中建三局工程總承包公司績(jī)效考核kpi說明

12~13十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化管理··············

楚“績(jī)效”這個(gè)

的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的楚“績(jī)效”這個(gè)

的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的個(gè)人不能通過規(guī) ，獲得組織對(duì)自己明 與崗位相符的能．．．．．．． ．．．首先，我們需要澄清關(guān)于績(jī)效的概念。理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過程及其結(jié)能，即這種“績(jī)效”是有效的績(jī)效。這個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績(jī)效概念的外延，它不僅僅指?jìng)€(gè)人“工作”的績(jī)效，也包含了組織層面的績(jī)效?？棇用孢M(jìn)行績(jī)效管理的一種方式。

去年，我們成立了績(jī)效考核

QC

小組，并進(jìn)行了績(jī)效考核的一些基礎(chǔ)位績(jī)效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào)如下。一、課題概況：系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢(shì)所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺(tái)了相關(guān)規(guī)定，管理機(jī)構(gòu)逐漸精簡(jiǎn)高效，但是仍存在職責(zé)不清，分工不明的現(xiàn)象；個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致；范的管理渠道 確的現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致，激勵(lì)與鞭策員工努力工作。1、績(jī)效考核是人事部

2002

年的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研1、績(jī)效考核是人事部

2002

年的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。6、正確評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。具租賃站，下屬

5

個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目28

個(gè)（北京除試點(diǎn)推行績(jī)效考核。二、選題理由究課題之一，具有示范性的意義。因崗設(shè)人。人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。制定針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。三、績(jī)效考核

QC

小組簡(jiǎn)介：1、小組概況小組名稱

中建三局工程總承包公司績(jī)效考核QC

小組成立時(shí)間小組活動(dòng)時(shí)間

2002.3~至今

小組類型小組活動(dòng)頻率

管理型2~3

次/月小組成員情況姓名

性別

文化程度

職稱

組內(nèi)分工

職務(wù)戚昌云賈旭凱陳志剛游訓(xùn)明

男男男男

本科大專本科本科

助經(jīng)高級(jí)助經(jīng)助經(jīng)

組長(zhǎng)副組長(zhǎng)組員組員

科員人事部副經(jīng)理人事主管科員2、活動(dòng)制度

我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995

年

4

月成立，代表局直接經(jīng)有職工

1300

多人，大專以上文化占

83%。資產(chǎn)總額

5.76

億元，下屬

30多個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力100

業(yè)年施工生產(chǎn)能力

15

億元以上。企業(yè)成立幾年來，以超常規(guī)速度發(fā)展，范。公司當(dāng)前的績(jī)效管理存在的問題體現(xiàn)在：1、績(jī)效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門績(jī)效與部門的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成部門“績(jī)效”看起來很好，實(shí)際上并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對(duì)其績(jī)效管理很難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實(shí)際中很多企業(yè)注重績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，忽視績(jī)效管理前期的規(guī)劃，核的形式，

而是在實(shí)施考核的過程中，觸動(dòng)了管理變革的神經(jīng)，隨之而題，以促進(jìn)或改善整個(gè)組織的績(jī)效。3、由于缺乏將管理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財(cái)務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績(jī)效重要職能部門及相關(guān)崗位，也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、績(jī)效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng)基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自

2000

年來，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推改善和避免上述的缺陷。根據(jù)管理型

QC

2000

版

ISO9000

質(zhì)量管理體系模式（見圖

確定本小組工作目標(biāo)是：和工作任務(wù)說明書，占試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的80%。2、建立本企業(yè)績(jī)效考核制度原因分析見圖

2，通過小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表：

經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績(jī)效觀念淡薄。2

明書，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng)3、由于考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)、針對(duì)性差，所以尚未建立有效的考核績(jī)效的規(guī)章制度。根據(jù)原因分析，制定出對(duì)策表：

理與目標(biāo)管理分作幾個(gè)部分。見下圖：隊(duì)管理分為目標(biāo)管理、績(jī)效管理、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展四部分，其中績(jī)各單位、各項(xiàng)目、各職能部門）的績(jī)效考核、個(gè)人績(jī)效考核。并按考核時(shí)間的不同分為季度績(jī)效考核和年度360

