第三章IT項(xiàng)目整體管理與范圍管理課件

第三章IT項(xiàng)目整體管理與范圍管理整體管理目標(biāo)：1.理解項(xiàng)目整體管理的重要性2.由于項(xiàng)目整體管理與其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域及生命周期有關(guān)，所以需要為整體管理描繪一個(gè)總體框架3.描述項(xiàng)目計(jì)劃的制定和項(xiàng)目計(jì)劃的主要組成部分4.解釋項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行5.描述整體變更控制過(guò)程與項(xiàng)目計(jì)劃更新、糾正措施1第三章IT項(xiàng)目整體管理與范圍管理整體管理目標(biāo)：1整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制2整體管理內(nèi)容提綱2項(xiàng)目整體管理的含義項(xiàng)目整體管理包括在項(xiàng)目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過(guò)程。它確保項(xiàng)目的組成要素(項(xiàng)目的資源)在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。3項(xiàng)目整體管理的含義3項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項(xiàng)目費(fèi)用管理資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃信息傳輸進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目整體（綜合）管理制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃變革管理項(xiàng)目變革管理變革規(guī)劃變革過(guò)程組織變革人員變革4項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目范圍管理要進(jìn)行項(xiàng)目整體管理，必定要涉及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本管理以及人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)管理。

由于項(xiàng)目整體管理把所有知識(shí)領(lǐng)域結(jié)合在一起，因此項(xiàng)目整體管理必須依靠來(lái)自所有其他8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的活動(dòng)。在項(xiàng)目生命周期中，它還需要項(xiàng)目發(fā)起組織的高級(jí)管理層的支持參與。(項(xiàng)目決策委員會(huì))5要進(jìn)行項(xiàng)目整體管理，必定要涉及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目整體管理？許多人都認(rèn)為整體管理是實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。必須要有人來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的人員、計(jì)劃及工作，必須要有人來(lái)統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目全局，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)體實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功。當(dāng)各項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，必須要有人拍板定奪。還必須要有人向高級(jí)管理層匯報(bào)重要的項(xiàng)目信息。這個(gè)人正是我們所提的項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵人物――項(xiàng)目經(jīng)理。6誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目整體管理？許多人都認(rèn)為整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵：好的整體管理項(xiàng)目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的所有知識(shí)領(lǐng)域。許多新項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)看到整體有困難想關(guān)注太多細(xì)節(jié)Projectintegrationmanagementisnotthesamethingassoftwareintegration。7項(xiàng)目成功的關(guān)鍵：好的整體管理7IT項(xiàng)目整體管理框架圖8IT項(xiàng)目整體管理框架圖8項(xiàng)目整體管理所包括的幾個(gè)主要過(guò)程有：1．項(xiàng)目計(jì)劃制定，它包括收集其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果,并將它們整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件—項(xiàng)目計(jì)劃（整體性質(zhì)的計(jì)劃，而不是簡(jiǎn)單的進(jìn)度計(jì)劃）。2．項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，它包括通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃所包含的有關(guān)活動(dòng)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。3．整體變更控制，它包括調(diào)整整個(gè)項(xiàng)目的變更。項(xiàng)目整體管理過(guò)程9項(xiàng)目整體管理所包括的幾個(gè)主要過(guò)程有：項(xiàng)目整體管理過(guò)程9注意點(diǎn)項(xiàng)目整體管理除了要協(xié)調(diào)整合項(xiàng)目?jī)?nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整合項(xiàng)目外部的許多方面。要想進(jìn)行跨知識(shí)領(lǐng)域與跨組織的綜合，必須有一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃。10注意點(diǎn)項(xiàng)目整體管理除了要協(xié)調(diào)整合項(xiàng)目?jī)?nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行（實(shí)施）4.整體變更控制11整體管理內(nèi)容提綱11整體管理主要過(guò)程圖12整體管理主要過(guò)程圖12如何看上頁(yè)圖1.項(xiàng)目可劃分成五大過(guò)程（含“控制過(guò)程”的反饋）。2.項(xiàng)目整體管理三個(gè)過(guò)程的內(nèi)容間邏輯關(guān)系。3.體現(xiàn)了項(xiàng)目整體管理是各知識(shí)領(lǐng)域的整合。4.每階段的過(guò)程又分成核心過(guò)程和輔助過(guò)程，表現(xiàn)出各知識(shí)領(lǐng)域子集間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這里指的“計(jì)劃”內(nèi)容與我們通常想象的計(jì)劃往往不是一回事。13如何看上頁(yè)圖1.項(xiàng)目可劃分成五大過(guò)程（含“控制過(guò)程”的反饋）項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃——是用來(lái)協(xié)調(diào)所有和項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃的一個(gè)文件。Itspurposesareto1.guideprojectexecution2.Documentprojectplanningassumptions3.Documentprojectplanningdecisionregardingalternativeschosen4.Facilitatecommunicationamongstakeholder5.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol注14項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃——是用來(lái)協(xié)調(diào)所有和項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃的1515計(jì)劃編制的核心過(guò)程16計(jì)劃編制的核心過(guò)程16計(jì)劃編制的輔助過(guò)程17計(jì)劃編制的輔助過(guò)程17項(xiàng)目計(jì)劃的屬性項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目一樣，具有獨(dú)特的性質(zhì)：動(dòng)態(tài)性靈活性,隨著實(shí)情的變更而不斷更新首要任務(wù)是指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行

項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠親自表率，制定一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃，在執(zhí)行階段體現(xiàn)很好地遵循計(jì)劃的重要性。動(dòng)態(tài)和靈活性并不意味著隨意性,并不能為計(jì)劃而計(jì)劃.18項(xiàng)目計(jì)劃的屬性項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目一樣，具有獨(dú)特的性質(zhì)：18項(xiàng)目綜合計(jì)劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是計(jì)劃工具軟件編制的電子檔。通常項(xiàng)目中并沒(méi)有詳細(xì)地制定那么多“計(jì)劃”，而通過(guò)其他文件的形式表現(xiàn)出來(lái)。將進(jìn)度計(jì)劃和成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等整合，可得到項(xiàng)目（整體）計(jì)劃。編制項(xiàng)目（整體）計(jì)劃19項(xiàng)目綜合計(jì)劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是項(xiàng)目干系人分析納入項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目干系人分析要記錄有關(guān)干系人的一些重要（敏感）的信息：干系人姓名，所處單位及職位在項(xiàng)目中的角色項(xiàng)目干系人的實(shí)際情況(興趣和愛(ài)好)利益大小以及對(duì)項(xiàng)目的影響程度與干系人進(jìn)行有效溝通的建議實(shí)例:1.廈興公司的ERP項(xiàng)目干系人20項(xiàng)目干系人分析納入項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)例:20幫助尼克制定的案例項(xiàng)目干系人分析21幫助尼克制定的案例項(xiàng)目干系人分析21整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制22整體管理內(nèi)容提綱22項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行--是指管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作。項(xiàng)目的大部分時(shí)間和項(xiàng)目成本（預(yù)算）都花在項(xiàng)目執(zhí)行階段。23項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行--是指管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)執(zhí)行過(guò)程24執(zhí)行過(guò)程24項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行需要多種能力1.Generalmanagementskillslikeleadership,communication,andpoliticalskills2.Productskillsandknowledgebecausetheproductsoftheprojectareproducedduringexecution3.Useofspecializedtoolsandtechniques

備注25項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行需要多種能力備注25項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需要工具和技術(shù)

