績效管理系列培訓(xùn)：崗位績效指標提取課件

績效管理系列培訓(xùn)

之崗位績效指標提取績效管理系列培訓(xùn)

之崗位績效指標提取案例1

某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊?！?/p>

常見考核誤區(qū)1—考核與管理分離評析主管應(yīng)該知道，下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。主管應(yīng)該理解，考核本身是主管份內(nèi)的工作，通過考核引導(dǎo)、約束與激勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔主管的工作，主管也就不會那么忙了。案例1常見考核誤區(qū)1—考核與管理分離案例2

主管談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關(guān)系變得很緊張”

常見考核誤區(qū)2—考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”評析

考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的主管捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。案例2常見考核誤區(qū)2—考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”管理者日常管理中的困惑如何考量每個員工或每個團隊的績效如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力如何吸引和留住出色的員工員工們重復(fù)犯相同的錯誤員工不明白為什么要做這些工作員工對誰該做什么和誰該負責有異議問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準管理者日常管理中的困惑如何考量每個員工或每個團隊的績效對于規(guī)范的員工績效考核來說，直接上級是績效考核的實際執(zhí)行者，這也是新日公司未來績效改革發(fā)展的方向?qū)τ谝?guī)范的員工績效考核來說，直接上級是績效考核的實際執(zhí)行者，目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)什么是績效管理

績效管理（PerformanceManagement）是指通過將組織戰(zhàn)略目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標完成情況進行監(jiān)控，并定期全面、客觀地評價員工，激勵員工持續(xù)改進績效以實現(xiàn)組織目標，從而確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。組織目標最終被分解到每個崗位，組織整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標實現(xiàn)為基礎(chǔ)個人目標公司目標戰(zhàn)略部門目標目標分解層層保證績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具什么是績效管理績效管理（PerformanceMa除了有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)實施績效管理的意義還在于123績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、開發(fā)的平臺績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效除了有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)實施績效管理的意義還在于123績效績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應(yīng)的條件績效管理順利推行的條件：管理者掌握有關(guān)的知識和技能，并將其作為日常工作培育重視“溝通”的企業(yè)文化高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展123績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標

遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義公司 公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段 引導(dǎo)正確的員工行為 塑造企業(yè)文化的重要手段管理者 有效促進公司經(jīng)營目標、部門目標的實施 客觀評估下屬的工作，識別差距，尋求改進 促進溝通人力資源部 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 為員工晉升、調(diào)職、降職等決策提供依據(jù) 為人力資源規(guī)劃和招聘工作提供依據(jù) 為培訓(xùn)工作提供依據(jù)客觀評估培訓(xùn)效果員工 促進自身職業(yè)發(fā)展 考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果個人努力程度個人工作成果實現(xiàn)組織目標，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略考核結(jié)果薪酬晉升決策員工考核體系績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通小結(jié)1、績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具；2、績效管理的意義：提高組織或者團隊的績效；提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺；為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)；3、績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應(yīng)的條件：管理者掌握有關(guān)的知識和技能，并將其作為日常工作；培育重視“溝通”的企業(yè)文化；高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展；4、有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義；5、績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果。小結(jié)1、績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具；目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)來自客戶的指標提取問題非業(yè)務(wù)部門員工如何考核？非量化指標如何考核？提標如何提??？考核標準如何確定？來自客戶的指標提取問題非業(yè)務(wù)部門員工如何考核？目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設(shè)計三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)本次崗位的績效指標主要依據(jù)崗位職責進行提取，以某企業(yè)行政部秘書崗位的績效指標制定過程為例崗位職責關(guān)鍵工作成果權(quán)重及其考核標準承擔文件錄入和打印工作辦公用品及時和正確發(fā)放承擔本科室辦公用品申領(lǐng)和分發(fā)工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿辦公用品發(fā)放的及時性和正確性（關(guān)鍵事件法）文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準備充分，順利召開承擔本部門會議準備工作會議準備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）辦公用品發(fā)放情況文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%10%步驟一步驟二步驟三本次崗位的績效指標主要依據(jù)崗位職責進行提取，以某企業(yè)行政部秘某企業(yè)行政部秘書的績效考核表舉例某企業(yè)行政部秘書的績效考核表舉例大多數(shù)情況下，崗位職責并不能直接生成績效指標，而需要進行分解和轉(zhuǎn)化。其中分解和轉(zhuǎn)化的方法如下內(nèi)容分解利用PDCA指標分解和轉(zhuǎn)化利用QQTC進行指標因果分析的一種。指將大指標分解成小指標利用“計劃－執(zhí)行－檢查－反饋”循環(huán)分析公司指標可以按照數(shù)量質(zhì)量（Quantity）、（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對崗位指標進行分解考核直接尋找法直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標大多數(shù)情況下，崗位職責并不能直接生成績效指標，而需要進行分解直接尋找法示例1、培訓(xùn)滿意度2、培訓(xùn)計劃完成率直接尋找法是指通過第一反應(yīng)能察覺到的衡量指標：加強培訓(xùn)降低成本1、成本降低金額2、成本下降比例質(zhì)量管理1、產(chǎn)品合格率直接尋找法示例1、培訓(xùn)滿意度直接尋找法是指通過第一反應(yīng)能察覺內(nèi)容分解法示例項目1項目2項目3項目4降低成本降低生產(chǎn)成本降低采購成本降低管理成本降低維修成本員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)員工崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)增加銷售收入增加新產(chǎn)品銷售收入增加老產(chǎn)品銷售收入增加新市場銷售收入增加老市場銷售收入內(nèi)容分解法舉例示意內(nèi)容分解法示例項目1項目2項目3項目4降低成本降低生產(chǎn)成本降方法分解指標法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKACTION財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算分析營銷渠道建設(shè)目標渠道規(guī)劃渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設(shè)情況分析示意方法分解指標法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKA關(guān)鍵事件法示例1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標加強培訓(xùn)質(zhì)量管理1、體系年審?fù)ㄟ^的時間2、體系內(nèi)審不合格的項目數(shù)企業(yè)文化建設(shè)1、員工活動的次數(shù)2、公司周年慶活動質(zhì)量關(guān)鍵事件法示例1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策利用QQTC法分解指標示例數(shù)量質(zhì)量時間成本新產(chǎn)品設(shè)計年度新產(chǎn)品開發(fā)總數(shù)新產(chǎn)品設(shè)計合格率新產(chǎn)品開發(fā)按時完成率新產(chǎn)品開發(fā)平均成本市場營銷開發(fā)新可戶比例新業(yè)務(wù)用戶認知度促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率采購管理違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)辦公用品采購周期采購成本預(yù)算達成率招聘管理用人單位對招聘人員符合要求的滿意度年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率預(yù)算管理未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達成率預(yù)算編制按時完成率行政管理員工對后勤管理的滿意度重點任務(wù)按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率示意QQTC分解法舉例利用QQTC法分解指標示例數(shù)量質(zhì)量時間成本新產(chǎn)品設(shè)計年度新產(chǎn)目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設(shè)計三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)定量考核指標與定性考核指標有不同的量化方法分類定義方法定義特點定量指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標百分比率法考核得分＝實際值/標準值×100％×權(quán)重分數(shù)適用于一個連續(xù)的指標層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確指標加減分法按照事先設(shè)定的加減標準對指標進行加減分適用于非連續(xù)的指標，如以次數(shù)計算的指標定性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標分級描述法根據(jù)考核要求，對考核指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍非滿意度指標非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強制性指標定量考核指標與定性考核指標有不同的量化方法分類定義方法定義特定量指標考核標準制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝實際值/標準值×100%×權(quán)重

定量考核指標量化辦法客戶投訴處理完成率

投訴處理完成數(shù)量/客戶投訴數(shù)量×100%×權(quán)重舉例定量指標考核標準制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝定量指標考核標準制定方法之二——層差法操作方法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法

定性考核指標量化辦法銷售計劃完成率

完成60%以下，得分=0；完成60%~100%，得分=實際值/目標值*100；完成100%以上，得分=100+超額比例*120

舉例定量指標考核標準制定方法之二——層差法操作方法根據(jù)計分原則按定量指標考核標準制定方法之三——加減分法操作方法加減分法是按照事先制定的加減標準對指標進行加減分定量考核指標量化辦法產(chǎn)品檢驗規(guī)程

