華信惠悅深圳某知名公司績效管理體系設(shè)計報告課件

**年績效管理項目設(shè)計報告**年績效管理項目設(shè)計報告公司年度經(jīng)營計劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層根據(jù)市場情況分析制訂下年度業(yè)績目標(biāo)，而非完善的經(jīng)營計劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解，更無從體現(xiàn)績效指標(biāo)在公司里由戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾慕Y(jié)構(gòu)體系。公司經(jīng)營計劃只有業(yè)績目標(biāo)，無法進(jìn)行分解公司無固定的戰(zhàn)略管理組織，也無明確戰(zhàn)略組織分工和規(guī)范的管理流程，除少數(shù)部門一級部門領(lǐng)導(dǎo)知道零星的公司戰(zhàn)略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現(xiàn)不暢，更無從進(jìn)行戰(zhàn)略的分解。公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人知道且沒有規(guī)范流程化公司目前只有針對個人的考核，公司層面完全依據(jù)財務(wù)和銷售報表，無公司和團(tuán)隊績效考核。公司只有個人考核，無公司層面考核和團(tuán)隊考核現(xiàn)行績效管理體系診斷分析首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎(chǔ)上，只針對員工個人考核，而沒有從公司整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行到部門到個人的績效目標(biāo)層層分解。公司年度經(jīng)營計劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層崗位業(yè)績考核項目過于籠統(tǒng)（如“及時完成任務(wù)”），沒有緊密圍繞崗位職責(zé)要求和團(tuán)隊的績效要求，部分業(yè)績指標(biāo)（如工作量、承擔(dān)額外的工作等）并不是非?？茖W(xué)的指標(biāo)，不能體現(xiàn)該崗位的重點職責(zé)。員工績效考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計不夠具體現(xiàn)有的員工績效指標(biāo)明顯的量化成份過少，過多的定性項目容易使考核的結(jié)果缺乏清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實性。員工績效指標(biāo)在定性、定量的設(shè)計上缺乏科學(xué)性部分績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置缺乏科學(xué)性，比如業(yè)績指標(biāo)中與工作實際相關(guān)的指標(biāo)所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點。一些與工作職責(zé)缺乏緊密聯(lián)系的考核項目充斥其中，沖淡了核心考核項目的權(quán)重。員工績效指標(biāo)的權(quán)重沒有突出工作重點現(xiàn)行績效管理體系診斷分析其次，績效指標(biāo)的內(nèi)容缺乏一定程度的明確性和科學(xué)性。崗位業(yè)績考核項目過于籠統(tǒng)（如“及時完成任務(wù)”），沒有緊密圍繞現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業(yè)務(wù)部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務(wù)部門和職能部門工作性質(zhì)在相對動態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導(dǎo)致對職能部門的月度考核“走形式”。對不同工作性質(zhì)的部門在考核頻率上缺乏針對性考核沒有遵循“PDCA”循環(huán)，整個考核過程雙方就如何確定考核內(nèi)容、如何操作評判標(biāo)準(zhǔn)和為什么得出某項考核結(jié)果等想法沒有很好溝通；缺乏溝通使得員工沒有透過考核過程去了解自己的強(qiáng)弱項，以清楚自己近期與遠(yuǎn)期的努力方向。整個績效考核過程缺乏上下級之間的有效溝通現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實上人力資源對于組織的績效考核成果無法進(jìn)行深入的分析和制訂行動計劃，應(yīng)由負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理的部門來執(zhí)行組織的考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。組織考核和員工考核的主體混為一體再次，現(xiàn)有績效考核的管理流程和制度需要進(jìn)一步改善。現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷分公司里無論業(yè)務(wù)部門還是職能部門均對銷售人員的獎金核定是以績效等級而非實際業(yè)績達(dá)成來進(jìn)行，不同結(jié)果間的差距小，難以充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵理念。銷售系統(tǒng)績效激勵性小目前在工作能力指標(biāo)項目的設(shè)定上與培訓(xùn)部門缺乏溝通，而員工考核的結(jié)果與員工的培訓(xùn)以及職業(yè)生涯脫節(jié)，更多的只是將考核看作是發(fā)獎金的前奏。工作能力的考核結(jié)果沒有與能力培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系每年獎金根據(jù)考核等級進(jìn)行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配獎金時所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎金，有“大鍋飯”傾向獎金分配不合理現(xiàn)行績效管理體系診斷分析最后，現(xiàn)有績效管理的結(jié)果在應(yīng)用上與激勵機(jī)制以及其他人力資源的工作聯(lián)系較為薄弱。對銷售人員的獎金核定是以績效等級而非實際業(yè)績達(dá)成來進(jìn)行，不同績效管理體系設(shè)計框架的確定1、構(gòu)建三層績效管理體系：公司業(yè)績考核、團(tuán)隊業(yè)績考核和個人業(yè)績考核，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行層層分解；2、引入平衡計分卡維度，關(guān)注企業(yè)長期與短期、財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、結(jié)果與動因的平衡；3、遵循績效管理體系的“PDCA“循環(huán)，注重績效前期的計劃和績效結(jié)果的反饋、改進(jìn)過程?？