企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件

第三節(jié)

連鎖企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第三節(jié)

連鎖企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)一連鎖企業(yè)的使命

根據(jù)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型，當(dāng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，明確了企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)之后，企業(yè)便應(yīng)該制定一定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而戰(zhàn)略目標(biāo)又是企業(yè)使命的具體化。一連鎖企業(yè)的使命企業(yè)愿景企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。未來(lái)展望代表企業(yè)追求和努力爭(zhēng)取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變。核心理念和未來(lái)展望構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)愿景企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)愿景

核心理念由核心價(jià)值觀(guān)和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)最根本的價(jià)值觀(guān)和原則。比如，迪士尼的核心價(jià)值觀(guān)是崇尚想象力和樂(lè)趣，寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)是追求一流產(chǎn)品，惠普公司的核心價(jià)值觀(guān)是尊重人。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。比如，沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)”，迪土尼的核心目的是“給人們帶來(lái)快樂(lè)”。企業(yè)愿景核心理念由核心價(jià)值觀(guān)和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值企業(yè)愿景

未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動(dòng)形象的語(yǔ)言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車(chē)的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車(chē)，它的低價(jià)格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買(mǎi)得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車(chē)將會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然?！?/p>

企業(yè)愿景未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)企業(yè)使命企業(yè)使命（Mission）是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問(wèn)題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么？連鎖企業(yè)使命英愛(ài)闡明其性質(zhì)及存在的理由，說(shuō)明連坐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、哲學(xué)、信念、原則等。企業(yè)使命解釋了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展遠(yuǎn)景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命企業(yè)使命（Mission）是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目連鎖企業(yè)企業(yè)使命的含義要闡述企業(yè)存在和發(fā)展的理由，為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)提供基礎(chǔ)和動(dòng)力。要解釋企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和承擔(dān)的社會(huì)角色。要解釋自己與其他企業(yè)有什么不同。要明確企業(yè)對(duì)待社會(huì)、對(duì)待公眾的基本態(tài)度。要規(guī)范企業(yè)的行為準(zhǔn)則，要明確基本的經(jīng)營(yíng)政策。

連鎖企業(yè)企業(yè)使命的含義要闡述企業(yè)存在和發(fā)展的理由，為企業(yè)持續(xù)建立企業(yè)使命的作用明確企業(yè)的性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任明確發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)明確價(jià)值觀(guān)、培育企業(yè)文化、凝聚人心、增強(qiáng)激勵(lì)。明確經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)政策端正經(jīng)營(yíng)態(tài)度，防止經(jīng)營(yíng)危機(jī)充分展示企業(yè)，提高企業(yè)的親和力和知名度、美譽(yù)度建立企業(yè)使命的作用明確企業(yè)的性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任連鎖企業(yè)使命的作用1.明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題2.協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各類(lèi)矛盾和沖突3.有助于建立企業(yè)共同愿景連鎖企業(yè)使命的要素企業(yè)生存目的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)形象連鎖企業(yè)使命的作用1.明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題案例：索尼公司（1950年）◆核心價(jià)值——提升日本的文化與地位；——成為開(kāi)拓者，使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者；——尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性?！羰姑w驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂(lè)?！暨h(yuǎn)景目標(biāo)——成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量形象的最著名公司?！暨h(yuǎn)景目標(biāo)的鮮活描述——我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品；——我們將成為第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)行直銷(xiāo)的公司；——我們將在如美國(guó)公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上取得成功；——從現(xiàn)在起50年，我們的品牌獎(jiǎng)和地球上最著名的品牌一樣知名；——在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最具創(chuàng)新性的公司；——“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞。案例：索尼公司（1950年）◆核心價(jià)值案例：戴爾公司使命宣言在我們所服務(wù)的市場(chǎng)上，傳遞最好的客戶(hù)體驗(yàn)，以此成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。在此過(guò)程中，戴爾將要滿(mǎn)足客戶(hù)的下列預(yù)期：高的品質(zhì)領(lǐng)先的技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)個(gè)人和公司的責(zé)任感業(yè)界最好的服務(wù)與支持靈活的定制化能力優(yōu)良的公司品德表現(xiàn)財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性案例：戴爾公司使命宣言在我們所服務(wù)的市場(chǎng)上，傳遞最好的客戶(hù)體案例：麥肯錫公司的企業(yè)使命協(xié)助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上取得積極的、持久和重大的改進(jìn)，同時(shí)建設(shè)公司使之成為一個(gè)足以吸引、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越環(huán)境。顧客——工業(yè)公司、服務(wù)行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營(yíng)機(jī)構(gòu)和政府組織。產(chǎn)品/服務(wù)——協(xié)助客戶(hù)取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效，高級(jí)的管理咨詢(xún)服務(wù)。市場(chǎng)——全球技術(shù)——科學(xué)的管理方法和各行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。生存、發(fā)展和盈利水平——70年的歷史，20%的增長(zhǎng)率。自我概念——客戶(hù)最忠誠(chéng)的朋友，是人才的搖籃和寶庫(kù)。公眾形象——第一流戰(zhàn)略咨詢(xún)公司。對(duì)雇員的考慮——選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加以培訓(xùn)成為第一流人才。案例：麥肯錫公司的企業(yè)使命協(xié)助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上取得積極的、持著名企業(yè)的使命集錦著名企業(yè)的使命集錦二連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所追求的長(zhǎng)期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3~5年或更長(zhǎng)。而戰(zhàn)略則是為達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行為。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件可能，未完成企業(yè)使命所預(yù)期達(dá)到的效果。

