某集團(tuán)化的管理模式課件

集團(tuán)化管理和改進(jìn)的M型管理模式集團(tuán)化管理和改進(jìn)的M型管理模式1某集團(tuán)化的管理模式課件2一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

二、集團(tuán)化管理的困惑

三、改進(jìn)的M型管理模式

四、母子公司管理關(guān)系梳理

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題3一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題4二大根本性問題的導(dǎo)出：對(duì)中國企業(yè)做強(qiáng)做大總體規(guī)律的理解二大根本性問題的導(dǎo)出：對(duì)中國企業(yè)做強(qiáng)做大總體規(guī)律的理解5（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉

（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉6四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動(dòng)

定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)

定理三：企業(yè)核心能力的積累

定理四：氣勢(shì)磅礴的戰(zhàn)略施展

四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動(dòng)7某集團(tuán)化的管理模式課件8某集團(tuán)化的管理模式課件9某集團(tuán)化的管理模式課件10（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題

（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題11（一）“義聚”＋“利聚”立體激勵(lì)機(jī)制的建立

（二）構(gòu)建“時(shí)鐘機(jī)制”－－運(yùn)行體系的構(gòu)建某集團(tuán)化的管理模式課件12某集團(tuán)化的管理模式課件13某集團(tuán)化的管理模式課件14企業(yè)家的二種傾向：

報(bào)時(shí)人和時(shí)鐘制造者

報(bào)時(shí)者：人治，用個(gè)人魅力和能力管理

時(shí)鐘制造者：法治，用運(yùn)行體系管理

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系的構(gòu)建即是建立起“改進(jìn)的M型”管理模式

企業(yè)家的二種傾向：

報(bào)時(shí)人15二、集團(tuán)化管理的困惑

二、集團(tuán)化管理的困惑16二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)，這樣就提出大公司集團(tuán)化的管理問題。

我國的大公司是一個(gè)新事物，尤其缺乏理論指導(dǎo)。因此在集團(tuán)化的管理中經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的問題。

（從萬向到50多家服務(wù)企業(yè)）

二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的17諸如（表象問題）：

※總部管得太多了或管得太少了？

※子公司是獨(dú)立法人，總部有無權(quán)力干

預(yù)子公司？

※總部有無權(quán)力對(duì)子公司發(fā)文？

※子公司有無權(quán)力自己招聘人員？

※子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？

※營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？

等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。

諸如（表象問題）：18于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：

如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界？

如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？

如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)上取得最佳點(diǎn)？

某集團(tuán)化的管理模式課件19改進(jìn)的M型管理模式為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時(shí)鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理的“改進(jìn)的M型管理模式?！?/p>

改進(jìn)的M型管理模式為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的20三、改進(jìn)的M型管理模式

三、改進(jìn)的M型管理模式21三種基本管理模式

U型－－－－單元結(jié)構(gòu)H型－－－－控股結(jié)構(gòu)

M型－－－－多元結(jié)構(gòu)

三種基本管理模式22某集團(tuán)化的管理模式課件23M型管理模式強(qiáng)調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營。”

M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。

M型管理模式強(qiáng)調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決24M型管理模式的核心理念集中決策分散經(jīng)營

M型管理模式的核心理念25M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃

二、交易協(xié)調(diào)

M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：26傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運(yùn)行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”

如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動(dòng)地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運(yùn)行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運(yùn)行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。

傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交27改進(jìn)的M型管理模式

＝M型管理模式＋人和

＝剛性管理＋柔性管理

某集團(tuán)化的管理模式課件28改進(jìn)的M型管理模式核心思想：

理念共鳴

資源整合

集中決策

分散經(jīng)營

改進(jìn)的M型管理模式核心思想：29母公司的基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合母公司的基本功能：30某集團(tuán)化的管理模式課件31某集團(tuán)化的管理模式課件32某集團(tuán)化的管理模式課件33改進(jìn)的M型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市場(chǎng)杠桿，集團(tuán)在二級(jí)層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。

改進(jìn)的M型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市34某集團(tuán)化的管理模式課件35某集團(tuán)化的管理模式課件36某集團(tuán)化的管理模式課件37某集團(tuán)化的管理模式課件38某集團(tuán)化的管理模式課件39某集團(tuán)化的管理模式課件40四、母子公司管理關(guān)系梳理

四、母子公司管理關(guān)系梳理41關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)

關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)42改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