工作授權(quán)系統(tǒng)：確保合格的人在正確的時(shí)間內(nèi)，以一定的次序進(jìn)行授予權(quán)限的工作。（OA中代理人及其責(zé)任問(wèn)題）狀態(tài)審查會(huì)議：狀態(tài)審查會(huì)議是用來(lái)交流項(xiàng)目信息的定期會(huì)議（周例會(huì)、階段性會(huì)議）。項(xiàng)目管理軟件：是幫助管理項(xiàng)目的專門軟件(PROJECT等等)。26項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需要工具和技術(shù)262727整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制28整體管理內(nèi)容提綱28整體變更控制整體變更控制--是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程中對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理等工作。

整體變更控制的三個(gè)主要目標(biāo)：1.影響和促使形成變更的因素，變更對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是有利的(如有新技術(shù)出現(xiàn),減少硬件或軟件的成本和時(shí)間)。2.確定變更的發(fā)生（從項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告中獲得和證實(shí)）3.在實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時(shí)候?qū)ψ兏右怨芾怼?9整體變更控制整體變更控制--是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程整體變更控制過(guò)程30整體變更控制過(guò)程30變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)——是一個(gè)通過(guò)正式的、文檔化的過(guò)程，用來(lái)描述項(xiàng)目活動(dòng)在何時(shí)和怎樣發(fā)生變更的。

變更控制系統(tǒng)通常包括:變更控制委員會(huì)CCB配置管理變更信息的溝通過(guò)程

31變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)——是一個(gè)通過(guò)正式的、文檔化的過(guò)變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)——是負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更審批的團(tuán)體。

變更控制委員會(huì)的主要職能就是:為準(zhǔn)備提交的變更請(qǐng)求提供指導(dǎo)對(duì)變更請(qǐng)求做出評(píng)價(jià)管理經(jīng)批準(zhǔn)的變更

變更控制委員會(huì)是由組織中的幾個(gè)主要項(xiàng)目干系人組成。

32變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)——是負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更審批的團(tuán)體及時(shí)決策由于變更控制委員會(huì)成員通常不在一起辦公，因此對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的變更需要花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)做出決策。

一些公司對(duì)時(shí)間比較敏感的項(xiàng)目變更采取了一定措施：

48小時(shí)政策(上級(jí)在此時(shí)間范圍內(nèi)作出決策和變更)讓每個(gè)人都明確知道項(xiàng)目可能出現(xiàn)的變更，把變更盡可能的控制在最低水平。（公告，整合數(shù)據(jù)導(dǎo)入的問(wèn)題）33及時(shí)決策由于變更控制委員會(huì)成員通常不在一起辦公，因此對(duì)項(xiàng)目配置管理配置管理（ConfiguraitonManagement）——用于確保項(xiàng)目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對(duì)產(chǎn)品的功能和設(shè)計(jì)特征以及輔助文檔，進(jìn)行確認(rèn)和控制。軟件的配置項(xiàng)通常包括:計(jì)算機(jī)程序\數(shù)據(jù)和文檔。34配置管理34配置管理IT特別是軟件項(xiàng)目的常用配置管理工具：VisualSourceSafe、RationalClearCase

IT項(xiàng)目（特別是軟件項(xiàng)目）越大，越需要工具管理，進(jìn)行版本控制、變更記錄和跟蹤、并發(fā)控制等等。35配置管理35變更信息的溝通績(jī)效報(bào)告須及時(shí)溝通，是整體變更的基礎(chǔ)每周（每天）和階段性的例會(huì)及報(bào)告（有的站著開會(huì)）其他內(nèi)容參見項(xiàng)目溝通管理36變更信息的溝通績(jī)效報(bào)告須及時(shí)溝通，是整體變更的基礎(chǔ)36項(xiàng)目爭(zhēng)議管理辦法

項(xiàng)目中任何不能達(dá)成一致的觀點(diǎn)均為爭(zhēng)議，爭(zhēng)議應(yīng)立即向上級(jí)機(jī)構(gòu)呈報(bào)。爭(zhēng)議要及早采用書面報(bào)告方式進(jìn)行報(bào)告，并對(duì)決策簽字備檔。

爭(zhēng)議應(yīng)有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組或項(xiàng)目組加以裁決，并對(duì)裁決承擔(dān)責(zé)任。爭(zhēng)議的最高仲裁機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（指導(dǎo)委員會(huì)）。如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組還不能達(dá)成一致意見，則遵循誰(shuí)決策，誰(shuí)承擔(dān)決策失誤責(zé)任和損失的原則。37項(xiàng)目爭(zhēng)議管理辦法項(xiàng)目中任何不能達(dá)成一致的觀點(diǎn)均為爭(zhēng)議，爭(zhēng)議變更控制的建議ViewprojectmanagementasaprocessofconstantcommunicationsandnegotiationsPlanforchangeEstablishaformalchangecontrolsystem,includingaChangeControlBoard(CCB)UsegoodconfigurationmanagementDefineproceduresformakingtimelydecisionsonsmallerchangesUsewrittenandoralperformancereportstohelpidentifyandmanagechangeUseprojectmanagementandothersoftwaretohelpmanageandcommunicatechanges38變更控制的建議38IT項(xiàng)目整體管理需要高級(jí)管理層的支持為什么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要?1.項(xiàng)目經(jīng)理需要獲取足夠的資源2.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要及時(shí)獲取對(duì)項(xiàng)目特殊要求（如給關(guān)健人員加薪）的審批3.項(xiàng)目經(jīng)理必須與來(lái)自不同組織的人進(jìn)行合作4.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助組織的支持：需要組織對(duì)信息技術(shù)的支持需要組織的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度39IT項(xiàng)目整體管理需要高級(jí)管理層的支持為什么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要?3案例討論尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。每臺(tái)儀器售價(jià)約20萬(wàn)美元，一些客戶都將會(huì)購(gòu)買數(shù)臺(tái)。100臺(tái)這種儀器每天24小時(shí)連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時(shí)間內(nèi)就可以全部解密。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是該公司最大項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在的收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次。在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須要在4個(gè)月內(nèi)推出DNZ排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)40案例討論尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)用版。他們急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購(gòu)談判的需要。尼克精力充沛，聰明過(guò)人，并且具備項(xiàng)目成功必須的專業(yè)背景。他深入分析了技術(shù)問(wèn)題，最后找到了導(dǎo)致DNA排序儀無(wú)法投入工作的關(guān)鍵錯(cuò)誤。然而，作為項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境。躍然尼克和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出，但由于尼克沒(méi)有專注于管理工作，高級(jí)管理層并不滿意。他從來(lái)沒(méi)有為項(xiàng)目要做的事情制定過(guò)準(zhǔn)確的進(jìn)度安排和詳細(xì)的計(jì)劃。他并沒(méi)有做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理該做的事情，而是成了一位軟件集成者和問(wèn)題解決者。然而，尼克還是不能理解高級(jí)管理層的問(wèn)題－－他不是推出產(chǎn)品了嗎？他們難道就沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值？41用版。他們急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購(gòu)談案例結(jié)局尼克所在公司的CEO沒(méi)有和尼克以及他的項(xiàng)目組打招呼就另外雇了一個(gè)新的經(jīng)理吉姆來(lái)負(fù)責(zé)溝通自己和尼克部門的人員。CEO和其他上級(jí)主管對(duì)這名新的中間經(jīng)理吉姆很滿意，他能經(jīng)常與他們見面，溝通想法，并且還很幽默。他開始為公司將來(lái)管理項(xiàng)目建立標(biāo)準(zhǔn)。例如，他為項(xiàng)目計(jì)劃制定和進(jìn)度報(bào)告設(shè)計(jì)了模板并將它們放到了公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上。但吉姆和尼克相處得不是很好。吉姆意外地給尼克發(fā)了一個(gè)電子郵件，而這個(gè)郵件本來(lái)是吉姆想發(fā)給CEO的。在這封郵件里，吉姆提到了尼克工作的不好相處，并且在新生兒子身上占用了太多的時(shí)間。尼克看了這封郵件后火冒三丈，沖進(jìn)CEO的辦公室。CEO建議把尼克調(diào)到另個(gè)一個(gè)部門，但尼克不喜歡那么做。CEO沒(méi)有考慮太多的后果，就與尼克中止42案例結(jié)局尼克所在公司的CEO沒(méi)有和尼克以及他的項(xiàng)目組了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的計(jì)劃預(yù)算，CEO知道不管怎樣公司里總歸得有人要走的。尼克還與CEO談判，要求獲得他還沒(méi)拿到手的2個(gè)月度假補(bǔ)貼以及很大一筆認(rèn)股權(quán)。尼克與妻子商量后，知道如果他辭職的話就能拿到7萬(wàn)多美元，尼克就接受了中止雇傭合同的建議。他經(jīng)受了項(xiàng)目經(jīng)理這一職位的失敗之后決心致力于軟件開發(fā)工作，而且在附近這種工作機(jī)會(huì)還很多。尼克辭職后，CEO發(fā)現(xiàn)又有其他幾個(gè)聰明能干的年輕的技術(shù)人員開始在他門口等著要那份解雇費(fèi)了。43了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的計(jì)劃預(yù)算，CEO知道不管案例帶給我們的思考題1.你認(rèn)為該案例中存在的真正問(wèn)題是什么?2.尼克.卡森是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理?要成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理,他要怎么做?3.上級(jí)主管應(yīng)該怎樣去幫助尼克?44案例帶給我們的思考題1.你認(rèn)為該案例中存在的真正問(wèn)題是什么?范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義（WBS）4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)45范圍管理內(nèi)容提綱45