二連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)方面的目標(biāo)：應(yīng)表明本公司希望達(dá)到的市場(chǎng)占有率或在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到的地位；（2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對(duì)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)內(nèi)容的認(rèn)知及措施；（3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。（4）物資和金融資源方面的目標(biāo)：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用；（5）利潤(rùn)方面的目標(biāo)：用一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)表明希望達(dá)到的利潤(rùn)率。（6）人力資源方面的目標(biāo)：人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮。（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)：對(duì)職工激勵(lì)，報(bào)酬等措施。（8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)：注意公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響。戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：1.盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均受益、銷(xiāo)售利潤(rùn)等來(lái)表示。2.市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量來(lái)表示。3.生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來(lái)表示。4.產(chǎn)品。用產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和盈利能力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的完成期來(lái)表示。5.資金。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期來(lái)表示。6.生產(chǎn)。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來(lái)表示。7.研究與開(kāi)發(fā)。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來(lái)表示。8.組織。用將實(shí)行變革獲獎(jiǎng)承擔(dān)的項(xiàng)目來(lái)表示。9.人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來(lái)表示。10.社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類(lèi)型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來(lái)表示。3.公眾滿(mǎn)意度4.企業(yè)形象戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：3.公眾滿(mǎn)意度企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件案例：某快餐連鎖店的目標(biāo)體系1年內(nèi)實(shí)施員工激勵(lì)系統(tǒng)本年度減少1%的浪費(fèi)聘用和培訓(xùn)新的助理經(jīng)歷使命：經(jīng)營(yíng)一家能夠提供品質(zhì)上乘、價(jià)格合理的食品連鎖餐館總裁在10年內(nèi)為股東提供14%的年度回報(bào)在5年內(nèi)啟動(dòng)或收購(gòu)新的連鎖餐館談判新的勞動(dòng)合同營(yíng)銷(xiāo)副總裁在10年里單店銷(xiāo)售年增5%5年內(nèi)確定兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為明年準(zhǔn)備新的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃廣告總監(jiān)在1年制定地區(qū)廣告計(jì)劃談判降低明年5%廣告費(fèi)實(shí)施本年度的促銷(xiāo)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)副總裁在10年內(nèi)開(kāi)設(shè)150家新店5年內(nèi)削減15%餐盒成本將顧客等待縮短至3分鐘財(cái)務(wù)副總裁10年內(nèi)負(fù)債率小于50%5年內(nèi)改進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本年度增加9%的現(xiàn)金餐館經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2年內(nèi)應(yīng)收款分離出來(lái)本年度計(jì)算機(jī)支付工資30天內(nèi)支付所有的發(fā)票案例：某快餐連鎖店的目標(biāo)體系1年內(nèi)實(shí)施員工激勵(lì)系統(tǒng)使命：經(jīng)營(yíng)第四節(jié)連鎖企業(yè)總體戰(zhàn)略決策第四節(jié)一增長(zhǎng)戰(zhàn)略增張戰(zhàn)略又稱(chēng)為發(fā)展戰(zhàn)略或擴(kuò)張戰(zhàn)略。其核心是追求企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在盈利能力、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力方面的提高，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。一增長(zhǎng)戰(zhàn)略增張戰(zhàn)略又稱(chēng)為發(fā)展戰(zhàn)略或擴(kuò)張戰(zhàn)略。其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.謀求市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)或者銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)2.可能取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平3.采用別具一格的張略同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡4.鼓勵(lì)創(chuàng)新增長(zhǎng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.謀求市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)或者銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)★優(yōu)、精、強(qiáng)、大戰(zhàn)略：優(yōu)，是指企業(yè)在同行中“出類(lèi)拔萃”；精，是指企業(yè)所從事的項(xiàng)目目標(biāo)集中；強(qiáng)，是指企業(yè)有強(qiáng)大的生命力；大，是指企業(yè)在規(guī)模上、實(shí)力上不斷壯大?！锲髽I(yè)在發(fā)展連鎖，采用優(yōu)、精、強(qiáng)、大發(fā)展策略，先開(kāi)展直營(yíng)連鎖，提高其商品專(zhuān)業(yè)化和品質(zhì)，建立直營(yíng)示范店，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)、精”，然后，通過(guò)發(fā)展加盟連鎖，一步一步實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)、大”?！飪?yōu)、精、強(qiáng)、大戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類(lèi)型增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類(lèi)型連鎖企業(yè)密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要是指在原有產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)，充分利用現(xiàn)有的人員、產(chǎn)品或服務(wù)求得市場(chǎng)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

