6σ普及培訓組織機構(gòu)和制度課件

6σ普及培訓

第四部分、組織機構(gòu)和制度(ZTE-WB104-V1.0)2002年三月6σ普及培訓第四部分、組織機構(gòu)和制度(ZTE-WB104-主要內(nèi)容1、組織機構(gòu)2、公司有關(guān)制度主要內(nèi)容1、組織機構(gòu)推行6σ的機構(gòu)和團隊6σ領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層Champions倡導(dǎo)者Master

BlackBelts黑帶大師(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導(dǎo)，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍推行6σ的機構(gòu)和團隊6σ領(lǐng)導(dǎo)者ChampionsMaste

Champion倡導(dǎo)者

監(jiān)督和指導(dǎo)整個6s活動制定目標選擇黑帶大師和黑帶

形成無邊界團隊，提高6σ的能力BB黑帶選擇并指導(dǎo)團隊成員培訓團隊成員6s的使用工具MBB黑帶大師教授黑帶關(guān)于6s的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目標培訓黑帶推行6σ的機構(gòu)和團隊Champion倡導(dǎo)者形成無邊界團隊，提高6σ的成為綠帶的步驟

綠帶會用6工具在當前工作崗位上開展項目，選擇對當前工作有直接影響的項目.職能部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，并領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目。

推行6σ的機構(gòu)和團隊成為綠帶的步驟 綠帶推行6σ的機構(gòu)和團隊公司6σ的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)公司6σ管理委員會公司6σ系統(tǒng)策劃組事業(yè)部/中心6σ推進工作組制定6σ工作的方針政策負責推進本單位的6σ工作的方針政策負責公司的6σ策劃，根據(jù)公司KPI制定分解計劃，對事業(yè)部、中心6σ工作的監(jiān)督和指導(dǎo)公司6σ的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)公司6σ管理委員會公司6σ系統(tǒng)策劃組事業(yè)部公司6σ團隊6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層Champions倡導(dǎo)者Master

BlackBelts黑帶大師(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到公司的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導(dǎo)，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍白帶（參與者）專職改進專家，選擇項目成員制定和管理項目計劃，有效使用6σ工具進行改進，督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報項目進展與發(fā)表成果等運用6σ工具在當前工作崗位上開展項目，領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊的幫助下完成項目公司6σ團隊6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者ChampionsMast公司6σ目標2002年項目要求：保持按ISO9001標準建立的質(zhì)量體系的有效運行，以設(shè)計質(zhì)量，與顧客有關(guān)的過程控制為重點，以6σ項目為主要運作方式；實現(xiàn)目標的層層分解，層層落實；以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破和轉(zhuǎn)變、建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。公司6σ目標2002年項目要求：保持按ISO9001標準建立公司6σ管理要求1、6s實施管理辦法（試行）2、黑帶、綠帶培訓及資格認證管理辦法（等待發(fā)布）；3、6s考核及項目成果獎勵辦法（等待發(fā)布）4、6s項目經(jīng)濟效益核算管理暫行辦法（試行）公司6σ管理要求1、6s實施管理辦法（試行）6s實施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：1、組織及職責2、6s資格等級3、項目管理6s實施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：黑帶、綠帶培訓及資格認證

管理辦法（等待發(fā)布）主要內(nèi)容：1、培訓管理要求；2、認證要求；3、認證證書。黑帶、綠帶培訓及資格認證

管理辦法（等待發(fā)布）主要內(nèi)容：6s考核及項目成果

獎勵辦法（待發(fā)布）主要內(nèi)容：1、6s考核2、項目成果評審、發(fā)表3、項目獎勵6s考核及項目成果

獎勵辦法（待發(fā)布）主要內(nèi)容：6s項目經(jīng)濟效益核算

管理暫行辦法（試行）1、核算原則；2、核算流程；3、核算過程。6s項目經(jīng)濟效益核算

管理暫行辦法（試行）1、核算原則；核算原則原則1、6SIGMA項目財務(wù)評價應(yīng)遵循財務(wù)謹慎性原則。原則上只核算直接經(jīng)濟效益，收益不得重復(fù)計算。對潛在、遠期的收益，只有在可以提供確實數(shù)據(jù)情況下，才可予以確認，但可以在項目立項和驗收報告中進行定性描述。原則2、項目直接經(jīng)濟效益=項目實施后節(jié)約的成本（增加的收入）-項目實施增加的成本核算原則原則1、6SIGMA項目財務(wù)評價應(yīng)遵循財務(wù)謹慎性原則原則3、立項時由項目組進行效益預(yù)測，預(yù)測一年的效益及項目生命周期的總效益；項目周期少于一年按實際生命周期計算。財務(wù)部門只對預(yù)測的計算方法進行指導(dǎo)，不對計算數(shù)據(jù)進行確認項目完成后由財務(wù)部門核算一年實際效益，并對項目生命周期的總效益進行預(yù)測原則4、項目新增投入的固定資產(chǎn)按原值計算；對一定時間（三個月或一年或其它）經(jīng)濟效益進行預(yù)測或核算時，投入的固定資產(chǎn)按折舊費計入，折舊期限等于項目生命周期，但最長不超過3年。核算原則原則3、立項時由項目組進行效益預(yù)測，預(yù)測一年的效益及項目生命核算流程立項效益預(yù)測預(yù)測方法確認項目完成實際效益核算項目評價結(jié)束核算流程立項效益預(yù)測預(yù)測方法確認