●降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳控制。

●充分鼓勵(lì)下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動(dòng)性，達(dá)到最佳激勵(lì)。

改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。43六統(tǒng)一原則改進(jìn)的M型管理模式

母公司根據(jù)改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則及自身功能，對(duì)以下內(nèi)容實(shí)行集中管理和服務(wù)1、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的一致性。

2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。

3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。

4、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。

5、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。

6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會(huì)關(guān)系處理等服務(wù)。

六統(tǒng)一原則改進(jìn)的M型管理模式44改進(jìn)的M型運(yùn)行應(yīng)把握的問題一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨(dú)資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨(dú)立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不同于市場(chǎng)環(huán)境下的獨(dú)立法人的公司，它更強(qiáng)調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團(tuán)的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對(duì)整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個(gè)子公司。這是解決一切爭(zhēng)端的大前提。

改進(jìn)的M型運(yùn)行應(yīng)把握的問題一個(gè)集團(tuán)內(nèi)45改進(jìn)的M型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，形成一系列管理體系及相應(yīng)的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計(jì)劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構(gòu)建的管理體系也不盡相同。

這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權(quán)責(zé)劃分在母、子公司層次上各形成相應(yīng)的管理內(nèi)容。按其功能不同，每一項(xiàng)管理內(nèi)容在母、子公司二級(jí)的管理強(qiáng)度和密度各有不同。集團(tuán)的管理強(qiáng)度和密度主要體現(xiàn)在六個(gè)“統(tǒng)一”的管理內(nèi)容上?！傲鶄€(gè)統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介服務(wù)外，其他的“五個(gè)統(tǒng)一”的內(nèi)容將實(shí)行指令性管理?！傲y(tǒng)一”以外的管理內(nèi)容則實(shí)行服務(wù)性、松散性和指導(dǎo)性的管理。

改進(jìn)的M型管理模式按照集團(tuán)總體的發(fā)展經(jīng)營所應(yīng)具有的功能，形成46某集團(tuán)化的管理模式課件47某集團(tuán)化的管理模式課件48例:母子公司計(jì)劃管理關(guān)系★制訂集團(tuán)年度工作綱要★制訂集團(tuán)計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)★批準(zhǔn)各部門年度工作計(jì)劃和子公司年度經(jīng)營計(jì)劃★批準(zhǔn)各部門及子公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施★制訂年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)計(jì)劃及年度財(cái)務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)后實(shí)施★制訂月度經(jīng)營計(jì)劃并組織實(shí)施★執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃管理標(biāo)準(zhǔn)母公司管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容例:母子公司計(jì)劃管理關(guān)系★制訂集團(tuán)年度工作綱要制訂本公司中49集團(tuán)化管理和改進(jìn)的M型管理模式集團(tuán)化管理和改進(jìn)的M型管理模式50某集團(tuán)化的管理模式課件51一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

二、集團(tuán)化管理的困惑

三、改進(jìn)的M型管理模式

四、母子公司管理關(guān)系梳理

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題52一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題53二大根本性問題的導(dǎo)出：對(duì)中國企業(yè)做強(qiáng)做大總體規(guī)律的理解二大根本性問題的導(dǎo)出：對(duì)中國企業(yè)做強(qiáng)做大總體規(guī)律的理解54（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉

（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉55四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動(dòng)

定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)

定理三：企業(yè)核心能力的積累

定理四：氣勢(shì)磅礴的戰(zhàn)略施展

四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動(dòng)56某集團(tuán)化的管理模式課件57某集團(tuán)化的管理模式課件58某集團(tuán)化的管理模式課件59（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題

（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題60（一）“義聚”＋“利聚”立體激勵(lì)機(jī)制的建立

（二）構(gòu)建“時(shí)鐘機(jī)制”－－運(yùn)行體系的構(gòu)建某集團(tuán)化的管理模式課件61某集團(tuán)化的管理模式課件62某集團(tuán)化的管理模式課件63企業(yè)家的二種傾向：

報(bào)時(shí)人和時(shí)鐘制造者

報(bào)時(shí)者：人治，用個(gè)人魅力和能力管理

時(shí)鐘制造者：法治，用運(yùn)行體系管理

對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)，時(shí)鐘機(jī)制運(yùn)行體系的構(gòu)建即是建立起“改進(jìn)的M型”管理模式

企業(yè)家的二種傾向：

報(bào)時(shí)人64二、集團(tuán)化管理的困惑

二、集團(tuán)化管理的困惑65二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團(tuán)，這樣就提出大公司集團(tuán)化的管理問題。