冃ПO(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門目標(biāo)與行動計劃績效管理體系設(shè)計框架的確定1、構(gòu)建三層績效管理體系：公司業(yè)績績效管理體系設(shè)計的作用對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)為員工指明工作努力的方向?qū)崟r監(jiān)控績效狀況并支持決策緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用績效管理體系設(shè)計的作用對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵多少，績效現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng)績效理念方面建議的績效管理體系全過程的績效管理概念，從績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定開始，包括績效監(jiān)控和指導(dǎo)、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)設(shè)定開始的全過程溝通建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。崗位業(yè)績指標(biāo)過于籠統(tǒng)，主觀性較強(qiáng)缺少公司層面以及許多部門層面的指標(biāo)設(shè)置績效內(nèi)容方面圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)要求建立層層分解的組織績效指標(biāo)體系對不同性質(zhì)崗位設(shè)定有針對性的績效管理內(nèi)容各級組織及崗位指標(biāo)明確化，減少主觀性現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系缺少公司現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別。現(xiàn)有績效管理體系建議的績效管理體系分公司所有人員每月綜合考評（業(yè)績、能力、態(tài)度）全公司年中回顧和年終評估缺少對組織績效指標(biāo)的及時監(jiān)控管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式績效考核方式和流程根據(jù)每一個績效目標(biāo)擬定績效實施計劃，并進(jìn)行階段追蹤，過程采取目標(biāo)管理進(jìn)行監(jiān)控將績效改進(jìn)計劃的達(dá)成情況納入下一階段考核績效監(jiān)控和指導(dǎo)缺少對組織績效的監(jiān)控和分析在績效考核中上下級的績效溝通流于形式生產(chǎn)/銷售系統(tǒng)一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估強(qiáng)調(diào)管理人員的績效溝通輔導(dǎo)現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比建議的績效管理體系和現(xiàn)有現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系考核結(jié)果主要用于核算獎金，考核結(jié)果沒有直接用來指導(dǎo)如何改進(jìn)下一階段績效崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結(jié)果與分公司獎金分配掛鉤上述結(jié)果缺乏與培訓(xùn)發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤考核結(jié)果應(yīng)用方面建議的績效管理體系考核結(jié)果不只是獎金分配的依據(jù)，更是對公司員工個人績效反饋和改進(jìn)的工具年終的績效考核結(jié)果作為員工年終績效獎金、調(diào)薪以及晉升的依據(jù)各個崗位的能力/核心價值評估結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展掛鉤銷售人員的月度/季度業(yè)績考核成果與銷售獎金掛鉤鼓勵多種方式的非物質(zhì)性獎勵和認(rèn)可方式建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結(jié)果應(yīng)用等方面將存在較大區(qū)別?，F(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比現(xiàn)有績效管理體系考核結(jié)果績效指標(biāo)的設(shè)計思路績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。實施和控制公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各級部門的目標(biāo)和策略各級部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位績效指標(biāo)各級部門公司崗位組織績效員工績效規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用監(jiān)控和指導(dǎo)績效指標(biāo)的設(shè)計思路績效指標(biāo)設(shè)計的主要思路是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年關(guān)鍵成功要素網(wǎng)絡(luò)圖以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議1.0資本運(yùn)用報酬率營收成長效率提升1.1通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.3降低成本2.1滿足目標(biāo)客戶的需求終端客戶的需求產(chǎn)品多樣價格衛(wèi)生質(zhì)量產(chǎn)品更新直供店的需求利潤產(chǎn)品售前/后服務(wù)帳期4.1培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.2吸引和留住優(yōu)秀員工機(jī)制4.3信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)財務(wù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長No關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.01.01資本運(yùn)用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.11.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.1.2新渠道收入/利潤占比 1.21.21現(xiàn)有市場收入/利潤占比1.22現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入/利潤占比1.31.31關(guān)鍵成本要素占銷售的比例1.41.