精益六西格瑪物流課件

精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流第一部分物流浪費(fèi)第二部分物流橋之旅第三部分架橋工具及案例分析第四部分目錄精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到物流精益六西格瑪精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動(dòng)，消除浪費(fèi)，并且利于六西格瑪工具來達(dá)到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。物流一大特色——理論聯(lián)系實(shí)際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實(shí)施，每一層都提出了具體的方法和工具，能夠很好的指導(dǎo)實(shí)踐，解決問題一大特色——理論聯(lián)系實(shí)際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實(shí)施，每一層糟糕的天氣對(duì)操作員的依賴有限的運(yùn)營時(shí)間很長的裝載和卸載時(shí)間障礙物等待水面的風(fēng)浪固定的開船時(shí)刻表消耗的能源產(chǎn)生的污染運(yùn)力有限速度慢高水位水太淺水中的潮流糟糕的天氣對(duì)操作員的依賴有限的運(yùn)營時(shí)間很長的裝載和卸載時(shí)間障庫存浪費(fèi)1運(yùn)輸浪費(fèi)2空間和設(shè)施浪費(fèi)3時(shí)間浪費(fèi)4包裝浪費(fèi)5物流浪費(fèi)管理浪費(fèi)6知識(shí)浪費(fèi)7庫存浪費(fèi)1運(yùn)輸浪費(fèi)2空間和設(shè)施浪費(fèi)3時(shí)間浪費(fèi)4包裝浪費(fèi)5物流1、預(yù)測(cè)這個(gè)精致的錯(cuò)誤帶來多的庫存

2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來的額外庫存3、持有庫存的成本.庫存浪費(fèi)庫存持有成本工廠倉庫公共倉庫外租倉庫

公司自有倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期毀損失竊搬遷成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本保險(xiǎn)稅費(fèi)庫存服務(wù)成本庫存投資資金成本庫存浪費(fèi)庫存持有成本工廠倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期庫存風(fēng)險(xiǎn)成本1.運(yùn)輸浪費(fèi)存在于當(dāng)需要更多的資產(chǎn)來滿足運(yùn)輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時(shí)（恰當(dāng)運(yùn)用資源就不需購買額外資源，如拼合裝載）；2.總是尋求價(jià)格最低，忽視總成本的增加（將運(yùn)輸納入物流整體網(wǎng)絡(luò)中，最低運(yùn)輸成本不等于價(jià)格最低）；3.承運(yùn)商未參與CPFR流程，獨(dú)立預(yù)測(cè)帶來問題（使承運(yùn)商成為供應(yīng)鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項(xiàng)目）；運(yùn)輸浪費(fèi)運(yùn)輸浪費(fèi)1.自動(dòng)化的倉庫和設(shè)施帶來巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對(duì)較差；2.倉庫內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率；3.一些無增值的活動(dòng)也消耗了成本（如移庫）?？臻g和設(shè)施浪費(fèi)空間和設(shè)施浪費(fèi)1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導(dǎo)致延期問題（趨勢(shì)是客戶的庫存，采購系統(tǒng)和供方的訂單自動(dòng)錄入系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)通訊）；2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會(huì)計(jì)及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時(shí)間長；3.