項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)(開發(fā))這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有共同的理解。

灰色地帶是項(xiàng)目的禍根。項(xiàng)目范圍管理概述46項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控從啟動(dòng)過(guò)程制定項(xiàng)目章程后開始，項(xiàng)目范圍管理的主要過(guò)程有：1.范圍計(jì)劃編制2.范圍定義（WBS）3.范圍核實(shí)4.范圍的變更控制項(xiàng)目范圍管理概述47從啟動(dòng)過(guò)程制定項(xiàng)目章程后開始，項(xiàng)目范圍管理的主要過(guò)程有項(xiàng)目范圍管理概述

范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必項(xiàng)完成的工作。在確定范圍時(shí)，首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，用文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來(lái)，能被項(xiàng)目參與人理解，不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作。48項(xiàng)目范圍管理概述范圍的概念包含兩方面，項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目的范圍管理著眼于“大畫面”的工作，例如，項(xiàng)目的生命周期、項(xiàng)目目標(biāo)、工作分工結(jié)構(gòu)的制定等。定制軟件的范圍通常由項(xiàng)目目標(biāo)、主要功能、性能需求（包括安全性、穩(wěn)定性、準(zhǔn)確度和響應(yīng)速度方面的限制）、系統(tǒng)接口（用戶接口、外部接口、模塊之間的數(shù)據(jù)接口等）和其他特殊要求等幾個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。

例子：某公司OA系統(tǒng)的范圍。49項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目的范圍管理著眼于“大50505151范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義（WBS）4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)52范圍管理內(nèi)容提綱52范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃是指形成正式文件，為將來(lái)的項(xiàng)目決策建立基礎(chǔ)，包括怎樣判斷項(xiàng)目和項(xiàng)目階段已經(jīng)成功完成的基本標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（或工作約定書等等）的過(guò)程。項(xiàng)目范圍計(jì)劃過(guò)程的主要輸入（收集和參考的資料）包括項(xiàng)目章程(目標(biāo))和項(xiàng)目概述（包括產(chǎn)品描述、項(xiàng)目約束、項(xiàng)目條件假設(shè)等），而其主要輸出（結(jié)果）是形成書面的范圍說(shuō)明書。53范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃是指形成正式文件，為將來(lái)的項(xiàng)目決策建項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必項(xiàng)符合SMART原則，明確、可行、具體和可以度量。

如：“在6個(gè)月內(nèi)，在200萬(wàn)元的預(yù)算內(nèi)，開發(fā)完成一套新版本的電信網(wǎng)絡(luò)管理軟件，能夠?qū)⒓追降?種電信機(jī)型的20種告警綜合顯示在一個(gè)Web界面上，性能指標(biāo)必項(xiàng)符合XX技術(shù)規(guī)范的要求”。54項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必項(xiàng)符合SMART原則，明確、可行、具體和可以度范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃主要包括項(xiàng)目論證（可行性分析的簡(jiǎn)要內(nèi)容）、項(xiàng)目產(chǎn)品概述、項(xiàng)目交付成果簡(jiǎn)述、工作或服務(wù)內(nèi)容（通常是乙方或廠商、開發(fā)方）、項(xiàng)目成功的主要因素（可選）等等。55范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃主要包括項(xiàng)目論證（可行性分析的簡(jiǎn)要內(nèi)不同項(xiàng)目，范圍說(shuō)明書長(zhǎng)度不一，政府項(xiàng)目通常會(huì)稱作工作說(shuō)明書（SOW）的范圍說(shuō)明。實(shí)例：ERP項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（項(xiàng)目約定書）。5656范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)57范圍管理內(nèi)容提綱57項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元。項(xiàng)目范圍定義的輸出（結(jié)果）就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。58項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果分為較小的一.WBS定義和說(shuō)明項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)，它是一個(gè)分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)，是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項(xiàng)目分解到相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)容單一的，易于成本核算與檢查的項(xiàng)目單元，并能把各項(xiàng)目單元在項(xiàng)目中的位置與構(gòu)成直觀地表示出來(lái)。思想：化整化零59一.WBS定義和說(shuō)明項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解59WBS示意圖60WBS示意圖60二.WBS重要性與實(shí)例項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解的重要性WBS圖是實(shí)施項(xiàng)目，創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，也是進(jìn)行計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。

沒(méi)有WBS工作，后面的一切工作都沒(méi)有依據(jù)。61二.WBS重要性與實(shí)例項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解的重要性61網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（1）62網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（1）62網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（2）注：IT項(xiàng)目更多按階段設(shè)計(jì)WBS63網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（2）注：IT項(xiàng)目更多按階段設(shè)計(jì)WBS63表格形式的WBS64表格形式的WBS64三.WBS設(shè)計(jì)方法和原則WBS設(shè)計(jì)的方法主要有類比法、自上而下法、自下而上法。類比法類比法是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（如SAP的例子，有成熟的方法論）。自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從整個(gè)項(xiàng)目開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過(guò)程就是要不斷地增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。65三.WBS設(shè)計(jì)方法和原則WBS設(shè)計(jì)的方法主要有類比法、自WBS設(shè)計(jì)方法、步驟和原則自下而上法自下而上法是要讓項(xiàng)目各個(gè)團(tuán)隊(duì)（成員）從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸并到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。這種方法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于WBS的創(chuàng)建來(lái)說(shuō)效果好。工程項(xiàng)目中會(huì)用到，在IT項(xiàng)目中使用較少。注意團(tuán)隊(duì)間工作的接口。66WBS設(shè)計(jì)方法、步驟和原則660級(jí)新軟件包安裝

1級(jí)確定設(shè)計(jì)開發(fā)測(cè)試安裝要求完成2級(jí)修測(cè)安總詳功系改修修改試測(cè)測(cè)試裝培體細(xì)能統(tǒng)外改手工外試手工完訓(xùn)需需設(shè)設(shè)購(gòu)內(nèi)操作購(gòu)內(nèi)操作成人求求計(jì)計(jì)軟部系統(tǒng)軟部系統(tǒng)新員件程流程件程流程軟包序包序件包