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率2.12.11目標(biāo)客戶滿意度2.12渠道/客戶毛利率

3.13.11采購成本降低3.12采購物品周轉(zhuǎn)期3.23.21質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先3.22生產(chǎn)工藝改良3.33.31設(shè)備有效利用3.32原物料控3.33物流成本控制3.43.41人力資源管理體系3.42財務(wù)管理體系3.43營銷管理體系 3.53.51目標(biāo)市場品牌認(rèn)可度3.52國際/內(nèi)影響力品牌機(jī)構(gòu)認(rèn)證3.63.61供應(yīng)商管理體系3.73.71新品研發(fā)3.72舊品改良3.83.81部分產(chǎn)品生產(chǎn)基地的建立3.82物流基地的建立 3.93.91產(chǎn)品外包裝的設(shè)計和更新3.92建立市場信息收集\處理體系4.14.11人均培訓(xùn)時數(shù) 4.24.21員工滿意度調(diào)查得分4.23核心員工流失率4.34.31SAP項目實施進(jìn)度客戶及合作伙伴1.4提高資產(chǎn)利用率2.2優(yōu)化銷售渠道評估/優(yōu)化現(xiàn)有營銷渠道六大銷售渠道的市場份額各大渠道的利潤貢獻(xiàn)評估/優(yōu)化現(xiàn)有區(qū)域市場網(wǎng)點規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用重點城市的市場份額3.1采購成本控制3.2技術(shù)改進(jìn)3.6供應(yīng)商管理3.4管理規(guī)范化3.3生產(chǎn)成本控制3.5品牌宣傳3.7新產(chǎn)品研發(fā)/改良3.8生產(chǎn)/物流基地轉(zhuǎn)移3.9銷售技術(shù)支持關(guān)鍵成功要素網(wǎng)絡(luò)圖以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議1.0資本運(yùn)用報酬率營構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)構(gòu)面1.0資本運(yùn)用報酬率1.01資本運(yùn)用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量CEO，COO1.01資本運(yùn)用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.1通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比產(chǎn)品行銷部1.11

新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12新渠道收入/利潤占比大區(qū)1.11.1區(qū)域新產(chǎn)品/渠道收入占比分公司1.11.2分公司新產(chǎn)品/渠道收入占比1.2提升現(xiàn)有市場/產(chǎn)品的營收1.21現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入/利潤占比1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比產(chǎn)品策略部1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比銷售管理部1.21現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入/利潤占比1.22現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入/利潤占比大區(qū)1.21.1大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.1大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比分公司1.21.2分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)收入占比1.22.2分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)新產(chǎn)品收入占比運(yùn)營商管理部1.21.3運(yùn)營商業(yè)務(wù)收入占比GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－財務(wù)構(gòu)面（1）規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)構(gòu)面構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)構(gòu)面1.3降低成本1.31關(guān)鍵成本要素占銷售的比例銷售部1.31.1銷售費用比率分公司1.31.2單臺銷售費用人力資源部1.31.3人員工資支出比率財務(wù)部1.31.4整體預(yù)算準(zhǔn)確率各個部門1.31.5部門費用實際支出比率1.4提高資產(chǎn)利用，控制資產(chǎn)風(fēng)險1.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率銷售管理部1.41DSO大區(qū)1.41.1大區(qū)平均DSO（注意大區(qū)市場的差異性）分公司1.41.2分公司DSO（注意分公司市場的差異性）財務(wù)部1.41DSO1.42資產(chǎn)負(fù)債率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－財務(wù)構(gòu)面（2）規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)財務(wù)構(gòu)面構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)客戶及合作伙伴構(gòu)面2.1滿足目標(biāo)客戶的需求2.11目標(biāo)客戶滿意度2.12經(jīng)銷商毛利率CEO，COO2.11目標(biāo)客戶滿意度銷售管理部2.11目標(biāo)客戶滿意度2.12經(jīng)銷商毛利率大區(qū)2.11.1大區(qū)目標(biāo)客戶滿意度分公司2.11.2分公司目標(biāo)客戶滿意度市場部2.11.3市場調(diào)研完成進(jìn)度（必須在保證質(zhì)量的前提下）2.2合作伙伴“雙贏”合作2.21運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例運(yùn)營商管理部2.21運(yùn)營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）-客戶及合作伙伴構(gòu)面規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)客戶及合構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面3.1產(chǎn)品選擇和組合管理3.11新品上市計劃達(dá)成率產(chǎn)品策略部3.11新品上市計劃達(dá)成率（必須在保證質(zhì)量的前提下）3.2物流配送3.21送貨及時率3.22庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.23單臺物流費用物流部3.21送貨及時率3.21.1貨物缺損率3.23單臺物流費用銷售管理部3.22庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)3.3市場推動和監(jiān)控管理3.31市場推廣的投入產(chǎn)出市場部3.31市場推廣的投入產(chǎn)出3.4銷售和銷售支持3.41銷售計劃偏差率3.42目標(biāo)客戶直供比3.43串貨投訴次數(shù)銷售管理部3.41銷售計劃偏差率（偏差大會引起存貨積壓或缺貨）3.43串貨投訴次數(shù)營銷策略部3.42.1各地差異化的渠道策略完成率（目標(biāo)客戶確定及策略方案）分公司3.42目標(biāo)客戶直供比（指一級和二級市場）3.5售后服務(wù)3.51售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率天音科技3.51售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成率GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面4.1培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力4.11人均培訓(xùn)時數(shù) 