舉例檢驗規(guī)程不正確次數(shù)每次扣5分，不及時每次扣10分。滿分100分，扣完為止。月剩余分數(shù)×權(quán)重

定量指標考核標準制定方法之三——加減分法操作方法加減分法是按對于定性指標的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重，然后再針對各維度分別制定相應(yīng)的考核標準確定定性指標的考核維度，考核維度應(yīng)反映定性指標完成成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面（對某些定性指標而言，若其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略）；根據(jù)重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重；針對各維度運用分級描述法制定相應(yīng)的考核標準。定性指標考核標準的制定的步驟：對于定性指標的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各定性指標考核維度的制定方法

1、數(shù)量

2、質(zhì)量

3、時間

4、成本一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、關(guān)鍵事件、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率等通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等定性考核指標考核維度分權(quán)重投資管理體系建設(shè)情況評估計劃完成率20％《投資管理制度》編制評價30％《投資管理流程》編制評價30％相關(guān)內(nèi)外部檢查情況20％確定定性指標考核維度的可以考慮的角度(QQTC）通常采用費用額、預(yù)算控制等舉例定性指標考核維度的制定方法

1、數(shù)量

2、質(zhì)量

3、時間

4定性指標考核標準制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分級描述法是根據(jù)考核要求，對考核指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法；具體操作中，建議分為五級（優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格），對五級的標準分別進行描述，以盡量減少打分的誤差；為了簡化操作，可以只對及格標準和良好標準進行具體的描述，依照各級別間的遞進關(guān)系，來區(qū)分五個級別。經(jīng)常發(fā)生，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持定性指標考核標準制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分分級描述法舉例：五級描述定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分財務(wù)管理工作情況評價監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財務(wù)制度事件，但損失較小基本沒有違紀事件，財務(wù)運作基本正常及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財務(wù)運作良好杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見……舉例分級描述法舉例：五級描述定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法不分級描述法舉例：兩級描述（推薦）定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法宣傳輿論工作情況評估宣傳工作計劃制定30％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分及格標準:

能基本按時制定工作計劃，但計劃中存在一定問題，如：預(yù)見性較差，存在明顯漏洞等，計劃制定水平尚有待提高。良好標準：能按時制定工作計劃，計劃周密詳細，并且具有很強的可操作性。對外宣傳40％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分及格標準:報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在4次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量12篇。良好標準：報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在2次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量達到24篇?！e例分級描述法舉例：兩級描述（推薦）定性考核指標考核維度分權(quán)重量定性指標考核標準制定方法之二——等級評判法操作方法適用范圍等級評判法是根據(jù)工作要求，對考核指標的完成情況設(shè)立不同的等級，來考核完成情況的方法新的工作任務(wù)，沒有或很少有先例可循缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持定性考核指標績效目標考核等級研發(fā)管理體系建立情況評價6月30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。要求：規(guī)范、合理、考慮全面、可操作性強，無重大紕漏，達到試行的標準。遠遠低于預(yù)期60分以下低于預(yù)期60－70分達到預(yù)期70－80分超出預(yù)期80－90分遠遠超出預(yù)期90－100分舉例定性指標考核標準制定方法之二——等級評判法操作方法適用范圍等定性指標考核標準制定方法之三——非此即彼法操作方法適用范圍指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強制性指標定性考核指標考核辦法安全管理工作情況評估舉例未發(fā)生重大安全事故，100分；發(fā)生重大安全事故，0分定性指標考核標準制定方法之三——非此即彼法操作方法適用范圍指定性指標考核標準的制定關(guān)鍵在于：管理者首先要明確制定考核標準的根本目的是什么從管理的角度講，應(yīng)該使下屬明確對自己工作的要求；從考核的角度講，盡量減少考核中的主觀因素，制定相對客觀的考核標準和考核辦法分級描述法等級評判法非此即彼法新日管理者在實踐中創(chuàng)造的方法管理者明確制定考核標準的根本目的：上下級之間通過充分的溝通達成一致意見定性指標考核標準的制定的關(guān)鍵定性指標考核標準的制定關(guān)鍵在于：管理者首先要明確制定考核標準目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)提取崗位績效指標的目的和意義一、獲取各部門內(nèi)部崗位的績效指標；二、通過提取指標的練習(xí)，培養(yǎng)部門各級管理人員提取考核指標的能力（更為重要）提取崗位績效指標的目的和意義一、獲取各部門內(nèi)部崗位的績效指標績效指標提取的相關(guān)人員及其職責1．部門總監(jiān)參加正略鈞策組織的績效培訓(xùn)，在部門內(nèi)部進行知識轉(zhuǎn)移，輔導(dǎo)部門內(nèi)部管理人員進行績效考核，是部門內(nèi)崗位指標提取的第一責任人和部門所有崗位指標的審核人。督促本部門按時、按質(zhì)完成崗位指標的提取2．直接上級是下級指標提取的直接負責人，提取下級的績效指標，并通過與任職者本人的溝通達成一致任職者直接上級部門總監(jiān)3．績效辦參加正略鈞策組織的績效培訓(xùn)；督促各部門崗位指標按時、按質(zhì)提交；在部門內(nèi)部進行知識轉(zhuǎn)移，輔導(dǎo)部門內(nèi)部管理人員進行績效考核；總結(jié)崗位指標提取中出現(xiàn)的問題部門各級管理者是第一責任人，正略鈞策項目組提供輔導(dǎo)和技術(shù)支持績效指標提取的相關(guān)人員及其職責1．部門總監(jiān)任職者直接上級部門本次績效考核指標提取的時間安排星期日星期一星期二星期三星期四星期五星期六235678910121441113九月份23241516171921182022周二晚上，進行指標提取培訓(xùn)各部門總監(jiān)開始組織提取本部門的績效考核指標崗位績效指標回收252627考核指標二次回收2829績效工作小組二次培訓(xùn)，指標提取問題診斷本次績效考核指標提取的時間安排星期日星期一星期二星期三星期四此次指標提取的工作要求1、為培養(yǎng)指標提取的能力，此次對指標提取數(shù)量做以下要求：績效指標：5-10個，其中，至少有1個定性指標，用分級描述法進行考核2、文件字體格式要求：要求使用“宋體，10號，不加粗”。3、提取的指標全部采用電子版格式，保存格式為”XX部XX崗位績效指標”。4、編寫過程遇到問題，請反映到人力資源部績效辦。人力資源部匯總問題后，由正略鈞策項目組統(tǒng)一解答。5、為保證指標提取的效果，指標回收后，將對指標提取情況進行考核、評價。并在第二次培訓(xùn)中公布評價結(jié)果。此次指標提取的工作要求1、為培養(yǎng)指標提取的能力，此次對指標提謝謝！謝謝！績效管理系列培訓(xùn)

之崗位績效指標提取績效管理系列培訓(xùn)

之崗位績效指標提取案例1

某主管說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時間在搞考核啊?！?/p>

常見考核誤區(qū)1—考核與管理分離評析主管應(yīng)該知道，下級有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會得到怎樣的評價，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級的認可。主管應(yīng)該理解，考核本身是主管份內(nèi)的工作，通過考核引導(dǎo)、約束與激勵下級工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級工作的改進和提高同時可以分擔主管的工作，主管也就不會那么忙了。案例1常見考核誤區(qū)1—考核與管理分離案例2

主管談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關(guān)系變得很緊張”

常見考核誤區(qū)2—考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”評析

考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍首。請我們的主管捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。案例2常見考核誤區(qū)2—考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級斗爭”管理者日常管理中的困惑如何考量每個員工或每個團隊的績效如何用薪資來鼓勵員工的表現(xiàn)如何培養(yǎng)和發(fā)展員工的能力如何吸引和留住出色的員工員工們重復(fù)犯相同的錯誤員工不明白為什么要做這些工作員工對誰該做什么和誰該負責有異議問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準管理者日常管理中的困惑如何考量每個員工或每個團隊的績效對于規(guī)范的員工績效考核來說，直接上級是績效考核的實際執(zhí)行者，這也是新日公司未來績效改革發(fā)展的方向?qū)τ谝?guī)范的員工績效考核來說，直接上級是績效考核的實際執(zhí)行者，目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)什么是績效管理