某新軟件包安裝的WBS圖

除了編制WBS圖外，還要對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行編碼。670級(jí)0級(jí)10001級(jí)1100120013001400

2級(jí)111011201210122013101320141014203級(jí)1111111212211222

對(duì)工作單元進(jìn)行編碼以后，還要說(shuō)明每個(gè)單元的負(fù)責(zé)人、工作內(nèi)容、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。

680級(jí)工作包是指處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層的可交付成果或產(chǎn)品，工作包的任務(wù)約80小時(shí)，原則上不超過(guò)兩周。通常情況下，項(xiàng)目WBS是非常復(fù)雜的，需要項(xiàng)目組成員和用戶的共同參與和討論完成。69工作包是指處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層的可交付成果或產(chǎn)品，工作包的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容的完整性，不能遺漏工作單元。一個(gè)項(xiàng)目單元只能從屬于某一個(gè)上層單元，不能交叉。項(xiàng)目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)能方便工期、成本、質(zhì)量等的控制。詳細(xì)程度適中。70項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則在各層次上保持項(xiàng)目?jī)?nèi)容的完整性，不能遺漏工范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)71范圍管理內(nèi)容提綱71范圍核實(shí)范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目范圍的正式承認(rèn)。項(xiàng)目組必須形成一些明確的文件（文檔），說(shuō)明項(xiàng)目產(chǎn)品范圍及其評(píng)估程序，以評(píng)估是否正確和滿意地完成了這些產(chǎn)品。范圍核實(shí)后，是項(xiàng)目將來(lái)進(jìn)行驗(yàn)收的基準(zhǔn)。72范圍核實(shí)范圍核實(shí)是項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目范圍的正式承認(rèn)。72IT項(xiàng)目范圍核實(shí)案例一個(gè)項(xiàng)目范圍特別大、特別廣的話則會(huì)引起許多問(wèn)題。范圍的蔓延并且為了技術(shù)而強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)致了一個(gè)大型制藥公司，位于得州的?？怂惯~耶藥業(yè)公司的破產(chǎn)。該公司的信息主管竭力爭(zhēng)取一個(gè)6500萬(wàn)美元的系統(tǒng)項(xiàng)目用于管理公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)運(yùn)作。但是，他卻不主張將事情做得簡(jiǎn)單。公司花了將近1000萬(wàn)美元用于配置完美的軟硬件，并且把該項(xiàng)目的管理交給了一個(gè)著名的（并且是成本昂貴的）咨詢公司去做。項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括要建立一個(gè)1800萬(wàn)美元的自動(dòng)庫(kù)房，根據(jù)內(nèi)部人士透漏，這玩意有點(diǎn)像是從科幻電影中來(lái)的。項(xiàng)目的范圍搞得越來(lái)越大，并且越來(lái)越不實(shí)用。這個(gè)精致的自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)結(jié)果沒(méi)能準(zhǔn)時(shí)完工，新系統(tǒng)也屢屢出錯(cuò)致使?？怂惯~耶無(wú)法挽回的1500萬(wàn)美元的巨額損失。當(dāng)年7月，該公司四季度就花了3400萬(wàn)美元。到8月，福克斯邁耶公司不得不申請(qǐng)破產(chǎn)。73IT項(xiàng)目范圍核實(shí)案例一個(gè)項(xiàng)目范圍特別大、特別IT項(xiàng)目范圍核實(shí)案例另一個(gè)導(dǎo)致IT項(xiàng)目范圍問(wèn)題的原因則是缺少用戶的參與，例如格如曼，一個(gè)IT項(xiàng)目小組確信他們能夠而且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)政府提案評(píng)審與批示過(guò)程的自動(dòng)化。他們實(shí)施了一個(gè)功能強(qiáng)大的工作流程系統(tǒng)用來(lái)管理整個(gè)過(guò)程。但不幸的是，該系統(tǒng)的最終用戶是一些喜歡尋求隨意和特別的工作方式的宇航工程師。他們把這個(gè)系統(tǒng)稱作“納粹玩物”，并拒絕使用。這個(gè)例子說(shuō)明，有的IT項(xiàng)目浪費(fèi)了上百萬(wàn)的資金，做出來(lái)的東西最終用戶卻用不上。74IT項(xiàng)目范圍核實(shí)案例另一個(gè)導(dǎo)致IT項(xiàng)目范圍問(wèn)范圍變更控制保持項(xiàng)目范圍和用戶需求的前后一貫性是非常重要的。

如果出現(xiàn)需要改變?cè)▽?shí)施范圍的需求，應(yīng)以正式文檔方式提出，項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范圍的改變或需求的改變將對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行，在實(shí)施過(guò)程中必須加以跟蹤。75范圍變更控制保持項(xiàng)目范圍和用戶需求的前后一貫性是非常重要的。范圍變更控制批準(zhǔn)程序提出項(xiàng)目變更、需求變更申請(qǐng)報(bào)告（申請(qǐng)單或申請(qǐng)表，見下頁(yè)）。對(duì)于較小的范圍改變，需要項(xiàng)目經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，然后提交雙方項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組。凡涉及到整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展，費(fèi)用成本調(diào)整較大的改變，必須交由雙方（甲方和乙方）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過(guò)。76范圍變更控制批準(zhǔn)程序76范圍變更控制范圍變更、需求變更申請(qǐng)報(bào)告內(nèi)容說(shuō)明改變內(nèi)容，理由說(shuō)明改變部分在項(xiàng)目進(jìn)程中的狀態(tài)評(píng)估改變部分對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程、費(fèi)用、質(zhì)量可能的影響77范圍變更控制范圍變更、需求變更申請(qǐng)報(bào)告內(nèi)容77變更申請(qǐng)樣式表舉例變更要求在財(cái)務(wù)模塊中增加計(jì)算XX類產(chǎn)品成本及相關(guān)報(bào)表(系統(tǒng)名稱)XX軟件RFC序號(hào)：申請(qǐng)人：張三日期(日/月/年)：09年10月11日申請(qǐng)變更內(nèi)容及狀態(tài)：系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算XX類產(chǎn)品成本，生成相應(yīng)的報(bào)表。。。，目前該模塊已經(jīng)完成需要分析與設(shè)計(jì)。申請(qǐng)變更原因：XX用戶XX工作需要。。。變更的影響分析：在質(zhì)量上。。。在時(shí)間上。。。在費(fèi)用上。。。變更類別(標(biāo)明A、B或C)：A功能方面B運(yùn)行性能方面C文檔方面授權(quán)人簽字：日期：變更申請(qǐng)樣式表舉例變更要求在財(cái)務(wù)模塊中增加計(jì)算XX類產(chǎn)需求變更管理

目的是控制需求變更和減小需求變更對(duì)項(xiàng)目的影響

79需求變更管理79需求變更管理(RCM)過(guò)程

記錄變更日志分析需求變更對(duì)工作、產(chǎn)品的影響（質(zhì)量等）

估計(jì)變更請(qǐng)求所需的工作量，重新估計(jì)交付成果的進(jìn)度（延后多少？）估計(jì)增加或減少的成本

得出評(píng)審結(jié)果（通過(guò)否？）

若評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，則更改相應(yīng)的工作產(chǎn)品（如軟件），使其與變更的需求保持一致若評(píng)審未通過(guò)，將需求變更請(qǐng)求表及相應(yīng)文檔存檔