培訓(xùn)部4.11人均培訓(xùn)時數(shù)4.11.1培訓(xùn)課程的建設(shè)進(jìn)度各部門4.11.2部門人均培訓(xùn)時數(shù)4.2吸引和留住優(yōu)秀員工的機(jī)制4.21員工滿意度調(diào)查得分4.22核心員工流失率CEO，COO4.21員工滿意度調(diào)查得分財務(wù)/人力資源/信息管理/培訓(xùn)/總裁辦4.21.1職能服務(wù)滿意度調(diào)查得分人力資源部4.22核心員工流失率4.3信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)和應(yīng)用系統(tǒng)4.31ERP項目實施進(jìn)度信息管理部4.31ERP項目實施進(jìn)度（關(guān)鍵節(jié)點的完成率）GSM業(yè)務(wù)相關(guān)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建議（現(xiàn)有組織架構(gòu)）－學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面注：對各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體定義請參見附錄一“天音通信GSM績效指標(biāo)庫”規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)面關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核對象考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)和成員工績效指標(biāo)的內(nèi)容與部門/小組的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，是對部門/小組業(yè)績指標(biāo)的承接或細(xì)化員工的業(yè)績指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)的特點可以有兩種類型：量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)或質(zhì)化的工作目標(biāo)員工的績效指標(biāo)是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指標(biāo)。業(yè)績能力核心價值＋＋指標(biāo)類別的描述能力是業(yè)績得以實現(xiàn)的內(nèi)在支撐因素，也是提升員工業(yè)績的切入點員工崗位所需的能力根據(jù)工作性質(zhì)和層級而有不同，具體可參見“崗位能力匹配表”核心價值是企業(yè)對員工的最為基本的行為要求天音通信的核心價值建議以及對應(yīng)的行為模式，請參見“企業(yè)文化之行為模式表”規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用員工績效指標(biāo)的內(nèi)容與部門/小組的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，是對部門/小組員工業(yè)績指標(biāo)的制訂思路員工個人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法指標(biāo)選取要兼顧對上級績效目標(biāo)的支持指標(biāo)要反映該崗位的最主要的工作職責(zé)（除非工作職責(zé)設(shè)置不合理）指標(biāo)可以結(jié)合結(jié)果性指標(biāo)（What，指出期望的結(jié)果）和過程性指標(biāo)（How，規(guī)范工作的重點方式）崗位的績效指標(biāo)總數(shù)需要控制在6-8個以下，需要突出重點，防止流水帳指標(biāo)選取主要由考核人和被考核人共同討論確定員工業(yè)績指標(biāo)確定需要遵循的要點公司/部門年度績效目標(biāo)相應(yīng)的崗位主要職責(zé)年度崗位績效指標(biāo)組織的業(yè)績指標(biāo)還可進(jìn)一步推導(dǎo)到部門里的小組/個人；不過要注意的是，在推導(dǎo)到個人的時候，要結(jié)合該崗位的主要職責(zé)，以求建立更加準(zhǔn)確有效的指標(biāo)。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用員工業(yè)績指標(biāo)的制訂思路員工個人業(yè)績指標(biāo)的制訂方法指標(biāo)選取要兼?zhèn)€人業(yè)績指標(biāo)設(shè)定時需注意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)的結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作差異點定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認(rèn)識業(yè)績管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用個人業(yè)績指標(biāo)設(shè)定時需注意關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)的適用崗位特點和舉例工作目標(biāo)設(shè)定最適用的崗位是承擔(dān)一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內(nèi)以及一些基礎(chǔ)性的工作崗位。工作目標(biāo)設(shè)計的實戰(zhàn)要點盡量具體，如明確目標(biāo)時間、目標(biāo)任務(wù)的細(xì)化描述、完成任務(wù)的評判特征只選擇對公司價值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個不佳的工作目標(biāo)良好的工作目標(biāo)制定繼任計劃在2002年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓(xùn)課程在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達(dá)到90%的滿意度及時遞交審計報告在對部門進(jìn)行審計后一周內(nèi)遞交審計報告如期完成財務(wù)報表2001年12月1日前完成所有規(guī)定的年度財務(wù)報表，并上交會計核算部經(jīng)理審批，保證準(zhǔn)確率100％規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用工作目標(biāo)的適用崗位特點和舉例工作目標(biāo)設(shè)定最適用的崗位是承擔(dān)一工作目標(biāo)的設(shè)計步驟初次設(shè)計工作目標(biāo)可遵循以下的具體步驟，在熟悉了目標(biāo)崗位的職責(zé)之后，可以適當(dāng)簡化前面的3個步驟。