訂單備貨：不合理的倉庫組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫和揀貨操作，不良的倉庫員工訓(xùn)練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問題指南都會(huì)導(dǎo)致備貨延遲出問題；4．訂單集貨和復(fù)核：人工出現(xiàn)的錯(cuò)誤導(dǎo)致延遲；5．訂單運(yùn)輸和交付：無可用運(yùn)輸資源；提貨時(shí)間設(shè)定不對(duì)；等待卸貨錯(cuò)過送貨時(shí)間；時(shí)間浪費(fèi)——訂單周期時(shí)間浪費(fèi)——訂單周期1.低價(jià)包裝材料導(dǎo)致產(chǎn)品損壞；2.不合理的包裝尺寸和容量對(duì)（倉庫，拖車）利用率和（搬運(yùn)）效率及人體工程學(xué)的不良影響；3.一次性包裝材料對(duì)環(huán)境有負(fù)面影響且增加成本；4.未能利用包裝將供應(yīng)鏈正發(fā)生的事情傳達(dá)出去，即可視化（程度較輕的浪費(fèi)）包裝浪費(fèi)包裝浪費(fèi)1.缺乏有效地“三流”運(yùn)作的流程，需要管理進(jìn)行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費(fèi)（這些是可以通過信息技術(shù)和紀(jì)律來減少管理難度的）；2.不協(xié)調(diào)的行動(dòng)導(dǎo)致管理（信息技術(shù)工具會(huì)產(chǎn)生新的管理問題）；管理浪費(fèi)管理浪費(fèi)1.知識(shí)未被消化或沉淀下來，存在“知識(shí)蒸發(fā)”2.無知識(shí)共享平臺(tái)和流程及共享文化，導(dǎo)致“信息孤島”。知識(shí)浪費(fèi)知識(shí)浪費(fèi)能力紀(jì)律流動(dòng)能力紀(jì)律流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預(yù)測(cè)性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定性財(cái)務(wù)流動(dòng)消除浪費(fèi)可視性流動(dòng)能力紀(jì)律信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預(yù)測(cè)性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)信息流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)人的流動(dòng)庫存流動(dòng)固定資源流動(dòng)為了達(dá)到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點(diǎn)，我們需要徹底理解當(dāng)前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。庫存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務(wù)部件、維修項(xiàng)目、運(yùn)輸隊(duì)伍等其他資產(chǎn)?；旧辖M織內(nèi)部的每一個(gè)職能都會(huì)影響到庫存水平，因此，應(yīng)該從系統(tǒng)的角度去理解庫存。繪制固定資源圖質(zhì)疑對(duì)資源的需求物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)信息流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)人的流動(dòng)庫存流物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)數(shù)據(jù)流動(dòng)知識(shí)流動(dòng)溝通流動(dòng)歷史數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)未來數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù)即分享最佳實(shí)踐基礎(chǔ)設(shè)施：遞送系統(tǒng)兩個(gè)精益工具：持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化工作溝通的兩個(gè)基礎(chǔ)：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計(jì)劃的技術(shù)）、運(yùn)作溝通物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)數(shù)據(jù)流動(dòng)知識(shí)流CEO