例80需求變更管理(RCM)過(guò)程例80范圍變更控制跟蹤執(zhí)行需求變更申請(qǐng)報(bào)告簽字后，開始正式執(zhí)行；調(diào)整相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃；進(jìn)度報(bào)告定期提交項(xiàng)目主管檢查。81范圍變更控制跟蹤執(zhí)行81范圍管理的二個(gè)注意要點(diǎn)1.做好正確的范圍界定：恰當(dāng)?shù)姆秶x對(duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長(zhǎng)工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。2.警惕范圍蔓延：很多項(xiàng)目經(jīng)理能夠意識(shí)到大的范圍改變，但是對(duì)于小的改變卻沒(méi)有那么敏感。范圍蔓延指的是當(dāng)項(xiàng)目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當(dāng)所有這些小的變化結(jié)合在一起，項(xiàng)目小組才意識(shí)到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。范圍管理的二個(gè)注意要點(diǎn)1.做好正確的范圍界定：恰當(dāng)?shù)姆秶ㄋ伎碱}整體管理的變更控制與范圍管理的變更控制有什么不同?針對(duì)的內(nèi)容不同，范圍管理主要針對(duì)需求，整體管理主要針對(duì)所有重要的、整體性的變更。2.變更內(nèi)容的重要性不同。3.審批權(quán)限不同，程序或流程可能有小的差異83思考題整體管理的變更控制與范圍管理的變更控制有什么不同項(xiàng)目范圍管理案例金源正在召集一個(gè)項(xiàng)目組會(huì)議，討論一個(gè)信息技術(shù)更新項(xiàng)目的范圍確定。這個(gè)項(xiàng)目是上周她的上司交給她辦的。公司正在優(yōu)先開發(fā)幾外因特網(wǎng)應(yīng)用軟件，該更新項(xiàng)目對(duì)于實(shí)施這些軟件開發(fā)是必要的。該更新項(xiàng)目要制定并實(shí)施一個(gè)計(jì)劃，讓公司所有員工的信息設(shè)施在9個(gè)月內(nèi)達(dá)到新的公司標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了每個(gè)臺(tái)式機(jī)的最低配置要求，包括處理器型號(hào)，內(nèi)存大小，硬盤容量，網(wǎng)絡(luò)接口類型，以及裝載軟件等。金知道要進(jìn)行更新，他們必須首先為公司2000多名員工列出一個(gè)所有現(xiàn)有硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的清單。84項(xiàng)目范圍管理案例金源正在召集一個(gè)項(xiàng)目組會(huì)議，金用項(xiàng)目章程描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)和主要干系人的角色和責(zé)任。章程還包括一個(gè)粗略的成本和進(jìn)度估算。金召集項(xiàng)目組成員和其他干系人開這個(gè)會(huì)是為了進(jìn)一步計(jì)劃和定義項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目會(huì)涉及哪些工作？都由誰(shuí)去做？如何才能避免可能的范圍蔓延？她想通過(guò)這次會(huì)議征集大家關(guān)于這些問(wèn)題的看法。金的老板建議項(xiàng)目組的第一步工作應(yīng)該是建立一個(gè)WBS以清晰地定義更新項(xiàng)目會(huì)涉及的所有工作。但金并不清楚怎樣著手建立WBS。她以前是用過(guò)，但這次她是項(xiàng)目經(jīng)理，她還是第一次領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組來(lái)建立WBS。85金用項(xiàng)目章程描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)和主在這個(gè)關(guān)于信息技術(shù)更新項(xiàng)目的會(huì)議上，金源首先讓大家審閱項(xiàng)目的章程。參加會(huì)議的人共有12人，代表了主要的項(xiàng)目干系人。在看完章程之后，金直接就讓大家提問(wèn)，所有的問(wèn)題她都胸有成竹，對(duì)答如流。然后，金就直言這次會(huì)議的目的就是要準(zhǔn)備開始進(jìn)行項(xiàng)目的范圍計(jì)劃和工作確定。她向與會(huì)者詢問(wèn)是否有人具有撰寫范圍說(shuō)明書和制定工作分解結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。有幾個(gè)人舉起了手，他們是伊馮和比爾。伊馮來(lái)自市場(chǎng)部（該部是公司內(nèi)該項(xiàng)目最大的用戶之一），案例結(jié)局86在這個(gè)關(guān)于信息技術(shù)更新項(xiàng)目的會(huì)議上，金源他在政府部門工作過(guò)6年，對(duì)范圍說(shuō)明書和WBS都非常熟悉。金向伊馮詢問(wèn)了政府項(xiàng)目中這些文件的類型和用法。金將伊馮的談話總結(jié)成一個(gè)活動(dòng)圖，她的一個(gè)同事做了會(huì)議記錄。比爾是信息技術(shù)運(yùn)營(yíng)部的一個(gè)主管經(jīng)理，講述了前幾年他在其他一些公司類似的信息技術(shù)更新項(xiàng)目中的經(jīng)驗(yàn)。會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行著，大家對(duì)項(xiàng)目范圍管理內(nèi)容都有一個(gè)更好的了解。87他在政府部門工作過(guò)6年，對(duì)范圍說(shuō)明書和WBS都非常熟悉1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月-22Sunday,December11,20222、閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。13:36:3013:36:3013:3612/11/20221:36:30PM3、越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。12月-2213:36:3013:36Dec-2211-Dec-224、越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。13:36:3013:36:3013:36Sunday,December11,20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。12月-2212月-2213:36:3013:36:30December11,20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。11十二月20221:36:30下午13:36:3012月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。。十二月221:36下午12月-2213:36December11,20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/12/1113:36:3013:36:3011December20229、一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。1:36:30下午1:36下午13:36:3012月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。12/11/20221:36:30PM13:36:3011-12月-2211、自己要先看得起自己，別人才會(huì)看得起你。12/11/20221:36PM12/11/20221:36PM12月-2212月-2212、這一秒不放棄，下一秒就會(huì)有希望。11-Dec-2211December202212月-2213、無(wú)論才能知識(shí)多么卓著，如果缺乏熱情，則無(wú)異紙上畫餅充饑，無(wú)補(bǔ)于事。Sunday,December11,202211-Dec-2212月-2214、我只是自己不放過(guò)自己而已，現(xiàn)在我不會(huì)再逼自己眷戀了。12月-2213:36:3011December202213:36謝謝大家1、有時(shí)候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。12月-2212月第三章IT項(xiàng)目整體管理與范圍管理整體管理目標(biāo)：1.理解項(xiàng)目整體管理的重要性2.由于項(xiàng)目整體管理與其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域及生命周期有關(guān)，所以需要為整體管理描繪一個(gè)總體框架3.描述項(xiàng)目計(jì)劃的制定和項(xiàng)目計(jì)劃的主要組成部分4.解釋項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行5.描述整體變更控制過(guò)程與項(xiàng)目計(jì)劃更新、糾正措施89第三章IT項(xiàng)目整體管理與范圍管理整體管理目標(biāo)：1整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制90整體管理內(nèi)容提綱2項(xiàng)目整體管理的含義項(xiàng)目整體管理包括在項(xiàng)目生命周期中協(xié)調(diào)所有其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過(guò)程。它確保項(xiàng)目的組成要素(項(xiàng)目的資源)在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。91項(xiàng)目整體管理的含義3項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)項(xiàng)目費(fèi)用管理資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制項(xiàng)目溝通管理溝通規(guī)劃信息傳輸進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告項(xiàng)目整體（綜合）管理制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃變革管理項(xiàng)目變革管理變革規(guī)劃變革過(guò)程組織變革人員變革92項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）項(xiàng)目與項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目范圍管理要進(jìn)行項(xiàng)目整體管理，必定要涉及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和成本管理以及人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)管理。