結(jié)合公司/單位的發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作計劃，理解該部門的工作使命；對目標(biāo)崗位進(jìn)行工作分析：如是部門經(jīng)理崗位，需確定該部門的具體職責(zé)，以及與其他部門間的關(guān)系如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標(biāo)而應(yīng)從事的工作活動內(nèi)容，以及與其他崗位間的關(guān)系歸納合并工作活動，寫出工作職責(zé)描述；分析下道工序或客戶（內(nèi)、外部）對該崗位的產(chǎn)出所抱有的期望，分析該崗位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域；對關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)；檢查一致性規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用工作目標(biāo)的設(shè)計步驟初次設(shè)計工作目標(biāo)可遵循以下的具體步驟，在熟業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。每個考核指標(biāo)都需事先設(shè)定目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值及不合格值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），并對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)設(shè)定，以便考核時能對結(jié)果完成情況達(dá)成共識；目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)必須是評估人與被評估人共同認(rèn)可、達(dá)成一致的；目標(biāo)值與衡量標(biāo)準(zhǔn)每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如遇不可抗因素等特殊情況卻須調(diào)整，則必須由被評估人向評估人書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。業(yè)績目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)未達(dá)目標(biāo)（2分）1.2.3.4.5.6.

遠(yuǎn)未達(dá)目標(biāo)（1分）達(dá)到目標(biāo)（3分）超出目標(biāo)（4分）非常優(yōu)秀（5分）注：業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。目標(biāo)值挑戰(zhàn)值不合格規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的一個難點在于爭取各個部門、各個崗位在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時盡可能保持一致性，即被評估人在達(dá)成目標(biāo)值所需的努力程度相當(dāng)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）往往包含企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)計劃和預(yù)算過程，因此需經(jīng)過正式的測算予以慎重確定；實踐證明具體的和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能創(chuàng)造出最好的結(jié)果，要避免設(shè)定模糊的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時又避免設(shè)定太容易實現(xiàn)的目標(biāo)（經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個錯誤）；對于波動性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)目標(biāo)值，反之亦然；績效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門/崗位的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定是否維持統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在縱向上檢查績效目標(biāo)的達(dá)成難度與任職資格的對應(yīng)關(guān)系是否一致（通常對于一個相同的人而言，越是高級的職務(wù)，其績效目標(biāo)的達(dá)成難度越高；高級的職務(wù)所對應(yīng)的任職資格也越高）；對于同類型崗位，其目標(biāo)值可以因自然條件、業(yè)務(wù)環(huán)境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個人能力以及過去的業(yè)績水平不同而產(chǎn)生差異，否則會造成不公平對待?？冃繕?biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制訂（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各項業(yè)績指標(biāo)在整體業(yè)績指標(biāo)體系中的重要程度，是對被評估人把握工作重點的很好指引。權(quán)重的設(shè)置受崗位性質(zhì)、營運(yùn)特點及對營運(yùn)成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析；每個年度由于戰(zhàn)略重點的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應(yīng)調(diào)整；權(quán)重設(shè)置每年核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如果業(yè)績指標(biāo)在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應(yīng)的權(quán)重比例。注：權(quán)重設(shè)置是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。業(yè)績目標(biāo)及權(quán)重設(shè)定目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)/工作目標(biāo)1.2.3.4.5.6.

