如何制定年度規(guī)劃和預算-課件

如何制定年度規(guī)劃和預算2003年10月12日1如何制定年度規(guī)劃和預算1分組說明：一、五大區(qū)形成五個小組；二、小組分工：大區(qū)總監(jiān)級＋總部中層經理＋一名專職記錄人員（企劃部）；三、目的說明：今天課程結束后，希望能夠基本形成本大區(qū)的年度規(guī)劃框架。材料給大區(qū)及總部雙備份，為以后詳細規(guī)劃留下基礎思路。2分組說明：21、為什么做年度規(guī)劃2、年度規(guī)劃有什么3、預算4、規(guī)劃的分解計劃與實施5、規(guī)劃流程大石對31、為什么做年度規(guī)劃大石對3第一部分：為什么做年度規(guī)劃為什么做4第一部分：為什么做年度規(guī)劃為什么做4勝兵先勝而后求戰(zhàn)敗兵先戰(zhàn)而后求勝為什么做5勝兵先勝而后求戰(zhàn)為什么做51、想著打，而不是蒙著打2、逼著上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意識的賺錢5、做好規(guī)劃，有意識整合資源為什么做做年度規(guī)劃的好處61、想著打，而不是蒙著打為什么做做年度規(guī)劃的好處6年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計劃逐步細化深入定性定性和定量定量為什么做實施調整7年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計劃逐步細化深戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在使命及發(fā)展遠景指導下，根據本公司內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定本公司年度規(guī)劃和日常計劃的基礎。為什么做8戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在使命及發(fā)展遠景指導下，根據本公1、公司整體發(fā)展戰(zhàn)略使命、遠景、價值觀目標A業(yè)務群1A業(yè)務群2A業(yè)務群3A業(yè)務群4R&D、人力資源、兼并聯合、服務3、職能發(fā)展戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略框架2、業(yè)務及業(yè)務群戰(zhàn)略何處如何何時－戰(zhàn)略思想－戰(zhàn)略目標－戰(zhàn)略定位－核心價值－戰(zhàn)略步驟－策略制定91、公司整體發(fā)展戰(zhàn)略使命、遠景、價值觀目標A業(yè)務群1A業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點為什么做一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標三、戰(zhàn)略定位四、核心價值五、戰(zhàn)略步驟10戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點為什么做一、戰(zhàn)略思想10戰(zhàn)略思想正確認識本公司外部環(huán)境和內部條件、指導本公司決策、實現本公司目標、求得本公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實施戰(zhàn)略的基本指導思想。它是公司領導人理想和信念的集中體現。它著眼點在公司的未來，表明本公司戰(zhàn)略的重點。為什么做做一個企業(yè)，不是把企業(yè)看成是產品的橋梁，為了產品而做企業(yè)，而是要把產品看成是企業(yè)的橋梁。11戰(zhàn)略思想正確認識本公司外部環(huán)境和內部條件、指導本公司戰(zhàn)略目標本公司在戰(zhàn)略思想的指導下，根據對公司外部環(huán)境和自身實力的分析而確定的本行在一定時期（長期、中期、近期）內應該達到的總體水平。就是本公司要做多大，在業(yè)界的影響和對社會的貢獻為什么做某公司戰(zhàn)略目標：長遠目標：辦成一個長久的、有規(guī)模的現代化公司。具體就是進入世界公司排名××強。中期目標：2006年營業(yè)額××億元人民幣，進入世界公司排名××強。近期目標：2004年營業(yè)額××億元人民幣，進入行業(yè)第×名。12戰(zhàn)略目標本公司在戰(zhàn)略思想的指導下，根據對公司外部環(huán)境和自身實華凌集團目標中期：到2005年，實現主業(yè)產品（空調、冰箱）達到百萬規(guī)模，進入所在行業(yè)五強，成為中國家電行業(yè)第一流企業(yè)；近期：2004年，空調國內銷售保六（60萬臺）爭七（75萬臺），冰箱保三（30萬臺）望四（35萬臺）；為什么做13華凌集團目標中期：到2005年，實現主業(yè)產品（空調、冰箱）達戰(zhàn)略定位在考慮公司內外部各種條件的基礎上確定本公司未來的發(fā)展方向（一般是3—5年），也就是要成為一個什么樣的公司。戰(zhàn)略定位考慮的是本公司未來的客戶群和業(yè)務，就是公司在什么范圍內做誰的業(yè)務，靠什么業(yè)務來賺錢。它是本公司近期經營活動的軸心，是公司實現中長遠目標的重要保證。為什么做某公司以前的定位：服務于××地區(qū)，支持本地發(fā)展的商業(yè)公司?，F在的定位：面向三類客戶（家庭/個人、科技類企業(yè)、大客戶）成為具有鮮明科技特色的現代化公司。14戰(zhàn)略定位在考慮公司內外部各種條件的基礎上確定本公司未來的發(fā)展華凌集團定位以前：致力于廣東強勢區(qū)域品牌基礎的建立現在：通過五大區(qū)北伐行動，走向全國，形成全國性品牌，進入中國第一流家電集團。為什么做15華凌集團定位以前：致力于廣東強勢區(qū)域品牌基礎的建立為什么做1核心價值核心價值也叫核心競爭力，是指公司在發(fā)展過程中逐步積累起來的，超出業(yè)界一般水平，不易被競爭對手模仿，能夠給公司帶來獨特效益的管理能力、運作能力、客戶關系、技術能力等相結合而形成的經營管理體系。為什么做思考：什么是華凌集團的核心競爭力？16核心價值核心價值也叫核心競爭力，是指公司在發(fā)展過程中逐步積累戰(zhàn)略步驟為什么做公司在戰(zhàn)略目標的指引下，通過何處、如何、何時制訂相應的發(fā)展戰(zhàn)略及支持戰(zhàn)略，形成公司階段性發(fā)展的成長階梯。17戰(zhàn)略步驟為什么做公司在戰(zhàn)略目標的指引下，通過何處、如何、何時第二部分：年度規(guī)劃有什么有什么18第二部分：年度規(guī)劃有什么有什么18知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。19知己知彼，百戰(zhàn)不殆；19知己一、了解整體年度指導思想二、選擇、確定產品和業(yè)務三、年度目標四、了解內部環(huán)境知彼五、了解外部環(huán)境百戰(zhàn)六、業(yè)務診斷與評估七、制訂策略八、資源配置不殆總體年度規(guī)劃20知己一、了解整體年度指導思想知彼五、了解外部環(huán)境百戰(zhàn)六、業(yè)務一、指導思想1、總體指導思想：全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度概括性的語言，是全年工作的指導方針。2、宗旨：為什么會存在？3、職責：通過做哪些事完成目標，實現宗旨4、舉例：某大區(qū)的經營指導方針：以差異化策略為指導，以特色化求生存；以全面價格領先為指導，迅速提升市場占有率；以價值最大化為競爭點，提升利潤；