執(zhí)行經(jīng)理

中層經(jīng)理

一線經(jīng)理

團(tuán)隊(duì)成員輸入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃愿景CEO執(zhí)行經(jīng)理中層經(jīng)理一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表三個(gè)特點(diǎn)理解影響組織績效表現(xiàn)的物流職能跨部門管理損益表理解公司戰(zhàn)略庫存不是資產(chǎn)發(fā)展資產(chǎn)負(fù)債表戰(zhàn)略7個(gè)現(xiàn)金流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、收入增長、毛利、資本性支出、庫存、銷售成本、綜合開銷及行政管理費(fèi)用增大現(xiàn)金流的措施物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)損益表資產(chǎn)負(fù)債物流橋模型——能力能力可預(yù)測(cè)性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復(fù)雜性顯示浪費(fèi)支持標(biāo)準(zhǔn)化工作減少混亂和復(fù)雜性支持衡量提高操作的安全性達(dá)到系統(tǒng)協(xié)同的三要素真理時(shí)刻復(fù)雜性的度產(chǎn)品與流程的復(fù)雜性波動(dòng)越小，越具有可預(yù)測(cè)性，具有可預(yù)測(cè)性的運(yùn)作能夠改善客戶服務(wù)水平。物流橋模型——能力能力可預(yù)測(cè)性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復(fù)雜性顯示物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預(yù)測(cè)性標(biāo)準(zhǔn)化靈活性控制標(biāo)準(zhǔn)化是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的前提條件設(shè)定期望，評(píng)估當(dāng)前的流程降低庫存減少前置期維持可以升級(jí)的和柔性的基礎(chǔ)設(shè)施維持不變的，規(guī)劃了的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和可視性允許波動(dòng)的存在，但要認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)哪一部分失控了區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?dòng)，重點(diǎn)在于減少一般原因?qū)е碌牟▌?dòng)能力足夠的流程和系統(tǒng)是穩(wěn)定的物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預(yù)測(cè)性標(biāo)準(zhǔn)化靈活性控制標(biāo)物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預(yù)測(cè)性可理解性可衡量性可行動(dòng)性理解系統(tǒng)是如何工作的理解渠道伙伴和他們的重要角色和渠道伙伴一起理解機(jī)會(huì)和真理時(shí)刻所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時(shí)間、質(zhì)量理解客戶之聲創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng)可歸結(jié)為溝通問題，要設(shè)計(jì)一個(gè)采取行動(dòng)的平臺(tái)，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動(dòng)的領(lǐng)域物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預(yù)測(cè)性可理解性可衡量性可物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略采購項(xiàng)目管理分享目標(biāo)消除部門壁壘理解流程和客戶需求基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應(yīng)商雙重采購精益3PL關(guān)系物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理工具：會(huì)議議程、項(xiàng)目故事版、甘特圖綜合供應(yīng)鏈管理中，實(shí)施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時(shí)與外部的客戶和供方協(xié)作物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略采購項(xiàng)物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)作消除浪費(fèi)總成本水平整合垂直整合識(shí)別顯性和隱性成本避免孤立的優(yōu)化每種物流活動(dòng)，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)盡力利用組織的潛力分解整合計(jì)劃，逐步實(shí)施激勵(lì)措施與總成本驅(qū)動(dòng)因素掛鉤鼓勵(lì)和接納批評(píng)意見理論上，供方和制造商應(yīng)達(dá)到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實(shí)需求前不應(yīng)該制造任何東西信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個(gè)供應(yīng)鏈，有決心分享和信任那些用于誠實(shí)目的的數(shù)據(jù)通過在各個(gè)層級(jí)降低庫存和消除浪費(fèi)，并朝優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)前進(jìn)物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作消除浪費(fèi)總成本水平整合垂直整合物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律消除浪費(fèi)協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行消滅隱性工廠確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會(huì)傳入下一個(gè)環(huán)節(jié)把供應(yīng)鏈的流程沿著供應(yīng)鏈向上看，目標(biāo)是在問題變成組織負(fù)擔(dān)前發(fā)現(xiàn)并解決他們累積的改進(jìn)會(huì)產(chǎn)生最佳實(shí)踐需要具有恰當(dāng)時(shí)間的、經(jīng)過訓(xùn)練的人克服返回老路的自然力量維持改善成果只有在我們成功實(shí)施改善，然后成功經(jīng)受了時(shí)間的檢驗(yàn)才算成功到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級(jí)里面物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行消案例分析案例背景：

鮑勃.墨菲是負(fù)責(zé)金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對(duì)公司頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場(chǎng)份額相對(duì)降至對(duì)手的一半，從而拉大與頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。形勢(shì)壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會(huì)議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對(duì)羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起“實(shí)質(zhì)性的智囊”的角色，超越競(jìng)爭(zhēng)地思考，設(shè)計(jì)創(chuàng)新性戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)作計(jì)劃。案例分析案例背景：案例分析公司物流問題：1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋嚴(yán)重，產(chǎn)品型號(hào)較亂；2、承運(yùn)成本上升，承運(yùn)商不提供降價(jià)；3、船運(yùn)運(yùn)力緊張，費(fèi)率可能上升的同時(shí)服務(wù)水平預(yù)計(jì)會(huì)直線下降；4、私有車隊(duì)卸貨等待時(shí)間長、效率低下，車隊(duì)司機(jī)跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時(shí)付工資的運(yùn)輸公司；5、積壓了大量按前季度預(yù)測(cè)生產(chǎn)的商品庫存，為滿足未來需求必須尋求代價(jià)較高的外部倉庫；6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動(dòng)范圍，對(duì)公司的整體戰(zhàn)略不了解案例分析公司物流問題：案例分析物流問題小結(jié)：1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小2、一個(gè)環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的成本上升；3、即使運(yùn)營績效可以得到短時(shí)間內(nèi)的改善，但改革不能成功長期維持；案例分析物流問題小結(jié)：案例分析—

客戶之聲物流橋模型分析戰(zhàn)略層面分析工具客戶之聲（六西格瑪市場(chǎng)概念的體現(xiàn)）：（1）理解客戶明確表達(dá)的問題（2）理解客戶的目標(biāo)（3）理解客戶目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素“看起來我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”案例分析—

