非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件

非凡領(lǐng)導(dǎo)力主講人：裴俊強(qiáng)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司非凡領(lǐng)導(dǎo)力主講人：裴俊強(qiáng)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司1每個(gè)人都可以擁有領(lǐng)導(dǎo)力我討厭管理，最喜歡領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)人都可以擁有領(lǐng)導(dǎo)力我討厭管理，2公司五種現(xiàn)象反映出管理危機(jī)公司五種現(xiàn)象反映出管理危機(jī)3第一種危機(jī)：公司的核心人員

逐漸離職管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力有問題/不聞不問、不溝通、不激勵(lì)

[分析]第一種危機(jī)：公司的核心人員管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力[分析]4第二種危機(jī)：公司的基本客戶減少管理者不注重客服/對(duì)投訴處理不當(dāng)/沒有勤于聯(lián)系/不收集也不研讀市場(chǎng)信息[分析]第二種危機(jī)：公司的基本客戶減少管理者不注重客服/對(duì)[分析5第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營(yíng)成本不斷升高管理者不善于成本結(jié)構(gòu)比較/從不節(jié)約不必要的開支/沒有目標(biāo)成本觀念。[分析]第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營(yíng)成本不斷升高管理者不善于成本結(jié)構(gòu)比[分6第四種危機(jī)：公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑未快速反映市場(chǎng)實(shí)情/未向上提報(bào)品質(zhì)缺陷/未堅(jiān)持既往的承諾條件/對(duì)核心價(jià)值正在消失無所謂。[分析]第四種危機(jī)：公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑未快速反映市場(chǎng)實(shí)[分析]7第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂與內(nèi)部其它部門不主動(dòng)鏈接/對(duì)鏈接中斷不立刻反饋或發(fā)出警訊/自己不補(bǔ)位或補(bǔ)救/不定期檢討改善。[分析]第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂與內(nèi)部其它部門不[分析]8第Ⅰ單元領(lǐng)導(dǎo)者的自我領(lǐng)導(dǎo)力提升第Ⅰ單元9“領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！鳖I(lǐng)導(dǎo)不是等級(jí)高低，而是責(zé)任！

——彼得·德魯克“領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“；其驗(yàn)證不在10

反思：

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別？

反思：

1112管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之別管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”

管理關(guān)注責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注錯(cuò)處管理知道怎么做領(lǐng)導(dǎo)展示怎么做管理使工作單調(diào)領(lǐng)導(dǎo)使工作成游戲管理靠權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)靠愿景12管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之別管理驅(qū)使之12管理者不注重客服/對(duì)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司3）觀察下屬是否有異常行為（采取適當(dāng)措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”2）建立“無事不可談”的良好溝通管道1）從容地處理一些突發(fā)狀況或緊迫事情；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”解釋你的決策并提供說明較/從不節(jié)約不必要的開管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之4）讓部屬知道，你對(duì)他們?cè)诠ぷ魃嫌泻纹谠S；第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道管理使工作單調(diào)領(lǐng)導(dǎo)使工作成游戲Ｓ（Situation）情境第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂缺陷/未堅(jiān)持既往的解釋你的決策并提供說明Ｓ（Situation）情境

你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？組織任命利益誘惑強(qiáng)制命令權(quán)技能權(quán)典范權(quán)

弱權(quán)強(qiáng)權(quán)管理者不注重客服/對(duì)你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？組織13思考：任務(wù)委派的障礙思考：任務(wù)委派的障礙14任務(wù)委派中四個(gè)障礙任務(wù)委派中四個(gè)障礙15工具：高效任務(wù)委派技巧工具：高效任務(wù)委派技巧16

卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的6P6PPurpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion

領(lǐng)導(dǎo)熱情Place自我定位Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營(yíng)Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的6P6PPurposePass17

第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道18情境領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)的方式?jīng)]有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不19情境領(lǐng)導(dǎo)力公式E=f（L×F×S）Ｅ（Effectiveness）領(lǐng)導(dǎo)成績(jī)Ｌ（Leader）領(lǐng)導(dǎo)者Ｆ（Followers）跟隨者Ｓ（Situation）情境情境領(lǐng)導(dǎo)力公式E=f（L×F×S）20一、診斷之道：

——下屬的準(zhǔn)備度如何？一、診斷之道：

——下屬的準(zhǔn)備度如何？21生意，而是大家都喜歡待在這里。3）不要故意掩飾決策背后所隱藏的原因；管理者不注重客服/對(duì)你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”21世紀(jì)的管理靠激勵(lì)與輔導(dǎo)?輔導(dǎo)有兩層意義：3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”第一種危機(jī)：公司的核心人員管理關(guān)注責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注錯(cuò)處表”有計(jì)劃地推動(dòng)。3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之反思：