某大區(qū)宗旨：業(yè)務、戰(zhàn)略、牽制、重要增長點、利潤增長點。

某大區(qū)職責：只有職責了才能夠有崗位。有什么21一、指導思想1、總體指導思想：全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度1、為什么大區(qū)今年會存在？2、大區(qū)主要做什么工作？3、本大區(qū)今年的主要策略思想是什么？4、時間：20分鐘。然后派出代表宣布；練習一：討論確定本區(qū)域內戰(zhàn)略思想有什么221、為什么大區(qū)今年會存在？練習一：討論確定本區(qū)域內戰(zhàn)略思想有二、選擇、確定產品和業(yè)務1、公司每年一般都會對原有的產品或業(yè)務進行重新梳理篩選，有時也考慮增加新的產品或業(yè)務。但是原有的產品或業(yè)務該怎么篩選，新的產品或業(yè)務到底該不該做，是需要公司的決策者進行慎重的考慮。隨著金融創(chuàng)新產品的增多，分支機構更應結合本區(qū)域的實際來進行挑選2、介紹一種方法—四象限圖法有什么23二、選擇、確定產品和業(yè)務1、公司每年一般都會對原有的產品或業(yè)業(yè)務選擇：四象限圖吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財、物）獲取回報：獲得短期現金回報以支持重點開發(fā)和重點支持的業(yè)務重點開發(fā)：迅速開展或延遲開展考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大本行競爭力：人、財、物客戶關系等弱強有什么24業(yè)務選擇：四象限圖吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財明確評估的標準制定評分標準和權重分配的計分規(guī)則對每個產品以評分加權的方法作評估明確業(yè)務分類業(yè)務產品1吸存2345大客戶中小企業(yè)儲蓄……評估具體標準市場潛力競爭力XX業(yè)務市場潛力打分表標準得分權重×得分市場潛力公司競爭力市場潛力評分表標準權重%%%10/7/4/1競爭力評分表XX業(yè)務公司競爭力打分表XX業(yè)務市場潛力打分表標準得分權重×得分業(yè)務選擇、確定的步驟有什么25明確評估制定評分標準和權重分配的計分規(guī)則對每個產品以評分加權第一步：明確業(yè)務的分類1、空調：窗機、分體、柜機、小型中央……2、冰箱：無霜、有霜……3、小家電：除濕機、熱水壺……4、服務：安裝、維修、增值服務……5、其他：品牌OEM……每一類業(yè)務還可以細分，比如有霜冰箱之中還可以細分為單門、雙門、多門等；分體空調也可細分為高端、中端、低端等；當然我們還可以采取另一種縱向細分，如消費類、商業(yè)類等；有什么26第一步：明確業(yè)務的分類1、空調：窗機、分體、柜機、小型中央…第二步：明確評估的標準市場吸引力(相關)市場規(guī)模(相關)市場增長速度(相關)市場行業(yè)利潤率。。。。。。公司競爭力公司目前業(yè)績表現內部資本相關人員素質(營銷能力等)品牌聲譽相關關系(渠道、客戶、政府等)。。。。。有什么27第二步：明確評估的標準市場吸引力公司競爭力有什么27第三步：制定業(yè)務市場潛力評判的權重和記分規(guī)則說明：1、權重由公司自己根據實際情況確定。每一個標準的記分規(guī)則由本公司以當地業(yè)界的統(tǒng)計為準確定。市場規(guī)模打分舉例：（1）10分：市場規(guī)模為10000萬元以上。（2）7分：市場規(guī)模為8000萬到10000萬元。（3）4分：市場規(guī)模為5000萬到8000萬元。（4）1分：市場規(guī)模為5000萬元以下。有什么28第三步：制定業(yè)務市場潛力評判說明：有什么28制定業(yè)務公司競爭力評判的權重和記分規(guī)則說明：1、權重及每一個標準的記分規(guī)則由公司自己根據實際情況確定。內部資源打分舉例：（1）10分：內部資源充足。（2）7分：內部資源一般。（3）4分：內部資源較差。（4）1分：內部資金很差。2、記分規(guī)則應以當地前三名的水平來定。有什么29制定業(yè)務公司競爭力評判的權重和記分規(guī)則說明：有什么29第四步：業(yè)務打分、優(yōu)先排序吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財、物）獲取回報：獲得短期現金回報以支持重點開發(fā)和重點支持的業(yè)務重點開發(fā)：迅速開展或延遲開展考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大本行競爭力：人、財、物客戶關系等弱強有什么30第四步：業(yè)務打分、優(yōu)先排序吸引力小重點扶持：保證各種舉例：某分支是否適合發(fā)展小型中央空調業(yè)務，選擇的市場吸引力和本公司競爭力的評判標準和權重如下：

1、市場吸引力評判標準權重和記分規(guī)則

吸引力評判標準權重（合計100%)打分10741本地市場規(guī)模（億元）

4010億以上9.9-8億7.9-6億5.9億以下本地市場增長速度％3020%以上20-10%10-5%5%以下本地市場競爭程度30非常激烈比較激烈開展一般尚不重視31舉例：某分支是否適合發(fā)展小型中央空調業(yè)務，選擇的市場吸引力和2、本行競爭力評判標準權重和記分規(guī)則本行核心競爭力評判標準權重（合計100%)打分10741本行目前市場整體表現排名30第一名第二名第三名第四名以后內部資源充足度20完全滿足基本滿足有差距無法滿足人員素質與同一市場最強對手相比20優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內難提高很差，且無法提高公司聲譽與同一市場最強對手相比10優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內難提高很差，且無法提高關系（渠道、客戶、政府等）與同一市場最強對手相比20優(yōu)勢明顯類似，且易提高差，且短期內難提高很差，且無法提高322、本行競爭力評判標準權重和記分規(guī)則本行核心競爭力評判標準3、打分情況如下

吸引力評判標準權重（合計100%)打分10741本地市場規(guī)模（億元）

4010億以上本地市場增長速度％3020-10%本地市場競爭程度30非常激烈合計外幣存款市場吸引力分數：10×40%＋7×30%＋10×30%＝9.1分

本公司核心競爭力評判標準權重（合計100%)打分10741本公司目前市場整體表現排名30第三名內部資源充足度20基本滿足人員素質與同一市場最強對手相比20差，且短期內難提高公司聲譽與同一市場最強對手相比10類似，且易提高關系（渠道、客戶、政府等）與同一市場最強對手相比20類似，且易提高合計公司競爭力分數：6.5分

333、打分情況如下吸引力評判標準權重（合計100%)打分104、通過對小型中央空調市場分析的打分，可以看出該業(yè)務屬于重點扶持類（如下圖）

吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財、物）吸引力大公司競爭力：人、財、物、客戶關系等弱強110106.59.1344、通過對小型中央空調市場分析的打分，可以看出該業(yè)務屬于重點不是什么業(yè)務都能做，否則風險很大。不能做那些可能賺錢的業(yè)務。要做能夠賺錢的業(yè)務。綜合考慮外部和內部的實際情況，確定自己確實能做。有什么總結35不是什么業(yè)務都能做，否則風險很大。有什么總結35三、確定年度目標年度目標的含義年度目標體系年度目標的內容定年度目標的建議有什么36三、確定年度目標年度目標的含義有什么36年度目標的含義公司在一年內，考慮并衡量本公司的內外條件及可能，沿其經營方向（戰(zhàn)略定位）預期所要達到的理想成果。它也是公司整體戰(zhàn)略目標的分解和細化。有什么37年度目標的含義公司在一年內，考慮并衡量本公司的內外條件及可能公司年度目標的內容做什么38公司年度目標的內容做什么38業(yè)務目標總體計劃客戶類型總和產品線總和地區(qū)總和從三個方面達成公司計劃1、量2、額39業(yè)務目標總體計劃客戶類型總和產品線總和地區(qū)總和從三個方面達成總部整體計劃各產品線計劃AB制訂者產品部產品經理匯總協調指令＋激勵＝一致計劃大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總)分類客戶計劃(銷售渠道部制訂/匯總)各地業(yè)務計劃行業(yè)客戶計劃關鍵客戶非關鍵客戶客戶計劃大客戶經理渠道部經理各大區(qū)、省經理客戶經理其他區(qū)域業(yè)務負責人員集團高層審批達成一致的計劃總部整體計劃各產品線計劃重點客戶計劃分類客戶計劃各大區(qū)域計劃整體計劃客戶計劃(關鍵及非關鍵客戶計劃)省級計劃各產品線計劃業(yè)務目標計劃程序概述40總部整體計劃各產品線計劃AB制訂者產品部產品經理匯總協調指令舉例：某公司年度業(yè)務目標業(yè)務目標銷售總目標：計劃在2004年全公司銷售×億元；規(guī)劃思路調整產品結構，向利潤機型轉移，擴大渠道規(guī)模，優(yōu)化渠道結構，大力發(fā)展優(yōu)質渠道。彌補區(qū)域銷售空白點。1、業(yè)務目標——按照產品線劃分2003年2004年增長說明空調冰箱冷柜合計41舉例：某公司年度業(yè)務目標業(yè)務目標銷售總目標：計劃在2004年業(yè)務目標——按照產品線劃分窗機分體機柜機合計銷量

(萬臺)銷量

(萬臺)比例（%）銷量

(萬臺)比例（%）銷量

(萬臺)比例（%）高端機--0.535%0.531.3%盈利機-11.240%2.1220%13.333.3%低價機1.416.860%7.9575%26.1565.4%合計1.42810.640比例3.5%70%26.5%100%2003年華凌空調的產品比例規(guī)劃產品線的劃分首先確定產品策略。然后根據產品線的長度、寬度、深度、相關度，劃分越仔細，越能夠發(fā)現出相應的產品策略。新產品能否支持相關的策略。（型號）相互的牽制關系產品策略：適應市場降價浪潮，加大低價機CX的投放。將利潤機型轉移到柜機中，加大柜機的比重。請產品部用五分鐘時間講述明年的產品及價格策略42業(yè)務目標——按照產品線劃分窗機分體機柜機合計銷量