謝謝！

6σ普及培訓

第四部分、組織機構(gòu)和制度(ZTE-WB104-V1.0)2002年三月6σ普及培訓第四部分、組織機構(gòu)和制度(ZTE-WB104-主要內(nèi)容1、組織機構(gòu)2、公司有關(guān)制度主要內(nèi)容1、組織機構(gòu)推行6σ的機構(gòu)和團隊6σ領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層Champions倡導(dǎo)者Master

BlackBelts黑帶大師(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導(dǎo)，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍推行6σ的機構(gòu)和團隊6σ領(lǐng)導(dǎo)者ChampionsMaste

Champion倡導(dǎo)者

監(jiān)督和指導(dǎo)整個6s活動制定目標選擇黑帶大師和黑帶

形成無邊界團隊，提高6σ的能力BB黑帶選擇并指導(dǎo)團隊成員培訓團隊成員6s的使用工具MBB黑帶大師教授黑帶關(guān)于6s的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目標培訓黑帶推行6σ的機構(gòu)和團隊Champion倡導(dǎo)者形成無邊界團隊，提高6σ的成為綠帶的步驟

綠帶會用6工具在當前工作崗位上開展項目，選擇對當前工作有直接影響的項目.職能部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，并領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目。

推行6σ的機構(gòu)和團隊成為綠帶的步驟 綠帶推行6σ的機構(gòu)和團隊公司6σ的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)公司6σ管理委員會公司6σ系統(tǒng)策劃組事業(yè)部/中心6σ推進工作組制定6σ工作的方針政策負責推進本單位的6σ工作的方針政策負責公司的6σ策劃，根據(jù)公司KPI制定分解計劃，對事業(yè)部、中心6σ工作的監(jiān)督和指導(dǎo)公司6σ的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)公司6σ管理委員會公司6σ系統(tǒng)策劃組事業(yè)部公司6σ團隊6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者公司最高層Champions倡導(dǎo)者Master

BlackBelts黑帶大師(全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動6Sigma使之滲透到公司的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導(dǎo)，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的6Sigma活動。SixSigmaBlackBelts黑帶(全職)SixSigmaGreenBelts綠帶(兼職)全員參與的推行隊伍白帶（參與者）專職改進專家，選擇項目成員制定和管理項目計劃，有效使用6σ工具進行改進，督導(dǎo)數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報項目進展與發(fā)表成果等運用6σ工具在當前工作崗位上開展項目，領(lǐng)導(dǎo)項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊的幫助下完成項目公司6σ團隊6Sigma領(lǐng)導(dǎo)者ChampionsMast公司6σ目標2002年項目要求：保持按ISO9001標準建立的質(zhì)量體系的有效運行，以設(shè)計質(zhì)量，與顧客有關(guān)的過程控制為重點，以6σ項目為主要運作方式；實現(xiàn)目標的層層分解，層層落實；以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破和轉(zhuǎn)變、建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。公司6σ目標2002年項目要求：保持按ISO9001標準建立公司6σ管理要求1、6s實施管理辦法（試行）2、黑帶、綠帶培訓及資格認證管理辦法（等待發(fā)布）；3、6s考核及項目成果獎勵辦法（等待發(fā)布）4、6s項目經(jīng)濟效益核算管理暫行辦法（試行）公司6σ管理要求1、6s實施管理辦法（試行）6s實施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：1、組織及職責2、6s資格等級3、項目管理6s實施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：黑帶、綠帶培訓及資格認證

管理辦法（等待發(fā)布）主要內(nèi)容：1、培訓管理要求；2、認證要求；3、認證證書。黑帶、綠帶培訓及資格認證

管理辦法（等待發(fā)布）主要內(nèi)容：6s考核及項目成果

獎勵辦法（待發(fā)布）主要內(nèi)容：1、6s考核2、項目成果評審、發(fā)表3、項目獎勵6s考核及項目成果

獎勵辦法（待發(fā)布）主要內(nèi)容：6s項目經(jīng)濟效益核算

管理暫行辦法（試行）1、核算原則；2、核算流程；3、核算過程。6s項目經(jīng)濟效益核算

管理暫行辦法（試行）1、核算原則；核算原則原則1、6SIGMA項目財務(wù)評價應(yīng)遵循財務(wù)謹慎性原則。原則上只核算直接經(jīng)濟效益，收益不得重復(fù)計算。對潛在、遠期的收益，只有在可以提供確實數(shù)據(jù)情況下，才可予以確認，但可以在項目立項和驗收報告中進行定性描述。原則2、項目直接經(jīng)濟效益=項目實施后節(jié)約的成本（增加的收入）-項目實施增加的成本核算原則原則1、6SIGMA項目財務(wù)評價應(yīng)遵循財務(wù)謹慎性原則原則3、立項時由項目組進行效益預(yù)測，預(yù)測一年的效益及項目生命周期的總效益；項目周期少于一年按實際生命周期計算。財務(wù)部門只對預(yù)測的計算方法進行指導(dǎo)，不對計算數(shù)據(jù)進行確認項目完成后由財務(wù)部門核算一年實際效益，并對項目生命周期的總效益進行預(yù)測原則4、項目新增投入的固定資產(chǎn)按原值計算