由于項(xiàng)目整體管理把所有知識(shí)領(lǐng)域結(jié)合在一起，因此項(xiàng)目整體管理必須依靠來(lái)自所有其他8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的活動(dòng)。在項(xiàng)目生命周期中，它還需要項(xiàng)目發(fā)起組織的高級(jí)管理層的支持參與。(項(xiàng)目決策委員會(huì))93要進(jìn)行項(xiàng)目整體管理，必定要涉及項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量、時(shí)間誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目整體管理？許多人都認(rèn)為整體管理是實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。必須要有人來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目的人員、計(jì)劃及工作，必須要有人來(lái)統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目全局，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)體實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功。當(dāng)各項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，必須要有人拍板定奪。還必須要有人向高級(jí)管理層匯報(bào)重要的項(xiàng)目信息。這個(gè)人正是我們所提的項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵人物――項(xiàng)目經(jīng)理。94誰(shuí)來(lái)主導(dǎo)項(xiàng)目整體管理？許多人都認(rèn)為整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵：好的整體管理項(xiàng)目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的所有知識(shí)領(lǐng)域。許多新項(xiàng)目經(jīng)理：對(duì)看到整體有困難想關(guān)注太多細(xì)節(jié)Projectintegrationmanagementisnotthesamethingassoftwareintegration。95項(xiàng)目成功的關(guān)鍵：好的整體管理7IT項(xiàng)目整體管理框架圖96IT項(xiàng)目整體管理框架圖8項(xiàng)目整體管理所包括的幾個(gè)主要過(guò)程有：1．項(xiàng)目計(jì)劃制定，它包括收集其他計(jì)劃編制過(guò)程的結(jié)果,并將它們整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件—項(xiàng)目計(jì)劃（整體性質(zhì)的計(jì)劃，而不是簡(jiǎn)單的進(jìn)度計(jì)劃）。2．項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，它包括通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃所包含的有關(guān)活動(dòng)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃。3．整體變更控制，它包括調(diào)整整個(gè)項(xiàng)目的變更。項(xiàng)目整體管理過(guò)程97項(xiàng)目整體管理所包括的幾個(gè)主要過(guò)程有：項(xiàng)目整體管理過(guò)程9注意點(diǎn)項(xiàng)目整體管理除了要協(xié)調(diào)整合項(xiàng)目?jī)?nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整合項(xiàng)目外部的許多方面。要想進(jìn)行跨知識(shí)領(lǐng)域與跨組織的綜合，必須有一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃。98注意點(diǎn)項(xiàng)目整體管理除了要協(xié)調(diào)整合項(xiàng)目?jī)?nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行（實(shí)施）4.整體變更控制99整體管理內(nèi)容提綱11整體管理主要過(guò)程圖100整體管理主要過(guò)程圖12如何看上頁(yè)圖1.項(xiàng)目可劃分成五大過(guò)程（含“控制過(guò)程”的反饋）。2.項(xiàng)目整體管理三個(gè)過(guò)程的內(nèi)容間邏輯關(guān)系。3.體現(xiàn)了項(xiàng)目整體管理是各知識(shí)領(lǐng)域的整合。4.每階段的過(guò)程又分成核心過(guò)程和輔助過(guò)程，表現(xiàn)出各知識(shí)領(lǐng)域子集間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這里指的“計(jì)劃”內(nèi)容與我們通常想象的計(jì)劃往往不是一回事。101如何看上頁(yè)圖1.項(xiàng)目可劃分成五大過(guò)程（含“控制過(guò)程”的反饋）項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃——是用來(lái)協(xié)調(diào)所有和項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃的一個(gè)文件。Itspurposesareto1.guideprojectexecution2.Documentprojectplanningassumptions3.Documentprojectplanningdecisionregardingalternativeschosen4.Facilitatecommunicationamongstakeholder5.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol注102項(xiàng)目計(jì)劃制定項(xiàng)目計(jì)劃——是用來(lái)協(xié)調(diào)所有和項(xiàng)目有關(guān)的計(jì)劃的10315計(jì)劃編制的核心過(guò)程104計(jì)劃編制的核心過(guò)程16計(jì)劃編制的輔助過(guò)程105計(jì)劃編制的輔助過(guò)程17項(xiàng)目計(jì)劃的屬性項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目一樣，具有獨(dú)特的性質(zhì)：動(dòng)態(tài)性靈活性,隨著實(shí)情的變更而不斷更新首要任務(wù)是指導(dǎo)項(xiàng)目執(zhí)行

項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠親自表率，制定一個(gè)好的項(xiàng)目計(jì)劃，在執(zhí)行階段體現(xiàn)很好地遵循計(jì)劃的重要性。動(dòng)態(tài)和靈活性并不意味著隨意性,并不能為計(jì)劃而計(jì)劃.106項(xiàng)目計(jì)劃的屬性項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目一樣，具有獨(dú)特的性質(zhì)：18項(xiàng)目綜合計(jì)劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是計(jì)劃工具軟件編制的電子檔。通常項(xiàng)目中并沒(méi)有詳細(xì)地制定那么多“計(jì)劃”，而通過(guò)其他文件的形式表現(xiàn)出來(lái)。將進(jìn)度計(jì)劃和成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等整合，可得到項(xiàng)目（整體）計(jì)劃。編制項(xiàng)目（整體）計(jì)劃107項(xiàng)目綜合計(jì)劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是項(xiàng)目干系人分析納入項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目干系人分析要記錄有關(guān)干系人的一些重要（敏感）的信息：干系人姓名，所處單位及職位在項(xiàng)目中的角色項(xiàng)目干系人的實(shí)際情況(興趣和愛(ài)好)利益大小以及對(duì)項(xiàng)目的影響程度與干系人進(jìn)行有效溝通的建議實(shí)例:1.廈興公司的ERP項(xiàng)目干系人108項(xiàng)目干系人分析納入項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)例:20幫助尼克制定的案例項(xiàng)目干系人分析109幫助尼克制定的案例項(xiàng)目干系人分析21整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制110整體管理內(nèi)容提綱22項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行--是指管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作。項(xiàng)目的大部分時(shí)間和項(xiàng)目成本（預(yù)算）都花在項(xiàng)目執(zhí)行階段。111項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行--是指管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)執(zhí)行過(guò)程112執(zhí)行過(guò)程24項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行需要多種能力1.Generalmanagementskillslikeleadership,communication,andpoliticalskills2.Productskillsandknowledgebecausetheproductsoftheprojectareproducedduringexecution3.Useofspecializedtoolsandtechniques

備注113項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行需要多種能力備注25項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需要工具和技術(shù)

工作授權(quán)系統(tǒng)：確保合格的人在正確的時(shí)間內(nèi)，以一定的次序進(jìn)行授予權(quán)限的工作。（OA中代理人及其責(zé)任問(wèn)題）狀態(tài)審查會(huì)議：狀態(tài)審查會(huì)議是用來(lái)交流項(xiàng)目信息的定期會(huì)議（周例會(huì)、階段性會(huì)議）。項(xiàng)目管理軟件：是幫助管理項(xiàng)目的專門軟件(PROJECT等等)。114項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需要工具和技術(shù)2611527整體管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目整體管理概述2.項(xiàng)目計(jì)劃的制定3.項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行4.整體變更控制116整體管理內(nèi)容提綱28整體變更控制整體變更控制--是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程中對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理等工作。

整體變更控制的三個(gè)主要目標(biāo)：1.影響和促使形成變更的因素，變更對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是有利的(如有新技術(shù)出現(xiàn),減少硬件或軟件的成本和時(shí)間)。2.確定變更的發(fā)生（從項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告中獲得和證實(shí)）3.在實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時(shí)候?qū)ψ兏右怨芾怼?17整體變更控制整體變更控制--是指在項(xiàng)目生命周期的整個(gè)過(guò)程整體變更控制過(guò)程118整體變更控制過(guò)程30變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)——是一個(gè)通過(guò)正式的、文檔化的過(guò)程，用來(lái)描述項(xiàng)目活動(dòng)在何時(shí)和怎樣發(fā)生變更的。

