMA的介紹6SIGMA概念理解6SIGMA的介紹6SIGMA概念理解學(xué)習(xí)目標(biāo)-6SIGMA的背景及定義-6SIGMA的特征-6SIGMA推進(jìn)活動-與過去的品質(zhì)管理體系的差異-6SIGMA成功要素-6SIGMA的效果6SIGMA概念理解學(xué)習(xí)目標(biāo)-6SIGMA的背景及定義19502000GE,ALLIEDSIGNAL,FORD,SIEMENS,ALSTOM,TRWERICSSON,XEROX,SONY,ZURICHFS,JPMC,CITIBANK...把統(tǒng)計思想應(yīng)用到公司領(lǐng)域并對商業(yè)做出卓越的貢獻(xiàn)MOTOROLA先鋒領(lǐng)域的統(tǒng)計思想應(yīng)用SHEWHARTSPCFISHERDOEDEMING管理中的統(tǒng)計思想AKAOQFDISHIKAWA生產(chǎn)車間的統(tǒng)計思想TAGUCHI工程中的DOESHAININ工程中的DOEG.BOX流程管理中的DOE和RSMTheGenealogyOfSixSigma6Sigma發(fā)展史19502000GE,ALLIEDSIGNAL,FOR6Sigma發(fā)展史19906SigmaSSRI設(shè)立海里1988摩托羅拉波多里奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎1987關(guān)于6Sigma本質(zhì)的書籍海里19846SigmaConcept史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海里1995韋爾奇,6Sigma導(dǎo)入到GE海里和

思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的6Sigma海里和

林塞曼1994愛立信導(dǎo)入6

Sigma海里和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里20046Sigma傳播至全球1987采用6Sigma摩托羅拉908000全員品質(zhì)管理時代(TQM)1996三星SDI導(dǎo)入6Sigma6Sigma發(fā)展史1990198819871984199411101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散產(chǎn)品地下水處理EDrawings飛行慘事JapanTV酒店CountAmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)Error傳送信息IRS財務(wù)咨詢4s6sD=1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全■Sigma水平的理解6Sigma發(fā)展史1101001,00010,000100,0001,000,6SIGMA概念理解對6SIGMA的多種理解-尺度:系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良-工具:是減少流程的散布,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具-戰(zhàn)略:是追求卓越產(chǎn)品/服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略-哲學(xué):是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化6SIGMA是1987年

摩托羅拉開始的統(tǒng)計用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是這次運(yùn)動的出發(fā)點(diǎn)。不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點(diǎn)品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.6SIGMA概念理解對6SIGMA的多種理解-尺度:系統(tǒng)地SixSigma水平理解Sigma水平良品率每百萬單位中的不良率6Sigma水平99.99966%3.45Sigma水平99.9767%2334Sigma水平99.38%6,2103Sigma水平93.32%66,807每小時遺失20,000個郵件每周5,000件錯誤手術(shù)每年200,000個錯誤處方每小時7個

郵件遺失每周1.7件錯誤手術(shù)每年68個的錯誤處方99%良好(3.8Sigma水平)99.99966%良好(6Sigma水平)6SIGMA概念理解SixSigma水平理解Sigma水平良品率每百萬單位中6SIGMA的焦點(diǎn)

通過無缺點(diǎn)的運(yùn)行，來達(dá)到顧客滿足

迅速的變革與創(chuàng)造性的改善

有效的、高級的變革與創(chuàng)新工具

積極肯定的、實(shí)質(zhì)性的文化變化為企業(yè)帶來真正的財務(wù)成果熱情+實(shí)踐=迅速并連續(xù)性結(jié)果6SIGMA的焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)的運(yùn)行，來達(dá)到顧客滿足熱情+116SIGMA概念理解6SIGMA的變革創(chuàng)新活動指從顧客觀點(diǎn)思考,通過事前預(yù)防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會,從而為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù),最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經(jīng)營變革、創(chuàng)新活動及推進(jìn)戰(zhàn)略.運(yùn)營角度—是技法！謀求公司整體的變化:

對持續(xù)革新取得的結(jié)果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進(jìn)行大規(guī)模整合

–

流程,文化，顧客經(jīng)營角度—是經(jīng)營！在一系列商業(yè)活動流程中減少散布，創(chuàng)新流程改善過程中所利用到的工具和方法論。6SIGMA概念理解6SIGMA的變革創(chuàng)新活動指從顧經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)營品質(zhì)活動→提高Process

Level的活動6Sigma活動→為把Process

Level提升為6Sigma水平 所進(jìn)行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)什么是經(jīng)營活動?InputOutputY=f(x)Process經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)13工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定各部門目標(biāo)目標(biāo)/職能調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設(shè)計

技術(shù)

生產(chǎn)

銷售

物流

服務(wù)SixSigma的范圍6SIGMA范圍作為經(jīng)營技法的6SIGMA 6SIGMA并不是局部的改善，而是把經(jīng)營全體作為對象的‘革新’活動,對能夠引起缺陷的根本性原因進(jìn)行排除，以達(dá)到費(fèi)用最小化和提高顧客滿意度的變革創(chuàng)新活動。工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定各部門目標(biāo)目標(biāo)/職能調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)散布是我們要消滅的敵人!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma

古希臘字母

統(tǒng)計上標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散布大小的尺寸所有業(yè)務(wù)Process當(dāng)中減少散布!“”-MikelJ.Harry-運(yùn)營中的散布散布是我們要消滅的敵人!TheNatureofSix150.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppm運(yùn)營中的散布s前面的數(shù)值(Z值)越大不良發(fā)生率越少。減少散布是

減少不良的核心。0.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σ市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績效的重要手段，是加強(qiáng)核心競爭力的有效工具；六西格瑪要求關(guān)注顧客價值、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率、做到準(zhǔn)時交貨，適應(yīng)現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強(qiáng)調(diào)橫向管理的流程能力的提高，六西格瑪是打通組織流程、實(shí)現(xiàn)無邊界管理的重要手段；六西格瑪還是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體；六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。6SIGMA的導(dǎo)入背景6SIGMA的介紹市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績效的重6SIGMA的介紹6SIGMA的特征6SIGMA的介紹6SIGMA的特征6SIGMA的介紹內(nèi)容-以顧客為導(dǎo)向-以流程為中心-科學(xué)的解決問題的方法-培養(yǎng)專門人力-以項(xiàng)目為基礎(chǔ)-以提高收益為根本目標(biāo)6SIGMA的介紹內(nèi)容-以顧客為導(dǎo)向6SIGMA的特征以顧客為導(dǎo)向 識別顧客,公司內(nèi)部和外部接受我們的產(chǎn)品或服務(wù)的任何組織和個人!部門或流程內(nèi)部顧客外部顧客制造部門研發(fā)技術(shù)部門采購計劃部門品質(zhì)部門營銷部門支持部門6SIGMA的特征以顧客為導(dǎo)向 識別顧客,公司內(nèi)部和外部接受6SIGMA的特征以顧客為導(dǎo)向例）會議主管部門-又熱又好的咖啡-干凈的杯子-遵守會議時間-會議必要的器材-參與度100%與會者-又熱又好的咖啡-迅速的服務(wù)-舒服的座椅和離衛(wèi)生間要近點(diǎn)-事前配布會議資料-休息時提供吸煙場所為什么會有這樣的差異呢？ 識別顧客重要的CTQ（CriticalToQuality：關(guān)鍵品質(zhì)特性），并通過推進(jìn)項(xiàng)目對其實(shí)施針對性的改進(jìn)。6SIGMA的特征以顧客為導(dǎo)向例）會議主管部門-又熱又好的6SIGMA的特征部門或流程內(nèi)部顧客顧客CTQ外部顧客顧客CTQ制造部門研發(fā)技術(shù)部門采購計劃部門品質(zhì)部門營銷部門支持部門6SIGMA的特征部門或流程內(nèi)部顧客顧客CTQ外部顧客顧客C6SIGMA的特征以流程為中心-Y-因變量（附屬的）-輸出（結(jié)果）-效果-癥狀-觀察（記錄）-X1…Xn-自變量（獨(dú)立的）-輸入（流程）-原因-問題-管理為什么會有這樣的差異呢？為了取得成果，應(yīng)把焦點(diǎn)對準(zhǔn)X還是Yf(X)Y=6SIGMA的特征以流程為中心-Y-X1…Xn為什么會有這樣6SIGMA的特征報廢返工、返修輸入90%