市場(chǎng)滲透是企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售收入。選擇這種途徑的企業(yè)主要情況是，其特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和，現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，而企業(yè)規(guī)模的提高可帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打人新的地區(qū)市場(chǎng)。選擇這種途徑的企業(yè)一般在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功，本身還具備一定的市場(chǎng)開(kāi)拓能力優(yōu)勢(shì)，比如擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源;另外行業(yè)存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加現(xiàn)有市場(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售。選擇這種途徑的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)往往擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力，還具備現(xiàn)有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品;且企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬發(fā)展快速的高技術(shù)行業(yè)。連鎖企業(yè)密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要是指在原有產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)，充分利用現(xiàn)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。

1．橫向一體橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。該類(lèi)增長(zhǎng)可以從三個(gè)方向進(jìn)行：①擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售；②向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；③與上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶(hù)類(lèi)別擴(kuò)展。通過(guò)橫向一體化，可以帶來(lái)企業(yè)同類(lèi)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于該類(lèi)增長(zhǎng)與原有生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)，比起其它類(lèi)型增長(zhǎng)更易于實(shí)現(xiàn)，故一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)早期的增長(zhǎng)多以此為主，且實(shí)現(xiàn)的方式以?xún)?nèi)部增長(zhǎng)為主。據(jù)對(duì)美國(guó)1895～1972的公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析，1895至本世紀(jì)初的公司增長(zhǎng)主要以橫向一體化為主。我國(guó)工業(yè)企業(yè)的增長(zhǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)也以橫向一體化為主，80年代以來(lái)，其它形式的擴(kuò)張才較多出現(xiàn)。一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)

2．縱向一體化縱向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)大型企業(yè)均有一定程度的縱向一體化。該類(lèi)擴(kuò)張使企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的組織和交易方式將不同生產(chǎn)階段聯(lián)結(jié)起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化（backwardintegration）指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化（forwardintegration）指企業(yè)控制其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如化學(xué)工業(yè)公司可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)后向一體化；也可向塑料制品、人造纖維等方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)其前向一體化。2．縱向一體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件

3.多樣化戰(zhàn)略多樣化是一個(gè)意義廣泛的概念，它可以涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)，也可以涉及不相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)。戰(zhàn)后，多樣化擴(kuò)張戰(zhàn)略在發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展迅速。以美國(guó)為例，該戰(zhàn)略60年代以后被快速增長(zhǎng)的公司普遍采用。1949年，美國(guó)500家大公司中有1/3以上為單產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是90年代以來(lái)，企業(yè)的多樣化發(fā)展十分普遍。許多工業(yè)公司涉足房地產(chǎn)、商業(yè)等與原生產(chǎn)活動(dòng)無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)。3.多樣化戰(zhàn)略二收縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置。可以說(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

二收縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮性戰(zhàn)略的特征1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線(xiàn)系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。

2.對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買(mǎi)等等。

3.緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開(kāi)支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。收縮性戰(zhàn)略的特征1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整收縮性戰(zhàn)略的類(lèi)型采用收縮戰(zhàn)略的原因1.適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的緊縮型戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場(chǎng)需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位。2.失敗性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成競(jìng)爭(zhēng)地位的下降，經(jīng)濟(jì)資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實(shí)力。3.調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，謀求更好的發(fā)展，不是被動(dòng)采用，二是有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。收縮性戰(zhàn)略的類(lèi)型收縮戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類(lèi)：

