品質專業(yè)培訓-發(fā)現(xiàn)、分析及解決問題課件

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【發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及解決問題】品質培訓教材【發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及解決問題】品質專業(yè)培訓--發(fā)現(xiàn)、分析及解決問題課件改善改善再改善企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)改善能力改善改善再改善企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)質量意識問題意識解決意識質量意識問題意識解發(fā)現(xiàn)問題不斷改善(全員化、組織化)生產性提高(Q.C.D.M.S更好)長期確保利益永續(xù)發(fā)展擔負社會性使命給社會好的、正面的影響發(fā)現(xiàn)問題不斷改善(全員化、組織化)生產性提高(Q.C.D.M問題點的現(xiàn)象與真因

問題現(xiàn)象問題真因QC手法問題點的現(xiàn)象與真因問題問題QC手法何謂問題點

日常工作的處理過程中，「應有」現(xiàn)象與「實際」現(xiàn)象間，所產生的偏差或失衡「苦惱的事情」、「難做的事情」即為問題工作難做、工作很辛苦吃力不良多、整修多出現(xiàn)很多客訴、為對策窮忙浪費多，效率低缺勤與遲到多災害與事故多職場氣氛不好，人際關係不良何謂問題點日常工作的處理過程中，「應有」現(xiàn)象與「實際」現(xiàn)象如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現(xiàn)狀,

事情永遠可以做得更好2.依據事實,追根究底3.作業(yè)結果的檢討及重要過程的點檢4.多角度考慮:跳出自己的角度看事情5.自主管理及責任觀念的確立6.問題要顯在化,不要潛在化7.要有自由開放的環(huán)境:8.主管誘導,同事啟發(fā)如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現(xiàn)狀,問題的分類（1）按照問題的提出方式分類日常碰到的問題別人提供的問題挖掘、創(chuàng)造出的問題（2）按照原因結構與對策內容的難易度分類簡單的問題需要高度技術的問題對策已知但需要注意的問題困難且欲挑戰(zhàn)的問題問題的分類（1）按照問題的提出方式分類發(fā)現(xiàn)問題的方法--4M1E法4M1E為人員(Man)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)環(huán)境(Environment)4M1E是影響質量波動的主要因素，因此有效控制質量應從4M1E著手進行控制，這樣才能做到事前防范的效果發(fā)現(xiàn)問題的方法--4M1E法4M1E為4M1E是影響質量波動人員(Man)有資格嗎？(學歷、經歷)了解標準嗎？遵守標準嗎？訓練夠嗎？作業(yè)效率好嗎？有問題意識嗎？責任感旺盛嗎？配置適當嗎？健康狀況好嗎？僅限於應急對策滿足現(xiàn)狀不求改變推託責任不講求方法習以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數據、情報未發(fā)揮各人能力與潛力只聽命行事的被動不親自發(fā)現(xiàn)問題多一事不如少一事人員(Man)有資格嗎？(學歷、經歷)習以為常機器(Machine)能滿足生產能力嗎？能滿足工程能力嗎？定期保養(yǎng)嗎？添油適切嗎？點檢充份嗎？故障停止嗎？精度不足嗎？有異常聲音出現(xiàn)嗎？佈置適當嗎？數目過多或不足嗎？機器(Machine)能滿足生產能力嗎？材料(Material)數量對嗎？等級對嗎？品牌對嗎？異材混入嗎？庫存量適切嗎？有無亂使用嗎？材料變質嗎？大小對嗎？材料(Material)數量對嗎？方法(Method)作業(yè)標準好嗎？作業(yè)標準更改了嗎？這是製造好產品的方法嗎？這是提高效率的方法嗎？順序適切嗎？更置安排好嗎？管制方法嗎？方法(Method)作業(yè)標準好嗎？環(huán)境(Environment)溫度、濕度適當嗎？照明、通風好嗎？高度、空間夠嗎？擺設洽當嗎？條件設定對嗎？有定位嗎？有標識嗎？環(huán)境(Environment)溫度、濕度適當嗎？為何找不到問題點不想找問題未發(fā)覺問題即使發(fā)覺問題也不打算改善為何找不到問題點不想找問題阻礙問題意識的大敵1.差不多2.沒關係3.沒辦法,不可能,自我設限4.那是領導的責任,不是我能力能做的5.沒問題,行,包在我身上6.沒面子阻礙問題意識的大敵列出問題點