顧客品質(zhì)流程收率VAY隱藏工廠N時間,費(fèi)用,人力NVA(NonValueAdded)-隱藏工廠(HiddenFactory)-因流程不完善而發(fā)生的返工,報廢,從而導(dǎo)致COPQ(CostofPoorQuality）發(fā)生-將因缺陷造成的返工或報廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力(沒有投資的情況下)-通過6SIGMA的流程改進(jìn),可以消除隱藏工廠,從而可以間接體現(xiàn)無投資的情況下提高產(chǎn)能以流程為中心6SIGMA的特征報廢返工、返修輸入90%

顧客品質(zhì)流程收6SIGMA的特征科學(xué)的解決問題的方法-根據(jù)客觀事實(shí)的判斷確保數(shù)據(jù)的可信度-科學(xué)的分析方法 靈活運(yùn)用統(tǒng)計分析工具 靈活運(yùn)用科學(xué)技術(shù)知識-邏輯性問題解決方法

DMAIC DMADV6SIGMA的特征科學(xué)的解決問題的方法-根據(jù)客觀事實(shí)的判斷6SIGMA的特征科學(xué)的解決問題的方法實(shí)際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解決方案實(shí)際解決方案定義測量Y分析改進(jìn)/設(shè)計/優(yōu)化Xs控制/驗(yàn)證目標(biāo):Y=f(X)流程特征化流程最優(yōu)化6SIGMA的特征科學(xué)的解決問題的方法實(shí)際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解6SIGMA的特征專門的人力培養(yǎng)(Belt)BB倡導(dǎo)者M(jìn)BB推進(jìn)委員會GBFEA制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)支持項(xiàng)目發(fā)掘BB項(xiàng)目指導(dǎo)方法論開發(fā)及教育管理項(xiàng)目進(jìn)度支持倡導(dǎo)者活動制定戰(zhàn)略運(yùn)營企劃制度項(xiàng)目想法決定成果責(zé)任執(zhí)行GB項(xiàng)目BB項(xiàng)目參與項(xiàng)目成果驗(yàn)證/審議以經(jīng)營層和專門人力主導(dǎo)的自上而下(Top-Down)的方式來推進(jìn)執(zhí)行BB項(xiàng)目GB項(xiàng)目指導(dǎo)6SIGMA的特征專門的人力培養(yǎng)(Belt)BB倡導(dǎo)者M(jìn)BB6SIGMA的特征項(xiàng)目活動-在特定的時間,來推動完成具有特定的目標(biāo)的項(xiàng)目(或課題PROJECT)-要區(qū)別一般項(xiàng)目與6SIGMA項(xiàng)目的異同-必要的時候可引進(jìn)或開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)來推動管理項(xiàng)目運(yùn)營6SIGMA的特征項(xiàng)目活動-在特定的時間,來推動完成具有特定6SIGMA的特征6SIGMA的目標(biāo)是提高根本收益-6SIGMA的首要目標(biāo)就是要使企業(yè)的收益增加-驗(yàn)證財務(wù)成果,構(gòu)筑嚴(yán)格的評價體制SIGMA水平

65432品質(zhì)失敗費(fèi)用(COPQ)

銷售額的10%以內(nèi)10-15%15-20%20-30%30-40%如果公司處于3SIGMA水平,則可以明確其品質(zhì)損失費(fèi)用(COPQ),最少也要達(dá)到銷售額的20%6SIGMA的特征6SIGMA的目標(biāo)是提高根本收益-6SI6SIGMA的推進(jìn)活動6SIGMA的推進(jìn)活動展開以改進(jìn)經(jīng)營品質(zhì)和提高收益為目標(biāo)建立全公司的推進(jìn)體制將核心經(jīng)營問題項(xiàng)目化使用專門人力運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的方法論來改進(jìn)驗(yàn)證財務(wù)成果激勵的活動愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)倡導(dǎo)者,推進(jìn)小組,MBB項(xiàng)目或課題BB,GBDMAIC,DMADVFEA6SIGMA的推進(jìn)活動6SIGMA的推進(jìn)活動展開以改進(jìn)經(jīng)營品6SIGMA的成功要素經(jīng)營層的參與和支持（恰當(dāng)?shù)闹С?領(lǐng)導(dǎo)的承諾）選擇正確的項(xiàng)目（正確的項(xiàng)目）選拔核心推進(jìn)人力（正確的人力）運(yùn)用正確的方法論和工具（正確的路徑、方法和工具）+++6SIGMA的成功要素經(jīng)營層的參與和支持（恰當(dāng)?shù)闹С?領(lǐng)6SIGMA的概念理解6SIGMA的技術(shù)與方法6SIGMA的概念理解6SIGMA的技術(shù)與方法目錄6SIGMA的技術(shù)與方法-階段別改進(jìn)技術(shù)與方法-推進(jìn)體系圖-DMAIC，DMADV-階段別推進(jìn)程序目錄6SIGMA的技術(shù)與方法-階段別改進(jìn)技術(shù)與方法6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC與DMADV的特征-DMAIC

Define–Measure-Analyze–Improve–Control是對流程不斷改進(jìn)的一種技術(shù)與方法；重點(diǎn)放在減少缺陷上；改進(jìn)已經(jīng)存在的產(chǎn)品和流程。-DMADV

Define–Measure-Analyze–Design–Verify為設(shè)計超過顧客期待的流程改進(jìn)方法；重點(diǎn)放在預(yù)防錯誤及缺陷上；開發(fā)或設(shè)計新產(chǎn)品和流程6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC與DMADV的特征-DMADIDOVDMADVDMAIC預(yù)測和優(yōu)化測量和改進(jìn)難于預(yù)測或發(fā)現(xiàn)，但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高費(fèi)用不良服務(wù)正規(guī)生產(chǎn)試生產(chǎn)詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)說明概念6SIGMA的技術(shù)與方法DIDOVDMADVDMAIC預(yù)測和測量和難于預(yù)測或發(fā)現(xiàn)，易Step1-

