企業(yè)經營管理優(yōu)秀實踐案例81績效量化技術課件

8+1績效量化技術8+1績效量化技術目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量化八因素的運用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量

傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考核工作的質、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質引導、教育、培訓，不與物質利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標設計成可以衡量的KPI，用具體數值、比率、時間等作為考核標準量化考核為主，與定性考核相結合真實客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現很多具體的問題考核結果和培訓、獎勵掛鉤。傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多的時候是自己與別人比較強調形成結果的因素，如德、能、勤

量化考核圍繞目標的數據化定量考評責任者主要是與工作目標比較強調結果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核與量化八因素歸納考核項目列出計算公式界定項目內涵確定項目目標權重項目分配制定評分規(guī)則定位數據來源區(qū)分考核周期8+1一張表格——績效計劃表績效量化8+1概述2八因素8+1一張表格——績效量化8+1概述2績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標權重評分規(guī)則數據來源考核周期最高目標考核目標最低目標123456…績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界ONE:歸納考核項目從職責描述中歸納1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責相對應的文檔、表格或行為。2、選擇關鍵項目的原則：體現崗位核心價值、花費工作時間較多、達到結果難度較大

。3、選擇關鍵項目的四大導向：收益導向、效率導向、成長導向、安全導向。4、描述考核項目的三個緯度：質量、成本、時間?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目從工作計劃中歸納1、有些工作是臨時性的、變化大的，不一定在崗位職責中，或崗位職責不夠具體。2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目從組織要求中歸納1、有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現狀來看，需要考核。2、行業(yè)不同，組織要求的項目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同。績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目職責描述是整體，不夠細致工作計劃是局部，不夠宏觀組織目標是對以上的補充績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3TWO:列舉計算公式績效量化八因素的運用3方法要點描述優(yōu)點不足適用情景倒扣型不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現一次扣一次操作簡便數據來源直觀偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性重大、禁止發(fā)生的項目發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高的項目統(tǒng)計型將結果統(tǒng)計，形成一個數值績效目標與計算結果往往是一個數值列出數據收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易體現實際達成與目標之間的比例關系絕對值比相對值更有考評價值的項目運用比例型和數據收集難的項目比例型實際達成值與預計期值之比績效目標與計算結果往往是一個百分比值通過公式計算，結果比較精確強調實績與目標的比例，更能體現責任者的達成程度公式不易列準確分子、分母數據收集難度大數據性較強的項目數據來源穩(wěn)定的項目強調達成率的項目數值絕對值較大的項目TWO:列舉計算公式績效量化八因素的運用3方法要點描述優(yōu)THREE:界定項目內涵為什么要界定項目內涵？考核者、被考核者及考核數據的提供者之間就考核標準達成共識的過程，是考核順利、有效進行的基礎?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定的疑問點列出各個疑問點不同的理解方式擬定各疑問點的內涵對照常規(guī)和現行的做法避免沖突讓相關人員都理解界定的內涵必要時可以增加詳細的附件界定步驟THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3第一步第二步FOUR:確定項目目標1、最低目標的設立是組織的最低期望，出現這個數值時組織績效將會受到較大的損害，當績效結果低于這個數據時，該項考核得分為02、最高目標的設立

是現實中有可能實現的目標，但難度非常大，當績效結果高于這個數據時，該項考核得分為配分的120%或150%3、考核指標的設立是組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標，當績效結果等于這個數據時，可以得到該項目配分的100%績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標方法1、內部歷史數據法2、外部競爭數據法3、假設求證法需要考慮的因素1、分解公司目標數據2、同行數據3、國家標準或法律法規(guī)4、公司目前所處的現狀5、顧客的要求6、公司的現有資源情況績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分1、配分原則體現項目的重要程度根據項目目標達到的難易程度賦予權重，越難的分數越高突出業(yè)務重心導向做到全面兼顧體現戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現越密切的項目分數越高績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分2、配分方法經驗法權值因子判斷法績效量化八因素的運用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6※各個項目一一對比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3項目一項目二項FIVE:權重項目配分權值因子判斷法成立評估小組對項目進行評分后，進行數據匯總，計算出評分總計、平均評分、權值，并對權值進行調整。權值=該項平均評分/24績效量化八因素的運用3序號項目評分人評分總計平均評分權值調整后權值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計242424242424144241.00011.00FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3序號項目評分人FIVE:權重項目配分3、配分注意事項權重應該根據實際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的

績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法經驗增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足經驗增減法以銷售目標達成率為例完成目標值95%得滿分55分，比目標值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配分的20%簡單、易操作引導被考核者只強調一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律間歇增減法以銷售目標達成率為例當99%≥實績＞95%，得60分，當100%≥實績＞99%，得65分，當95%≥實績＞85%，得50分，當85%≥實績＞80%，得30分，當80%＞實績，得0分操作簡單在一定程度上反映完成的難易度存在多付出的勞動未能劑量的問題，有失公平正反比例法以銷售目標達成率為例考核目標95%，配分55分實績（ｘ）／９５％＝實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X÷95%