變更控制系統(tǒng)通常包括:變更控制委員會(huì)CCB配置管理變更信息的溝通過(guò)程

119變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)——是一個(gè)通過(guò)正式的、文檔化的過(guò)變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)——是負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更審批的團(tuán)體。

變更控制委員會(huì)的主要職能就是:為準(zhǔn)備提交的變更請(qǐng)求提供指導(dǎo)對(duì)變更請(qǐng)求做出評(píng)價(jià)管理經(jīng)批準(zhǔn)的變更

變更控制委員會(huì)是由組織中的幾個(gè)主要項(xiàng)目干系人組成。

120變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)——是負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更審批的團(tuán)體及時(shí)決策由于變更控制委員會(huì)成員通常不在一起辦公，因此對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的變更需要花很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)做出決策。

一些公司對(duì)時(shí)間比較敏感的項(xiàng)目變更采取了一定措施：

48小時(shí)政策(上級(jí)在此時(shí)間范圍內(nèi)作出決策和變更)讓每個(gè)人都明確知道項(xiàng)目可能出現(xiàn)的變更，把變更盡可能的控制在最低水平。（公告，整合數(shù)據(jù)導(dǎo)入的問(wèn)題）121及時(shí)決策由于變更控制委員會(huì)成員通常不在一起辦公，因此對(duì)項(xiàng)目配置管理配置管理（ConfiguraitonManagement）——用于確保項(xiàng)目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對(duì)產(chǎn)品的功能和設(shè)計(jì)特征以及輔助文檔，進(jìn)行確認(rèn)和控制。軟件的配置項(xiàng)通常包括:計(jì)算機(jī)程序\數(shù)據(jù)和文檔。122配置管理34配置管理IT特別是軟件項(xiàng)目的常用配置管理工具：VisualSourceSafe、RationalClearCase

IT項(xiàng)目（特別是軟件項(xiàng)目）越大，越需要工具管理，進(jìn)行版本控制、變更記錄和跟蹤、并發(fā)控制等等。123配置管理35變更信息的溝通績(jī)效報(bào)告須及時(shí)溝通，是整體變更的基礎(chǔ)每周（每天）和階段性的例會(huì)及報(bào)告（有的站著開會(huì)）其他內(nèi)容參見項(xiàng)目溝通管理124變更信息的溝通績(jī)效報(bào)告須及時(shí)溝通，是整體變更的基礎(chǔ)36項(xiàng)目爭(zhēng)議管理辦法

項(xiàng)目中任何不能達(dá)成一致的觀點(diǎn)均為爭(zhēng)議，爭(zhēng)議應(yīng)立即向上級(jí)機(jī)構(gòu)呈報(bào)。爭(zhēng)議要及早采用書面報(bào)告方式進(jìn)行報(bào)告，并對(duì)決策簽字備檔。

爭(zhēng)議應(yīng)有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組或項(xiàng)目組加以裁決，并對(duì)裁決承擔(dān)責(zé)任。爭(zhēng)議的最高仲裁機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（指導(dǎo)委員會(huì)）。如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組還不能達(dá)成一致意見，則遵循誰(shuí)決策，誰(shuí)承擔(dān)決策失誤責(zé)任和損失的原則。125項(xiàng)目爭(zhēng)議管理辦法項(xiàng)目中任何不能達(dá)成一致的觀點(diǎn)均為爭(zhēng)議，爭(zhēng)議變更控制的建議ViewprojectmanagementasaprocessofconstantcommunicationsandnegotiationsPlanforchangeEstablishaformalchangecontrolsystem,includingaChangeControlBoard(CCB)UsegoodconfigurationmanagementDefineproceduresformakingtimelydecisionsonsmallerchangesUsewrittenandoralperformancereportstohelpidentifyandmanagechangeUseprojectmanagementandothersoftwaretohelpmanageandcommunicatechanges126變更控制的建議38IT項(xiàng)目整體管理需要高級(jí)管理層的支持為什么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要?1.項(xiàng)目經(jīng)理需要獲取足夠的資源2.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要及時(shí)獲取對(duì)項(xiàng)目特殊要求（如給關(guān)健人員加薪）的審批3.項(xiàng)目經(jīng)理必須與來(lái)自不同組織的人進(jìn)行合作4.項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助組織的支持：需要組織對(duì)信息技術(shù)的支持需要組織的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度127IT項(xiàng)目整體管理需要高級(jí)管理層的支持為什么對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要?3案例討論尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。每臺(tái)儀器售價(jià)約20萬(wàn)美元，一些客戶都將會(huì)購(gòu)買數(shù)臺(tái)。100臺(tái)這種儀器每天24小時(shí)連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時(shí)間內(nèi)就可以全部解密。這個(gè)生物技術(shù)項(xiàng)目是該公司最大項(xiàng)目，并且預(yù)測(cè)將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在的收益。不幸的是，這個(gè)項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項(xiàng)目經(jīng)理也換了3次。在高級(jí)管理層任命尼克為項(xiàng)目經(jīng)理前，他是該項(xiàng)目首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無(wú)論如何必須要在4個(gè)月內(nèi)推出DNZ排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)128案例討論尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)用版。他們急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購(gòu)談判的需要。尼克精力充沛，聰明過(guò)人，并且具備項(xiàng)目成功必須的專業(yè)背景。他深入分析了技術(shù)問(wèn)題，最后找到了導(dǎo)致DNA排序儀無(wú)法投入工作的關(guān)鍵錯(cuò)誤。然而，作為項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境。躍然尼克和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出，但由于尼克沒(méi)有專注于管理工作，高級(jí)管理層并不滿意。他從來(lái)沒(méi)有為項(xiàng)目要做的事情制定過(guò)準(zhǔn)確的進(jìn)度安排和詳細(xì)的計(jì)劃。他并沒(méi)有做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理該做的事情，而是成了一位軟件集成者和問(wèn)題解決者。然而，尼克還是不能理解高級(jí)管理層的問(wèn)題－－他不是推出產(chǎn)品了嗎？他們難道就沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值？129用版。他們急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購(gòu)談案例結(jié)局尼克所在公司的CEO沒(méi)有和尼克以及他的項(xiàng)目組打招呼就另外雇了一個(gè)新的經(jīng)理吉姆來(lái)負(fù)責(zé)溝通自己和尼克部門的人員。CEO和其他上級(jí)主管對(duì)這名新的中間經(jīng)理吉姆很滿意，他能經(jīng)常與他們見面，溝通想法，并且還很幽默。他開始為公司將來(lái)管理項(xiàng)目建立標(biāo)準(zhǔn)。例如，他為項(xiàng)目計(jì)劃制定和進(jìn)度報(bào)告設(shè)計(jì)了模板并將它們放到了公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上。但吉姆和尼克相處得不是很好。吉姆意外地給尼克發(fā)了一個(gè)電子郵件，而這個(gè)郵件本來(lái)是吉姆想發(fā)給CEO的。在這封郵件里，吉姆提到了尼克工作的不好相處，并且在新生兒子身上占用了太多的時(shí)間。尼克看了這封郵件后火冒三丈，沖進(jìn)CEO的辦公室。CEO建議把尼克調(diào)到另個(gè)一個(gè)部門，但尼克不喜歡那么做。CEO沒(méi)有考慮太多的后果，就與尼克中止130案例結(jié)局尼克所在公司的CEO沒(méi)有和尼克以及他的項(xiàng)目組了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的計(jì)劃預(yù)算，CEO知道不管怎樣公司里總歸得有人要走的。尼克還與CEO談判，要求獲得他還沒(méi)拿到手的2個(gè)月度假補(bǔ)貼以及很大一筆認(rèn)股權(quán)。尼克與妻子商量后，知道如果他辭職的話就能拿到7萬(wàn)多美元，尼克就接受了中止雇傭合同的建議。他經(jīng)受了項(xiàng)目經(jīng)理這一職位的失敗之后決心致力于軟件開發(fā)工作，而且在附近這種工作機(jī)會(huì)還很多。尼克辭職后，CEO發(fā)現(xiàn)又有其他幾個(gè)聰明能干的年輕的技術(shù)人員開始在他門口等著要那份解雇費(fèi)了。131了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的計(jì)劃預(yù)算，CEO知道不管案例帶給我們的思考題1.你認(rèn)為該案例中存在的真正問(wèn)題是什么?2.尼克.卡森是不是一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理?要成為一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理,他要怎么做?3.上級(jí)主管應(yīng)該怎樣去幫助尼克?132案例帶給我們的思考題1.你認(rèn)為該案例中存在的真正問(wèn)題是什么?范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義（WBS）4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)133范圍管理內(nèi)容提綱45