(萬臺)銷2、業(yè)務目標——按照客戶渠道劃分首先確定渠道基本策略。然后根據現有渠道的數量、質量、發(fā)展趨勢，進行渠道結構的設計、任務量的分配。渠道類型2003年

計劃完成所占總比例2002年

銷量同比增長大代理4500011.25%3712021.2%區(qū)域直營6000015%4206042.7%大商場350008.75%2757726.9%連鎖店9800024.5%7312534.1%一般代理11000027.5%9017822%專賣店200005%8060148.1%內部零售320008%14058127.6%合計400000100%286974*42.87%2003年華凌空調的渠道比例規(guī)劃渠道策略：逐步向零售終端轉移，加強開發(fā)新渠道（如三專）彌補空白，根據渠道評估加強渠道生命周期管理，提升渠道質量。請銷售部用五分鐘時間講述明年的渠道策略432、業(yè)務目標——按照客戶渠道劃分首先確定渠道基本策略。然后根首先確定區(qū)域競爭基本策略。然后根據區(qū)域的競爭格局、市場特點，結合自身的戰(zhàn)略思想確立業(yè)務結構；同時在實際執(zhí)行過程中可以分拆、合并區(qū)域區(qū)域策略：精耕細作廣東，發(fā)展重點區(qū)域，根據十字策略，實施北進戰(zhàn)役。3、業(yè)務目標——按照區(qū)域劃分布局

區(qū)域合計廣東200000四川47000浙江39000江蘇安徽30000河南20000湖北15000湖南12000江西11000重慶9000陜西6800云貴4000福建3400京津冀東北2800合計400000請銷售部用五分鐘時間講述明年的全國整體區(qū)域策略44首先確定區(qū)域競爭基本策略。然后根據區(qū)域的競爭格局、市場特點，市場目標品牌發(fā)展市場占有率市場排名客戶滿意度知名度、美譽度、忠誠度45市場目標品牌發(fā)展知名度、美譽度、忠誠度45規(guī)劃思路1、銷售量在本地的市場占有率提高到10%；2、市場排名總體上居于本地市場第三名；在個別局部地區(qū)實施第一突破。3、建立客戶滿意度制度；反映公司品牌在當地的競爭能力：市場項目2003年2004年占有率8.56％（總85億）10%（總100億）市場排名3保3爭2市場覆蓋率1、渠道覆蓋率60%；2、區(qū)域覆蓋率85%；1、渠道覆蓋率85%；2、區(qū)域覆蓋率100%；品牌形象1、本地化品牌；2、層次較低；3、品牌認知度：首選度、聯想度％1、全國性品牌；2、通過科技型客戶的導入，增加科技形象，提升公司品牌；3、首選度聯想度％客戶滿意度沒有體系引入客戶滿意度管理、全面服務領先體系市場目標舉例：某公司的市場目標規(guī)劃46規(guī)劃思路反映公司品牌在當地的競爭能力：市場項目2003年20市場占有率目標：空調業(yè)務的市場占有率由2002年度的1.7%上升為2003年度的2.2%市場排名目標：全國總銷量的品牌排名在2002年度的基礎上前進五位以上整體品牌目標：由區(qū)域性品牌提升為全國性品牌改進終端形象：在重點區(qū)域增加專賣店，嚴格統(tǒng)一專柜的形象和專賣店的內外部設計，強化店面督導；實施“貨架戰(zhàn)略”，加強店中店、大專柜和形象柜臺等終端建設，提高布局質量和賣場吸引力華凌空調2003年規(guī)劃的市場目標47市場占有率目標：空調業(yè)務的市場占有率由2002年度的1.7%財務目標規(guī)劃思路提高效率，降低成本，從全程供應鏈理順成本管理，加強預算管理及財務分析，向管理要效益。2002年度（計劃）2002年度（1~10月實際）2003年度（計劃）銷售收入（萬元）122,00076,975120,000渠道信用額度（萬元）應收款額度（萬元）應收賬款周轉率（次/年）存貨周轉率（次/年）毛利率（%）費用率（%）預算準確率－－10%勞動生產率（元/人）48財務目標規(guī)劃思路2002年度2002年度2003年度銷售收入過程性目標舉例薪酬激勵制度：更加業(yè)績導向，向一線傾斜。流程管理：崗位職責定義、優(yōu)化人力資源培訓：職業(yè)技能：經營意識和分析能力信息化信息化建設，如ERP多產品的完善，CRM流程及系統(tǒng)的引入過程管理目標（核心競爭力發(fā)展目標）企業(yè)文化精準、快速的執(zhí)行力、軍令狀的目標管理；客戶意識；末位淘汰等有什么49過程性目標舉例薪酬激勵制度：更加業(yè)績導向，向一線傾斜。流程管定年度目標的建議1、從歷史數據的積累中預測下一年目標。2、使勁跳一下，才能夠達到。3、要敢于超出當地業(yè)界的一般水平。4、要相信內部員工的能力。5、原則：SMART有什么50定年度目標的建議1、從歷史數據的積累中預測下一年目標。有什么1、各小組由組長組織組員討論本區(qū)域2004年的年度目標。2、要求寫出的目標應包括四部分，盡可能周全。3、時間：30分鐘。4、按照下表填寫，然后派出代表宣布；練習二：討論確定本區(qū)域內年度目標有什么511、各小組由組長組織組員討論本區(qū)域2004年的年度目標。練習子目標相關策略銷售結構產品組合總部，本區(qū)1,2,3……（系列）渠道組合總部，本區(qū)1,2,3……（先渠道分類）區(qū)域組合總部，本區(qū)1,2,3……（省或重點地區(qū)）2、市場目標：占有率（當地規(guī)模）、排名（自己的主要對手）1、總業(yè)務目標設定：基本目標＋激勵目標52子目標相關策略銷售結構產品組合總部，本區(qū)1,2,3……（系列四、公司外部環(huán)境分析有什么53四、公司外部環(huán)境分析有什么53外部環(huán)境分析要點一、行業(yè)環(huán)境：1、行業(yè)的趨勢2、競爭程度3、市場規(guī)模有什么54外部環(huán)境分析要點一、行業(yè)環(huán)境：有什么54 * 包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū)資料來源：高盛；EMC報告全球移動電話用戶百萬名用戶；百分比93其他*100%=949596日本拉丁美洲美國西歐5513345%年遞增率93-00中國852043662854559798990027%72%58%89%51%45%341664726326434816263859182632514182726714191914823272721912202619101121中國是世界上增長最快的移動電話市場之一55 * 包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū)全球移資料來源：CRC研究報告1999年2月；麥肯錫分析“三巨頭”在市場上占主導地位，而國內企業(yè)剛剛起步中國的移動手機市場百萬臺1996摩托羅拉100%=199719981999愛立信諾基亞西門子國內其他公司8.212.822.54.1其他跨國公司/合資公司“三巨頭”56資料來源：CRC研究報告1999年2月；麥肯錫分析“三巨頭1999第一次預測某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖3021043001002003004005006007008009001993199619992005（億元）100020021000550修改后的預測571999第一次預測某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖3021043001外部環(huán)境分析要點二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶）1、客戶是誰（多重類別、新老等）2、客戶的需求3、客戶的規(guī)模、消費習慣有什么（女性化、老人化）58外部環(huán)境分析要點二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶）有什么（客戶需求分析客戶特征需求需要的服務產品（可細化規(guī)模）客戶群一客戶群二客戶群三客戶群四59客戶需求分析客戶特征需求需要的服務產品（可細化規(guī)模）客戶群一外部環(huán)境分析要點三、合作伙伴：（上游、平級伙伴）1、合作伙伴的戰(zhàn)略、目標2、市場地位3、產品及政策4、管理思想水平體現：A、大華凌體系，大客戶與大企業(yè)；B、匹配市場策略（如聯想與國美）有什么60外部環(huán)境分析要點三、合作伙伴：（上游、平級伙伴）有什么60外部環(huán)境分析要點四、競爭對手：1、對手的經營戰(zhàn)略（目標、策略等）2、對手的市場地位（區(qū)域、份額、知名度等）3、競爭對手的客戶（誰、規(guī)模、忠誠度等）4、競爭對手的長處和短處有什么61外部環(huán)境分析要點四、競爭對手：有什么61競爭對手強弱分析的一種方法本公司關鍵因素對手1對手2評分加權分數權重評分加權分數市場份額財務狀況客戶忠誠度總計0.40.30.31.00評分加權分數31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.評分值涵義:1=弱;2=較弱;3=較強;4=強.2.對手1的加權分數為3.4,說明它是最強的.3.為了簡化,這里列了三個關鍵因素,實際中的關鍵因素是很多的.有什么62競爭對手強弱分析的一種方法本公司關鍵因素對手1對手2評分加某地區(qū)金融機構及重點企業(yè)布局分析建行工行中行農行其他行商行圖例優(yōu)質客戶63某地區(qū)金融機構及重點企業(yè)布局分析建行工行中行農行其他行商主要競爭對手分析主要對手優(yōu)勢可采取的競爭對策劣勢工行對市場反應不敏感。服務差，多為儲蓄所及分理處1、避開其最強的儲蓄業(yè)務，存貸結合；2、大力發(fā)展對公存款農行可實時結算，其它無明顯優(yōu)勢1.不作為主要對手中行實時結算入帳，外匯業(yè)務具較強優(yōu)勢1.人民幣業(yè)務不作為主要對手，外匯業(yè)務方面以人民幣業(yè)務強化三資企業(yè)的工作。帶動外匯業(yè)務思路混亂，產品跟不上理念。如金融超市無產品，服務差。認為外匯老大，高高在上，非常牛，不大重視人民幣，重外匯。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務意識。網點多，中間業(yè)務最多，范圍多。已開始做保險代理，商行必須積極競爭。中間業(yè)務理財應是發(fā)展趨勢64主要競爭對手分析主要對手優(yōu)勢可采取的競爭對策劣勢工行對市場反1、選擇一種產品（空調或冰箱）列出本區(qū)域內的前三位最直接的競爭對手，并簡要說明原因。（可在多個區(qū)域區(qū)分）2、寫出他們的優(yōu)劣勢。3、寫出本區(qū)域的競爭策略。4、時間20分鐘，然后派出代表宣布；練習三：討論本區(qū)域的競爭策略有什么651、選擇一種產品（空調或冰箱）列出本區(qū)域內的前三位最直接的競五、內部環(huán)境分析（SWOT分析）有什么S：（STRENGTH）本公司的優(yōu)勢（內部）W：（WEAKNESS）本公司的劣勢（內部）O：（OPPORTUNITY）本公司的機遇（外部）T：（THREAT）本公司的威脅（外部）66五、內部環(huán)境分析（SWOT分析）有什么S：（STRENGTH一、本公司管理現狀及組織結構：1、本公司是否確立了戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略定位？2、本公司是否明確自己的核心競爭力？3、本公司的近期目標和遠期目標是否可以度量并得到了很好的宣傳？4、所有層次的管理者是否都在有效地進行計劃？5、管理者是否很好地進行了授權？6、本公司的組織結構是否適當？有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點67一、本公司管理現狀及組織結構：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析二、本公司經濟效益：盈利能力、運作能力、人均利潤率等。三、本公司產品和服務：1、現有產品和服務的成熟程度。2、市場地位、競爭能力。3、服務的特色或質量。有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點68二、本公司經濟效益：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點68四、本公司市場營銷：1、本公司的市場細分是否有效？2、同競爭對手相比，本公司是否有好的市場定位？3、本公司的市場份額是否在提高？4、當前使用的業(yè)務模式是否可靠？是否經濟？5、本公司是否擁有有效的銷售隊伍？6、本公司是否進行市場調查？有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點69四、本公司市場營銷：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點69四、本公司市場營銷：7、本公司是否具有有效的促銷、廣告和公關策略？8、營銷計劃和預算是否有效？9、營銷管理者是否具有豐富經驗和受過足夠的培訓？10、市場信息系統(tǒng)的完善程度。（信息數量、質量等）有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點70四、本公司市場營銷：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點70五、本公司人力資源：1、高層、中層、技術人員、一般員工的各種情況。比如年齡、文化程度、能力等。2、工作職責是否明確？3、員工的士氣是否高昂？4、員工的離職率是否較低？5、員工的缺勤率是否較低？6、本公司的獎勵和控制機制是否有效？有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點71五、本公司人力資源：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點71六、本公司財務：1、財務比率分析表明本公司的財務優(yōu)勢和劣勢各是什么？2、是否有足夠的資源？3、公司的資金預算程序是否有效？4、財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓？有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點72六、本公司財務：有什么優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點72優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點七、計算機信息系統(tǒng)方面：1、本公司的管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行一些決策？2、本公司中是否有信息系統(tǒng)主管或經理職位？3、信息系統(tǒng)的內容是否定期更新？4、本公司的決策者是否熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)？5、信息系統(tǒng)的使用者是否都了解信息可以給本公司帶來的競爭優(yōu)勢？6、是否為信息系統(tǒng)的使用者提供了計算機培訓？有什么73優(yōu)勢/劣勢（S/W）分析要點七、計算機信息系統(tǒng)方面：有什么7機遇/威脅（O/T）分析要點（結合外部環(huán)境分析來分析公司機遇和威脅）1、行業(yè)環(huán)境變化帶來的機遇/威脅：2、用戶的變化帶來的機遇/威脅：3、合作伙伴變化帶來的機遇/威脅：4、競爭對手變化帶來的機遇/威脅：有什么74機遇/威脅（O/T）分析要點（結合外部環(huán)境分析來分析公司六、制定策略與措施策略與措施的含義OTSW策略措施框架圖有什么75六、制定策略與措施策略與措施的含義有什么75六、業(yè)務診斷和策略評估策略：圍繞本區(qū)域的目標和業(yè)務，在分析公司內外部條件的基礎上，為充分利用本區(qū)域的優(yōu)勢從而抓住機遇，規(guī)避風險而制定的各種措施和辦法。措施：基于目標和策略而制定的具體動作。舉例：目標：找對象思想：對象的條件與類型分析：SWOT分析——自己口才好，性格開朗策略：自己找或通過其他途徑解決措施：1、本季度參加五次征婚晚會；