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別？2）貨幣性的津貼/補(bǔ)助/獎(jiǎng)金/紅利/（退休）保險(xiǎn)盡量考慮到每一個(gè)部門與個(gè)人；有問題/不聞不問、不——《美國(guó)管理文摘》——《美國(guó)管理文摘》3）非貨幣性的教育/生涯規(guī)劃/研究發(fā)展/出國(guó)考察應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的構(gòu)想；領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行生意，而是大家都喜歡待在這里。領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式S2推銷式S22二、激勵(lì)之道：

——提升下屬的工作意愿二、激勵(lì)之道：

——提升下屬的工作意愿23如何成功激勵(lì)與輔導(dǎo)員工20世紀(jì)的管理靠制度21世紀(jì)的管理靠激勵(lì)與輔導(dǎo)

——《美國(guó)管理文摘》如何成功激勵(lì)與輔導(dǎo)員工20世紀(jì)的管理靠制度24激勵(lì)模式Ⅰ——你自己發(fā)散出一種激勵(lì)效果1、態(tài)度上：1）從容地處理一些突發(fā)狀況或緊迫事情；2）沉穩(wěn)地應(yīng)付一些棘手的人事或壓力；3）積極地面對(duì)一些浮躁的措施或行為。激勵(lì)模式Ⅰ——你自己發(fā)散出一種激勵(lì)效果252、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2）對(duì)下屬的工作不要不聞不問，任他/她自生自滅；3）事情沒有弄清楚之前，不要立刻把下屬抓過來問話；2、工作上：264）不是很緊急的事，不要任意叫下屬加班，把他們累垮；5）不要亂開空頭支票，訂出獎(jiǎng)賞，卻不兌現(xiàn)；6）不要經(jīng)常開會(huì)；7）不要朝令夕改。非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件27激勵(lì)模式Ⅱ：你的作為能影響一個(gè)人的工作士氣。1、生活上：1）帶下屬到外面用餐或喝下午茶；2）給上司帶一些可口的點(diǎn)心或營(yíng)養(yǎng)食品；激勵(lì)模式Ⅱ：你的作為能影響一個(gè)人的工作士氣。1、生活上：283）觀察下屬是否有異常行為（采取適當(dāng)措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）；4）贈(zèng)送一些小禮物（金），盡量滿足每個(gè)員工的個(gè)別需求；5）隨時(shí)隨地關(guān)懷或贊賞。非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件292、作業(yè)上：1）主動(dòng)詢問部屬的工作問題或瓶頸/困難；2）建立“無事不可談”的良好溝通管道3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；2、作業(yè)上：304）讓部屬知道，你對(duì)他們?cè)诠ぷ魃嫌泻纹谠S；5）調(diào)整你與部屬的配合時(shí)間；6）適當(dāng)?shù)厥跈?quán)或分權(quán)。非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件313、習(xí)慣上1）不要總是跟固定的與少數(shù)人講話或交流；2）不要當(dāng)爛好人；3）不要故意掩飾決策背后所隱藏的原因；4）不要整個(gè)會(huì)談/議只聽見你一個(gè)人的聲音。3、習(xí)慣上32激勵(lì)模式III：有些激勵(lì)則要依靠公司組織的整體表現(xiàn)

一個(gè)公司有名，并不是公司很會(huì)做生意，而是大家都喜歡待在這里。激勵(lì)模式III：有些激勵(lì)則要依靠公司組織的整體表現(xiàn)331、制度上：1）用人或提干盡量依據(jù)公平合理的考核結(jié)果；2）貨幣性的津貼/補(bǔ)助/獎(jiǎng)金/紅利/（退休）保險(xiǎn)盡量考慮到每一個(gè)部門與個(gè)人；3）非貨幣性的教育/生涯規(guī)劃/研究發(fā)展/出國(guó)考察應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的構(gòu)想；1、制度上：342、精神上1）提供快捷可行的投訴管道；2）舉辦家庭聚會(huì)/團(tuán)體出游/周末點(diǎn)心/運(yùn)動(dòng)競(jìng)技這樣的溫馨活動(dòng)；2、精神上35三、培育之道：

——部屬培育造就精英下屬！三、培育之道：

——部屬培育造就精英下屬！36正

確

觀

念?

輔導(dǎo)有兩層意義：（1）積極地（2）消極地

?