績效管理（PerformanceManagement）是指通過將組織戰(zhàn)略目標分解到部門、員工，形成績效目標體系，對員工的目標完成情況進行監(jiān)控，并定期全面、客觀地評價員工，激勵員工持續(xù)改進績效以實現(xiàn)組織目標，從而確保組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。組織目標最終被分解到每個崗位，組織整體目標的實現(xiàn)以每個崗位的績效目標實現(xiàn)為基礎(chǔ)個人目標公司目標戰(zhàn)略部門目標目標分解層層保證績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具什么是績效管理績效管理（PerformanceMa除了有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)實施績效管理的意義還在于123績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺?？冃Ч芾硪蠊芾碚吲c被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、開發(fā)的平臺績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效除了有助于戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)實施績效管理的意義還在于123績效績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應(yīng)的條件績效管理順利推行的條件：管理者掌握有關(guān)的知識和技能，并將其作為日常工作培育重視“溝通”的企業(yè)文化高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展123績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標

遠景長期目標年度經(jīng)營計劃被考核者職責明確部門職責明確個人職責明確考核者具備正確的動機客觀評價被考核者業(yè)績幫助被考核者提升業(yè)績存在激勵誘因薪酬對被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機會績效管理對管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義公司 公司經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要手段 引導(dǎo)正確的員工行為 塑造企業(yè)文化的重要手段管理者 有效促進公司經(jīng)營目標、部門目標的實施 客觀評估下屬的工作，識別差距，尋求改進 促進溝通人力資源部 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 為員工晉升、調(diào)職、降職等決策提供依據(jù) 為人力資源規(guī)劃和招聘工作提供依據(jù) 為培訓(xùn)工作提供依據(jù)客觀評估培訓(xùn)效果員工 促進自身職業(yè)發(fā)展 考核本身就是一種激勵有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果個人努力程度個人工作成果實現(xiàn)組織目標，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略考核結(jié)果薪酬晉升決策員工考核體系績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通小結(jié)1、績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具；2、績效管理的意義：提高組織或者團隊的績效；提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺；為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)；3、績效管理的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證其順利推行，需要保證企業(yè)具備相應(yīng)的條件：管理者掌握有關(guān)的知識和技能，并將其作為日常工作；培育重視“溝通”的企業(yè)文化；高層和中層身體力行，推進績效管理工作的開展；4、有效的績效管理體系對于公司、管理者、人力資源部門和員工都有非常積極的意義；5、績效管理可以對員工的努力程度和工作成果進行客觀的評價，并且通過對考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果。小結(jié)1、績效管理是一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具；目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)來自客戶的指標提取問題非業(yè)務(wù)部門員工如何考核？非量化指標如何考核？提標如何提??？考核標準如何確定？來自客戶的指標提取問題非業(yè)務(wù)部門員工如何考核？目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設(shè)計三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)本次崗位的績效指標主要依據(jù)崗位職責進行提取，以某企業(yè)行政部秘書崗位的績效指標制定過程為例崗位職責關(guān)鍵工作成果權(quán)重及其考核標準承擔文件錄入和打印工作辦公用品及時和正確發(fā)放承擔本科室辦公用品申領(lǐng)和分發(fā)工作錄入和打印完成的文件起草本部門公文本部門的公文草稿辦公用品發(fā)放的及時性和正確性（關(guān)鍵事件法）文件錄入打印的正確性和及時性（分級描述法）會議準備充分，順利召開承擔本部門會議準備工作會議準備充分性（分級描述法）日常公文的草稿及時性和質(zhì)量（分級描述法）辦公用品發(fā)放情況文件錄入和打印情況評估公文起草情況評估會議安排情況評估40%30%20%10%步驟一步驟二步驟三本次崗位的績效指標主要依據(jù)崗位職責進行提取，以某企業(yè)行政部秘某企業(yè)行政部秘書的績效考核表舉例某企業(yè)行政部秘書的績效考核表舉例大多數(shù)情況下，崗位職責并不能直接生成績效指標，而需要進行分解和轉(zhuǎn)化。