列出工作上問題點日常工作經常發(fā)生的問題下工程或顧客經常抱怨的問題上級經常要求的問題列出問題點列出工作上問題點問題分析與解決的主要問題（1）問題點的明確性（2）問題發(fā)生的原因結構（3）對策的內容問題分析與解決的主要問題（1）問題點的明確性問題分析解決的8D步驟D1→問題處理之相關內/外部處理人員D2→問題描述問題的現(xiàn)象說明與標準的差異情況D3→原因分析對產生此問題的可能原因進行分析問題分析解決的8D步驟D1→問題處理之相關內/外部處理人員DD4→緊急應變措施D5→永久對策依據分析出來的原因分別擬定改善對策並責成相關人員負責執(zhí)行D6→改善成效追蹤比較改善前後之結果進行效果確認針對本次問題所產生的影響先行採取補救措施及臨時應變處理D4→緊急應變措施D5→永久對策D7→再發(fā)防止D8→處理成員名單解決此次問題的成員名單以英雄榜方式介紹說明改善措施經比較確認後擬定標準化的作業(yè)方法D7→再發(fā)防止D8→處理成員名單問題分析：◎問題定義、分析－因果思考★所謂問題乃過去某一時間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響★問題－是回答「為什么」★決策－是回答「如何」、「那一個」、「目的為何」問題分析：問題發(fā)現(xiàn)與原因探討連續(xù)問五次為什么（why）的原因追究法（1）為什么機械停止運轉？因為超負荷，造成保險絲燒斷。（2）為什么會超負荷？因為主軸的承受部分潤滑不足。（3）為什么會潤滑不足？因為潤滑幫浦打油不足。問題發(fā)現(xiàn)與原因探討連續(xù)問五次為什么（why）的原因追究法（4）為什么會打油不足？因為幫浦主軸磨耗產生間隙。（5）為什么會磨耗因為沒有安裝“濾清器”，切削粉屑跑進所致。（4）為什么會打油不足？◎基本思考模式：發(fā)生什么事？評估及澄清問題定義、分析這事為什么發(fā)生？成因及結果我們應該采取那一條行動路線？做選擇決策分析采取行動后將會造成什么樣的后果？預估未來潛在問題分析對此后果是否應該采取何種行動？做選擇◎基本思考模式：發(fā)生什么事？評估及澄清問題定義、分析這事為交叉分析矩陣問題定義狀況描述可能..卻未.有何不同有何變動確認地點時間廣度交叉分析矩陣問題定義狀況描述可能..卻未.有何不同有何解決問題的步驟〈普遍模式〉基本步驟實施事項步驟1主題選定?把握問題點?決定主題步驟2現(xiàn)狀把握與目標設定現(xiàn)狀把握?收集事實相關數據?決定攻擊對象（管制特性）目標設定?決定目標（目標值與期限）步驟3活動計劃之擬定?決定實施事項?決定日程、工作分配等步驟4要因分析?調查管制特性之現(xiàn)狀?列舉要因?分析要因?決定對策項目步驟5對策擬定?提出對策創(chuàng)意?對策之具體化?確認對策內容步驟6對策實施?擬定對策方法?對策實施步驟7效果確認?確認對策結果?與目標值比較?把握成果（有形、無形）步驟8標注化與（效果）維持管理標準化?制定或修訂標準?決定管理方法維持管理?使有關人員全部了解并徹底實施?對負責人員實施教育?確認維持之情況解決問題的步驟〈普遍模式〉基本步驟實施事項步驟1主題選定?把依據事實解決問題何謂事實？1、結果的事實─真象2、原因的事實一真因資料數據資料語言資料Q7手法事實整理N7手法依據事實解決問題資料數據資料語言資料Q7手法事實整理N7手法解決問題之手法圖示法1.統(tǒng)計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線圖、地形圖）2.直方圖3.柏拉圖4.查檢表5.特性要因圖6.散布圖7.制程能力圖8.管制圖思考法1.層別法2.BS（問題列舉法、四M法、缺點列舉法、希望點列舉法）3.KJ法4.5W1H法5.FMEA6.關連法7.PDPC法互補法1.系統(tǒng)圖2.矩陣圖3.甘特圖4.箭頭圖解決問題之手法圖示法1.統(tǒng)計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線分析法1.抽樣、檢驗2.檢定、推定3.實驗計劃法4.相關、回歸5.二項幾率法6.變異數分析7.時序列解析8.矩陣數據、解析法IE法1.流程分析2.操作分析3.時間分析4.PTS法分析法1.抽樣、檢驗IE法1.流程分析