1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

（1）調(diào)整企業(yè)組織。

（2）降低成本和投資。

（3）減少資產(chǎn)。

（4）加速回收企業(yè)資產(chǎn)。

2.放棄戰(zhàn)略

3.清算戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說(shuō)服買(mǎi)主，認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。收縮戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，將緊縮型戰(zhàn)略劃分三戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇1.波士頓矩陣分析方法2.GE矩陣法三戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇1.波士頓矩陣分析方法增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法波士頓（BCG）矩陣：波士頓公司在1960年為一家造紙公司提出的投資組合分析方法。假設(shè)：一切經(jīng)營(yíng)單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品—市場(chǎng)片。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)主要因素。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了經(jīng)營(yíng)單位獲取優(yōu)勢(shì)的速度BCG矩陣：增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法波士頓（BCG）矩陣：波士頓公司在12.明星業(yè)務(wù)4.野貓（問(wèn)題）業(yè)務(wù)1.金牛業(yè)務(wù)3.瘦狗業(yè)務(wù)撤退放棄相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低BCG矩陣2.明星業(yè)務(wù)4.野貓（問(wèn)題）業(yè)務(wù)1.金牛業(yè)務(wù)3.瘦狗業(yè)務(wù)撤退BCG矩陣的分析戰(zhàn)略選擇的基本原則：保持現(xiàn)金牛在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，注意抗拒再投資的誘惑?，F(xiàn)金牛創(chuàng)造的現(xiàn)金應(yīng)優(yōu)先用于鞏固和發(fā)展明星業(yè)務(wù)，強(qiáng)化明星的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)問(wèn)題幼童業(yè)務(wù)進(jìn)行篩選，將剩余現(xiàn)金用于支持有希望發(fā)展成為明星的業(yè)務(wù)，其余果斷淘汰，防止因占用大量現(xiàn)金而削弱有希望成為明星產(chǎn)品的投資。瘦狗型業(yè)務(wù)要主動(dòng)撤退，勿將現(xiàn)金投入此類(lèi)業(yè)務(wù)陷阱。BCG矩陣的分析戰(zhàn)略選擇的基本原則：?jiǎn)⑹荆阂粋€(gè)公司不僅要對(duì)每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)組合采取整體經(jīng)營(yíng)組合戰(zhàn)略；同時(shí)還要注意每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)組合中的比重，即要關(guān)注公司的整體經(jīng)營(yíng)組合的平衡性?！胶獾慕M合是理想的組合啟示：一個(gè)公司不僅要對(duì)每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)BCG矩陣的局限性經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略的劃分過(guò)于簡(jiǎn)單難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率“瘦狗”的放棄與經(jīng)驗(yàn)的積累之間的矛盾新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的優(yōu)勢(shì)的途徑小大多少BCG矩陣的局限性經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略的劃分過(guò)于簡(jiǎn)單分散化BCG矩陣的改進(jìn)新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的優(yōu)勢(shì)的途徑小大多少專(zhuān)門(mén)/差異化成本領(lǐng)先集中化中庸戰(zhàn)略BCG矩陣的改進(jìn)新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析通用（GE）矩陣：ABDCEGFHI競(jìng)爭(zhēng)地位高中低高中低行業(yè)吸引力發(fā)展類(lèi)選擇性投資類(lèi)抽資轉(zhuǎn)向或放棄類(lèi)行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析通用（GE）矩陣：ABDCEGFH政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展/放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位行業(yè)前景弱中強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力弱中強(qiáng)政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展/放棄分期撤退密切關(guān)注不戰(zhàn)略選擇矩陣

戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選擇矩陣要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)主要考慮“公司戰(zhàn)略的基本目標(biāo)”和“企業(yè)獲得發(fā)展的資源來(lái)源”兩個(gè)變量。

戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)第2象限：1重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2橫向一體化3放棄4清算第1象限：1集中經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2縱向一體化3同心多樣化第3象限：1抽資轉(zhuǎn)向2多樣化3放棄4清算第4象限：1同心多樣化2復(fù)合多樣化3合資經(jīng)營(yíng)鑒別戰(zhàn)略簇市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)第2象限：第1象制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來(lái)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)評(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的《戰(zhàn)略管理》一書(shū)中，將過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。1對(duì)于那些能夠提高公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略行動(dòng)減除在外，一時(shí)的輝煌就會(huì)很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時(shí)的利益而隨意變動(dòng)戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常變動(dòng)戰(zhàn)略所帶來(lái)的利益是曇花一現(xiàn)的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)游戲應(yīng)該抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的心態(tài)來(lái)玩，而不應(yīng)該抱著短期的心態(tài)來(lái)玩。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來(lái)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)評(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷，在寬市場(chǎng)地位和窄市場(chǎng)地位之尋找折衷，往往不會(huì)產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者特異的競(jìng)爭(zhēng)地位。執(zhí)行的出色的最優(yōu)成本戰(zhàn)略是唯一的一個(gè)例外，在這種情況下，低成本和差異化之間的折衷取得了成功。一般情況是，企業(yè)如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略，最后的結(jié)果會(huì)是：成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，行業(yè)排名位居中間，排進(jìn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的前景黯淡。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。5.積極地進(jìn)攻以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.避免那種只能在樂(lè)觀(guān)環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取對(duì)抗措施的心理準(zhǔn)備，要有應(yīng)付不利市場(chǎng)環(huán)境的心理準(zhǔn)備。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得制定成功戰(zhàn)略的13條戒律7.追求那種僵硬或者說(shuō)是不靈活的戰(zhàn)略時(shí)要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)會(huì)將企業(yè)“鎖”起來(lái)。長(zhǎng)期戰(zhàn)略的一致性是一種優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)戰(zhàn)略做一些調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低成本的戰(zhàn)略應(yīng)該是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的或者是與顧客的需求和期望相一致的，而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)去追求一種絕對(duì)最高的質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不顧及其他。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律7.追求那種僵硬或者說(shuō)是不靈活的戰(zhàn)略制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)隅頑抗以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益受到威脅時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。9.避免在沒(méi)有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的情況下對(duì)實(shí)力雄厚、資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和攻擊競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)相比，前者所能獲得的利益更多一些，所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。11.在沒(méi)有既定成本優(yōu)勢(shì)的情況下降低價(jià)格要謹(jǐn)慎明智。只有低成本生產(chǎn)商才能通過(guò)采用降價(jià)的手段贏(yíng)得長(zhǎng)期的利益。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)制定成功戰(zhàn)略的13條戒律12.時(shí)刻注意：為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)常常會(huì)激起下列形式的報(bào)復(fù)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)每一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)都會(huì)造成傷害。為提高市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)會(huì)激起殊死的競(jìng)爭(zhēng)，如果一個(gè)市場(chǎng)的存貨很高，生產(chǎn)能力過(guò)剩的話(huà)，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時(shí)候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供產(chǎn)品這間的細(xì)微差異對(duì)于購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，可能不夠明顯，也不夠重要。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律12.時(shí)刻注意：為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件第三節(jié)