客戶之聲物流案例分析—

業(yè)務(wù)之聲業(yè)務(wù)之聲（分別識(shí)別出每個(gè)客戶給公司帶來的價(jià)值及大?。┯眉肮ぞ撸海?）P&L報(bào)表（基于每個(gè)客戶的利潤和損失報(bào)表）（2）作業(yè)成本分析法（將成本分?jǐn)偟教囟蛻艋虍a(chǎn)品）“物流團(tuán)隊(duì)與與公司各個(gè)部分都有聯(lián)系，而且他和他的團(tuán)隊(duì)與上下游的供方和客戶的關(guān)系都不錯(cuò)”“不但可以改進(jìn)業(yè)務(wù)的物理流動(dòng)方面，還能改變整個(gè)的業(yè)務(wù)”案例分析—

業(yè)務(wù)之聲業(yè)務(wù)案例分析—

價(jià)值流圖價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項(xiàng)目或產(chǎn)品過程中的各種活動(dòng)）其目標(biāo)是去識(shí)別：（1）創(chuàng)造客戶眼中有價(jià)值的活動(dòng)（2）不創(chuàng)造價(jià)值但是卻是必須步驟的活動(dòng)（3）不創(chuàng)造價(jià)值但有助于消除浪費(fèi)的活動(dòng)案例分析—

價(jià)值流圖價(jià)值價(jià)值流圖供方工廠客戶倉庫當(dāng)?shù)胤?wù)中心區(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠原材料倉庫供方倉庫承運(yùn)成本上升，預(yù)期服務(wù)水平下降過剩庫存規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋，產(chǎn)品型號(hào)亂價(jià)值流圖供方工廠客戶倉庫當(dāng)?shù)胤?wù)中心區(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠精益六西格瑪物流課件精益六西格瑪物流會(huì)用到的部分工具一、戰(zhàn)略和計(jì)劃工具二、解決問題的工具三、運(yùn)作工具四、衡量工具五、項(xiàng)目管理工具精益六西格瑪物流會(huì)用到的部分工具一、戰(zhàn)略和計(jì)劃工具戰(zhàn)略和計(jì)劃工具1、組織精力的焦點(diǎn)和優(yōu)先級(jí)建立的基礎(chǔ)（把事情做對(duì)/把對(duì)的事情做對(duì)）A、客戶之聲（六西格瑪市場(chǎng)概念的體現(xiàn)）（1）理解客戶明確表達(dá)的問題（2）理解客戶的目標(biāo)（3）理解客戶目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素B、業(yè)務(wù)之聲（識(shí)別并考慮資源及其約束條件）（1）針對(duì)每個(gè)客戶制作利潤和損失報(bào)表（P&L)采用作業(yè)成本分析方法分析特定客戶成本戰(zhàn)略和計(jì)劃工具1、組織精力的焦點(diǎn)和優(yōu)先級(jí)建立的基礎(chǔ)（把事情做戰(zhàn)略和計(jì)劃工具C、價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項(xiàng)目或產(chǎn)品過程中的各種活動(dòng)）其目標(biāo)：識(shí)別（1）創(chuàng)造客戶眼中有價(jià)值的活動(dòng)（2）不創(chuàng)造價(jià)值但是卻是必須步驟的活動(dòng)（3）不創(chuàng)造價(jià)值但有助于消除浪費(fèi)的活動(dòng)D、帕累托分析與ABC分類：揭示對(duì)解決問題至關(guān)重要的根本原因，劃定優(yōu)先級(jí)E、XY矩陣：基于客戶之聲和業(yè)務(wù)之聲建立優(yōu)先級(jí)戰(zhàn)略和計(jì)劃工具C、價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、解決問題的工具戰(zhàn)略和計(jì)劃工具說明組織應(yīng)該先做什么再做什么，然后需致力于改進(jìn)計(jì)劃一、定性（1）DMAIC(定義-衡量-分析-改進(jìn)-控制）（2）頭腦風(fēng)暴、因果圖、5“why”二、定量（1）實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE-DesignOfExperiments)（2）回歸分析解決問題的工具戰(zhàn)略和計(jì)劃工具說明組織應(yīng)該先做什么再做什么，然運(yùn)作工具本部分包括了工具、概念、方法甚至是實(shí)施相關(guān)的理念，包括流動(dòng)與組織兩個(gè)部分流動(dòng)：JIT拉動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、前置期管理、速度和靈活性、均衡的流動(dòng)、送貨頻率和批量大小組織：標(biāo)準(zhǔn)化工作計(jì)劃、SIMPOC（供方-輸入-衡量-程序-輸出-客戶）、5S組織（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、紅標(biāo)簽計(jì)劃、防損防呆運(yùn)作工具本部分包括了工具、概念、方法甚至是實(shí)施相關(guān)的理念，包衡量工具1、DPMO(defectspermillionopportunities)百萬機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù)2、計(jì)算西格瑪值3、傳統(tǒng)衡量（履行率、開票準(zhǔn)確性、及時(shí)性）-控制圖（績效可視化的描述）4、總成本分析衡量工具1、DPMO(defectspermillion項(xiàng)目管理相關(guān)的工具1、會(huì)議議程（詳細(xì)描述會(huì)議事件設(shè)計(jì)的“何人、何時(shí)、何地、為何、以及如何的問題，并記錄下會(huì)議中定下來的、采取行動(dòng)事項(xiàng)的作用）2、項(xiàng)目故事板（將整個(gè)項(xiàng)目描述在一張紙上，包含項(xiàng)目名稱、領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)、期望、項(xiàng)目時(shí)間及最終目標(biāo)）3、甘特圖（溝通項(xiàng)目任務(wù)、分配職責(zé)、保證承擔(dān)義務(wù)、驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)）4、FMEA（failuremodeandeffectsanalysis）失敗模型和影響分析：使我們看到每個(gè)潛在的失敗模型，以排定管理各個(gè)可能失敗的先后次序項(xiàng)目管理相關(guān)的工具1、會(huì)議議程（詳細(xì)描述會(huì)議事件設(shè)計(jì)的“何人精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到實(shí)施精益六西格瑪物流第一部分物流浪費(fèi)第二部分物流橋之旅第三部分架橋工具及案例分析第四部分目錄精益六西格瑪物流