工作改善的4個基本思考模式a.發(fā)生什么事?b.這事為什么發(fā)生?c.我們該采取那一條行動路線?d.前途如何?

1.改善問題是永無止盡的，要持續(xù)性、自強不息2.找出最佳方法，永遠的努力目標3.對問題要有組識、有系統(tǒng)的研究4.依據事實客觀5.追根究底懷疑6.發(fā)揮想象自由改善問題1.改善問題是永無止盡的，要持續(xù)性、自強改善問題現(xiàn)場常見的品質問題口設計品質不良口生產技術品質不良口制程品質不良口管理品質不良現(xiàn)場常見的品質問題設計品質不良的原因口錯誤不良的設計，不可能有質良易銷的制品口復雜的設計，導致更多的成本與不良機率口經常的設計變更，使制程紊亂設計品質不良的原因生產技術品質不良的原因口不正確或不適合的作業(yè)標準口缺乏作業(yè)標準以致品質不一口缺乏正確可信賴的生產工具口缺乏正確的檢驗標準生產技術品質不良的原因管理品質不良的原因口進料檢驗不落實口生產計劃粗糙口物料需求計劃疏忽口倉儲管理不當口領導統(tǒng)御方式不佳管理品質不良的原因制程品質不良的原因口不會做：新進員工不適任、教導不良口疏忽做錯：缺乏正確的工具、用錯了作業(yè)標準、純粹的疏忽不注意口冤枉做錯：進料不良、前制程不良、機臺精度的偏差、錯誤的工作指令與標準口不愿做好：領導統(tǒng)御的問題、組織的問題、缺乏激勵或壓力制程品質不良的原因現(xiàn)場品質問題的改善對策口不會做：派工予適任人選、給予作業(yè)標準、做好工作教導口疏忽做錯：工作標準化、運用防呆式的工具口冤枉做錯：防止不良品進入生產現(xiàn)場、及早檢出機臺偏差予以修護功干脆不派工、使前制程不良不會流入次制程口不愿做好：執(zhí)行品質績效考核制度、運用QCC活動、針對現(xiàn)場主管的領導技巧予以訓練、有效運用獎金制度現(xiàn)場品質問題的改善對策本資料來源本資料來源品質培訓教材

【發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及解決問題】品質培訓教材【發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及解決問題】品質專業(yè)培訓--發(fā)現(xiàn)、分析及解決問題課件改善改善再改善企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)改善能力改善改善再改善企業(yè)永續(xù)經營的源動力：持續(xù)質量意識問題意識解決意識質量意識問題意識解發(fā)現(xiàn)問題不斷改善(全員化、組織化)生產性提高(Q.C.D.M.S更好)長期確保利益永續(xù)發(fā)展擔負社會性使命給社會好的、正面的影響發(fā)現(xiàn)問題不斷改善(全員化、組織化)生產性提高(Q.C.D.M問題點的現(xiàn)象與真因