2、刊登征婚廣告有什么76六、業(yè)務診斷和策略評估策略：圍繞本區(qū)域的目標和業(yè)務，在分析公公司OTSW策略OTSW策略的含義：指公司在SWOT分析的基礎上，針對不同狀態(tài)組合所制定的措施或方法。不同狀態(tài)組合：OS狀態(tài)，OW狀態(tài)，WS狀態(tài)，WT狀態(tài)有什么77公司OTSW策略OTSW策略的含義：有什么77公司OTSW策略1、機遇-優(yōu)勢（OS）策略：狀態(tài)：外部有機遇，公司有優(yōu)勢。（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).）策略：充分發(fā)揮公司內部優(yōu)勢，抓住機遇。舉例：明年南方地區(qū)將持續(xù)高溫，華凌在南方地區(qū)，尤其是廣東具有極強的區(qū)域品牌優(yōu)勢，可在原有基礎上擴大優(yōu)勢，可加強對重點地區(qū)的資源投放，將品牌影響力向外縣轉移，擴大在廣東省的影響力，在廣東省內再造幾個廣州。78公司OTSW策略1、機遇-優(yōu)勢（OS）策略：78公司OTSW策略2、機遇-劣勢（OW）策略：狀態(tài)：存在一些外部機遇，但公司有一些內部的劣勢妨礙著它利用這些外部機遇。策略：利用外部資源來彌補公司內部劣勢。舉例：華東地區(qū)明年持續(xù)高溫，但華凌空調品牌只在浙江、江蘇有一定優(yōu)勢，而福建地區(qū)、安徽地區(qū)基礎薄弱?？衫迷腥A凌冰箱的優(yōu)勢及臨福建的粵東地區(qū)的優(yōu)勢相聯動；79公司OTSW策略2、機遇-劣勢（OW）策略：79公司OTSW策略3、威脅-優(yōu)勢（TS）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉化為機遇。舉例：90年代初用戶親睞國外品牌，華凌發(fā)揮三菱的品牌知名度及影響力，采用不同之處在于與三菱電機相同，獲得長足的發(fā)展；80公司OTSW策略3、威脅-優(yōu)勢（TS）策略：80公司OTSW策略4、威脅-劣勢（TW）策略：狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。策略：減少內部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，集中資源投放，細分市場從局部獲得突破。舉例：北方區(qū)可能明年將持續(xù)涼夏，而華凌品牌弱。可以考慮走大客戶工程、小區(qū)、農村包圍城市，重點支持某幾個有發(fā)展?jié)摿Φ拇砩坦餐嵘?1公司OTSW策略4、威脅-劣勢（TW）策略：81列出威脅1、2、。。。。利用優(yōu)勢，化威脅為機遇1、2、。。。。利用資源，克服劣勢1、2、。。。。列出機遇1、2、。。。。發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機遇1、2、。。。。列出劣勢1、2、。。。。列出優(yōu)勢1、2、。。。。減少劣勢，回避威脅1、2、。。。。威脅-T機遇-0劣勢-W優(yōu)勢-STW策略TS策略OW策略OS策略公司OTSW策略框架圖有什么82列出威脅利用優(yōu)勢，化威脅為機遇利用資源，克服劣勢列出機遇發(fā)揮有什么一、整體指導思想：二、競爭策略：三、業(yè)務策略：

