現(xiàn)代醫(yī)院管理模式的四個(gè)基礎(chǔ)

【W(wǎng)ord版本下載可任意編輯】現(xiàn)代醫(yī)院管理模式的四個(gè)基礎(chǔ)

據(jù)目前統(tǒng)計(jì)，民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量已經(jīng)超過(guò)公立醫(yī)院數(shù)量，主要原因是國(guó)家鼓勵(lì)社會(huì)辦醫(yī)的政策密集出臺(tái)，并且醫(yī)療行業(yè)正在轉(zhuǎn)型商業(yè)化，巨大的利潤(rùn)吸引了許多資本家的關(guān)注。那么在面對(duì)，急劇增長(zhǎng)的民營(yíng)醫(yī)院，我們也面臨著一個(gè)問(wèn)題：你會(huì)去民營(yíng)醫(yī)院看病嗎？

據(jù)了解，民營(yíng)醫(yī)院的就診量比照公立醫(yī)院少了許多，并沒(méi)有到達(dá)公立醫(yī)院的七分之一。從數(shù)據(jù)上看，民營(yíng)醫(yī)院去年診療人次到達(dá)了3.7億人次，公立醫(yī)院診療人次到達(dá)了27.1億人次，我們說(shuō)民營(yíng)醫(yī)院數(shù)量上去了，但是民營(yíng)醫(yī)院的就診數(shù)量確實(shí)在短時(shí)間內(nèi)很難上去。

醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是時(shí)代趨勢(shì)，不管是國(guó)有醫(yī)院、外資醫(yī)院還是商業(yè)醫(yī)院，企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是根本之道。醫(yī)院作為服務(wù)機(jī)構(gòu)，友好地對(duì)待患者是服務(wù)顧客的一個(gè)表現(xiàn)，能夠滿足顧客的需求是企業(yè)化經(jīng)營(yíng)中重要的目標(biāo)。

要到達(dá)這一目標(biāo)，要求醫(yī)院管者們必須具備有良好的管理素質(zhì)外，還需要擁有一支專門(mén)開(kāi)展醫(yī)院管理的隊(duì)伍，對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)做好的打算和維護(hù)。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)在開(kāi)始之初，除了團(tuán)隊(duì)以及管理者的選擇和培訓(xùn)打造外，起到作用的還是管理戰(zhàn)略，如何做到有效益、能激發(fā)工作熱情等，這都是應(yīng)當(dāng)首要處理的事情。那么我們一起分析一下管理工作的四個(gè)根底。

1、成本管理

先將總成本按重要程度細(xì)分，然后按照不同的會(huì)計(jì)科目排列，后依據(jù)不同的成本類別及會(huì)計(jì)科目完成成本明細(xì)報(bào)表。成本分為直接成本及間接成本，直接成本的分?jǐn)偪梢罁?jù)各科室所擔(dān)負(fù)的工作量或獲得的醫(yī)療收入占總工作量或總醫(yī)療收入的比例來(lái)開(kāi)展。間接成本的分?jǐn)?，如水電開(kāi)銷可按各科室的面積、床位、病人數(shù)或醫(yī)療收入比例來(lái)計(jì)算。

此外為提高成本分析的準(zhǔn)確性，還應(yīng)制定單項(xiàng)成本分析單，內(nèi)容包括：作業(yè)流程、消耗器材、參與人員、使用設(shè)備、設(shè)施的種類及其使用年限等，再開(kāi)展匯總，可計(jì)算出每一診療項(xiàng)目的成本。這需要工作線的醫(yī)生、護(hù)士及醫(yī)技人員配合填寫(xiě)。

2、目標(biāo)管理

醫(yī)院為貫徹實(shí)行經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)設(shè)定發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)分為短期、中期、長(zhǎng)期。應(yīng)盡量防止制定抽象的目標(biāo)，因其無(wú)法追蹤考核也無(wú)法評(píng)估成效。例如“提高醫(yī)療水平”、“增強(qiáng)管理能力”等。真正有效的目標(biāo)管理應(yīng)是鮮明有力，可量化、可操作，具有可行性，與大家利益相關(guān)且有一定挑戰(zhàn)性，例如：“年醫(yī)療收入增長(zhǎng)率”、“床位周轉(zhuǎn)率”、“門(mén)診病人增加數(shù)”等，這些目標(biāo)的設(shè)立都有數(shù)據(jù)作為依據(jù)，便于評(píng)估調(diào)控。

3、績(jī)效管理

醫(yī)院應(yīng)當(dāng)對(duì)臨床、醫(yī)技科室的工作實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，當(dāng)各科室到達(dá)各種量化的目標(biāo)或完成各項(xiàng)指定任務(wù)時(shí)，醫(yī)院應(yīng)及時(shí)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。當(dāng)個(gè)別單位未能到達(dá)量化的目標(biāo)，首先要減少其獎(jiǎng)金數(shù)額，施加一定壓力；其次醫(yī)院應(yīng)協(xié)助其找原因，并研究改良的方案，采取應(yīng)變措施，以促其完成或到達(dá)既定目標(biāo)。

4、完善院科兩級(jí)核算體系

首先，調(diào)整經(jīng)濟(jì)管理組織構(gòu)造。醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，以期到達(dá)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)核算和經(jīng)濟(jì)管理的實(shí)際統(tǒng)一。其次，制定科室成本核算方法。醫(yī)院根據(jù)自身管理需要，可移植企業(yè)成本核算和成本控制的成熟經(jīng)驗(yàn)和做法，制定科室成本核算方法，規(guī)范核算的收入、費(fèi)用項(xiàng)目，健全成本核算制度，建立責(zé)任制成本考核指標(biāo)體系、成本分析評(píng)價(jià)體系以及成本信息反應(yīng)體系。

后，制定成本控制措施。通過(guò)制定定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成