連鎖企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)第三節(jié)

連鎖企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)一連鎖企業(yè)的使命

根據(jù)戰(zhàn)略管理過(guò)程模型，當(dāng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，明確了企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)與威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)之后，企業(yè)便應(yīng)該制定一定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而戰(zhàn)略目標(biāo)又是企業(yè)使命的具體化。一連鎖企業(yè)的使命企業(yè)愿景企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。愿景是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)用以統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)的有力武器。企業(yè)愿景由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的東西。未來(lái)展望代表企業(yè)追求和努力爭(zhēng)取的東西，它隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變而改變。核心理念和未來(lái)展望構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)愿景企業(yè)愿景（Vision）是企業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)愿景

核心理念由核心價(jià)值觀(guān)和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)最根本的價(jià)值觀(guān)和原則。比如，迪士尼的核心價(jià)值觀(guān)是崇尚想象力和樂(lè)趣，寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)是追求一流產(chǎn)品，惠普公司的核心價(jià)值觀(guān)是尊重人。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。比如，沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)”，迪土尼的核心目的是“給人們帶來(lái)快樂(lè)”。企業(yè)愿景核心理念由核心價(jià)值觀(guān)和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值企業(yè)愿景

未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動(dòng)形象的語(yǔ)言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，才能使員工完全地投入。比如，福特把它“讓汽車(chē)的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車(chē)，它的低價(jià)格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買(mǎi)得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車(chē)將會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然。”

企業(yè)愿景未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)企業(yè)使命企業(yè)使命（Mission）是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問(wèn)題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么？連鎖企業(yè)使命英愛(ài)闡明其性質(zhì)及存在的理由，說(shuō)明連坐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨、哲學(xué)、信念、原則等。企業(yè)使命解釋了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展遠(yuǎn)景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命企業(yè)使命（Mission）是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目連鎖企業(yè)企業(yè)使命的含義要闡述企業(yè)存在和發(fā)展的理由，為企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)提供基礎(chǔ)和動(dòng)力。要解釋企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和承擔(dān)的社會(huì)角色。要解釋自己與其他企業(yè)有什么不同。要明確企業(yè)對(duì)待社會(huì)、對(duì)待公眾的基本態(tài)度。要規(guī)范企業(yè)的行為準(zhǔn)則，要明確基本的經(jīng)營(yíng)政策。