我國的大公司是一個(gè)新事物，尤其缺乏理論指導(dǎo)。因此在集團(tuán)化的管理中經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的問題。

（從萬向到50多家服務(wù)企業(yè)）

二十世紀(jì)九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的66諸如（表象問題）：

※總部管得太多了或管得太少了？

※子公司是獨(dú)立法人，總部有無權(quán)力干

預(yù)子公司？

※總部有無權(quán)力對(duì)子公司發(fā)文？

※子公司有無權(quán)力自己招聘人員？

※子公司的投資需不需要總部批準(zhǔn)？

※營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？

等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團(tuán)化大公司都存在，不管是國有的或民營的。

諸如（表象問題）：67于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：

如何界定集團(tuán)（或總部）與下屬子公司的管理關(guān)系和邊界？

如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？

如何在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵(lì)上取得最佳點(diǎn)？

某集團(tuán)化的管理模式課件68改進(jìn)的M型管理模式為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的時(shí)鐘機(jī)制，我們提出了最適應(yīng)中國大公司集團(tuán)化管理的“改進(jìn)的M型管理模式?！?/p>

改進(jìn)的M型管理模式為了解開集團(tuán)化管理的困惑，構(gòu)建中國大公司的69三、改進(jìn)的M型管理模式

三、改進(jìn)的M型管理模式70三種基本管理模式

U型－－－－單元結(jié)構(gòu)H型－－－－控股結(jié)構(gòu)

M型－－－－多元結(jié)構(gòu)

三種基本管理模式71某集團(tuán)化的管理模式課件72M型管理模式強(qiáng)調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營?！?/p>

M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略研究、實(shí)施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達(dá)國家大公司尤其是相關(guān)多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。

M型管理模式強(qiáng)調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決73M型管理模式的核心理念集中決策分散經(jīng)營

M型管理模式的核心理念74M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃

二、交易協(xié)調(diào)

M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：75傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運(yùn)行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”

如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動(dòng)地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運(yùn)行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運(yùn)行不能達(dá)到最佳狀態(tài)。

傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個(gè)使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交76改進(jìn)的M型管理模式

＝M型管理模式＋人和

＝剛性管理＋柔性管理

某集團(tuán)化的管理模式課件77改進(jìn)的M型管理模式核心思想：

理念共鳴

資源整合

集中決策

分散經(jīng)營

改進(jìn)的M型管理模式核心思想：78母公司的基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合母公司的基本功能：79某集團(tuán)化的管理模式課件80某集團(tuán)化的管理模式課件81某集團(tuán)化的管理模式課件82改進(jìn)的M型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市場(chǎng)杠桿，集團(tuán)在二級(jí)層次上設(shè)立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)。

改進(jìn)的M型管理模式為彌補(bǔ)母公司職能部門功能的不足，充分利用市83某集團(tuán)化的管理模式課件84某集團(tuán)化的管理模式課件85某集團(tuán)化的管理模式課件86某集團(tuán)化的管理模式課件87某集團(tuán)化的管理模式課件88某集團(tuán)化的管理模式課件89四、母子公司管理關(guān)系梳理

四、母子公司管理關(guān)系梳理90關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)

關(guān)鍵是區(qū)分集團(tuán)管理的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)91改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

●降低交易成本，消除信息缺陷，達(dá)到最佳控制。

●充分鼓勵(lì)下屬機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動(dòng)性，達(dá)到最佳激勵(lì)。

改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。92六統(tǒng)一原則改進(jìn)的M型管理模式

母公司根據(jù)改進(jìn)的M型管理模式運(yùn)行原則及自身功能，對(duì)以下內(nèi)容實(shí)行集中管理和服務(wù)1、統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)的一致性。

2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。

3、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局和投資項(xiàng)目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。

4、統(tǒng)一關(guān)鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。

5、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。

6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務(wù)，包括金融、培訓(xùn)、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進(jìn)出口及商務(wù)、重要的社會(huì)關(guān)系處理等服務(wù)。

六統(tǒng)一原則改進(jìn)的M型管理模式93改進(jìn)的M型運(yùn)行應(yīng)把握的問題一個(gè)集團(tuán)內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨(dú)資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關(guān)系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權(quán)程度高一些，權(quán)力大一些，傾向于獨(dú)立地自我發(fā)展。但集團(tuán)內(nèi)的子公司不