項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)(開發(fā))這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有共同的理解。

灰色地帶是項(xiàng)目的禍根。項(xiàng)目范圍管理概述134項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控從啟動(dòng)過(guò)程制定項(xiàng)目章程后開始，項(xiàng)目范圍管理的主要過(guò)程有：1.范圍計(jì)劃編制2.范圍定義（WBS）3.范圍核實(shí)4.范圍的變更控制項(xiàng)目范圍管理概述135從啟動(dòng)過(guò)程制定項(xiàng)目章程后開始，項(xiàng)目范圍管理的主要過(guò)程有項(xiàng)目范圍管理概述

范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能；另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必項(xiàng)完成的工作。在確定范圍時(shí)，首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，用文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來(lái)，能被項(xiàng)目參與人理解，不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作。136項(xiàng)目范圍管理概述范圍的概念包含兩方面，項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目的范圍管理著眼于“大畫面”的工作，例如，項(xiàng)目的生命周期、項(xiàng)目目標(biāo)、工作分工結(jié)構(gòu)的制定等。定制軟件的范圍通常由項(xiàng)目目標(biāo)、主要功能、性能需求（包括安全性、穩(wěn)定性、準(zhǔn)確度和響應(yīng)速度方面的限制）、系統(tǒng)接口（用戶接口、外部接口、模塊之間的數(shù)據(jù)接口等）和其他特殊要求等幾個(gè)方面來(lái)說(shuō)明。

例子：某公司OA系統(tǒng)的范圍。137項(xiàng)目范圍管理概述項(xiàng)目的范圍管理著眼于“大1385013951范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義（WBS）4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)140范圍管理內(nèi)容提綱52范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃是指形成正式文件，為將來(lái)的項(xiàng)目決策建立基礎(chǔ)，包括怎樣判斷項(xiàng)目和項(xiàng)目階段已經(jīng)成功完成的基本標(biāo)準(zhǔn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是編寫項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（或工作約定書等等）的過(guò)程。項(xiàng)目范圍計(jì)劃過(guò)程的主要輸入（收集和參考的資料）包括項(xiàng)目章程(目標(biāo))和項(xiàng)目概述（包括產(chǎn)品描述、項(xiàng)目約束、項(xiàng)目條件假設(shè)等），而其主要輸出（結(jié)果）是形成書面的范圍說(shuō)明書。141范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃是指形成正式文件，為將來(lái)的項(xiàng)目決策建項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必項(xiàng)符合SMART原則，明確、可行、具體和可以度量。

如：“在6個(gè)月內(nèi)，在200萬(wàn)元的預(yù)算內(nèi)，開發(fā)完成一套新版本的電信網(wǎng)絡(luò)管理軟件，能夠?qū)⒓追降?種電信機(jī)型的20種告警綜合顯示在一個(gè)Web界面上，性能指標(biāo)必項(xiàng)符合XX技術(shù)規(guī)范的要求”。142項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)必項(xiàng)符合SMART原則，明確、可行、具體和可以度范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃主要包括項(xiàng)目論證（可行性分析的簡(jiǎn)要內(nèi)容）、項(xiàng)目產(chǎn)品概述、項(xiàng)目交付成果簡(jiǎn)述、工作或服務(wù)內(nèi)容（通常是乙方或廠商、開發(fā)方）、項(xiàng)目成功的主要因素（可選）等等。143范圍計(jì)劃編制項(xiàng)目范圍計(jì)劃主要包括項(xiàng)目論證（可行性分析的簡(jiǎn)要內(nèi)不同項(xiàng)目，范圍說(shuō)明書長(zhǎng)度不一，政府項(xiàng)目通常會(huì)稱作工作說(shuō)明書（SOW）的范圍說(shuō)明。實(shí)例：ERP項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（項(xiàng)目約定書）。14456范圍管理內(nèi)容提綱1.項(xiàng)目范圍管理概述2.范圍計(jì)劃編制3.范圍定義4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理注意事項(xiàng)145范圍管理內(nèi)容提綱57項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元。項(xiàng)目范圍定義的輸出（結(jié)果）就是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。146項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果分為較小的一.WBS定義和說(shuō)明項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)，它是一個(gè)分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)，是將項(xiàng)目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^(guò)程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項(xiàng)目分解到相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)容單一的，易于成本核算與檢查的項(xiàng)目單元，并能把各項(xiàng)目單元在項(xiàng)目中的位置與構(gòu)成直觀地表示出來(lái)。思想：化整化零147一.WBS定義和說(shuō)明項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解59WBS示意圖148WBS示意圖60二.WBS重要性與實(shí)例項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解的重要性WBS圖是實(shí)施項(xiàng)目，創(chuàng)造最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，也是進(jìn)行計(jì)劃、人員分配、預(yù)算計(jì)劃的基礎(chǔ)。

沒(méi)有WBS工作，后面的一切工作都沒(méi)有依據(jù)。149二.WBS重要性與實(shí)例項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解的重要性61網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（1）150網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（1）62網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（2）注：IT項(xiàng)目更多按階段設(shè)計(jì)WBS151網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖（2）注：IT項(xiàng)目更多按階段設(shè)計(jì)WBS63表格形式的WBS152表格形式的WBS64三.WBS設(shè)計(jì)方法和原則WBS設(shè)計(jì)的方法主要有類比法、自上而下法、自下而上法。類比法類比法是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（如SAP的例子，有成熟的方法論）。自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從整個(gè)項(xiàng)目開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過(guò)程就是要不斷地增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。153三.WBS設(shè)計(jì)方法和原則WBS設(shè)計(jì)的方法主要有類比法、自WBS設(shè)計(jì)方法、步驟和原則自下而上法自下而上法是要讓項(xiàng)目各個(gè)團(tuán)隊(duì)（成員）從一開始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸并到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。這種方法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于WBS的創(chuàng)建來(lái)說(shuō)效果好。工程項(xiàng)目中會(huì)用到，在IT項(xiàng)目中使用較少。注意團(tuán)隊(duì)間工作的接口。154WBS設(shè)計(jì)方法、步驟和原則660級(jí)新軟件包安裝

1級(jí)確定設(shè)計(jì)開發(fā)測(cè)試安裝要求完成2級(jí)修測(cè)安總詳功系改修修改試測(cè)測(cè)試裝培體細(xì)能統(tǒng)外改手工外試手工完訓(xùn)需需設(shè)設(shè)購(gòu)內(nèi)操作購(gòu)內(nèi)操作成人求求計(jì)計(jì)軟部系統(tǒng)軟部系統(tǒng)新員件程流程件程流程軟包序包序件包

某新軟件包安裝的WBS圖

除了編制WBS圖外，還要對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行編碼。1550級(jí)0級(jí)10001級(jí)1100120013001400

2級(jí)11101120