其中分解和轉(zhuǎn)化的方法如下內(nèi)容分解利用PDCA指標分解和轉(zhuǎn)化利用QQTC進行指標因果分析的一種。指將大指標分解成小指標利用“計劃－執(zhí)行－檢查－反饋”循環(huán)分析公司指標可以按照數(shù)量質(zhì)量（Quantity）、（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對崗位指標進行分解考核直接尋找法直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據(jù)第一反映就能察覺的衡量指標關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標大多數(shù)情況下，崗位職責并不能直接生成績效指標，而需要進行分解直接尋找法示例1、培訓(xùn)滿意度2、培訓(xùn)計劃完成率直接尋找法是指通過第一反應(yīng)能察覺到的衡量指標：加強培訓(xùn)降低成本1、成本降低金額2、成本下降比例質(zhì)量管理1、產(chǎn)品合格率直接尋找法示例1、培訓(xùn)滿意度直接尋找法是指通過第一反應(yīng)能察覺內(nèi)容分解法示例項目1項目2項目3項目4降低成本降低生產(chǎn)成本降低采購成本降低管理成本降低維修成本員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)員工崗前培訓(xùn)在崗培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)增加銷售收入增加新產(chǎn)品銷售收入增加老產(chǎn)品銷售收入增加新市場銷售收入增加老市場銷售收入內(nèi)容分解法舉例示意內(nèi)容分解法示例項目1項目2項目3項目4降低成本降低生產(chǎn)成本降方法分解指標法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKACTION財務(wù)管理財務(wù)預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算分析營銷渠道建設(shè)目標渠道規(guī)劃渠道建設(shè)規(guī)劃執(zhí)行規(guī)劃執(zhí)行情況監(jiān)督渠道建設(shè)情況分析示意方法分解指標法示例PDCA分解法舉例PLANDOCHECKA關(guān)鍵事件法示例1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，并形成績效指標加強培訓(xùn)質(zhì)量管理1、體系年審?fù)ㄟ^的時間2、體系內(nèi)審不合格的項目數(shù)企業(yè)文化建設(shè)1、員工活動的次數(shù)2、公司周年慶活動質(zhì)量關(guān)鍵事件法示例1、內(nèi)部講師培養(yǎng)數(shù)量關(guān)鍵事件法是指尋找要達成策利用QQTC法分解指標示例數(shù)量質(zhì)量時間成本新產(chǎn)品設(shè)計年度新產(chǎn)品開發(fā)總數(shù)新產(chǎn)品設(shè)計合格率新產(chǎn)品開發(fā)按時完成率新產(chǎn)品開發(fā)平均成本市場營銷開發(fā)新可戶比例新業(yè)務(wù)用戶認知度促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率采購管理違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)辦公用品采購周期采購成本預(yù)算達成率招聘管理用人單位對招聘人員符合要求的滿意度年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率預(yù)算管理未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達成率預(yù)算編制按時完成率行政管理員工對后勤管理的滿意度重點任務(wù)按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率示意QQTC分解法舉例利用QQTC法分解指標示例數(shù)量質(zhì)量時間成本新產(chǎn)品設(shè)計年度新產(chǎn)目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)二、績效指標提取的辦法1、崗位績效指標的提取2、績效指標的考核辦法與標準設(shè)計三、下一步工作安排目錄一、績效管理體系的理論基礎(chǔ)定量考核指標與定性考核指標有不同的量化方法分類定義方法定義特點定量指標是指以數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標百分比率法考核得分＝實際值/標準值×100％×權(quán)重分數(shù)適用于一個連續(xù)的指標層差法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法適用于連續(xù)的非精確指標加減分法按照事先設(shè)定的加減標準對指標進行加減分適用于非連續(xù)的指標，如以次數(shù)計算的指標定性指標是指以非數(shù)字信息作為評價依據(jù)的評價指標分級描述法根據(jù)考核要求，對考核指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持等級評價法對定性指標進行評價的方法，即將指標設(shè)置不同的等級進行描述，不同級別對應(yīng)一定的評分范圍非滿意度指標非此即彼法指對考核結(jié)果只做兩個可供選擇的結(jié)果認定，要么完成，要么沒有完成適用于那些強制性指標定量考核指標與定性考核指標有不同的量化方法分類定義方法定義特定量指標考核標準制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝實際值/標準值×100%×權(quán)重