項(xiàng)目的選擇（背景描述）Step2-

項(xiàng)目定義Step3-

項(xiàng)目承認(rèn)Step4-項(xiàng)目Y’s的確認(rèn)Step5-現(xiàn)水平及目標(biāo)把握Step6-

發(fā)掘潛在原因變量Step7-收集數(shù)據(jù)Step8-分析數(shù)據(jù)

Step9-選擇VitalFew的X’sStep10–

制定改進(jìn)方案Step11-VitalFew的X’s最佳化Step12–

驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果Step13–

制定控制計劃Step14-實(shí)施控制計劃Step15–

標(biāo)準(zhǔn)化/共享6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟定義測量分析改進(jìn)控制6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC推進(jìn)步驟定義測量分析改進(jìn)控6SIGMA的推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)建卓越工程，倡導(dǎo)一流主義滿足顧客Customer強(qiáng)化競爭力Competition落實(shí)6SIGMA文化Culture“創(chuàng)建有國際競爭力的世界級企業(yè)”KBMBSCPI(KnowledgeBasedManagement)(BalancedScoreCard)(ProcessInnovation)6SIGMA6SIGMA的推進(jìn)戰(zhàn)略創(chuàng)建卓越工程，倡導(dǎo)一流主義滿足顧客強(qiáng)化6SIGMA的推進(jìn)組織6SIGMA的推進(jìn)組織6SIGMA的推進(jìn)組織6SIGMA的推進(jìn)組織內(nèi)容-倡導(dǎo)者(Champion)-主黑帶(MBB)-黑帶(BB)-綠帶(GB)-財務(wù)審核員（FEA）6SIGMA的推進(jìn)組織內(nèi)容-倡導(dǎo)者(Champion)6SIGMA的推進(jìn)組織倡導(dǎo)者(Champion)-制定并施行6SIGMA戰(zhàn)略-發(fā)掘和選擇項(xiàng)目-對項(xiàng)目成果負(fù)責(zé)-管理項(xiàng)目(制定目標(biāo),支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和主黑帶-消除6SIGMA推進(jìn)中的障礙倡導(dǎo)者把6SIGMA方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中,強(qiáng)化核心流程,是實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的項(xiàng)目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)6SIGMA改進(jìn)成功的最重要的驅(qū)動因素作用公司倡導(dǎo)者為公司副總裁(副總經(jīng)理)6SIGMA的推進(jìn)組織倡導(dǎo)者(Champion)-制定并施行6SIGMA戰(zhàn)略主黑帶(MasterBlackBelt)是6SIGMA的最高專家，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進(jìn)行咨詢指導(dǎo)，并能以6SIGMA理論為基礎(chǔ)進(jìn)行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實(shí)施培訓(xùn)和項(xiàng)目指導(dǎo)等活動作用-作為專職6σ講師，培訓(xùn)黑帶和綠帶；-指導(dǎo)黑帶運(yùn)用6σ的策略、技巧和工具；-傳達(dá)6σ理念，協(xié)助倡導(dǎo)者確定6σ開展策略，有效的規(guī)劃項(xiàng)目和資源;-選定適合公司策略所需的項(xiàng)目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；-檢查黑帶及其團(tuán)隊的活動進(jìn)展，指導(dǎo)黑帶向高級管理層進(jìn)行有效的溝通；-對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，審核和評估已完成的6σ項(xiàng)目；-定期組織黑帶進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的交流與分享。6SIGMA的推進(jìn)組織主黑帶(MasterBlackBelt)是6SI6SIGMA的推進(jìn)組織黑帶(BlackBelt)通常作為專職6SIGMA改進(jìn)專家，是黑帶項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目的技術(shù)骨干，能熟練掌握6SIGMA技術(shù)與方法，科學(xué)的解決問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊創(chuàng)造出項(xiàng)目業(yè)績。作用無邊界合作的“紐帶”-領(lǐng)導(dǎo)黑帶項(xiàng)目;-指導(dǎo)和確認(rèn)綠帶項(xiàng)目;-提供對GB或項(xiàng)目成員的咨詢和培訓(xùn)6SIGMA的推進(jìn)組織黑帶(BlackBelt)6SIGMA的推進(jìn)組織綠帶(GreenBelt)作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或流程專家，通常兼職執(zhí)行6SIGMA項(xiàng)目活動，能夠靈活運(yùn)用基本的6SIGMA技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改進(jìn)為中心的項(xiàng)目活動。作用-運(yùn)用6σ工具在當(dāng)前工作崗位上開展項(xiàng)目；-領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團(tuán)隊成員的幫助下完成項(xiàng)目；-參與黑帶項(xiàng)目的推進(jìn)。6SIGMA的推進(jìn)組織綠帶(GreenBelt)6SIGMA的推進(jìn)組織FEA（FinanceEffectAnalyst：財務(wù)審核員）作為項(xiàng)目成果驗(yàn)證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負(fù)責(zé)對公司或事業(yè)部內(nèi)的6SIGMA項(xiàng)目成果進(jìn)行審核或驗(yàn)證。作用負(fù)責(zé)BB/GB項(xiàng)目成果的審議及驗(yàn)證6SIGMA的推進(jìn)組織FEA（FinanceEffect6SIGMA的理解項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理6SIGMA的理解項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目（Project）是什么？-為了完成公司或事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高顧客滿意度、從而提高公司的收益而被選擇的項(xiàng)目或課題；-項(xiàng)目基本上是以經(jīng)營層以自上而下（Top-Down）的方式選擇為原則，倡導(dǎo)者通常對項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/進(jìn)度管理以及對財務(wù)成果的目標(biāo)管理負(fù)責(zé)。學(xué)習(xí)目標(biāo)-對顧客/VOC/CTQ理解后能與項(xiàng)目聯(lián)系起來-理解對CTQ詳細(xì)展開的目的及程序-熟悉項(xiàng)目的發(fā)掘與選擇，掌握與流程有關(guān)的基本知識-熟悉項(xiàng)目管理系統(tǒng)（現(xiàn)有的人工管理和將來的軟件系統(tǒng)管理待開發(fā)）的內(nèi)容與運(yùn)營方法項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目（Project）是什么？-為了完項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理顧客/VOC/VOB/CTQ項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理顧客/VOC/VOB/CTQ項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理顧客是誰？-是指使用某特定流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的人或組織，可分為:

-內(nèi)部顧客-外部顧客流程供應(yīng)商（內(nèi)部,外部）顧客（內(nèi)部,外部）輸入輸出※注意:廣義的顧客還包括股東,投資商和協(xié)會等項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理顧客是誰？-是指使用某特定流程輸出的VOC和VOBVOC？VOC是VoiceOfCustomer的縮寫,用于表現(xiàn)內(nèi)外顧客各種要求事項(xiàng)的語言,是應(yīng)該積極聽取的顧客的觀點(diǎn)VOB識別顧客VOCCTQ確定VOB是VoiceOfBusiness的縮寫,用來表達(dá)公司經(jīng)營層為實(shí)現(xiàn)本單位的經(jīng)營計劃和目標(biāo)的要求VOB？VOC和VOBVOC？VOC是VoiceOfCustoCTQCTQ(CriticalToQuality)-是顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求事項(xiàng),是創(chuàng)造出流程效率或價值的關(guān)鍵品質(zhì)特性VOB顧客把握VOCCTQ確定-顧客情報分析及體系化-顧客要求事項(xiàng)優(yōu)先順序化-評價核心競爭力的成果-導(dǎo)出CTQ,把握確定要素CTQCTQ(CriticalToQuality)-項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目的發(fā)掘與選擇項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目的發(fā)掘與選擇項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目的選擇程序目的輸出發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇-發(fā)掘出與經(jīng)營戰(zhàn)略成果有較大聯(lián)系的項(xiàng)目并將其優(yōu)先排序-得出潛在的項(xiàng)目清單并進(jìn)行優(yōu)先排序項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇/管理項(xiàng)目的選擇程序目的輸出發(fā)掘CTQ發(fā)掘潛項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇項(xiàng)目的展開流程經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)確定核心CTQ(大Y)1層CTQ(小Y)2層CTQ(小Y)項(xiàng)目選擇項(xiàng)目優(yōu)先順序BB項(xiàng)目GB項(xiàng)目項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目成果測量成果管理評價與報償VOC分析VOB分析COPQ分析即時改進(jìn)項(xiàng)目詳細(xì)展開項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇項(xiàng)目的展開流程經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)確定核心CTQ項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇-通過分析顧客要求事項(xiàng),事業(yè)戰(zhàn)略或COPQ，找出以事業(yè)部/基地中心為單位取得最大經(jīng)營成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同層次將其詳細(xì)展開,以此發(fā)掘出可能的項(xiàng)目；為防止CTQ的混淆，可把公司/事業(yè)部/基地中心單位的CTQ稱之為大Y，而把部門/科室單位的CTQ稱之為小Y。項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘發(fā)項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘-CTQ詳細(xì)展開的定義

-是指以公司/事業(yè)部/基地中心為單位，運(yùn)用6SIGMA的方法和工具，導(dǎo)出為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略或目標(biāo)；

-確定不同CTQ要達(dá)成的成果尺度后，然后將其詳細(xì)展開到最小單位，

從而發(fā)掘出可推進(jìn)的項(xiàng)目；-將經(jīng)營目標(biāo)中的核心CTQ可詳細(xì)展開為不同層次水平的CTQ；

-為防止CTQ混淆，可用大Y，小Y來區(qū)分。-Y的定義-表示6SIGMA項(xiàng)目的結(jié)果，即指要達(dá)成的目標(biāo)，成果等，Y通常代表項(xiàng)目CTQ具體的，可測量的指標(biāo)。

Y=f（x）[x：潛在原因或輸入等，f（）：流程]-DFSS的時候，往往Y和CTQ概念相同，此時它們可以并行使用（DFSS：DesignForSixSigma,6SIGMA設(shè)計)項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘-項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇目的發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇-以倡導(dǎo)者為主體,在6SIGMA推進(jìn)組織和專家MBB/BB的支持下,詳細(xì)展開本單位的CTQ,發(fā)掘潛在的項(xiàng)目步驟-通過頭腦風(fēng)暴法,群策群力等工具或手段將已發(fā)掘的CTQ,詳細(xì)展開到一定的層次,而確定潛在的項(xiàng)目-有時候,項(xiàng)目中的CTQ本身就是事業(yè)部或基地中心的業(yè)務(wù),則其本身就作為項(xiàng)目項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇目的發(fā)掘CTQ發(fā)掘潛在收集并分析數(shù)據(jù)評價與-項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇收集收據(jù)發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇-收集具體客觀的數(shù)據(jù)-反映對經(jīng)營指標(biāo)影響的數(shù)據(jù)-顧客要求事項(xiàng)(VOC分析):顧客不滿事項(xiàng)和原因-為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略分析(VOB):通過標(biāo)桿(Benchmarking)差異分析-COPQ分析:薄弱工程的費(fèi)用分析-基本數(shù)據(jù):ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的靈活運(yùn)用項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇收集收據(jù)發(fā)掘CTQ發(fā)掘潛在收集并分析數(shù)據(jù)評價項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇6SIGMA項(xiàng)目評價和選擇發(fā)掘CTQ(Y)發(fā)掘潛在項(xiàng)目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇必要基準(zhǔn)-頑固性/慢性問題-對事業(yè)影響度(財務(wù)成果)大的問題-項(xiàng)目實(shí)行期間可在4-6個月上下的-有成功可能性的-要有能夠量化的數(shù)據(jù)選擇基準(zhǔn)-潛在的影響度-維持新老顧客-投資回報-COPQ減少-提高內(nèi)外部顧客滿足度-項(xiàng)目的緊急度-風(fēng)險評價-對變化的阻力-支持項(xiàng)目的發(fā)掘/選擇6SIGMA項(xiàng)目評價和選擇發(fā)掘CTQ發(fā)掘潛在項(xiàng)目的管理項(xiàng)目的管理項(xiàng)目的管理項(xiàng)目的管理6SIGMA的理解6SIGMA的尺度6SIGMA的理解6SIGMA的尺度SIGMA的尺度6SIGMA是1987年Motorola公司創(chuàng)造的統(tǒng)計術(shù)語，但現(xiàn)在已不僅僅作為統(tǒng)計術(shù)語使用了,更多的時候是作為企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo);-無論是產(chǎn)品的品質(zhì),還是經(jīng)營的品質(zhì),在企業(yè)內(nèi)部都應(yīng)把錯誤或誤差的品質(zhì)散布當(dāng)作是敵人;-從統(tǒng)計角度來看,6SIGMA表示100萬個產(chǎn)品中有3.4個不合格.

學(xué)習(xí)目標(biāo)-對散布和平均的正確理解-SIGMA水平的含義和生活中6SIGMA的理解-學(xué)習(xí)對機(jī)會和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY-對COPQ概念的理解,并在項(xiàng)目中的用途6SIGMA的尺度SIGMA的尺度6SIGMA是1987年Motorola公6SIGMA的尺度6SIGMA的水平理解6SIGMA的尺度6SIGMA的水平理解SIGMA的尺度u6σ1σ1σ3σ不良可能性0.27%不良可能性變得很小減少散布是減少不良的核心σ是標(biāo)準(zhǔn)偏差規(guī)格界限6SIGMA的水平理解SIGMA的尺度u6σ1σ1σ3σ不良可能性不良可能性減少散SIGMA的水平比較SIGMA水平合格率DPMO699.99966%3.4599.9767%233499.379%6,210393.32%66,80799.99966%良好(6σ水平)

郵政系統(tǒng)每個小時將丟失20,000個郵件

每個小時只丟失7個郵件航空系統(tǒng)每天有2起飛機(jī)著落事故

每5年可能有1起著落事故醫(yī)療事業(yè)每年有200,000件開錯的處方

每年只有68件開錯的處方99%良好(3.8σ水平)※美國基準(zhǔn)6SIGMA的水平理解SIGMA的水平比較SIGMA水平合格率DPMO699.99SIGMA水平