1、產品策略2、價格策略3、推廣策略4、渠道策略5、服務策略二、管理策略：1、人力資源策略2、財務策略3、運營支持策略七、總結歸類83有什么一、整體指導思想：七、總結歸類831、對本區(qū)域的市場進行內外部環(huán)境分析，兩個部分的要點不少于4條。（15分鐘）2、在分析的基礎上各小組制定為完成2004年業(yè)務目標的相關策略（20分鐘），并進行歸類完善。（15分鐘）。3、時間：50分鐘。分組派代表進行詳細闡述。練習四：分析區(qū)域優(yōu)劣勢并制定目標和相關策略有什么841、對本區(qū)域的市場進行內外部環(huán)境分析，兩個部分的要點不少于4八、業(yè)務計劃有什么根據業(yè)務策略進行分解可執(zhí)行的操作性計劃，第一季度盡量詳細如：針對推廣策略制定計劃：活動目標資源分配活動形式公司層以華凌“風雪姐妹”形象代言人招募活動為主實現公司形象的整體推廣和提升，輔以十周年宣傳、“成功的選擇”等專題活動（如外資進入、聯想華凌現象），強化華凌的國際化背景，樹立國際國內兩線出擊的積極市場參與者形象占營銷推廣總預算的20%大型活動媒體傳播業(yè)務層以產品廣告為主，延續(xù)“風雪姐妹”招募活動，實現形象代言人與產品的互動占營銷推廣總預算的30%電視廣告戶外廣告平面廣告產品層以店面宣傳、終端促銷活動為主，強化促銷人員的招募和管理，直接促進終端銷售占營銷推廣總預算的50%店面展示現場促銷現場活動85八、業(yè)務計劃有什么根據業(yè)務策略進行分解可執(zhí)行的操作性計劃，第原因舉措（如何實現）具體實施步驟1、將市場資源較多地偏向二三級市場，加大二三級市場開發(fā)的頻度與力度；2、在重點二三級市場通過有影響力的事件迅速打開知名度；3、通過有效的活動打擊螺絲刀廠商的小品牌活動；1、實施周末工程，多頻率少投入的小促銷活動，提升品牌影響力；（1-4及9-12月雙周，5-8每周1次）2、實施地震行動，通過聯合代理、媒體等策劃轟動性的推廣活動，短期內打開市場的知名度；（每兩個月一個重點，全年不少于六個）3、實施打開天窗說亮話，在目標城市，針對當地暢銷的小品牌實施大比武試機展示活動，打擊小品牌。（旺季前結合1,2進行）例：推廣策略之二：對二三級市場實施重點開發(fā)S1：一線品牌在全力拼搶一級中心城市，華凌取得相對優(yōu)勢；O2、二三級市場進入普及化家用電器時期，已消除了價格瓶頸。T3、二三級市場逐步開始注重品牌，但華凌品牌影響力較弱86原因舉措（如何實現）具體實施步驟1、將市場資源較多地偏向二三推廣活動安排12月1月2月3月4月5月6月7月8月外資入股宣傳“風雪姐妹招募”活動籌備招募評選揭曉持續(xù)

宣傳各區(qū)域持續(xù)的廣告宣傳包括電視、戶外和平面等多種形式企業(yè)層業(yè)務層產品層重塑店面形象，準備相關的銷售工具加強工程機推廣和銷售店面促銷和現場活動攻勢前期以中高端產品和盈利機為主，后期突出低價機促銷華凌十周年示例：87推廣活動安排12月1月2月3月4月5月6月7月8月外資入股宣總部批準電話中心分計劃遷址前與大廈談判對外發(fā)布遷址設計與裝修客戶通知業(yè)務切換搬遷開業(yè)發(fā)布業(yè)務試運作客戶回訪正常運營主要活動0209021002110212負責人例：行政策略：加快分公司集團統(tǒng)一形象平臺建設030203010303總部領導總部黃穎、李國強黃穎總部趙武英、趙青黃穎、趙武英黃穎黃穎、趙武英趙武英、趙青黃穎88總部批準主要活動0209021002110212負責人例：行一月二月三月例：第一季度經營計劃略圖89一月二月三月例：第一季度經營計劃略圖89九、資源配置在制定公司策略及措施后，為保證策略及措施的實施，而進行人力（數量、特長、組織結構）、財力（總資金盤子、部門費用、公司財務費用）、物力（辦公場所、IT建設等）資源的合理配置。這些配置可能是多個部門之間的資源共享。舉例：策略：提高重點二三級城市的知名度措施：1、廣告投放；2、周末工程。3、二三級市場管理員一名。資源配置：1、在10個成熟城市，路牌3年，發(fā)布費由代理商出，華凌出制作費，分三年攤銷，每城市30個，每個2000元，共計20萬元；2、周末工程。在大區(qū)內重點監(jiān)控的40個城市中，1-4月，每雙周一次，5-8月每周一次，9-12月，每雙周一次。合計1200次，每次1000元，共120萬元。3、管理員。其工資、補助、行政費（電話費、差旅費、雜費）（明細見預算）共5萬元。

有什么90九、資源配置在制定公司策略及措施后，為保證策略及措施的實施，組織結構及人員編制未來的組織結構遵守三個原則：1、按照上級整體規(guī)劃的對口設計原則；2、對應實施規(guī)劃中的各項策略的原則；3、先以事設崗，以崗定人。然后根據相應的標準來核算人數；91組織結構及人員編制未來的組織結構遵守三個原則：91練習五：區(qū)域內的業(yè)務員數量1、本區(qū)域內計劃設置的業(yè)務人員數量，設置的標準是什么？2、時間：20分鐘。各組討論，并派人發(fā)言。預算92練習五：1、本區(qū)域內計劃設置的業(yè)務人員數量，設置的標準是什么第三部分：預算預算93第三部分：預算預算93預算原則一、大預算觀念二、預算編制的指導思想三、預算的核心四、預算的執(zhí)行和控制預算94預算原則一、大預算觀念預算94大預算觀念1、全員參與：預算不單是財務部門的事，每個部門都要參與預算。2、預算是大盤預算、經營預算、業(yè)務規(guī)劃和管理規(guī)劃

四者的結合。預算95大預算觀念1、全員參與：預算95預算編制的指導思想1、預算編制原則本行年度的銷售收入及利潤比去年相比不低于X%；費用率不能超過去年。財務部負責本行總體經營編制的牽頭、指導和服務及監(jiān)控。2、預算執(zhí)行原則：誰支出，誰預算，誰控制；誰受益，誰承擔。3、預算準確性將納入部門考核內容之中。預算96預算編制的指導思想1、預算編制原則預算96預算的核心開源業(yè)務部門：要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務上想辦法增加利潤，還是開拓新的業(yè)務。節(jié)流怎么把費用控制住建立清晰量化的費用核算體系關鍵點控制歷史數據的積累對業(yè)務的深刻把握預算97預算的核心開源預算97生產成本市場價值鏈天花板每臺銷售額渠道銷售利潤區(qū)域營銷費用總部營銷費用原材料，固定成本折舊，工資，生產管理費，生產利潤……總部區(qū)域工廠渠道固定成本折舊，工資，推廣費，銷售售，安裝維修費，營銷利潤……固定成本折舊，工資，推廣費，銷售費，區(qū)域虛擬利潤……折讓、折扣、銷售費用、銷售利潤、返利……98生產成本市場價值鏈天花板每臺銷售額渠道銷售利潤區(qū)域營銷費用總天花板每臺銷售額折扣折讓毛利潤推廣費用銷售費用……費用人力成本水電成本財務成本……成本物業(yè)成本費用成本X%X%X%X%X%X%X%X%上年數據開源節(jié)流預算擰毛巾工廠供貨價99天花板每臺銷售額折扣折讓毛利潤推廣費用銷售費用……費用人力成2003年華凌空調成本比例核算（一級科目）科目02年實際03年財務初步預算備注1