連鎖企業(yè)企業(yè)使命的含義要闡述企業(yè)存在和發(fā)展的理由，為企業(yè)持續(xù)建立企業(yè)使命的作用明確企業(yè)的性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任明確發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)明確價(jià)值觀(guān)、培育企業(yè)文化、凝聚人心、增強(qiáng)激勵(lì)。明確經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)政策端正經(jīng)營(yíng)態(tài)度，防止經(jīng)營(yíng)危機(jī)充分展示企業(yè)，提高企業(yè)的親和力和知名度、美譽(yù)度建立企業(yè)使命的作用明確企業(yè)的性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任連鎖企業(yè)使命的作用1.明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題2.協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各類(lèi)矛盾和沖突3.有助于建立企業(yè)共同愿景連鎖企業(yè)使命的要素企業(yè)生存目的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)形象連鎖企業(yè)使命的作用1.明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題案例：索尼公司（1950年）◆核心價(jià)值——提升日本的文化與地位；——成為開(kāi)拓者，使不可能的變成現(xiàn)實(shí)，而不是跟隨者；——尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力與創(chuàng)造性?！羰姑w驗(yàn)創(chuàng)新的喜悅，使技術(shù)造福于一般大眾的福利與快樂(lè)。◆遠(yuǎn)景目標(biāo)——成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量形象的最著名公司。◆遠(yuǎn)景目標(biāo)的鮮活描述——我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品；——我們將成為第一個(gè)打入美國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)行直銷(xiāo)的公司；——我們將在如美國(guó)公司失敗的半導(dǎo)體收音機(jī)創(chuàng)新上取得成功；——從現(xiàn)在起50年，我們的品牌獎(jiǎng)和地球上最著名的品牌一樣知名；——在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最具創(chuàng)新性的公司；——“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞。案例：索尼公司（1950年）◆核心價(jià)值案例：戴爾公司使命宣言在我們所服務(wù)的市場(chǎng)上，傳遞最好的客戶(hù)體驗(yàn)，以此成為世界上最成功的計(jì)算機(jī)公司。在此過(guò)程中，戴爾將要滿(mǎn)足客戶(hù)的下列預(yù)期：高的品質(zhì)領(lǐng)先的技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)個(gè)人和公司的責(zé)任感業(yè)界最好的服務(wù)與支持靈活的定制化能力優(yōu)良的公司品德表現(xiàn)財(cái)務(wù)的穩(wěn)定性案例：戴爾公司使命宣言在我們所服務(wù)的市場(chǎng)上，傳遞最好的客戶(hù)體案例：麥肯錫公司的企業(yè)使命協(xié)助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上取得積極的、持久和重大的改進(jìn)，同時(shí)建設(shè)公司使之成為一個(gè)足以吸引、激勵(lì)和保留杰出人才的卓越環(huán)境。顧客——工業(yè)公司、服務(wù)行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營(yíng)機(jī)構(gòu)和政府組織。產(chǎn)品/服務(wù)——協(xié)助客戶(hù)取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效，高級(jí)的管理咨詢(xún)服務(wù)。市場(chǎng)——全球技術(shù)——科學(xué)的管理方法和各行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。生存、發(fā)展和盈利水平——70年的歷史，20%的增長(zhǎng)率。自我概念——客戶(hù)最忠誠(chéng)的朋友，是人才的搖籃和寶庫(kù)。公眾形象——第一流戰(zhàn)略咨詢(xún)公司。對(duì)雇員的考慮——選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加以培訓(xùn)成為第一流人才。案例：麥肯錫公司的企業(yè)使命協(xié)助客戶(hù)在經(jīng)營(yíng)績(jī)效上取得積極的、持著名企業(yè)的使命集錦著名企業(yè)的使命集錦二連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所追求的長(zhǎng)期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)績(jī)水平、發(fā)展速度等等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3~5年或更長(zhǎng)。而戰(zhàn)略則是為達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的行為。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部條件可能，未完成企業(yè)使命所預(yù)期達(dá)到的效果。

二連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過(guò)程中所戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：（1）市場(chǎng)方面的目標(biāo)：應(yīng)表明本公司希望達(dá)到的市場(chǎng)占有率或在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到的地位；（2）技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對(duì)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)內(nèi)容的認(rèn)知及措施；（3）提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。（4）物資和金融資源方面的目標(biāo)：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用；（5）利潤(rùn)方面的目標(biāo)：用一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)表明希望達(dá)到的利潤(rùn)率。（6）人力資源方面的目標(biāo)：人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮。（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)：對(duì)職工激勵(lì)，報(bào)酬等措施。（8）社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)：注意公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響。戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：1.盈利能力。用利潤(rùn)、投資收益率、每股平均受益、銷(xiāo)售利潤(rùn)等來(lái)表示。2.市場(chǎng)。用市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量來(lái)表示。3.生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來(lái)表示。4.產(chǎn)品。用產(chǎn)品線(xiàn)或產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和盈利能力、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的完成期來(lái)表示。5.資金。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期來(lái)表示。6.生產(chǎn)。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來(lái)表示。7.研究與開(kāi)發(fā)。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來(lái)表示。8.組織。用將實(shí)行變革獲獎(jiǎng)承擔(dān)的項(xiàng)目來(lái)表示。9.人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來(lái)表示。10.社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類(lèi)型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來(lái)表示。3.公眾滿(mǎn)意度4.企業(yè)形象戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：3.公眾滿(mǎn)意度企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件案例：某快餐連鎖店的目標(biāo)體系1年內(nèi)實(shí)施員工激勵(lì)系統(tǒng)本年度減少1%的浪費(fèi)聘用和培訓(xùn)新的助理經(jīng)歷使命：經(jīng)營(yíng)一家能夠提供品質(zhì)上乘、價(jià)格合理的食品連鎖餐館總裁在10年內(nèi)為股東提供14%的年度回報(bào)在5年內(nèi)啟動(dòng)或收購(gòu)新的連鎖餐館談判新的勞動(dòng)合同營(yíng)銷(xiāo)副總裁在10年里單店銷(xiāo)售年增5%5年內(nèi)確定兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)為明年準(zhǔn)備新的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃廣告總監(jiān)在1年制定地區(qū)廣告計(jì)劃談判降低明年5%廣告費(fèi)實(shí)施本年度的促銷(xiāo)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)副總裁在10年內(nèi)開(kāi)設(shè)150家新店5年內(nèi)削減15%餐盒成本將顧客等待縮短至3分鐘財(cái)務(wù)副總裁10年內(nèi)負(fù)債率小于50%5年內(nèi)改進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)本年度增加9%的現(xiàn)金餐館經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理2年內(nèi)應(yīng)收款分離出來(lái)本年度計(jì)算機(jī)支付工資30天內(nèi)支付所有的發(fā)票案例：某快餐連鎖店的目標(biāo)體系1年內(nèi)實(shí)施員工激勵(lì)系統(tǒng)使命：經(jīng)營(yíng)第四節(jié)連鎖企業(yè)總體戰(zhàn)略決策第四節(jié)一增長(zhǎng)戰(zhàn)略增張戰(zhàn)略又稱(chēng)為發(fā)展戰(zhàn)略或擴(kuò)張戰(zhàn)略。其核心是追求企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在盈利能力、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力方面的提高，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。一增長(zhǎng)戰(zhàn)略增張戰(zhàn)略又稱(chēng)為發(fā)展戰(zhàn)略或擴(kuò)張戰(zhàn)略。其增長(zhǎng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.謀求市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)或者銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)2.可能取得超過(guò)社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平3.采用別具一格的張略同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡4.鼓勵(lì)創(chuàng)新增長(zhǎng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)1.謀求市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)或者銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)★優(yōu)、精、強(qiáng)、大戰(zhàn)略：優(yōu)，是指企業(yè)在同行中“出類(lèi)拔萃”；精，是指企業(yè)所從事的項(xiàng)目目標(biāo)集中；強(qiáng)，是指企業(yè)有強(qiáng)大的生命力；大，是指企業(yè)在規(guī)模上、實(shí)力上不斷壯大?！锲髽I(yè)在發(fā)展連鎖，采用優(yōu)、精、強(qiáng)、大發(fā)展策略，先開(kāi)展直營(yíng)連鎖，提高其商品專(zhuān)業(yè)化和品質(zhì)，建立直營(yíng)示范店，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)、精”，然后，通過(guò)發(fā)展加盟連鎖，一步一步實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)、大”?！飪?yōu)、精、強(qiáng)、大戰(zhàn)略：增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類(lèi)型增長(zhǎng)戰(zhàn)略的類(lèi)型連鎖企業(yè)密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要是指在原有產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)，充分利用現(xiàn)有的人員、產(chǎn)品或服務(wù)求得市場(chǎng)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。