PPM

63.4523346,210366,8072308,537

流程

缺陷

能力

機(jī)會

(1.5自然變動)6σ香甜可口的水果考慮到生產(chǎn)性的設(shè)計

5σ界限

大部分的水果

需流程特性化及最佳化

4σ界限結(jié)在下面的水果只使用QC

7種工具3σ界限,落在地上的水果依賴于邏輯及直觀強(qiáng)化公司管理

SIGMA的水平形象比喻6SIGMA的水平理解SIGMA水平PPM6σSIGMA的水平形象比喻6S656Sigma的含義1個/小規(guī)模圖書館1個/一套百科全書1個/一本書每30頁1.5個/一本書每頁6SIGMA5SIGMA4SIGMA3SIGMA服務(wù)領(lǐng)域的6Sigma標(biāo)桿SIGMA23456

水平

-TheVisionofSixSigma:MikelJ.Harry,1997-每百萬個的缺陷數(shù)(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅局(IRS)電話情報(140,000)66,810出現(xiàn)‘錯字’的比率食堂帳單、工資處理、做定貨單、會計帳本、傳票輸入電腦、醫(yī)生處方、資財分組、航空公司貨物處理、返品率等平均公司的水平(考慮到

1.5的自然變動)233PPM美國國內(nèi)航空公司民航飛機(jī)事故率0.43PPM3.4PPM6SIGMA的水平理解6Sigma的含義1個/6SIGMA服務(wù)領(lǐng)域的6Sigma標(biāo)666SIGMA的水平理解SIGMA的尺度6SIGMA的水平理解SIGMA的尺度676SIGMA的水平理解使用目的-區(qū)分流程在顧客或組織中發(fā)生的各種數(shù)據(jù),以統(tǒng)計知識為基礎(chǔ)進(jìn)行分析,提出客觀地掌握當(dāng)前水平的方法-用客觀的SIGMA值,描述項(xiàng)目品質(zhì)(能力),使產(chǎn)品品質(zhì)可視化;-提示產(chǎn)品及流程提高的方向;-通過統(tǒng)計技術(shù)與方法,正確地反映當(dāng)前的實(shí)際水平

-直接以財務(wù)成果為尺度的改進(jìn)時運(yùn)用COPQ基準(zhǔn)確立及計算消除缺陷散布的改進(jìn)活動提高RYT,改進(jìn)DPU,DPMO,COPQ創(chuàng)造利益滿足顧客DPU,DPO,DPMORTYCOPQ6SIGMA的水平理解使用目的-區(qū)分流程在顧客或組織中發(fā)生的686SIGMA的尺度概要單位(Unit)機(jī)會(Opportunity)它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質(zhì)要素；它是由1個或1個以上的機(jī)會構(gòu)成的，是顧客對綜合能力評價的基本實(shí)體；※不良：包括缺陷而引起顧客不滿的的單位實(shí)體※缺陷：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機(jī)會如果:每個紅色方塊為1個單位;每個方塊中有5個孔被稱為5個機(jī)會;

黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷;則請回答下列問題:例題6SIGMA的尺度概要單位(Unit)機(jī)會(Opportun6SIGMA的尺度概要1)每個單位缺陷數(shù)DPU=D/U=9/4=2.252)總的機(jī)會數(shù)TOP=U*OP=4*5=203)每個機(jī)會的缺陷數(shù)(產(chǎn)生缺陷的可能性)DPO=D/TOP=9/20=0.454)每百萬機(jī)會的缺陷數(shù)DPMO=DPO*1,000,000=0.45*1,000,000=450,000問題及答案對于連續(xù)性數(shù)據(jù)規(guī)格上限良品率=0.97725不良率=0.02275X=1.241S=0.001DPMO=0.02275×1,000,000=22,7506SIGMA的尺度概要1)每個單位缺陷數(shù)問題及答案對于連續(xù)性6SIGMA的尺度概要合格率(Yield)是指在流程的各個管理階段不包含有返工品或報廢品等的一種輸出指標(biāo)合格率的種類1)首次合格率(FTY=FirstTimeYield)常用來表示特定的某個工程的品質(zhì)水平,通常不包括返工或返修的流程輸出;2)流通合格率(RTY=RolledThroughputYield),有些企業(yè)稱之為直通率,常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個FTY的相乘積;3)標(biāo)準(zhǔn)化流通合格率(YNor=NormalizedYield)也常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個FTY的乘積的幾何平均

※此外還有最終合格率(YF),無缺陷合格率(YTP)等指標(biāo)上面的合格率尺度中,你見過或使用過哪些呢?6SIGMA的尺度概要合格率(Yield)是指在流程的各個管45,000ppm浪費(fèi)30,000ppm浪費(fèi)56,000ppm浪費(fèi)95.5%合格率97%合格率94.4%合格率直通率87.4%流通合格率(RTY)這時如何得來的?隱藏工廠:返工/報廢RTY不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果重要,而且還暗示了各個流程的能力也是非常重要的6SIGMA的尺度概要45,000ppm浪費(fèi)30,000ppm浪費(fèi)56,0726SIGMA的尺度SIGMA水平和DPMO6SIGMA的尺度SIGMA水平和DPMO73SIGMA大小與SIGMA水平-SIGMA大小:

σ(讀作SIGMA):

表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量

※注意區(qū)分:Σ（讀作SIGMA）：表示求和-SIGMA水平:

Z值(單位是σ):

在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)據(jù)點(diǎn)偏離中心點(diǎn)幾個標(biāo)準(zhǔn)偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時使用；規(guī)格中心Zσ1)SIGMA大小越大越好,越小越好?2)SIGMA水平呢?3)它們之間有什么關(guān)系?課堂問答LSLUSL6SIGMA的水平與DPMOSIGMA大小與SIGMA水平-SIGMA大小:-SIGMA74SIGMA水平的意義(固定工程的6SIGMA)-該指標(biāo)可以用來度量某流程能夠生產(chǎn)多么均勻的產(chǎn)品的能力-對于6SIGMA水平的流程來說,當(dāng)該平均與規(guī)格中心一致時,則表示在10億個機(jī)會中將可能有2個缺陷發(fā)生.規(guī)格中心LSLUSL1ppb1ppb6σ6SIGMA的水平與DPMOSIGMA水平的意義(固定工程的6SIGMA)-該指標(biāo)可以75動態(tài)流程(ProcessDynamic)由于作業(yè)者的倒班,原材料的批次變化,設(shè)備保全,模具的更換等現(xiàn)實(shí)的變化原因,規(guī)格中心與流程的平均保持一致的狀態(tài)往往是不容易的。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),按照時間的進(jìn)展,通常流程的平均基本上都是在從規(guī)格中心開始左右1.5σ范圍內(nèi)變動（這通常稱之為自然變動）。LSL長期流程能力短期流程能力USL時間4時間3時間2時間16SIGMA的水平與DPMO動態(tài)流程(ProcessDynamic)由于作業(yè)者的倒班,766SIGMA的水平與DPMOSIGMA水平與DPMO因考慮流程的自然變動，通常在計算對應(yīng)的SIGMA水平的不良率時，往往是是假設(shè)流程偏移了+或-1.5σ，所以這時對于6SIGMA水平的流程，在100萬個機(jī)會中只會出現(xiàn)3.4個缺陷，也即是3.4DPMO。規(guī)格中心LSLUSL3.4DPMO1.5σ4.5σ6SIGMA的水平與DPMOSIGMA水平與DPMO因考慮流77CostOfPoorQuality6SIGMA的尺度CostOfPoorQuality6SIGMA的尺度6SIGMA的尺度COPQ(品質(zhì)損失費(fèi)用)廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費(fèi)的一切成本;狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務(wù)不當(dāng)而產(chǎn)生的費(fèi)用.冰山一角會計上可能把握的損失(常占銷售額的5-8%)會計上不能或很難計算的損失(常占銷售額的15-20%)完全報廢返工/返修不良報廢及損耗顧客不滿變更設(shè)計浪費(fèi)時間增加LEADTIME延遲交貨期銷售價低下過多庫存不必要的資金分配失去顧客或信賴6SIGMA的尺度COPQ(品質(zhì)損失費(fèi)用)廣義上是指凡是不能79對品質(zhì)費(fèi)用的思想轉(zhuǎn)變過去品質(zhì)概念最新品質(zhì)概念失敗費(fèi)用品質(zhì)改進(jìn)費(fèi)用增加預(yù)防&評價費(fèi)用費(fèi)用品質(zhì)費(fèi)用品質(zhì)品質(zhì)改進(jìn)費(fèi)用減少失敗費(fèi)用預(yù)防&評價費(fèi)用4σ5σ6σ依靠檢查保證出貨品質(zhì);為了確保高品質(zhì)而檢查,