輔導(dǎo)不是散漫地前進(jìn)，而是按“日程表”有計(jì)劃地推動(dòng)。正確觀念37輔導(dǎo)

=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+

與員工（經(jīng)理）對(duì)話+說明重要性

+提出改善意見

+示范演練+

陪同作業(yè)

+追蹤。

“行動(dòng)方案”：劃分幾個(gè)階段逐次完成，但每一個(gè)階段都必須包括：步驟、方法、檢驗(yàn)、追蹤。輔導(dǎo)=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+“行動(dòng)方案”：劃分38檢查追蹤的三個(gè)核心步驟檢查追蹤的三個(gè)核心步驟39工具：糾偏模板工具：糾偏模板40工具：行為評(píng)議模板工具：行為評(píng)議模板41

謝謝大家！

謝謝大家！42非凡領(lǐng)導(dǎo)力主講人：裴俊強(qiáng)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司非凡領(lǐng)導(dǎo)力主講人：裴俊強(qiáng)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司43每個(gè)人都可以擁有領(lǐng)導(dǎo)力我討厭管理，最喜歡領(lǐng)導(dǎo)。每個(gè)人都可以擁有領(lǐng)導(dǎo)力我討厭管理，44公司五種現(xiàn)象反映出管理危機(jī)公司五種現(xiàn)象反映出管理危機(jī)45第一種危機(jī)：公司的核心人員

逐漸離職管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力有問題/不聞不問、不溝通、不激勵(lì)

[分析]第一種危機(jī)：公司的核心人員管理者的領(lǐng)導(dǎo)力與指揮力[分析]46第二種危機(jī)：公司的基本客戶減少管理者不注重客服/對(duì)投訴處理不當(dāng)/沒有勤于聯(lián)系/不收集也不研讀市場(chǎng)信息[分析]第二種危機(jī)：公司的基本客戶減少管理者不注重客服/對(duì)[分析47第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營(yíng)成本不斷升高管理者不善于成本結(jié)構(gòu)比較/從不節(jié)約不必要的開支/沒有目標(biāo)成本觀念。[分析]第三種危機(jī)：公司的運(yùn)營(yíng)成本不斷升高管理者不善于成本結(jié)構(gòu)比[分48第四種危機(jī)：公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑未快速反映市場(chǎng)實(shí)情/未向上提報(bào)品質(zhì)缺陷/未堅(jiān)持既往的承諾條件/對(duì)核心價(jià)值正在消失無所謂。[分析]第四種危機(jī)：公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)下滑未快速反映市場(chǎng)實(shí)[分析]49第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂與內(nèi)部其它部門不主動(dòng)鏈接/對(duì)鏈接中斷不立刻反饋或發(fā)出警訊/自己不補(bǔ)位或補(bǔ)救/不定期檢討改善。[分析]第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂與內(nèi)部其它部門不[分析]50第Ⅰ單元領(lǐng)導(dǎo)者的自我領(lǐng)導(dǎo)力提升第Ⅰ單元51“領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”領(lǐng)導(dǎo)不是等級(jí)高低，而是責(zé)任！

——彼得·德魯克“領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，其本質(zhì)不在于”知“而在于”行“；其驗(yàn)證不在52

反思：

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別？

反思：

5354管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之別管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”

管理關(guān)注責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注錯(cuò)處管理知道怎么做領(lǐng)導(dǎo)展示怎么做管理使工作單調(diào)領(lǐng)導(dǎo)使工作成游戲管理靠權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)靠愿景12管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之別管理驅(qū)使之54管理者不注重客服/對(duì)湖北天順互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司3）觀察下屬是否有異常行為（采取適當(dāng)措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”2）建立“無事不可談”的良好溝通管道1）從容地處理一些突發(fā)狀況或緊迫事情；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”解釋你的決策并提供說明較/從不節(jié)約不必要的開管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之4）讓部屬知道，你對(duì)他們?cè)诠ぷ魃嫌泻纹谠S；第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道管理使工作單調(diào)領(lǐng)導(dǎo)使工作成游戲Ｓ（Situation）情境第五種危機(jī)：公司內(nèi)部供應(yīng)鏈斷裂缺陷/未堅(jiān)持既往的解釋你的決策并提供說明Ｓ（Situation）情境

你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？組織任命利益誘惑強(qiáng)制命令權(quán)技能權(quán)典范權(quán)

弱權(quán)強(qiáng)權(quán)管理者不注重客服/對(duì)你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？組織55思考：任務(wù)委派的障礙思考：任務(wù)委派的障礙56任務(wù)委派中四個(gè)障礙任務(wù)委派中四個(gè)障礙57工具：高效任務(wù)委派技巧工具：高效任務(wù)委派技巧58

卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的6P6PPurpose領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見Passion

領(lǐng)導(dǎo)熱情Place自我定位Priority優(yōu)先順序People人才經(jīng)營(yíng)Power領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力卓越領(lǐng)導(dǎo)者自我能力提升的6P6PPurposePass59

第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道第Ⅱ單元

情境領(lǐng)導(dǎo)之道60情境領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)的方式?jīng)]有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不61情境領(lǐng)導(dǎo)力公式E=f（L×F×S）Ｅ（Effectiveness）領(lǐng)導(dǎo)成績(jī)Ｌ（Leader）領(lǐng)導(dǎo)者Ｆ（Followers）跟隨者Ｓ（Situation）情境情境領(lǐng)導(dǎo)力公式E=f（L×F×S）62一、診斷之道：

——下屬的準(zhǔn)備度如何？一、診斷之道：

——下屬的準(zhǔn)備度如何？63生意，而是大家都喜歡待在這里。3）不要故意掩飾決策背后所隱藏的原因；管理者不注重客服/對(duì)你的權(quán)利基礎(chǔ)是什么？管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”21世紀(jì)的管理靠激勵(lì)與輔導(dǎo)?輔導(dǎo)有兩層意義：3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；管理說“我”領(lǐng)導(dǎo)說“我們”第一種危機(jī)：公司的核心人員管理關(guān)注責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注錯(cuò)處表”有計(jì)劃地推動(dòng)。3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；管理驅(qū)使之領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)之反思：

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別？2）貨幣性的津貼/補(bǔ)助/獎(jiǎng)金/紅利/（退休）保險(xiǎn)盡量考慮到每一個(gè)部門與個(gè)人；有問題/不聞不問、不——《美國(guó)管理文摘》——《美國(guó)管理文摘》3）非貨幣性的教育/生涯規(guī)劃/研究發(fā)展/出國(guó)考察應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的構(gòu)想；領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進(jìn)行監(jiān)督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進(jìn)行決策S4授權(quán)式（Delegating）由其自己決策并執(zhí)行生意，而是大家都喜歡待在這里。領(lǐng)導(dǎo)模式S1告知式S2推銷式S64二、激勵(lì)之道：

——提升下屬的工作意愿二、激勵(lì)之道：

——提升下屬的工作意愿65如何成功激勵(lì)與輔導(dǎo)員工20世紀(jì)的管理靠制度21世紀(jì)的管理靠激勵(lì)與輔導(dǎo)

——《美國(guó)管理文摘》如何成功激勵(lì)與輔導(dǎo)員工20世紀(jì)的管理靠制度66激勵(lì)模式Ⅰ——你自己發(fā)散出一種激勵(lì)效果1、態(tài)度上：1）從容地處理一些突發(fā)狀況或緊迫事情；2）沉穩(wěn)地應(yīng)付一些棘手的人事或壓力；3）積極地面對(duì)一些浮躁的措施或行為。激勵(lì)模式Ⅰ——你自己發(fā)散出一種激勵(lì)效果672、工作上：1）凡事不要能拖就拖，一拖再拖；2）對(duì)下屬的工作不要不聞不問，任他/她自生自滅；3）事情沒有弄清楚之前，不要立刻把下屬抓過來問話；2、工作上：684）不是很緊急的事，不要任意叫下屬加班，把他們累垮；5）不要亂開空頭支票，訂出獎(jiǎng)賞，卻不兌現(xiàn)；6）不要經(jīng)常開會(huì)；7）不要朝令夕改。非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件69激勵(lì)模式Ⅱ：你的作為能影響一個(gè)人的工作士氣。1、生活上：1）帶下屬到外面用餐或喝下午茶；2）給上司帶一些可口的點(diǎn)心或營(yíng)養(yǎng)食品；激勵(lì)模式Ⅱ：你的作為能影響一個(gè)人的工作士氣。1、生活上：703）觀察下屬是否有異常行為（采取適當(dāng)措施），包括他的難處（疾病、懷孕、離婚、子女叛逆等）；4）贈(zèng)送一些小禮物（金），盡量滿足每個(gè)員工的個(gè)別需求；5）隨時(shí)隨地關(guān)懷或贊賞。非凡領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)講義課件712、作業(yè)上：1）主動(dòng)詢問部屬的工作問題或瓶頸/困難；2）建立“無事不可談”的良好溝通管道3）與部屬共同討論問題，并讓他參與你的決策工作；2、作業(yè)上：724）讓部屬知道，你對(duì)他們?cè)诠ぷ魃嫌泻纹谠S；