問題現(xiàn)象問題真因QC手法問題點的現(xiàn)象與真因問題問題QC手法何謂問題點

日常工作的處理過程中，「應有」現(xiàn)象與「實際」現(xiàn)象間，所產生的偏差或失衡「苦惱的事情」、「難做的事情」即為問題工作難做、工作很辛苦吃力不良多、整修多出現(xiàn)很多客訴、為對策窮忙浪費多，效率低缺勤與遲到多災害與事故多職場氣氛不好，人際關係不良何謂問題點日常工作的處理過程中，「應有」現(xiàn)象與「實際」現(xiàn)象如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現(xiàn)狀,

事情永遠可以做得更好2.依據事實,追根究底3.作業(yè)結果的檢討及重要過程的點檢4.多角度考慮:跳出自己的角度看事情5.自主管理及責任觀念的確立6.問題要顯在化,不要潛在化7.要有自由開放的環(huán)境:8.主管誘導,同事啟發(fā)如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現(xiàn)狀,問題的分類（1）按照問題的提出方式分類日常碰到的問題別人提供的問題挖掘、創(chuàng)造出的問題（2）按照原因結構與對策內容的難易度分類簡單的問題需要高度技術的問題對策已知但需要注意的問題困難且欲挑戰(zhàn)的問題問題的分類（1）按照問題的提出方式分類發(fā)現(xiàn)問題的方法--4M1E法4M1E為人員(Man)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)環(huán)境(Environment)4M1E是影響質量波動的主要因素，因此有效控制質量應從4M1E著手進行控制，這樣才能做到事前防范的效果發(fā)現(xiàn)問題的方法--4M1E法4M1E為4M1E是影響質量波動人員(Man)有資格嗎？(學歷、經歷)了解標準嗎？遵守標準嗎？訓練夠嗎？作業(yè)效率好嗎？有問題意識嗎？責任感旺盛嗎？配置適當嗎？健康狀況好嗎？僅限於應急對策滿足現(xiàn)狀不求改變推託責任不講求方法習以為常不顧大局馬馬虎虎順其自然本位主義未活用數據、情報未發(fā)揮各人能力與潛力只聽命行事的被動不親自發(fā)現(xiàn)問題多一事不如少一事人員(Man)有資格嗎？(學歷、經歷)習以為常機器(Machine)能滿足生產能力嗎？能滿足工程能力嗎？定期保養(yǎng)嗎？添油適切嗎？點檢充份嗎？故障停止嗎？精度不足嗎？有異常聲音出現(xiàn)嗎？佈置適當嗎？數目過多或不足嗎？機器(Machine)能滿足生產能力嗎？材料(Material)數量對嗎？等級對嗎？品牌對嗎？異材混入嗎？庫存量適切嗎？有無亂使用嗎？材料變質嗎？大小對嗎？材料(Material)數量對嗎？方法(Method)作業(yè)標準好嗎？作業(yè)標準更改了嗎？這是製造好產品的方法嗎？這是提高效率的方法嗎？順序適切嗎？更置安排好嗎？管制方法嗎？方法(Method)作業(yè)標準好嗎？環(huán)境(Environment)溫度、濕度適當嗎？照明、通風好嗎？高度、空間夠嗎？擺設洽當嗎？條件設定對嗎？有定位嗎？有標識嗎？環(huán)境(Environment)溫度、濕度適當嗎？為何找不到問題點不想找問題未發(fā)覺問題即使發(fā)覺問題也不打算改善為何找不到問題點不想找問題阻礙問題意識的大敵1.差不多2.沒關係3.沒辦法,不可能,自我設限4.那是領導的責任,不是我能力能做的5.沒問題,行,包在我身上6.沒面子阻礙問題意識的大敵列出問題點