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3渠道費用比例17.74%15%（包括渠道費用及降價準備金）渠道費用包含返利，銷售獎勵(上臺階費用)和暗返.02年沒有細分,但03年要細分.4安裝費比例4.74%單臺××元比例5.88%單臺××元02年安裝費標準：5產品推廣費比例5.97%5%(初步建議調整為5.5%)產品推廣費的科目細化：廣告、傳播、制作、POP、促銷費、公關、大客戶、代理費、贊助費、入場費、會議費6產品維修比例0.96%單臺××元0.8%××元提升產品制造質量和安裝服務質量，改進維修服務策略7銷售人工費比例1.53%單臺××元0.99%××元包括促銷/業(yè)務/區(qū)域/公司人員工資費用；預算需考慮:1.工資總額要上升;2.工資結構的調整;3.工資質量8承包費2.52%

3.02%(建議細化具體科目)差旅費,招待費,電話費,交通費,房租,辦公費(倉儲費\運輸費待查)9不可預見費0.91%(建議按1%)因為新公司籌建可能要增加費用合計

33.5%31.6%對03年的費用總額需根據業(yè)務發(fā)展要求重新核定1002003年華凌空調成本比例核算（一級科目）科目02年實際03天花板每臺銷售額折扣折讓毛利潤推廣費用銷售費用……費用人力成本運輸成本財務成本……成本物業(yè)成本費用成本X%X%X%X%X%X%X%X%上年數據開源節(jié)流預算擰毛巾工廠供貨價費用成本市場部渠道部××部人力部物流部財務部××部行政部產品部101天花板每臺銷售額折扣折讓毛利潤推廣費用銷售費用……費用人力成二級科目核算……形象代言人費大客戶推廣費會議費贊助費印刷費公共傳播費影視廣告費平面廣告費X%X%X%X%X%X%X%X%上年數據預算擰毛巾張三李四王五趙六牛七馬八錢九孫十市場推廣費用整體預算1、事前預算精確；2、責任人控制流程及進度比例，事中記帳；3、及時預警；4、超支預算加強控制；5、關鍵點：事前預算，事中預警；102二級科目核算……形象代言人費大客戶推廣費會議費贊助費印刷費公預算的執(zhí)行和控制預算目標的分解建立經營分析制度預算和績效考核掛鉤預算103預算的執(zhí)行和控制預算目標的分解預算103圍繞業(yè)務目標分解預算一、分解年度目標分別按照業(yè)務角度（四個目標體系）、時間（季度、月度）分解年度目標；二、根據目標制定相應策略三、根據策略對應到時間維度形成季度、月度經營計劃；四、根據季度、月度的各項計劃形成相應的預算五、根據財務部提供的一二級科目（二級科目也來自于總部各職能部門）合并調整。預算104圍繞業(yè)務目標分解預算一、分解年度目標預算104圍繞業(yè)務目標分解預算預算舉例：華東地區(qū)第一季度預算按照年度規(guī)劃，對應到本季度內需要完成以下方面的內容：1、雙節(jié)全大區(qū)向消費者、代理商、柜長、社會各界大拜年統(tǒng)一促銷活動；2、渠道推介會；3、二三級市場周末工程活動；4、春季健康活動之春雷行動；5、大區(qū)內各省團隊建設活動－春節(jié)聯歡活動；6、3.15促銷活動；7、日常行政開支；105圍繞業(yè)務目標分解預算預算舉例：105序號科目數量單價金額說明使用時間1雙節(jié)大拜年促銷活動4100000400000向消費者1.1-2.52雙節(jié)走訪渠道活動301003000禮品2.1-2.53雙節(jié)走訪社會各界5020010000禮品2.1-2.54渠道推介會1100000100000渠道3.18-3.285二三級市場周末工程2001000200000促銷用品1.1-3.316春雷行動春季健康625000100000現場活動1.1-3.317春節(jié)聯歡會420008000聚餐2.10-1583.15活動促銷41000040000與服務共同完成3.10-3.209促銷人員工資2001500300000每月10業(yè)務人員工資40200080000每月……………………………………合計2,600,000106序號科目數量單價金額說明使用時間1雙節(jié)大拜年促銷活動4100建立經營分析制度一、制度：每個月財務部要給領導層做公司總體的經營分析，同時為各個部門做詳細的經營分析。二、經營分析的目的：信息支持：幫助各級決策者了解經營現狀，了解實際與預期的差距，并找出原因，為各部門及各支行調整部署，更好地完成預算提供基礎。預算107建立經營分析制度一、制度：預算107建立經營分析制度二、經營分析的目的：控制和激勵：通過向各級決策者提供費用支出狀況信息，便于決策者找出控制中的問題，明確控制目標；同時在領導層全體成員面前，擺出數據，誰做的不好，誰做的好，一目了然。預算108建立經營分析制度二、經營分析的目的：預算108建立經營分析制度二、經營分析的目的：評價和決策支持：通過經營分析指標體系，評價各部門經營和管理水平的優(yōu)劣，為考核提供依據；同時，通過經營分析發(fā)現經營和管理中存在的問題，并提出改進的合理化建議，為高層決策提供支持。財務人員的培養(yǎng)和提高：有時候預算完成得不好，不一定是業(yè)務做的不好，可能是預算制定的不合理，促使財務人員更多地了解業(yè)務，反思自己的預算工作。預算109建立經營分析制度二、經營分析的目的：預算109各大區(qū)分析業(yè)務部門分析職能部門分析集團供應鏈分析集團市場鏈分析。。。。。。公司分析分析成長階梯價值增長階梯信息支持：銷量、營業(yè)收入、成本費用、貢獻利潤、毛利等控制與激勵評價與決策支持經營分析的成長過程預算110各大區(qū)分析業(yè)務部門分析職能部門分析集團供應鏈分析集團市場鏈分預算和績效考核掛鉤利潤中心和費用成本中心的劃分以預算完成的百分比來考核利潤中心以預算控制的百分比考核成本費用中心以預算的準確率來考核預算部門預算111預算和績效考核掛鉤利潤中心和費用成本中心的劃分預算111預算的全過程公司規(guī)劃目標：銷量、營業(yè)額、利潤？如何實現？怎么實現？公司預算歷史數據支持對業(yè)務的準確把握目標分解公司預算總目標：營業(yè)收入、利潤、銷量、總費用、利潤率等產品部門業(yè)務匯總、審批、實施年度目標季度目標月目標規(guī)劃預算目標實現控制經營分析預算經營計劃112預算的全過程公司規(guī)劃目標：銷量、營業(yè)額、利潤？如何實現？怎么不同公司預算建議一預算是循序漸進的過程：（在預算初級階段要注意控制關鍵點）開源：關注業(yè)務的增長點及核心目標節(jié)流：控制好大的費用項目。建立健全費用核算體系歷史數據的積累和對業(yè)務的準確把握預算113不同公司預算建議一預算是循序漸進的過程：預算113財務核算體系的建立——項目歸類1、收入：包括凈收入和總收入。2、風險成本：因調息或價格變化的波動所帶來的損失和收益3、成本：主要指貸款利息4、利潤：收入--成本5、營運費用：因辦公和行政管理發(fā)生的費用。包括差旅費、廣告費、招待費、電話費、會務費、開辦費攤銷等。6、人力資源費用：人力資源費用。包括工資、福利費、培訓等。7、辦公位費用：因辦公需要而發(fā)生的固定支出。包括辦公費、房租、折舊費、水電費、庫存費用、遞延資產攤銷等。預算建議二114財務核算體系的建立——項目歸類預算建議二114責任到人電話費天花板廣告費X%X%X%X%X%。。。。。。招待費差旅費費會務費用×××××科×××××部×××XX×預算擰毛巾建議三115責任到人電話費天花板廣告費X%X%X%X%X%。。。。。。招差旅費用確定：各項費用的確定原則：根據歷史數據和公司的規(guī)定確定。差旅費預算總原則：1、根據業(yè)務發(fā)展情況，確定全年差旅費總盤子2、根據各部門業(yè)務特點，確定各部門全年需出差的總人次3、每次出差每項費用的標準嚴格控制在規(guī)定的額度不能超出4、每部門差旅費用合理控制在年初預算額度，原則上不能超出5、差旅費的定期檢查建議四：大項費用的預算和控制預算116差旅費用確定：各項費用的確定原則：建議四：大項費用的預算和控練習六：怎么控制區(qū)域的大額成本費用1、各區(qū)域根據自己的經驗選擇一種支出比較大（或難以控制）的費用（如差旅費、電話費、招待費等），然后討論如何控制；2、時間：10分鐘。各組討論，并派人發(fā)言。預算117練習六：1、各區(qū)域根據自己的經驗選擇一種支出比較大（或難以控第四部分：規(guī)劃的分解計劃與實施分解與實施118第四部分：規(guī)劃的分解計劃與實施分解與實施118規(guī)劃的分解計劃與實施規(guī)劃分解到部門和崗位部門季度總結公司半年總結調整分解與實施119規(guī)劃的分解計劃與實施規(guī)劃分解到部門和崗位分解與實施119規(guī)劃分解到部門和崗位一、年度規(guī)劃分解到部門1、總體業(yè)務目標分配給具體部門完成；2、確定的策略和措施由具體部門負責組織實施。二、各部門制定部門規(guī)劃三、各崗位制定崗位計劃每季度前制定下季度經營計劃或重點工作（檢查點為周）分解與實施120規(guī)劃分解到部門和崗位一、年度規(guī)劃分解到部門分解與實施120季度總結（總結會）季度總結會：一、重點工作總結匯報（崗位、科）1、職責2、季度目標及實際完成情況3、經驗與不足及改進措施4、下季度重點工作安排5、上級點評二、部門總結與表彰三、布置部門下季度工作分解與實施121季度總結（總結會）季度總結會：分解與實施121第五部分：年度規(guī)劃工作流程怎么做122第五部分：年度規(guī)劃工作流程怎么做122規(guī)劃四階段（1）第一階段：制定規(guī)劃綱要和公司級規(guī)劃1、規(guī)劃綱要：包含由集團領導下達的公司年度規(guī)劃的指導思想、主要目標、體系模型、內容分類、組織分工、方法建議等用于指導公司年度規(guī)劃推進實施的綱領性文件。主要工作：（至10月15日全部完成）1、集團戰(zhàn)略務虛會；2、各層培訓；3、確定方法論及相關基礎資料、模板123規(guī)劃四階段（1）第一階段：制定規(guī)劃綱要和公司級規(guī)劃123規(guī)劃四階段（1）第一階段：制定規(guī)劃綱要和公司級規(guī)劃2、電器公司年度營銷規(guī)劃：在規(guī)劃綱要的指導下，用于闡述業(yè)務或管理發(fā)展的指導思想、主要目標、總體策略及資源分配的指導性文件。主要工作：（10月15－11月10日）1、營銷委員會務虛會；2、確立各項目標；3、制定相應策略；4、總體預算及確立各部門預算；124規(guī)劃四階段（1）第一階段：制定規(guī)劃綱要和公司級規(guī)劃124規(guī)劃四階段（2）第二階段：制定部門（及大區(qū)）級規(guī)劃在規(guī)劃綱要及電器公司規(guī)劃的指導下，結合總部與區(qū)域的相互作用，闡述本部門年度業(yè)務及管理發(fā)展的指導思想、主要目標及實現目標所需要的策略、措施、組織保障及資源投入的計劃性文件。