績(jī)效考核。季度考核主要內(nèi)容為當(dāng)期業(yè)績(jī)、工作技能、工作效率、工作方法、團(tuán)

度全方位績(jī)效考核主要內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外，還要進(jìn)行

360

度反饋即頂頭上司、相同級(jí)別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，考慮分以下三個(gè)階段逐步建立績(jī)效考核體系。時(shí)間安排：2002

年

5

月－2002

年

11

月。第二階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善指標(biāo)體系和指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)。在全司范圍內(nèi)推廣管理人員和工人的績(jī)效考核，倡導(dǎo)考核人與被考核人的互動(dòng)，評(píng)價(jià)，進(jìn)一步完善定編定員的工作。時(shí)間安排：2002

年

12

月－2003

年

12

月。系。根據(jù)前階段工作具體進(jìn)度安排。（二）績(jī)效考核的試點(diǎn)位、部門進(jìn)行績(jī)效考核的試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動(dòng)力部、人事部項(xiàng)目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站

年

9

月開始本小組開始對(duì)公司機(jī)關(guān)各部門提供部門工作職責(zé)和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)，10

月開始部門人員調(diào)整。2002

年調(diào)查，2003

年

1

月編制各單位、部門考核表。

3、對(duì)試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人和參與考核的普通員工實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)。4、編制公司績(jī)效考核制度。并規(guī)定考核過程如左圖，其中1、崗位調(diào)查實(shí)施結(jié)果：本小組收集了機(jī)關(guān)

12

個(gè)部門及下屬部室的職責(zé)說明，下屬

100

多個(gè)了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績(jī)效考核實(shí)施結(jié)果：①在工作推行過程進(jìn)行中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與開發(fā)”培訓(xùn)，并參考其指標(biāo)量化方法，經(jīng)討論最終確定用時(shí)間、數(shù)字和行為來量化考核指標(biāo)。②、通過崗位調(diào)查和循環(huán)的職務(wù)分析，統(tǒng)計(jì)了約

60

余份有效的職務(wù)分析調(diào)查表，整理出包括項(xiàng)目、多元化單位、職能部門等40

多個(gè)崗位的認(rèn)識(shí)，為下一步重新進(jìn)行全司范圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。③、清理出崗位考核指標(biāo)，在堅(jiān)持各考核指標(biāo)相互獨(dú)立、窮盡完整的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，編制了部分崗位的績(jī)效考核樣表。④、根據(jù)崗位調(diào)查和職能部門職責(zé)說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績(jī)效考核表。⑤、確定了管理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、外部服務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面來平衡。行績(jī)效考核培訓(xùn)，提高了相關(guān)人員的績(jī)效意識(shí)。⑦、2002

年

3

月，公司績(jī)效考核制度討論稿出臺(tái)。

循環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對(duì)比如圖：機(jī)關(guān)部門原有

134

人，2002

年

10

月進(jìn)行人員調(diào)整后人員為

106

人，機(jī)關(guān)崗位減少率為

20.9%。安裝部不納入公司機(jī)關(guān)編制，約

20

人調(diào)往個(gè)項(xiàng)目，減少了冗員。進(jìn)一步理順、理清了公司各部門的職責(zé)，項(xiàng)目單位與公司各職能部門的接口也進(jìn)一步清晰，機(jī)關(guān)工作效率有所提高。具體比較如下：

機(jī)關(guān)崗位個(gè)數(shù)機(jī)關(guān)崗位系列工作效率各部門職責(zé)指標(biāo)量化方法職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書崗位設(shè)置崗位績(jī)效考核指標(biāo)崗位績(jī)效考核表組織層次的績(jī)效考核表考核指標(biāo)平衡性人員績(jī)效觀念績(jī)效考核制度

134

個(gè)設(shè)置不清較低比較模糊無無沿用以前的體系無無無不平衡績(jī)效觀念淡薄，沒有功勞也有苦勞無

106

個(gè)進(jìn)一步明確崗位系列有所提高比較清晰有部分崗位有樣表，具有推廣價(jià)值有基于企業(yè)目標(biāo)的崗位設(shè)置基礎(chǔ)資料，并調(diào)整了機(jī)關(guān)崗位設(shè)置部分有部分有有比較合理，比較平衡已逐漸意識(shí)到工作應(yīng)已績(jī)效