權(quán)重規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配權(quán)重是業(yè)績指標(biāo)體系的重要組成部分，體現(xiàn)了各業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的操作指導(dǎo)。對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占相當(dāng)大的權(quán)重；通常，業(yè)務(wù)類崗位的財務(wù)、客戶以及內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)所占的權(quán)重高，而職能支持類崗位（財務(wù)崗位除外，因其對公司的財務(wù)有特別影響）在學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)的權(quán)重較高；職能部門負(fù)責(zé)人如果承擔(dān)上一級單位的財務(wù)類指標(biāo)，則其權(quán)重不能過高（通常不超過20％）；每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費用控制率、部門員工平均培訓(xùn)時間”等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定操作指導(dǎo)規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配（續(xù)）業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重分配可以參考遵循下列的GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的流程圖GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計劃分解部門（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財務(wù)部門）總部/分公司各層業(yè)務(wù)部門和職能部門各級人力資源部建議GSM層面的業(yè)績指標(biāo)開始GSM戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)組織各部門會議，共同確定GSM層面及各部門的業(yè)績指標(biāo)提供員工業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的培訓(xùn)和技術(shù)支持績效監(jiān)控流程部門年度/月度業(yè)務(wù)規(guī)劃填寫“員工績效評估與發(fā)展表”的設(shè)定業(yè)績指標(biāo)部分組織部門員工討論設(shè)定崗位的績效指標(biāo)注:1，本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了績效指標(biāo)的定義、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2，部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；3，各級部門的指標(biāo)分解順序：GSM目標(biāo)->GSM各相關(guān)部門->（大區(qū)）分公司->辦事處將表格交各級人力資源部備查規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定的流程圖GSM業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營能力指標(biāo)的設(shè)定能力指標(biāo)反映的是該崗位實現(xiàn)績效結(jié)果所需的關(guān)鍵能力，基本可分為管理能力和專業(yè)能力，原則上每個崗位需要評估的關(guān)鍵能力不超過10項，每個關(guān)鍵能力所占權(quán)重不再作區(qū)分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用分公司總經(jīng)理管理能力（經(jīng)理級）專業(yè)能力核心價值H目標(biāo)導(dǎo)向2市場調(diào)研正直誠信M解決問題能力4市場拓展客戶導(dǎo)向H計劃和組織3銷售計劃恒守人本H推動變革3市場推廣計劃創(chuàng)新進(jìn)取M授權(quán)3市場運(yùn)作高效執(zhí)行M員工發(fā)展3銷售技巧H績效管理3客戶關(guān)系管理M建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)3新產(chǎn)品引進(jìn)與推廣M商務(wù)禮儀4產(chǎn)品知識M產(chǎn)業(yè)知識和業(yè)務(wù)敏銳性3運(yùn)營商管理H溝通力3渠道管理M團(tuán)隊合作M可信度H/M/L：能力重要性1/2/3/4/5：能力級別關(guān)鍵能力示例能力指標(biāo)的設(shè)定能力指標(biāo)反映的是該崗位實現(xiàn)績效結(jié)果所需的關(guān)鍵能核心價值指標(biāo)的設(shè)定員工績效指標(biāo)還需考慮核心價值指標(biāo)，也就是管理/領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工在基本的行為模式上有無達(dá)到要求。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用核心價值指標(biāo)的設(shè)定員工績效指標(biāo)還需考慮核心價值指標(biāo)，也就是管目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架績效監(jiān)控方法績效監(jiān)控是對GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對GSM層面業(yè)績指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實際業(yè)績；絕大部分GSM層面業(yè)績指標(biāo)可以每個月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，GSM的各個相關(guān)部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對GSM績效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績偏差，分析根本原因，制訂改進(jìn)方案；績效過程監(jiān)控的方法業(yè)績目標(biāo)制定業(yè)績考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績效監(jiān)控GSM層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實施進(jìn)程階段性工作計劃績效監(jiān)控是指對GSM層面的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行定期（建議為月度）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，以及時發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營問題。月度回顧規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)控方法績效監(jiān)控是對GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對GSM績效監(jiān)控工具GSM業(yè)績指標(biāo)階段目標(biāo)值階段實際值偏差比例警示燈原因分析改進(jìn)方案警示燈可以比較形象地表示該業(yè)績指標(biāo)在這個階段的達(dá)成狀況，如果該業(yè)績指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注；對出現(xiàn)黃燈和紅燈的業(yè)績指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措；在整體月度業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂月度的GSM績效監(jiān)控報告。