列出工作上問題點日常工作經常發(fā)生的問題下工程或顧客經常抱怨的問題上級經常要求的問題列出問題點列出工作上問題點問題分析與解決的主要問題（1）問題點的明確性（2）問題發(fā)生的原因結構（3）對策的內容問題分析與解決的主要問題（1）問題點的明確性問題分析解決的8D步驟D1→問題處理之相關內/外部處理人員D2→問題描述問題的現(xiàn)象說明與標準的差異情況D3→原因分析對產生此問題的可能原因進行分析問題分析解決的8D步驟D1→問題處理之相關內/外部處理人員DD4→緊急應變措施D5→永久對策依據分析出來的原因分別擬定改善對策並責成相關人員負責執(zhí)行D6→改善成效追蹤比較改善前後之結果進行效果確認針對本次問題所產生的影響先行採取補救措施及臨時應變處理D4→緊急應變措施D5→永久對策D7→再發(fā)防止D8→處理成員名單解決此次問題的成員名單以英雄榜方式介紹說明改善措施經比較確認後擬定標準化的作業(yè)方法D7→再發(fā)防止D8→處理成員名單問題分析：◎問題定義、分析－因果思考★所謂問題乃過去某一時間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響★問題－是回答「為什么」★決策－是回答「如何」、「那一個」、「目的為何」問題分析：問題發(fā)現(xiàn)與原因探討連續(xù)問五次為什么（why）的原因追究法（1）為什么機械停止運轉？因為超負荷，造成保險絲燒斷。（2）為什么會超負荷？因為主軸的承受部分潤滑不足。（3）為什么會潤滑不足？因為潤滑幫浦打油不足。問題發(fā)現(xiàn)與原因探討連續(xù)問五次為什么（why）的原因追究法（4）為什么會打油不足？因為幫浦主軸磨耗產生間隙。（5）為什么會磨耗因為沒有安裝“濾清器”，切削粉屑跑進所致。（4）為什么會打油不足？◎基本思考模式：發(fā)生什么事？評估及澄清問題定義、分析這事為什么發(fā)生？成因及結果我們應該采取那一條行動路線？做選擇決策分析采取行動后將會造成什么樣的后果？預估未來潛在問題分析對此后果是否應該采取何種行動？做選擇◎基本思考模式：發(fā)生什么事？評估及澄清問題定義、分析這事為交叉分析矩陣問題定義狀況描述可能..卻未.有何不同有何變動確認地點時間廣度交叉分析矩陣問題定義狀況描述可能..卻未.有何不同有何解決問題的步驟〈普遍模式〉基本步驟實施事項步驟1主題選定?把握問題點?決定主題步驟2現(xiàn)狀把握與目標設定現(xiàn)狀把握?收集事實相關數據?決定攻擊對象（管制特性）目標設定?決定目標（目標值與期限）步驟3活動計劃之擬定?決定實施事項?決定日程、工作分配等步驟4要因分析?調查管制特性之現(xiàn)狀?列舉要因?分析要因?決定對策項目步驟5對策擬定?提出對策創(chuàng)意?對策之具體化?確認對策內容步驟6對策實施?擬定對策方法?對策實施步驟7效果確認?確認對策結果?與目標值比較?把握成果（有形、無形）步驟8標注化與（效果）維持管理標準化?制定或修訂標準?決定管理方法維持管理?使有關人員全部了解并徹底實施?對負責人員實施教育?確認維持之情況解決問題的步驟〈普遍模式〉基本步驟實施事項步驟1主題選定?把依據事實解決問題何謂事實？1、結果的事實─真象2、原因的事實一真因資料數據資料語言資料Q7手法事實整理N7手法依據事實解決問題資料數據資料語言資料Q7手法事實整理N7手法解決問題之手法圖示法1.統(tǒng)計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線圖、地形圖）2.直方圖3.柏拉圖4.查檢表5.特性要因圖6.散布圖7.制程能力圖8.管制圖思考法1.層別法2.BS（問題列舉法、四M法、缺點列舉法、希望點列舉法）3.KJ法4.5W1H法5.FMEA6.關連法7.PDPC法互補法1.系統(tǒng)圖2.矩陣圖3.甘特圖4.箭頭圖解決問題之手法圖示法1.統(tǒng)計圖（邦狀圖、面積圖、圖形圖、折線分析法1.抽樣、檢驗2.檢定、推定3.