——從戰(zhàn)略到物流精益六西格瑪精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動(dòng)，消除浪費(fèi)，并且利于六西格瑪工具來達(dá)到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。物流一大特色——理論聯(lián)系實(shí)際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實(shí)施，每一層都提出了具體的方法和工具，能夠很好的指導(dǎo)實(shí)踐，解決問題一大特色——理論聯(lián)系實(shí)際

從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)再到實(shí)施，每一層糟糕的天氣對(duì)操作員的依賴有限的運(yùn)營時(shí)間很長的裝載和卸載時(shí)間障礙物等待水面的風(fēng)浪固定的開船時(shí)刻表消耗的能源產(chǎn)生的污染運(yùn)力有限速度慢高水位水太淺水中的潮流糟糕的天氣對(duì)操作員的依賴有限的運(yùn)營時(shí)間很長的裝載和卸載時(shí)間障庫存浪費(fèi)1運(yùn)輸浪費(fèi)2空間和設(shè)施浪費(fèi)3時(shí)間浪費(fèi)4包裝浪費(fèi)5物流浪費(fèi)管理浪費(fèi)6知識(shí)浪費(fèi)7庫存浪費(fèi)1運(yùn)輸浪費(fèi)2空間和設(shè)施浪費(fèi)3時(shí)間浪費(fèi)4包裝浪費(fèi)5物流1、預(yù)測(cè)這個(gè)精致的錯(cuò)誤帶來多的庫存

2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來的額外庫存3、持有庫存的成本.庫存浪費(fèi)庫存持有成本工廠倉庫公共倉庫外租倉庫