發(fā)生返工,報廢等損耗構(gòu)筑沒有不良的流程;不發(fā)生檢查,返工,報廢等浪費(fèi)的概念COPQ對品質(zhì)費(fèi)用的思想轉(zhuǎn)變過去品質(zhì)概念最新品質(zhì)概念失敗費(fèi)用品質(zhì)改進(jìn)80COPQ的運(yùn)用-項(xiàng)目發(fā)掘:從流程中找出浪費(fèi)的要素,選擇項(xiàng)目;-項(xiàng)目評價:決定要解決的項(xiàng)目的優(yōu)先順序;-核心要素把握:把焦點(diǎn)放在選擇重要且少數(shù)因素上;-項(xiàng)目的效果證明:評價項(xiàng)目的效果;-改進(jìn)方案的基準(zhǔn):在實(shí)行階段分析改進(jìn)費(fèi)用和COPQ節(jié)減的對策COPQ的測量順序1.把握因產(chǎn)品/服務(wù)不良引起的活動;2.用什么測量方法來確定活動費(fèi)用;3.收集收據(jù),推斷費(fèi)用;4.分析結(jié)果COPQCOPQ的運(yùn)用-項(xiàng)目發(fā)掘:從流程中找出浪費(fèi)的要素,選擇項(xiàng)目81COPQCOPQ的運(yùn)用領(lǐng)域經(jīng)營計劃productportfolio新需求抱怨(Complaints)投訴(Claim)新流程RTYNVAcycleTime事業(yè)戰(zhàn)略顧客流程COPQ發(fā)掘CTQCTQCTQCTQCTQ1CTQ2CTQ3Project1Project2Project3Project4Project5Project6Project7Project8Project9控制持續(xù)維持分析發(fā)現(xiàn)重要少數(shù)測量現(xiàn)水平量化改進(jìn)最佳化判定項(xiàng)目優(yōu)先順序6σ工具適用COPQCOPQ的運(yùn)用領(lǐng)域經(jīng)營計劃productportf826SIGMARoadmap

六西格瑪路徑圖6SIGMARoadmap

六西格瑪路徑圖

6SIGMA方法論6SIGMARoadmap標(biāo)準(zhǔn)

DMAICRoadmap階段別詳細(xì)

RoadmapFunneleffect目錄6SIGMA方法論目錄DIDOVDMADOVDMAIC預(yù)測和最佳化測量和改善難發(fā)現(xiàn)或難預(yù)測但修改容易發(fā)現(xiàn)容易但修改費(fèi)用高不良是服務(wù)生產(chǎn)提交時間詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)功能概念6SIGMA方法論DIDOVDMADOVDMAIC預(yù)測和測量和難發(fā)現(xiàn)或難預(yù)測發(fā)標(biāo)準(zhǔn)

DMAICRoadmapDefine(定義)PhaseStep1-Project選定（背景陳述，問題陳述，顧客CTQ）Step2-Project定義（項(xiàng)目范圍，Y及缺陷，現(xiàn)況目標(biāo)）Step3-Project承認(rèn)（財務(wù)效果，組織確定，計劃日程）Measure(測量)PhaseStep4-Y’s的確認(rèn)（Y的MSA）Step5–

確認(rèn)現(xiàn)水準(zhǔn)(把握)（流程能力）Step6–

發(fā)掘潛在原因變數(shù)(X’s)（流程圖，CE矩陣，F(xiàn)MEA，初步改善，對策結(jié)果）Analyze(分析)PhaseStep7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewX’s的選定Improve(改善)

PhaseStep10–

樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step11-VitalFewX’s的最佳化Step12–

結(jié)果驗(yàn)證Control(管理)PhaseStep13–

樹立管理計劃Step14–

管理計劃的實(shí)施Step15–

文件化/共享標(biāo)準(zhǔn)DMAICRoadmapDefine(定義)PAnalyzeImproveStep6-發(fā)掘潛在原因變數(shù)(x’s)Step7-Data收集Step8-Data分析Step9-VitalFewx’s選定Step10-樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step11-實(shí)施VitalFewX’s的最佳化Step13-管理計劃的樹立Step14-管理計劃的實(shí)施Step15-文件化/擴(kuò)散Step12-結(jié)果驗(yàn)證ControlDefineStep1-Project選定背景的陳述

Step2-Project定義Step3-Project承認(rèn)Step4-ProjectY’s

確認(rèn)Step5-確認(rèn)現(xiàn)水準(zhǔn)(把握)MeasureAnalyzeImproveStep6-發(fā)掘潛在原因變數(shù)階段別詳細(xì)

DMAICRoadmapStepStep1-PJT選定(背景陳述)Step2–PJT定義Step3–PJT承認(rèn)定義(Definition)陳述選定PJT的過程和必要性.設(shè)定PJT的目標(biāo)和范圍.登錄PJT執(zhí)行計劃并得到承認(rèn).活動(Activity)展開到該

Project的過程事業(yè)環(huán)境及機(jī)會分析VOC的導(dǎo)出CTQ優(yōu)先排序與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性評價PJT選定選定背景,問題陳述顧客及

CTQPJT的

Y選定現(xiàn)水準(zhǔn)及目標(biāo)陳述效果計算(預(yù)想)戰(zhàn)略聯(lián)系及PJT范圍選定組建TEAM及推進(jìn)日程關(guān)聯(lián)部門的協(xié)調(diào)及合議PJT登錄及承認(rèn)PJT正式化工具(Tools)KJ法,ParetoChartSPC,GraphCTQ詳細(xì)展開(FlowDown)SWOT分析,KANO分析QFD,BrainstormingBenchmarkingCustomerResearchStakeholderAnalysisSIPOC/COPISProcessMapGraphSPC工程能力SigmaPark登錄FEA驗(yàn)證基準(zhǔn)Teammanagement結(jié)果(Deliverables)PJT選定背景陳述PJT的