主要工作（11月15－12月5日）1、公司級規(guī)劃傳達；2、部門目標體系制定；3、制定相應策略；4、總體預算及確立各部門預算；125規(guī)劃四階段（2）第二階段：制定部門（及大區(qū)）級規(guī)劃125規(guī)劃四階段（3）第三階段：部門規(guī)劃分解1、在規(guī)劃中要求各相關人員盡量參與和了解，規(guī)劃完成后對之進行傳達落實。2、對規(guī)劃中的策略形成可實操的工作計劃，并落實到每一個崗位之中（尤其是2004Q1），形成本崗位的季度或月度考核計劃書。主要工作（11月25－12月15日）1、部門內工作計劃的落實；（區(qū)域內到省級）2、2004年Q1工作計劃；3、崗位責任書及考核計劃書；怎么做126規(guī)劃四階段（3）第三階段：部門規(guī)劃分解怎么做126規(guī)劃四階段（4）第四階段：規(guī)劃調整根據集團、公司、部門（區(qū)域）、崗位的規(guī)劃與預算進行整體性的局部調整。主要工作（12月15－12月30日）1、目標、策略調整；2、預算調整怎么做127規(guī)劃四階段（4）第四階段：規(guī)劃調整怎么做127規(guī)劃方法1、各部門一把手工程，各個部門的規(guī)劃將由營銷委員會逐個過關。2、多次循環(huán)的過程，不會一蹴而就，需要立體信息溝通。3、選擇試點（華南、東莞），其他各部門（大區(qū)）按照計劃進程（見時間表）、模板（下發(fā)）、樣本（試點）完成規(guī)劃；然后定期（每周）匯集至總部，進行調整后推進。4、務實的態(tài)度。規(guī)劃中的內容都盡做到有理有據，因此基礎數據的收集將會是大區(qū)在規(guī)劃前的一個重要工作。128規(guī)劃方法1、各部門一把手工程，各個部門的規(guī)劃將由營銷委員會逐營銷委員會顧問組規(guī)劃支持小組各規(guī)劃小組規(guī)劃組織企劃部，主要職能是協調時間、資源、進度、方法論指導與統(tǒng)籌，對大區(qū)一一對接。各部門?？梢园凑毡疚闹械膬热菁坝媱澃才湃藛T及相應的時間、會議以及顧問資源。建議有一個50%專職的人，其條件：能夠調動本部門資源、良好的文字表達能力、熟悉本部門的各項業(yè)務。129營銷委員會顧問組規(guī)劃支持小組各規(guī)劃小組規(guī)劃組織企劃部，主要職1、例會制（召集人紀京松或指定人，例會時間延后或指定時間）2、資料收集與研究；3、部門業(yè)務研討會：各部門組織；4、訪談：主要訪談對象有顧問、關鍵客戶、合作伙伴、主要競爭對手、代理商、主管領導；5、決策匯報會：階段性成果向上一級領導匯報，進行決策；6、建議將規(guī)劃納入部門考核項目；工作方式130工作方式130總結與展望業(yè)務選擇、確定年度經營目標環(huán)境分析制定策略預算戰(zhàn)略規(guī)劃無規(guī)劃勿行動無預算勿開支分解實施和調整總結與展望131總結與展望業(yè)務選擇、確定年度經營目標環(huán)境分析制定策略預算戰(zhàn)略謝謝大家！132謝謝大家！132如何制定年度規(guī)劃和預算2003年10月12日133如何制定年度規(guī)劃和預算1分組說明：一、五大區(qū)形成五個小組；二、小組分工：大區(qū)總監(jiān)級＋總部中層經理＋一名專職記錄人員（企劃部）；三、目的說明：今天課程結束后，希望能夠基本形成本大區(qū)的年度規(guī)劃框架。材料給大區(qū)及總部雙備份，為以后詳細規(guī)劃留下基礎思路。134分組說明：21、為什么做年度規(guī)劃2、年度規(guī)劃有什么3、預算4、規(guī)劃的分解計劃與實施5、規(guī)劃流程大石對1351、為什么做年度規(guī)劃大石對3第一部分：為什么做年度規(guī)劃為什么做136第一部分：為什么做年度規(guī)劃為什么做4勝兵先勝而后求戰(zhàn)敗兵先戰(zhàn)而后求勝為什么做137勝兵先勝而后求戰(zhàn)為什么做51、想著打，而不是蒙著打2、逼著上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意識的賺錢5、做好規(guī)劃，有意識整合資源為什么做做年度規(guī)劃的好處1381、想著打，而不是蒙著打為什么做做年度規(guī)劃的好處6年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計劃逐步細化深入定性定性和定量定量為什么做實施調整139年度規(guī)劃來源于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度規(guī)劃計劃逐步細化深戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在使命及發(fā)展遠景指導下，根據本公司內外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司發(fā)展目標、達成目標的途徑和手段的總體謀劃，它是公司經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定本公司年度規(guī)劃和日常計劃的基礎。為什么做140戰(zhàn)略規(guī)劃的含義戰(zhàn)略規(guī)劃是公司在使命及發(fā)展遠景指導下，根據本公1、公司整體發(fā)展戰(zhàn)略使命、遠景、價值觀目標A業(yè)務群1A業(yè)務群2A業(yè)務群3A業(yè)務群4R&D、人力資源、兼并聯合、服務3、職能發(fā)展戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略框架2、業(yè)務及業(yè)務群戰(zhàn)略何處如何何時－戰(zhàn)略思想－戰(zhàn)略目標－戰(zhàn)略定位－核心價值－戰(zhàn)略步驟－策略制定1411、公司整體發(fā)展戰(zhàn)略使命、遠景、價值觀目標A業(yè)務群1A業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點為什么做一、戰(zhàn)略思想二、戰(zhàn)略目標三、戰(zhàn)略定位四、核心價值五、戰(zhàn)略步驟142戰(zhàn)略規(guī)劃要明確的五個重點為什么做一、戰(zhàn)略思想10戰(zhàn)略思想正確認識本公司外部環(huán)境和內部條件、指導本公司決策、實現本公司目標、求得本公司生存和發(fā)展的思想，即公司制定和實施戰(zhàn)略的基本指導思想。它是公司領導人理想和信念的集中體現。它著眼點在公司的未來，表明本公司戰(zhàn)略的重點。為什么做做一個企業(yè)，不是把企業(yè)看成是產品的橋梁，為了產品而做企業(yè)，而是要把產品看成是企業(yè)的橋梁。143戰(zhàn)略思想正確認識本公司外部環(huán)境和內部條件、指導本公司戰(zhàn)略目標本公司在戰(zhàn)略思想的指導下，根據對公司外部環(huán)境和自身實力的分析而確定的本行在一定時期（長期、中期、近期）內應該達到的總體水平。就是本公司要做多大，在業(yè)界的影響和對社會的貢獻為什么做某公司戰(zhàn)略目標：長遠目標：辦成一個長久的、有規(guī)模的現代化公司。具體就是進入世界公司排名××強。中期目標：2006年營業(yè)額××億元人民幣，進入世界公司排名××強。近期目標：2004年營業(yè)額××億元人民幣，進入行業(yè)第×名。144戰(zhàn)略目標本公司在戰(zhàn)略思想的指導下，根據對公司外部環(huán)境和自身實華凌集團目標中期：到2005年，實現主業(yè)產品（空調、冰箱）達到百萬規(guī)模，進入所在行業(yè)五強，成為中國家電行業(yè)第一流企業(yè)；近期：2004年，空調國內銷售保六（60萬臺）爭七（75萬臺），冰箱保三（30萬臺）望四（35萬臺）；為什么做145華凌集團目標中期：到2005年，實現主業(yè)產品（空調、冰箱）達戰(zhàn)略定位在考慮公司內外部各種條件的基礎上確定本公司未來的發(fā)展方向（一般是3—5年），也就是要成為一個什么樣的公司。戰(zhàn)略定位考慮的是本公司未來的客戶群和業(yè)務，就是公司在什么范圍內做誰的業(yè)務，靠什么業(yè)務來賺錢。它是本公司近期經營活動的軸心，是公司實現中長遠目標的重要保證。為什么做某公司以前的定位：服務于××地區(qū)，支持本地發(fā)展的商業(yè)公司?，F在的定位：面向三類客戶（家庭/個人、科技類企業(yè)、大客戶）成為具有鮮明科技特色的現代化公司。146戰(zhàn)略定位在考慮公司內外部各種條件的基礎上確定本公司未來的發(fā)展華凌集團定位以前：致力于廣東強勢區(qū)域品牌基礎的建立現在：通過五大區(qū)北伐行動，走向全國，形成全國性品牌，進入中國第一流家電集團。為什么做147華凌集團定位以前：致力于廣東強勢區(qū)域品牌基礎的建立為什么做1核心價值核心價值也叫核心競爭力，是指公司在發(fā)展過程中逐步積累起來的，超出業(yè)界一般水平，不易被競爭對手模仿，能夠給公司帶來獨特效益的管理能力、運作能力、客戶關系、技術能力等相結合而形成的經營管理體系。為什么做思考：什么是華凌集團的核心競爭力？148核心價值核心價值也叫核心競爭力，是指公司在發(fā)展過程中逐步積累戰(zhàn)略步驟為什么做公司在戰(zhàn)略目標的指引下，通過何處、如何、何時制訂相應的發(fā)展戰(zhàn)略及支持戰(zhàn)略，形成公司階段性發(fā)展的成長階梯。149戰(zhàn)略步驟為什么做公司在戰(zhàn)略目標的指引下，通過何處、如何、何時第二部分：年度規(guī)劃有什么有什么150第二部分：年度規(guī)劃有什么有什么18知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。151知己知彼，百戰(zhàn)不殆；19知己一、了解整體年度指導思想二、選擇、確定產品和業(yè)務三、年度目標四、了解內部環(huán)境知彼五、了解外部環(huán)境百戰(zhàn)六、業(yè)務診斷與評估七、制訂策略八、資源配置不殆總體年度規(guī)劃152知己一、了解整體年度指導思想知彼五、了解外部環(huán)境百戰(zhàn)六、業(yè)務一、指導思想1、總體指導思想：全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度概括性的語言，是全年工作的指導方針。2、宗旨：為什么會存在？3、職責：通過做哪些事完成目標，實現宗旨4、舉例：某大區(qū)的經營指導方針：以差異化策略為指導，以特色化求生存；以全面價格領先為指導，迅速提升市場占有率；以價值最大化為競爭點，提升利潤；