定量考核指標量化辦法客戶投訴處理完成率

投訴處理完成數(shù)量/客戶投訴數(shù)量×100%×權(quán)重舉例定量指標考核標準制定方法之一——百分比率法操作方法考核得分＝定量指標考核標準制定方法之二——層差法操作方法根據(jù)計分原則按區(qū)間進行劃分分數(shù)，對應(yīng)區(qū)間設(shè)計大致的計算方法

定性考核指標量化辦法銷售計劃完成率

完成60%以下，得分=0；完成60%~100%，得分=實際值/目標值*100；完成100%以上，得分=100+超額比例*120

舉例定量指標考核標準制定方法之二——層差法操作方法根據(jù)計分原則按定量指標考核標準制定方法之三——加減分法操作方法加減分法是按照事先制定的加減標準對指標進行加減分定量考核指標量化辦法產(chǎn)品檢驗規(guī)程

舉例檢驗規(guī)程不正確次數(shù)每次扣5分，不及時每次扣10分。滿分100分，扣完為止。月剩余分數(shù)×權(quán)重

定量指標考核標準制定方法之三——加減分法操作方法加減分法是按對于定性指標的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各維度所占的權(quán)重，然后再針對各維度分別制定相應(yīng)的考核標準確定定性指標的考核維度，考核維度應(yīng)反映定性指標完成成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面（對某些定性指標而言，若其考核維度是單一的，則該步驟可以忽略）；根據(jù)重要性程度分別設(shè)立各維度的權(quán)重；針對各維度運用分級描述法制定相應(yīng)的考核標準。定性指標考核標準的制定的步驟：對于定性指標的考核，首先確定考核維度，并根據(jù)重要性程度確定各定性指標考核維度的制定方法

1、數(shù)量

2、質(zhì)量

3、時間

4、成本一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等通常采用關(guān)鍵成果評價結(jié)果、檢查結(jié)果、投訴情況、滿意度、準確性、達成率、關(guān)鍵事件、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、比率等通常采用計劃完成率、時限、及時性、完成時間、批準時間、開始時間、結(jié)束時間等定性考核指標考核維度分權(quán)重投資管理體系建設(shè)情況評估計劃完成率20％《投資管理制度》編制評價30％《投資管理流程》編制評價30％相關(guān)內(nèi)外部檢查情況20％確定定性指標考核維度的可以考慮的角度(QQTC）通常采用費用額、預(yù)算控制等舉例定性指標考核維度的制定方法

1、數(shù)量

2、質(zhì)量

3、時間

4定性指標考核標準制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分級描述法是根據(jù)考核要求，對考核指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法；具體操作中，建議分為五級（優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格），對五級的標準分別進行描述，以盡量減少打分的誤差；為了簡化操作，可以只對及格標準和良好標準進行具體的描述，依照各級別間的遞進關(guān)系，來區(qū)分五個級別。經(jīng)常發(fā)生，能夠很清楚的描述出各個級別的特征；有足夠的數(shù)據(jù)和信息的支持定性指標考核標準制定方法之一——分級描述法操作方法適用范圍分分級描述法舉例：五級描述定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分財務(wù)管理工作情況評價監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財務(wù)制度事件，但損失較小基本沒有違紀事件，財務(wù)運作基本正常及時準確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財務(wù)運作良好杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見……舉例分級描述法舉例：五級描述定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法不分級描述法舉例：兩級描述（推薦）定性考核指標考核維度分權(quán)重量化辦法宣傳輿論工作情況評估宣傳工作計劃制定30％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分及格標準:

能基本按時制定工作計劃，但計劃中存在一定問題，如：預(yù)見性較差，存在明顯漏洞等，計劃制定水平尚有待提高。良好標準：能按時制定工作計劃，計劃周密詳細，并且具有很強的可操作性。對外宣傳40％不及格60分以下及格60－70分一般70－80分良好80－90分優(yōu)秀90－100分及格標準:報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在4次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量12篇。良好標準：報紙、廣播、電視中刊播的新聞及文章中出現(xiàn)重大差錯累計在2次以下；全年累計在市級及行業(yè)內(nèi)大型報刊雜志上發(fā)表對外宣傳稿件數(shù)量達到24篇?！e例分級描述法舉例：兩級描述（推薦）定性考