GSM可以采用較為簡便的表格方式作為績效監(jiān)控的工具，記錄每個階段各個GSM層面業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況?？冃ПO(jiān)控工具示意規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效監(jiān)控工具GSM業(yè)績指標(biāo)階段目標(biāo)值階段實際值偏差比例警示燈GSM績效監(jiān)控的流程圖GSM績效監(jiān)控流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計劃分解部門（通常為企業(yè)發(fā)展部門或財務(wù)部門）總部業(yè)務(wù)部門和職能部門制訂和分發(fā)業(yè)績信息報表GSM業(yè)績指標(biāo)階段性目標(biāo)值匯總各個業(yè)績信息報表，得出各指標(biāo)的實際業(yè)績收集數(shù)據(jù)填寫業(yè)績信息報表業(yè)績指標(biāo)設(shè)定流程初步分析業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因GSM管理團(tuán)隊經(jīng)營會議，深入分析業(yè)績差異的根本原因GSM管理團(tuán)隊經(jīng)營會議，制訂業(yè)績改進(jìn)計劃是否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)？GSM管理團(tuán)隊共同修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值，并備案制訂績效監(jiān)控的分析報告，報送GSM管理團(tuán)隊否是績效考核流程規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用GSM績效監(jiān)控的流程圖GSM績效監(jiān)控流程負(fù)責(zé)年度經(jīng)營計劃分解績效指導(dǎo)（Coaching）績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。日常指導(dǎo)的類型日常指導(dǎo)的契機(jī)具體指示型：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c播及大方向指引。鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。當(dāng)員工希望您對某種情況發(fā)表意見時，例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點子。當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵他們運(yùn)用于實際工作中時。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)（Coaching）績效指導(dǎo)是指日常工作中上級主管通績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主管人員要特別注意運(yùn)用詢問、聆聽和反饋的方式來幫助員工提高重要的績效能力。強(qiáng)調(diào)此次指導(dǎo)的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。詢問具體情況利用此機(jī)會更多地收集到真實的情況。收集的情況越具體真實，指導(dǎo)也就越有效?？梢杂瞄_放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后總結(jié)一下以確認(rèn)已對所有事實有清楚了解。商議期望達(dá)到的結(jié)果在確認(rèn)事實的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：-那你將采用什么方法來處理……?-如果……你將怎么辦？當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。

規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)的步驟績效指導(dǎo)可以采取一種結(jié)構(gòu)化的方式來進(jìn)行，上級主績效指導(dǎo)記錄每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題；需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項等；記錄指導(dǎo)中的要點：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見；記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求；該月度績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊績效上的，因此應(yīng)主動及時地提供績效指導(dǎo)。同時，月度的績效指導(dǎo)記錄工具（不強(qiáng)制）也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責(zé)。月度績效指導(dǎo)記錄示意績效指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件/指導(dǎo)要點記錄行動計劃及所需資源注：完整表格請參見附錄部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效指導(dǎo)記錄每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題；管理人員應(yīng)清楚地意目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架不同層級和不同崗位性質(zhì)人員的績效考核設(shè)計績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認(rèn)可激勵優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計劃。根據(jù)員工的層級特點以及崗位性質(zhì)，我們可以設(shè)計富有針對性的績效考核方式。崗位類型崗位性質(zhì)特點考核重點考核方式考核周期獎金核算周期1,公司全體員工（銷售職能＋非銷售職能）整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價值）上下級考核（二級考核）年中回顧、年終評估年終2,營銷職能一線銷售人員此類崗位直接產(chǎn)生短期的經(jīng)營業(yè)績，而且效果彈性較大，對激勵的及時性要求最高業(yè)績指標(biāo)上下級考核月度業(yè)績考核月度營銷管理人員此類崗位通過管理和支持一線銷售人員而產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績，其管理作用對中短期經(jīng)營業(yè)績影響大，對激勵的及時性高業(yè)績指標(biāo)上下級考核季度業(yè)績考核季度3,公司高層領(lǐng)導(dǎo)（總部部門總監(jiān)及以上，事業(yè)部總經(jīng)理為必須，事業(yè)部各部門負(fù)責(zé)人為可選）此類崗位對公司的整體管理與長期發(fā)展至關(guān)重要，且對其管理能力和榜樣作用的要求高整體績效指標(biāo)（業(yè)績、能力、核心價值）360度全方位考核年中回顧、年終360度評估年終規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用不同層級和不同崗位性質(zhì)人員的績效考核設(shè)計績效考核是正式的對員年中回顧和年終評估流程圖績效考核流程一：年中回顧和年終評估流程圖各級人力資源部績效結(jié)果應(yīng)用流程*注:1，年中回顧不需進(jìn)行“二級考核及確定績效等級工作”，也不需對績效結(jié)果進(jìn)行獎金評定；2，如果有不可抗力等因素而造成期初的指標(biāo)不合適，可在年中回顧時通過被考核人的申請和審批程序得以修訂；3?？冃У燃壍拇_定方式參見“績效結(jié)果應(yīng)用”章節(jié)?？己巳?