操作簡單容易導致員工某項業(yè)績的無限下滑SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足難易折線法規(guī)定最高目標A，考核目標B，允許的最低目標C，超過最高目標不配分，在最高和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度。以銷售目標達成率為例最高目標A:≥100%，66分；考核目標B：95%，55分；最低目標C：＜90%，0分當B＜實際達成≤A，實際得分=（最高分-基準分）*（實際達成-B)/(A-B)+基準分；當C＜實際達成≤B，實際得分=基準分*（實際達成-C）/（B-C）科學引導被考核者只強調一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在規(guī)定的目標內不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如顧客退貨扣分最高額不超過本項配分；扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例SIX:制定評分規(guī)則2、制定評分規(guī)則的原則要體現責任關聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現造成被考核者的績效低的責任人為其他人員，則該考核項目的被扣分數又被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分則無需重復扣分）績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3SEVEN:定位數據來源解決數據來源問題，注意以下四點：避免績效數據來源與考核對象為同一人或同一部門，防止考核數據做假分子分母的每一個數據都應有具體的來源，便于及時發(fā)現存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善數據來源于多個崗位或部門要甄別多個部門相互提供績效數據要驗證績效量化八因素的運用3SEVEN:定位數據來源績效量化八因素的運用3SEVEN:定位數據來源績效量化八因素的運用3被考核部門考核數據來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經理市場部實際新增客戶數及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額目標銷售額計劃毛利率財務部銷售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流動資金周轉天數實收貨款應收應付對賬不準確次數財務報表數據錯誤次數財務報表延誤天數各部門相互提供績效數據表舉例SEVEN:定位數據來源績效量化八因素的運用3被考核部門考EIGHT:區(qū)分考核周期績效量化八因素的運用3每期考核1一般以一個月為標準。適用于：一年內每期的目標計劃相對比較平衡，波動比較小，內部可控的項目績效數據跨期比較少的項目

2在對下期目標進行考核時，同時將上期的數據進行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。適用于：考核項目跨度較長的項目制定計劃時不確定因素較多的項目滾動考核3是對滾動考核方式的延伸，一般以年為考核周期，以避免計劃不準確導致的誤差。將全年的數據進行疊加，計算最后的目標達成情況。疊加考核EIGHT:區(qū)分考核周期績效量化八因素的運用3每期考核1一一、績效結果的運用調整工資分配獎金分析培訓需求人事調整制定員工職業(yè)發(fā)展計劃績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4一、績效結果的運用績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4二、績效等級的劃分方法強迫分配法

將考核結果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比絕對標桿法

規(guī)定每個等級的分數或者分數段，根據預定的績效分數來劃分等級，而不考慮該分數段的人數綜合交錯法

先用絕對標桿法對部門進行考核，將部門分為若干個等級；然后用強迫分配法對部門內的員工進行分級績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4二、績效等級的劃分方法績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4三、績效改善面談

績效改善面談對績效考核非常重要，面談時可遵循六個步驟，必要時采取強制的辦法推進?？冃Э己讼到y(tǒng)的執(zhí)行4不良業(yè)績項目不良表現原因分析臨時對策永久對策123檢討日期檢討人實施日期輔導人強制面談記錄表三、績效改善面談績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4不良業(yè)績項目不良表現原因四、績效計劃的調整

績效計劃的調整是績效考核執(zhí)行中的必要環(huán)節(jié)，崗位內容的變化、績效目標實現程度的統(tǒng)計結果都要對績效計劃進行必要的調整。績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4ThankYou!ThankYou!8+1績效量化技術8+1績效量化技術目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量化八因素的運用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4目錄傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量

傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考核工作的質、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質引導、教育、培訓，不與物質利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標設計成可以衡量的KPI，用具體數值、比率、時間等作為考核標準量化考核為主，與定性考核相結合真實客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現很多具體的問題考核結果和培訓、獎勵掛鉤。傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多的時候是自己與別人比較強調形成結果的因素，如德、能、勤

量化考核圍繞目標的數據化定量考評責任者主要是與工作目標比較強調結果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核與量化八因素歸納考核項目列出計算公式界定項目內涵確定項目目標權重項目分配制定評分規(guī)則定位數據來源區(qū)分考核周期8+1一張表格——績效計劃表績效量化8+1概述2八因素8+1一張表格——績效量化8+1概述2績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標權重評分規(guī)則數據來源考核周期最高目標考核目標最低目標123456…績效量化8+1概述2一張表格——績效計劃表序號項目名稱項目界ONE:歸納考核項目從職責描述中歸納1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責相對應的文檔、表格或行為。2、選擇關鍵項目的原則：體現崗位核心價值、花費工作時間較多、達到結果難度較大