公司自有倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期毀損失竊搬遷成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本保險(xiǎn)稅費(fèi)庫存服務(wù)成本庫存投資資金成本庫存浪費(fèi)庫存持有成本工廠倉庫庫存空間成本產(chǎn)品過期庫存風(fēng)險(xiǎn)成本1.運(yùn)輸浪費(fèi)存在于當(dāng)需要更多的資產(chǎn)來滿足運(yùn)輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時(shí)（恰當(dāng)運(yùn)用資源就不需購買額外資源，如拼合裝載）；2.總是尋求價(jià)格最低，忽視總成本的增加（將運(yùn)輸納入物流整體網(wǎng)絡(luò)中，最低運(yùn)輸成本不等于價(jià)格最低）；3.承運(yùn)商未參與CPFR流程，獨(dú)立預(yù)測(cè)帶來問題（使承運(yùn)商成為供應(yīng)鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項(xiàng)目）；運(yùn)輸浪費(fèi)運(yùn)輸浪費(fèi)1.自動(dòng)化的倉庫和設(shè)施帶來巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對(duì)較差；2.倉庫內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率；3.一些無增值的活動(dòng)也消耗了成本（如移庫）?？臻g和設(shè)施浪費(fèi)空間和設(shè)施浪費(fèi)1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導(dǎo)致延期問題（趨勢(shì)是客戶的庫存，采購系統(tǒng)和供方的訂單自動(dòng)錄入系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)通訊）；2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會(huì)計(jì)及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時(shí)間長；3.訂單備貨：不合理的倉庫組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫和揀貨操作，不良的倉庫員工訓(xùn)練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問題指南都會(huì)導(dǎo)致備貨延遲出問題；4．訂單集貨和復(fù)核：人工出現(xiàn)的錯(cuò)誤導(dǎo)致延遲；5．訂單運(yùn)輸和交付：無可用運(yùn)輸資源；提貨時(shí)間設(shè)定不對(duì)；等待卸貨錯(cuò)過送貨時(shí)間；時(shí)間浪費(fèi)——訂單周期時(shí)間浪費(fèi)——訂單周期1.低價(jià)包裝材料導(dǎo)致產(chǎn)品損壞；2.不合理的包裝尺寸和容量對(duì)（倉庫，拖車）利用率和（搬運(yùn)）效率及人體工程學(xué)的不良影響；3.一次性包裝材料對(duì)環(huán)境有負(fù)面影響且增加成本；4.未能利用包裝將供應(yīng)鏈正發(fā)生的事情傳達(dá)出去，即可視化（程度較輕的浪費(fèi)）包裝浪費(fèi)包裝浪費(fèi)1.缺乏有效地“三流”運(yùn)作的流程，需要管理進(jìn)行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費(fèi)（這些是可以通過信息技術(shù)和紀(jì)律來減少管理難度的）；2.不協(xié)調(diào)的行動(dòng)導(dǎo)致管理（信息技術(shù)工具會(huì)產(chǎn)生新的管理問題）；管理浪費(fèi)管理浪費(fèi)1.知識(shí)未被消化或沉淀下來，存在“知識(shí)蒸發(fā)”2.無知識(shí)共享平臺(tái)和流程及共享文化，導(dǎo)致“信息孤島”。知識(shí)浪費(fèi)知識(shí)浪費(fèi)能力紀(jì)律流動(dòng)能力紀(jì)律流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預(yù)測(cè)性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定性財(cái)務(wù)流動(dòng)消除浪費(fèi)可視性流動(dòng)能力紀(jì)律信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)精益六西格瑪物流橋模型協(xié)作可預(yù)測(cè)性系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)信息流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)人的流動(dòng)庫存流動(dòng)固定資源流動(dòng)為了達(dá)到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點(diǎn)，我們需要徹底理解當(dāng)前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。庫存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務(wù)部件、維修項(xiàng)目、運(yùn)輸隊(duì)伍等其他資產(chǎn)。基本上組織內(nèi)部的每一個(gè)職能都會(huì)影響到庫存水平，因此，應(yīng)該從系統(tǒng)的角度去理解庫存。繪制固定資源圖質(zhì)疑對(duì)資源的需求物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)信息流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)人的流動(dòng)庫存流物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)數(shù)據(jù)流動(dòng)知識(shí)流動(dòng)溝通流動(dòng)歷史數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)未來數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù)即分享最佳實(shí)踐基礎(chǔ)設(shè)施：遞送系統(tǒng)兩個(gè)精益工具：持續(xù)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化工作溝通的兩個(gè)基礎(chǔ)：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計(jì)劃的技術(shù)）、運(yùn)作溝通物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)數(shù)據(jù)流動(dòng)知識(shí)流CEO