VOC,CTQ目錄事業(yè)機(jī)會分析表PJT目錄PJT執(zhí)行計劃書(Charter及詳細(xì)內(nèi)容)承認(rèn)的PJT執(zhí)行計劃書已驗(yàn)證的預(yù)想財務(wù)效果PJT公式的確定

Define(定義)階段別詳細(xì)DMAICRoadmapStepStep188

Measure(測量)StepStep4-Y’s的確認(rèn)Step5–確認(rèn)現(xiàn)水準(zhǔn)(把握)Step6–發(fā)掘潛在原因(X’s)定義(Definition)明確PJT的CTQ，并用可測量的具體指標(biāo)(Y’s)體現(xiàn).測量Y’s的現(xiàn)水準(zhǔn)，再確認(rèn)改善目標(biāo).挖掘影響Y的潛在原因變數(shù)(X’s)并排序.活動(Activity)掌握顧客核心要求特性確認(rèn)Y’s及

SpecMSAY數(shù)據(jù)的確保和解釋現(xiàn)水準(zhǔn)的確認(rèn)及改善目標(biāo)的確定確認(rèn)詳細(xì)PROCESS挖掘所有

X排序潛在X工具(Tools)CustomerSegmentationVOC(Interview/Survey/FGI)CCR/CBR分析

QFDKJ法ParetoChartPairwiseComparisonBenchmarkingBrainstormingMinitabBasicStatisticsQC7Tool(Basic)MSANormalitytestRunChart,TimeSeriesPlotSPCCapabilityAnalysisBenchmarkingQFDBrainstormingFunctionalFlowDiagramProcessMapC&EDiagram(Fishbone)X-YMatrix(C&EMatrix,FDM)FMEA結(jié)果(Deliverables)CCR/CBRCTQ’sY’s確定成果尺度(指標(biāo))簡要表GageR&R分析表Baseline(Cp,Cpk,Pp,Ppk…)SIGAMA水準(zhǔn)(SigmaLevel)DPMO,ppm,%,RTYScorecard所有X的List排序后的??X的List立即實(shí)施/改善(Quickfix)項(xiàng)目初期管理計劃Measure(測量)StepStep4-Step89StepStep7-數(shù)據(jù)收集Step8–數(shù)據(jù)分析Step9–VitalFewX’s選定定義(Definition)收集確定VitalFewX’s所需的

X’s和

Y’s的

Data.為確定VitalFewX’s，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析.根據(jù)Data分析結(jié)果選定

VitalFewX’s.活動(Activity)確認(rèn)Data類型樹立假設(shè)收集Data活動Data確認(rèn)Graph分析假設(shè)檢驗(yàn)非數(shù)據(jù)性分析制作VitalFewX’s目錄危險（風(fēng)險）檢討優(yōu)先順序排序

工具(Tools)Multi-Vari.DataCollectionSampling假設(shè)檢驗(yàn)CentralLimitMulti-Vari.信賴區(qū)間Box-Plot,散點(diǎn)圖,Histogram,TimeSeriesPlot,RunChart,管理圖…etc.NormalityTest,t-Test,F-Test,Chi-squareTest,ANOVA,相關(guān)回歸分析,非母數(shù)檢驗(yàn)I-P-CPortfollo,SWOT,MOTX-YMatrix(C&EMatrix,FDM)FMEA結(jié)果(Deliverables)Data收集計劃表(DataCollectionPlan)Data(Y’s,X’s)Graph分析結(jié)果統(tǒng)計性分析結(jié)果Gap分析結(jié)果技術(shù)性分析結(jié)果選定的

VitalFewX’s

ListUpdate后的初期管理計劃X-YMatrix(C&EMatrix,FDM)FMEA

Analyze(分析)StepStep7-Step8–Step9–90StepStep10-樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step11–VitalFewX’s的最佳化Step12–結(jié)果檢驗(yàn)定義(Definition)區(qū)分VitalFewX’s的特性.闡明Y和

X’s的關(guān)系，決定

VitalFewX’s的最佳條件.確認(rèn)最佳方案的檢驗(yàn).活動(Activity)X’s的特性確認(rèn)樹立最佳化計劃實(shí)施改善對策樹立實(shí)驗(yàn)計劃,實(shí)施及分析決定最佳方案樹立選定的改善對策實(shí)施計劃書X’s的

MSA最佳方案的檢驗(yàn)把握短期工程能力確認(rèn)改善結(jié)果設(shè)定X’s的公差工具(Tools)BrainstormingBenchmarkingCreativeIdea(PughConceptGeneration)新QC工具DOEPlanning????,線形計劃PughConceptSelectionDOE(2K/FullFactorials)MultipleRegressionPay-offmatrix,Must/WantRSM/EVOP經(jīng)濟(jì)性分析(NPV,IRR,PB)RiskAssessmentSimulationMSAPilotFMEAGap分析CAP結(jié)果(Deliverables)調(diào)整因子(OperatingParameter)對策因子(CriticalElement)立即實(shí)踐因子(QuickFix)VitalFewX’s最佳化計劃實(shí)驗(yàn)結(jié)果選定的改善對策Y=f(X)VitalFewX’s的最佳條件Y的改善效果預(yù)測檢驗(yàn)成績書,MSA分析表驗(yàn)證的再現(xiàn)性Cp,CpkPilot結(jié)果簡要措施后修改的

FMEA

Improve(改善)StepStep10-Step11–Step191StepStep13-樹立管理計劃Step14–實(shí)施管理計劃Step15–文件化/共享定義(Definition)實(shí)施改善結(jié)果的危險性評價，并反映到管理計劃.適用到現(xiàn)場并通過維持管理實(shí)施管理計劃.把握預(yù)想效果，并把PJT結(jié)果文件化.活動(Activity)改善結(jié)果的危險性評價及對策制、改定管理計劃標(biāo)準(zhǔn)化管理計劃項(xiàng)目的

Monitoring確認(rèn)長期工程能力掌握年間預(yù)想效果移交現(xiàn)場導(dǎo)出下一個推進(jìn)課題承認(rèn)及完了報告工具(Tools)ControlPlanFMEARiskAssessmentFoolProof(MistakeProofing)標(biāo)準(zhǔn)化AuditSPCCapabilityAnalysis成果計算基準(zhǔn)教育,傳播,會議…etc.結(jié)果(Deliverables)Update后的

FMEA潛在危險的對策管理計劃書SOPControlChartCp,Cpk,Pp,PpkSIGMA水準(zhǔn)(SigmaLevel)DPMO,ppm,%,RTY預(yù)想財務(wù)效果/體制改善效果教育資料,會議記錄等文件下一個推進(jìn)課題的檢討資料完了報告書

Control(管理)StepStep13-Step14–Step192MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLProcessMapsFailureModesandEffectsAnalysisMulti-VariStudiesDesignofExperiments(DOE)ControlPlansC&EMatrix最佳化的PROCESS重要