市場(chǎng)滲透是企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售收入。選擇這種途徑的企業(yè)主要情況是，其特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和，現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，而企業(yè)規(guī)模的提高可帶來(lái)較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打人新的地區(qū)市場(chǎng)。選擇這種途徑的企業(yè)一般在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功，本身還具備一定的市場(chǎng)開(kāi)拓能力優(yōu)勢(shì)，比如擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源;另外行業(yè)存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加現(xiàn)有市場(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售。選擇這種途徑的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)往往擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力，還具備現(xiàn)有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品;且企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬發(fā)展快速的高技術(shù)行業(yè)。連鎖企業(yè)密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略主要是指在原有產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)，充分利用現(xiàn)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。

1．橫向一體橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。該類(lèi)增長(zhǎng)可以從三個(gè)方向進(jìn)行：①擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售；②向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；③與上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶(hù)類(lèi)別擴(kuò)展。通過(guò)橫向一體化，可以帶來(lái)企業(yè)同類(lèi)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于該類(lèi)增長(zhǎng)與原有生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)，比起其它類(lèi)型增長(zhǎng)更易于實(shí)現(xiàn)，故一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)早期的增長(zhǎng)多以此為主，且實(shí)現(xiàn)的方式以?xún)?nèi)部增長(zhǎng)為主。據(jù)對(duì)美國(guó)1895～1972的公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析，1895至本世紀(jì)初的公司增長(zhǎng)主要以橫向一體化為主。我國(guó)工業(yè)企業(yè)的增長(zhǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)也以橫向一體化為主，80年代以來(lái)，其它形式的擴(kuò)張才較多出現(xiàn)。一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)

2．縱向一體化縱向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)大型企業(yè)均有一定程度的縱向一體化。該類(lèi)擴(kuò)張使企業(yè)通過(guò)內(nèi)部的組織和交易方式將不同生產(chǎn)階段聯(lián)結(jié)起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化（backwardintegration）指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化（forwardintegration）指企業(yè)控制其原屬客戶(hù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如化學(xué)工業(yè)公司可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)后向一體化；也可向塑料制品、人造纖維等方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)其前向一體化。2．縱向一體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)秀實(shí)踐案例連鎖企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)課件

3.多樣化戰(zhàn)略多樣化是一個(gè)意義廣泛的概念，它可以涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)，也可以涉及不相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)。戰(zhàn)后，多樣化擴(kuò)張戰(zhàn)略在發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展迅速。以美國(guó)為例，該戰(zhàn)略60年代以后被快速增長(zhǎng)的公司普遍采用。1949年，美國(guó)500家大公司中有1/3以上為單產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是90年代以來(lái)，企業(yè)的多樣化發(fā)展十分普遍。許多工業(yè)公司涉足房地產(chǎn)、商業(yè)等與原生產(chǎn)活動(dòng)無(wú)關(guān)聯(lián)的行業(yè)。3.多樣化戰(zhàn)略二收縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過(guò)風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，避開(kāi)環(huán)境的威脅和迅速的實(shí)行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f(shuō)，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