執(zhí)行經(jīng)理

中層經(jīng)理

一線經(jīng)理

團(tuán)隊(duì)成員輸入戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃愿景CEO執(zhí)行經(jīng)理中層經(jīng)理一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表三個(gè)特點(diǎn)理解影響組織績效表現(xiàn)的物流職能跨部門管理損益表理解公司戰(zhàn)略庫存不是資產(chǎn)發(fā)展資產(chǎn)負(fù)債表戰(zhàn)略7個(gè)現(xiàn)金流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、收入增長、毛利、資本性支出、庫存、銷售成本、綜合開銷及行政管理費(fèi)用增大現(xiàn)金流的措施物流橋模型——流動(dòng)流動(dòng)財(cái)務(wù)流動(dòng)信息流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)損益表資產(chǎn)負(fù)債物流橋模型——能力能力可預(yù)測(cè)性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復(fù)雜性顯示浪費(fèi)支持標(biāo)準(zhǔn)化工作減少混亂和復(fù)雜性支持衡量提高操作的安全性達(dá)到系統(tǒng)協(xié)同的三要素真理時(shí)刻復(fù)雜性的度產(chǎn)品與流程的復(fù)雜性波動(dòng)越小，越具有可預(yù)測(cè)性，具有可預(yù)測(cè)性的運(yùn)作能夠改善客戶服務(wù)水平。物流橋模型——能力能力可預(yù)測(cè)性可視性穩(wěn)定性組織協(xié)同復(fù)雜性顯示物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預(yù)測(cè)性標(biāo)準(zhǔn)化靈活性控制標(biāo)準(zhǔn)化是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的前提條件設(shè)定期望，評(píng)估當(dāng)前的流程降低庫存減少前置期維持可以升級(jí)的和柔性的基礎(chǔ)設(shè)施維持不變的，規(guī)劃了的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和可視性允許波動(dòng)的存在，但要認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)哪一部分失控了區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌?dòng)，重點(diǎn)在于減少一般原因?qū)е碌牟▌?dòng)能力足夠的流程和系統(tǒng)是穩(wěn)定的物流橋模型——能力能力穩(wěn)定性可視性可預(yù)測(cè)性標(biāo)準(zhǔn)化靈活性控制標(biāo)物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預(yù)測(cè)性可理解性可衡量性可行動(dòng)性理解系統(tǒng)是如何工作的理解渠道伙伴和他們的重要角色和渠道伙伴一起理解機(jī)會(huì)和真理時(shí)刻所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時(shí)間、質(zhì)量理解客戶之聲創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng)可歸結(jié)為溝通問題，要設(shè)計(jì)一個(gè)采取行動(dòng)的平臺(tái)，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動(dòng)的領(lǐng)域物流橋模型——能力能力可視性穩(wěn)定性可預(yù)測(cè)性可理解性可衡量性可物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略采購項(xiàng)目管理分享目標(biāo)消除部門壁壘理解流程和客戶需求基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應(yīng)商雙重采購精益3PL關(guān)系物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理工具：會(huì)議議程、項(xiàng)目故事版、甘特圖綜合供應(yīng)鏈管理中，實(shí)施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時(shí)與外部的客戶和供方協(xié)作物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化消除浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)合作戰(zhàn)略采購項(xiàng)物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律系統(tǒng)優(yōu)化協(xié)作消除浪費(fèi)總成本水平整合垂直整合識(shí)別顯性和隱性成本避免孤立的優(yōu)化每種物流活動(dòng)，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)盡力利用組織的潛力分解整合計(jì)劃，逐步實(shí)施激勵(lì)措施與總成本驅(qū)動(dòng)因素掛鉤鼓勵(lì)和接納批評(píng)意見理論上，供方和制造商應(yīng)達(dá)到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實(shí)需求前不應(yīng)該制造任何東西信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個(gè)供應(yīng)鏈，有決心分享和信任那些用于誠實(shí)目的的數(shù)據(jù)通過在各個(gè)層級(jí)降低庫存和消除浪費(fèi)，并朝優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)前進(jìn)物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作消除浪費(fèi)總成本水平整合垂直整合物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律消除浪費(fèi)協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行消滅隱性工廠確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會(huì)傳入下一個(gè)環(huán)節(jié)把供應(yīng)鏈的流程沿著供應(yīng)鏈向上看，目標(biāo)是在問題變成組織負(fù)擔(dān)前發(fā)現(xiàn)并解決他們累積的改進(jìn)會(huì)產(chǎn)生最佳實(shí)踐需要具有恰當(dāng)時(shí)間的、經(jīng)過訓(xùn)練的人克服返回老路的自然力量維持改善成果只有在我們成功實(shí)施改善，然后成功經(jīng)受了時(shí)間的檢驗(yàn)才算成功到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級(jí)里面物流橋模型——紀(jì)律紀(jì)律協(xié)作系統(tǒng)優(yōu)化源頭質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行消案例分析案例背景：