X選定重要

X管理所有

X1次變數(shù)LIST篩選后LIST8-104-83-610-1530+INPUTFunnel

effect(漏斗效應(yīng))MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLPr六西格瑪導(dǎo)論六西格瑪導(dǎo)論94目錄DefineMeasureAnalyzeImproveControlOverview6西格瑪介紹(定義,特征,成功要素)6西格瑪技術(shù)與方法推進(jìn)戰(zhàn)略推進(jìn)組織顧客VOC/VOB/CTQ項(xiàng)目發(fā)掘/選擇流程項(xiàng)目管理流程尺度的理解DPU/DPO/DPMO/RTYSIGMA水平COPQ6SIGMA概念理解項(xiàng)目發(fā)掘/選擇及管理SIGMA尺度目錄DefineMeasureAnalyzeImproveC956SIGMA的概念理解6SIGMA概念理解6SIGMA的概念理解6SIGMA概念理解6SIGMA概念理解目的為了能夠正確有效地推進(jìn)6SIGMA項(xiàng)目,有必要正確理解6SIGMA的基本概念和共同意識學(xué)習(xí)目標(biāo)-導(dǎo)入的背景-特征-技術(shù)和方法-項(xiàng)目發(fā)掘及選擇流程-對顧客概念的正確理解-理解6SIGMA的水平及選擇方法6SIGMA概念理解目的為了能夠正確有效地推進(jìn)6SIGMA項(xiàng)6SIGMA概念理解6SIGMA的介紹6SIGMA概念理解6SIGMA的介紹6SIGMA概念理解學(xué)習(xí)目標(biāo)-6SIGMA的背景及定義-6SIGMA的特征-6SIGMA推進(jìn)活動-與過去的品質(zhì)管理體系的差異-6SIGMA成功要素-6SIGMA的效果6SIGMA概念理解學(xué)習(xí)目標(biāo)-6SIGMA的背景及定義19502000GE,ALLIEDSIGNAL,FORD,SIEMENS,ALSTOM,TRWERICSSON,XEROX,SONY,ZURICHFS,JPMC,CITIBANK...把統(tǒng)計思想應(yīng)用到公司領(lǐng)域并對商業(yè)做出卓越的貢獻(xiàn)MOTOROLA先鋒領(lǐng)域的統(tǒng)計思想應(yīng)用SHEWHARTSPCFISHERDOEDEMING管理中的統(tǒng)計思想AKAOQFDISHIKAWA生產(chǎn)車間的統(tǒng)計思想TAGUCHI工程中的DOESHAININ工程中的DOEG.BOX流程管理中的DOE和RSMTheGenealogyOfSixSigma6Sigma發(fā)展史19502000GE,ALLIEDSIGNAL,FOR6Sigma發(fā)展史19906SigmaSSRI設(shè)立海里1988摩托羅拉波多里奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎1987關(guān)于6Sigma本質(zhì)的書籍海里19846SigmaConcept史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海里1995韋爾奇,6Sigma導(dǎo)入到GE海里和

思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的6Sigma海里和

林塞曼1994愛立信導(dǎo)入6

Sigma海里和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里20046Sigma傳播至全球1987采用6Sigma摩托羅拉908000全員品質(zhì)管理時代(TQM)1996三星SDI導(dǎo)入6Sigma6Sigma發(fā)展史1990198819871984199411101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散產(chǎn)品地下水處理EDrawings飛行慘事JapanTV酒店CountAmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)Error傳送信息IRS財務(wù)咨詢4s6sD=1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全■Sigma水平的理解6Sigma發(fā)展史1101001,00010,000100,0001,000,6SIGMA概念理解對6SIGMA的多種理解-尺度:系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良-工具:是減少流程的散布,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具-戰(zhàn)略:是追求卓越產(chǎn)品/服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略-哲學(xué):是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化6SIGMA是1987年

摩托羅拉開始的統(tǒng)計用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是這次運(yùn)動的出發(fā)點(diǎn)。不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點(diǎn)品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中的敵人。-MikelJ.Harry,Ph.D.6SIGMA概念理解對6SIGMA的多種理解-尺度:系統(tǒng)地SixSigma水平理解Sigma水平良品率每百萬單位中的不良率6Sigma水平99.99966%3.45Sigma水平99.9767%2334Sigma水平99.38%6,2103Sigma水平93.32%66,807每小時遺失20,000個郵件每周5,000件錯誤手術(shù)每年200,000個錯誤處方每小時7個

郵件遺失每周1.7件錯誤手術(shù)每年68個的錯誤處方99%良好(3.8Sigma水平)99.99966%良好(6Sigma水平)6SIGMA概念理解SixSigma水平理解Sigma水平良品率每百萬單位中6SIGMA的焦點(diǎn)

通過無缺點(diǎn)的運(yùn)行，來達(dá)到顧客滿足

迅速的變革與創(chuàng)造性的改善

有效的、高級的變革與創(chuàng)新工具

積極肯定的、實(shí)質(zhì)性的文化變化為企業(yè)帶來真正的財務(wù)成果熱情+實(shí)踐=迅速并連續(xù)性結(jié)果6SIGMA的焦點(diǎn)通過無缺點(diǎn)的運(yùn)行，來達(dá)到顧客滿足熱情+1056SIGMA概念理解6SIGMA的變革創(chuàng)新活動指從顧客觀點(diǎn)思考,通過事前預(yù)防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會,從而為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù),最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經(jīng)營變革、創(chuàng)新活動及推進(jìn)戰(zhàn)略.運(yùn)營角度—是技法！謀求公司整體的變化:

對持續(xù)革新取得的結(jié)果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進(jìn)行大規(guī)模整合

–

流程,文化，顧客經(jīng)營角度—是經(jīng)營！在一系列商業(yè)活動流程中減少散布，創(chuàng)新流程改善過程中所利用到的工具和方法論。6SIGMA概念理解6SIGMA的變革創(chuàng)新活動指從顧經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)營品質(zhì)活動→提高Process

Level的活動6Sigma活動→為把Process

Level提升為6Sigma水平 所進(jìn)行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)什么是經(jīng)營活動?InputOutputY=f(x)Process經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)107工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定各部門目標(biāo)目標(biāo)/職能調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果整合部門

戰(zhàn)略

開發(fā)

設(shè)計

技術(shù)

生產(chǎn)

銷售

物流

服務(wù)SixSigma的范圍6SIGMA范圍作為經(jīng)營技法的6SIGMA 6SIGMA并不是局部的改善，而是把經(jīng)營全體作為對象的‘革新’活動,對能夠引起缺陷的根本性原因進(jìn)行排除，以達(dá)到費(fèi)用最小化和提高顧客滿意度的變革創(chuàng)新活動。工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定各部門目標(biāo)目標(biāo)/職能調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)散布是我們要消滅的敵人!TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ.Harry

Sigma

古希臘字母

統(tǒng)計上標(biāo)準(zhǔn)偏差

測量散布大小的尺寸所有業(yè)務(wù)Process當(dāng)中減少散布!“”-MikelJ.Harry-運(yùn)營中的散布散布是我們要消滅的敵人!TheNatureofSix1090.15%0.15%μ-6σμ-5σμ-4σμ-3σμ-2σμ-1σμ+1σμ+2σμ+3σμ+4σμ+5σμ+6σμ68.3%95.4%99.7%99.9999997596%1σTolerance(Spec)LSLUSL0.001ppm運(yùn)營中的散布