二收縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮性戰(zhàn)略的特征1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線(xiàn)系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來(lái)看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。

2.對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買(mǎi)等等。

3.緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開(kāi)支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。收縮性戰(zhàn)略的特征1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整收縮性戰(zhàn)略的類(lèi)型采用收縮戰(zhàn)略的原因1.適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境而采取的緊縮型戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化主要有：整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場(chǎng)需求的縮小，資源的緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位。2.失敗性緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成競(jìng)爭(zhēng)地位的下降，經(jīng)濟(jì)資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實(shí)力。3.調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，謀求更好的發(fā)展，不是被動(dòng)采用，二是有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的積極的緊縮型戰(zhàn)略。收縮性戰(zhàn)略的類(lèi)型收縮戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類(lèi)：

1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。

（1）調(diào)整企業(yè)組織。

（2）降低成本和投資。

（3）減少資產(chǎn)。

（4）加速回收企業(yè)資產(chǎn)。

2.放棄戰(zhàn)略

3.清算戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主，所以企業(yè)管理人員應(yīng)該說(shuō)服買(mǎi)主，認(rèn)識(shí)到購(gòu)買(mǎi)企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對(duì)方增加利潤(rùn)。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。收縮戰(zhàn)略的類(lèi)型根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，將緊縮型戰(zhàn)略劃分三戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇1.波士頓矩陣分析方法2.GE矩陣法三戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇1.波士頓矩陣分析方法增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法波士頓（BCG）矩陣：波士頓公司在1960年為一家造紙公司提出的投資組合分析方法。假設(shè)：一切經(jīng)營(yíng)單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品—市場(chǎng)片。一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)主要因素。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了經(jīng)營(yíng)單位獲取優(yōu)勢(shì)的速度BCG矩陣：增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法波士頓（BCG）矩陣：波士頓公司在12.明星業(yè)務(wù)4.野貓（問(wèn)題）業(yè)務(wù)1.金牛業(yè)務(wù)3.瘦狗業(yè)務(wù)撤退放棄相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低BCG矩陣2.明星業(yè)務(wù)4.野貓（問(wèn)題）業(yè)務(wù)1.金牛業(yè)務(wù)3.瘦狗業(yè)務(wù)撤退BCG矩陣的分析戰(zhàn)略選擇的基本原則：保持現(xiàn)金牛在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，注意抗拒再投資的誘惑?，F(xiàn)金牛創(chuàng)造的現(xiàn)金應(yīng)優(yōu)先用于鞏固和發(fā)展明星業(yè)務(wù)，強(qiáng)化明星的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)問(wèn)題幼童業(yè)務(wù)進(jìn)行篩選，將剩余現(xiàn)金用于支持有希望發(fā)展成為明星的業(yè)務(wù)，其余果斷淘汰，防止因占用大量現(xiàn)金而削弱有希望成為明星產(chǎn)品的投資。瘦狗型業(yè)務(wù)要主動(dòng)撤退，勿將現(xiàn)金投入此類(lèi)業(yè)務(wù)陷阱。BCG矩陣的分析戰(zhàn)略選擇的基本原則：?jiǎn)⑹荆阂粋€(gè)公司不僅要對(duì)每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)組合采取整體經(jīng)營(yíng)組合戰(zhàn)略；同時(shí)還要注意每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)組合中的比重，即要關(guān)注公司的整體經(jīng)營(yíng)組合的平衡性?！胶獾慕M合是理想的組合啟示：一個(gè)公司不僅要對(duì)每類(lèi)經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略，以及對(duì)經(jīng)營(yíng)BCG矩陣的局限性經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略的劃分過(guò)于簡(jiǎn)單難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率“瘦狗”的放棄與經(jīng)驗(yàn)的積累之間的矛盾新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的優(yōu)勢(shì)的途徑小大多少BCG矩陣的局限性經(jīng)營(yíng)單位的地位及其戰(zhàn)略的劃分過(guò)于簡(jiǎn)單分散化BCG矩陣的改進(jìn)新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取得的優(yōu)勢(shì)的途徑小大多少專(zhuān)門(mén)/差異化成本領(lǐng)先集中化中庸戰(zhàn)略BCG矩陣的改進(jìn)新矩陣（圖）分散化專(zhuān)門(mén)化死胡同大量化相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析通用（GE）矩陣：ABDCEGFHI競(jìng)爭(zhēng)地位高中低高中低行業(yè)吸引力發(fā)展類(lèi)選擇性投資類(lèi)抽資轉(zhuǎn)向或放棄類(lèi)行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析通用（GE）矩陣：ABDCEGFH政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展/放棄分期撤退密切關(guān)注不斷進(jìn)化資金源泉發(fā)展領(lǐng)先地位領(lǐng)先地位行業(yè)前景弱中強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力弱中強(qiáng)政策指導(dǎo)矩陣不再投資分期撤退加速發(fā)展/放棄分期撤退密切關(guān)注不戰(zhàn)略選擇矩陣