某大區(qū)宗旨：業(yè)務、戰(zhàn)略、牽制、重要增長點、利潤增長點。

某大區(qū)職責：只有職責了才能夠有崗位。有什么153一、指導思想1、總體指導思想：全年規(guī)劃的核心思想與理念，高度1、為什么大區(qū)今年會存在？2、大區(qū)主要做什么工作？3、本大區(qū)今年的主要策略思想是什么？4、時間：20分鐘。然后派出代表宣布；練習一：討論確定本區(qū)域內戰(zhàn)略思想有什么1541、為什么大區(qū)今年會存在？練習一：討論確定本區(qū)域內戰(zhàn)略思想有二、選擇、確定產品和業(yè)務1、公司每年一般都會對原有的產品或業(yè)務進行重新梳理篩選，有時也考慮增加新的產品或業(yè)務。但是原有的產品或業(yè)務該怎么篩選，新的產品或業(yè)務到底該不該做，是需要公司的決策者進行慎重的考慮。隨著金融創(chuàng)新產品的增多，分支機構更應結合本區(qū)域的實際來進行挑選2、介紹一種方法—四象限圖法有什么155二、選擇、確定產品和業(yè)務1、公司每年一般都會對原有的產品或業(yè)業(yè)務選擇：四象限圖吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財、物）獲取回報：獲得短期現金回報以支持重點開發(fā)和重點支持的業(yè)務重點開發(fā)：迅速開展或延遲開展考慮退出或有選擇的發(fā)展：一般是不該做的市場吸引力：市場規(guī)模、利潤率、增長速度等吸引力大本行競爭力：人、財、物客戶關系等弱強有什么156業(yè)務選擇：四象限圖吸引力小重點扶持：保證各種資源配備（人，財明確評估的標準制定評分標準和權重分配的計分規(guī)則對每個產品以評分加權的方法作評估明確業(yè)務分類業(yè)務產品1吸存2345大客戶中小企業(yè)儲蓄……評估具體標準市場潛力競爭力XX業(yè)務市場潛力打分表標準得分權重×得分市場潛力公司競爭力市場潛力評分表標準權重%%%10/7/4/1競爭力評分表XX業(yè)務公司競爭力打分表XX業(yè)務市場潛力打分表標準得分權重×得分業(yè)務選擇、確定的步驟有什么157明確評估制定評分標準和權重分配的計分規(guī)則對每個產品以評分加權第一步：明確業(yè)務的分類1、空調：窗機、分體、柜機、小型中央……2、冰箱：無霜、有霜……3、小家電：除濕機、熱水壺……4、服務：安裝、維修、增值服務……5、其他：品牌OEM……每一類業(yè)務還可以細分，比如有霜冰箱之中還可以細分為單門、雙門、多門等；分體空調也可細分為高端、中端、低端等；當然我們還可以采取另一種縱向細分，如消費類、商業(yè)類等；有什么158第一步：明確業(yè)務的分類1、空調：窗機、分體、柜機、小型中央…第二步：明確評估的標準市場吸引力(相關)市