。3、選擇關鍵項目的四大導向：收益導向、效率導向、成長導向、安全導向。4、描述考核項目的三個緯度：質量、成本、時間?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目從工作計劃中歸納1、有些工作是臨時性的、變化大的，不一定在崗位職責中，或崗位職責不夠具體。2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目從組織要求中歸納1、有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現狀來看，需要考核。2、行業(yè)不同，組織要求的項目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同?？冃Я炕艘蛩氐倪\用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目職責描述是整體，不夠細致工作計劃是局部，不夠宏觀組織目標是對以上的補充績效量化八因素的運用3ONE:歸納考核項目績效量化八因素的運用3TWO:列舉計算公式績效量化八因素的運用3方法要點描述優(yōu)點不足適用情景倒扣型不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現一次扣一次操作簡便數據來源直觀偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性重大、禁止發(fā)生的項目發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高的項目統(tǒng)計型將結果統(tǒng)計，形成一個數值績效目標與計算結果往往是一個數值列出數據收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易體現實際達成與目標之間的比例關系絕對值比相對值更有考評價值的項目運用比例型和數據收集難的項目比例型實際達成值與預計期值之比績效目標與計算結果往往是一個百分比值通過公式計算，結果比較精確強調實績與目標的比例，更能體現責任者的達成程度公式不易列準確分子、分母數據收集難度大數據性較強的項目數據來源穩(wěn)定的項目強調達成率的項目數值絕對值較大的項目TWO:列舉計算公式績效量化八因素的運用3方法要點描述優(yōu)THREE:界定項目內涵為什么要界定項目內涵？考核者、被考核者及考核數據的提供者之間就考核標準達成共識的過程，是考核順利、有效進行的基礎。績效量化八因素的運用3THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需要界定的疑問點列出各個疑問點不同的理解方式擬定各疑問點的內涵對照常規(guī)和現行的做法避免沖突讓相關人員都理解界定的內涵必要時可以增加詳細的附件界定步驟THREE:界定項目內涵績效量化八因素的運用3第一步第二步FOUR:確定項目目標1、最低目標的設立是組織的最低期望，出現這個數值時組織績效將會受到較大的損害，當績效結果低于這個數據時，該項考核得分為02、最高目標的設立

是現實中有可能實現的目標，但難度非常大，當績效結果高于這個數據時，該項考核得分為配分的120%或150%3、考核指標的設立是組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標，當績效結果等于這個數據時，可以得到該項目配分的100%績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標方法1、內部歷史數據法2、外部競爭數據法3、假設求證法需要考慮的因素1、分解公司目標數據2、同行數據3、國家標準或法律法規(guī)4、公司目前所處的現狀5、顧客的要求6、公司的現有資源情況績效量化八因素的運用3FOUR:確定項目目標績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分1、配分原則體現項目的重要程度根據項目目標達到的難易程度賦予權重，越難的分數越高突出業(yè)務重心導向做到全面兼顧體現戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現越密切的項目分數越高績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分2、配分方法經驗法權值因子判斷法績效量化八因素的運用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6※各個項目一一對比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3項目一項目二項FIVE:權重項目配分權值因子判斷法成立評估小組對項目進行評分后，進行數據匯總，計算出評分總計、平均評分、權值，并對權值進行調整。權值=該項平均評分/24績效量化八因素的運用3序號項目評分人評分總計平均評分權值調整后權值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計242424242424144241.00011.00FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3序號項目評分人FIVE:權重項目配分3、配分注意事項權重應該根據實際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的

績效量化八因素的運用3FIVE:權重項目配分績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法經驗增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法

績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足經驗增減法以銷售目標達成率為例完成目標值95%得滿分55分，比目標值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配分的20%簡單、易操作引導被考核者只強調一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律間歇增減法以銷售目標達成率為例當99%≥實績＞95%，得60分，當100%≥實績＞99%，得65分，當95%≥實績＞85%，得50分，當85%≥實績＞80%，得30分，當80%＞實績，得0分操作簡單在一定程度上反映完成的難易度存在多付出的勞動未能劑量的問題，有失公平正反比例法以銷售目標達成率為例考核目標95%，配分55分實績（ｘ）／９５％＝實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X÷95%

操作簡單容易導致員工某項業(yè)績的無限下滑SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例SIX:制定評分規(guī)則1、制定評分規(guī)則的方法績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足難易折線法規(guī)定最高目標A，考核目標B，允許的最低目標C，超過最高目標不配分，在最高和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度。以銷售目標達成率為例最高目標A:≥100%，66分；考核目標B：95%，55分；最低目標C：＜90%，0分當B＜實際達成≤A，實際得分=（最高分-基準分）*（實際達成-B)/(A-B)+基準分；當C＜實際達成≤B，實際得分=基準分*（實際達成-C）/（B-C）科學引導被考核者只強調一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在規(guī)定的目標內不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如顧客退貨扣分最高額不超過本項配分；扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3方法評分規(guī)則舉例SIX:制定評分規(guī)則2、制定評分規(guī)則的原則要體現責任關聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現造成被考核者的績效低的責任人為其他人員，則該考核項目的被扣分數又被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分則無需重復扣分）績效量化八因素的運用3SIX:制定評分規(guī)則績效量化八因素的運用3SEVEN:定位數據來源解決數據來源問題，注意以下四點：避免績效數據來源與考核對象為同一人或同一部門，防止考核數據做假分子分母的每一個數據都應有具體的來源，便于及時發(fā)現存