鮑勃.墨菲是負(fù)責(zé)金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對(duì)公司頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場(chǎng)份額相對(duì)降至對(duì)手的一半，從而拉大與頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。形勢(shì)壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會(huì)議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對(duì)羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)起“實(shí)質(zhì)性的智囊”的角色，超越競(jìng)爭(zhēng)地思考，設(shè)計(jì)創(chuàng)新性戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)作計(jì)劃。案例分析案例背景：案例分析公司物流問題：1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋嚴(yán)重，產(chǎn)品型號(hào)較亂；2、承運(yùn)成本上升，承運(yùn)商不提供降價(jià)；3、船運(yùn)運(yùn)力緊張，費(fèi)率可能上升的同時(shí)服務(wù)水平預(yù)計(jì)會(huì)直線下降；4、私有車隊(duì)卸貨等待時(shí)間長、效率低下，車隊(duì)司機(jī)跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時(shí)付工資的運(yùn)輸公司；5、積壓了大量按前季度預(yù)測(cè)生產(chǎn)的商品庫存，為滿足未來需求必須尋求代價(jià)較高的外部倉庫；6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動(dòng)范圍，對(duì)公司的整體戰(zhàn)略不了解案例分析公司物流問題：案例分析物流問題小結(jié)：1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小2、一個(gè)環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的成本上升；3、即使運(yùn)營績效可以得到短時(shí)間內(nèi)的改善，但改革不能成功長期維持；案例分析物流問題小結(jié)：案例分析—

客戶之聲物流橋模型分析戰(zhàn)略層面分析工具客戶之聲（六西格瑪市場(chǎng)概念的體現(xiàn)）：（1）理解客戶明確表達(dá)的問題（2）理解客戶的目標(biāo)（3）理解客戶目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素“看起來我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”案例分析—

客戶之聲物流案例分析—

業(yè)務(wù)之聲業(yè)務(wù)之聲（分別識(shí)別出每個(gè)客戶給公司帶來的價(jià)值及大?。┯眉肮ぞ撸海?）P&L報(bào)表（基于每個(gè)客戶的利潤和損失報(bào)表）（2）作業(yè)成本分析法（將成本分?jǐn)偟教囟蛻艋虍a(chǎn)品）“物流團(tuán)隊(duì)與與公司各個(gè)部分都有聯(lián)系，而且他和他的團(tuán)隊(duì)與上下游的供方和客戶的關(guān)系都不錯(cuò)”“不但可以改進(jìn)業(yè)務(wù)的物理流動(dòng)方面，還能改變整個(gè)的業(yè)務(wù)”案例分析—

業(yè)務(wù)之聲業(yè)務(wù)案例分析—

價(jià)值流圖價(jià)值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項(xiàng)目或產(chǎn)品過程中的各種活動(dòng)）其目標(biāo)是去識(shí)別：（1）創(chuàng)造客戶眼中有價(jià)值的活動(dòng)（2）不創(chuàng)造價(jià)值但是卻是必須步驟的活動(dòng)（3）不創(chuàng)造價(jià)值但有助于消除浪費(fèi)的活動(dòng)案例分析—

價(jià)值流圖價(jià)值價(jià)值流圖供方工廠客戶倉庫當(dāng)?shù)胤?wù)中心區(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠原材料倉庫供方倉庫承運(yùn)成本上升，預(yù)期服務(wù)水平下降過剩庫存規(guī)模經(jīng)濟(jì)稀釋，產(chǎn)品型號(hào)亂價(jià)值流圖供方工廠客戶倉庫當(dāng)?shù)胤?wù)中心區(qū)域倉庫工廠倉庫制造工廠精益六西格瑪物流課件精益六西格瑪物流會(huì)用到的部分工具