被考核人績效管理委員會績效監(jiān)控流程公布年中回顧/年終評估通知輔導(dǎo)及進(jìn)度控制被考核人自評考核人對被考核人進(jìn)行評估，填寫“員工績效評估與發(fā)展表”*進(jìn)行二級考核，討論確定被考核人績效等級考核人與被考核人進(jìn)行績效溝通雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人績效目標(biāo)績效指導(dǎo)記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析績效考核結(jié)果規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用年中回顧和年終評估流程圖績效考核流程一：年中回顧和年終評估流年中回顧/年終評估中的業(yè)績考核對員工業(yè)績的考核是年中回顧/年終評估的第一個重要部分。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對于每個指標(biāo)根據(jù)實際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計算得分；各項指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工業(yè)績得分；計算得分之后需要仔細(xì)分析業(yè)績目標(biāo)與實際值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動計劃；這幾個工作中應(yīng)該以差異分析以及行動計劃制訂為重點工作。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用年中回顧/年終評估中的業(yè)績考核對員工業(yè)績的考核是年中回顧/年年中回顧/年終評估中的能力考核注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。首先需結(jié)合“能力崗位匹配表”，確定崗位的關(guān)鍵管理和專業(yè)能力，一般控制在10項之內(nèi)；對于管理能力，對應(yīng)能力字典中對該層次職位的要求以及員工實際表現(xiàn)，得出各項管理能力得分（1,3,5）；類似地，對于專業(yè)能力，對應(yīng)能力字典中對該崗位的能力級別要求（1-5級）以及員工的實際表現(xiàn)，得出各項專業(yè)能力得分（1,3,5）；將各項能力得分得出算術(shù)平均值，即為該員工的能力考核得分；對員工能力的總評將與核心價值的總評一起進(jìn)行。對員工能力的考核是年中回顧/年終評估的第二個重要部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用年中回顧/年終評估中的能力考核注：此表是“員工績效評估和發(fā)展年中回顧/年終評估中的核心價值考核注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對核心價值的考核需緊密結(jié)合“企業(yè)文化行為模式表”，該表中對管理/領(lǐng)導(dǎo)人員以及一般員工的行為模式提出了具體要求；核心價值不作打分處理，但對于核心價值有未達(dá)標(biāo)或成為行為典范的人員在總績效等級上進(jìn)行升降檔處理；對核心價值的總評可以與對員工能力的總評一起進(jìn)行。對員工核心價值的考核是年中回顧/年終評估的第三個重要部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用年中回顧/年終評估中的核心價值考核注：此表是“員工績效評估和銷售人員的月度/季度業(yè)績考核流程圖績效考核流程二：銷售人員月度/季度業(yè)績考核流程圖各級人力資源部績效結(jié)果應(yīng)用流程考核人/被考核人績效管理委員會績效監(jiān)控流程公布銷售人員業(yè)績考核制度輔導(dǎo)及進(jìn)度控制考核人對被考核人進(jìn)行評估，填寫相應(yīng)的業(yè)績考核表考核人與被考核人進(jìn)行業(yè)績反饋雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人業(yè)績目標(biāo)聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析業(yè)績考核結(jié)果規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用銷售人員的月度/季度業(yè)績考核流程圖績效考核流程二：銷售人員月銷售人員的月度/季度業(yè)績考核要點根據(jù)銷售工作性質(zhì)的特點，對銷售人員采取頻率較高的業(yè)績考核。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。對銷售人員的月度/季度考核內(nèi)容是階段性的業(yè)績指標(biāo)，而非長期性的能力或核心價值指標(biāo)；一線銷售人員采取月度考核和激勵，銷售管理人員采取季度考核和激勵，以達(dá)到快速肯定、及時激勵的效果；考核期始需要制訂階段性業(yè)績指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)（包括獎金核算標(biāo)準(zhǔn)）；在業(yè)績考核過程中，要特別注意分析指標(biāo)目標(biāo)與實際值的差異，并制訂可以迅速落實的行動方案；月度/季度的業(yè)績考核無需自評，也無需進(jìn)行二級考核；所有銷售人員還需參加公司的年中回顧/年終評估。銷售人員月度/季度業(yè)績考核示意表規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用銷售人員的月度/季度業(yè)績考核要點根據(jù)銷售工作性質(zhì)的特點，對銷高層領(lǐng)導(dǎo)的年終360度考核流程圖績效考核流程三：高層領(lǐng)導(dǎo)年終360度考核流程圖各級人力資源部考核人/被考核人績效管理委員會績效結(jié)果應(yīng)用流程*注:主考核人通常為直接上級，CEO/COO的主考核人可以是董事會代表成員，如董事長，執(zhí)行董事或董事會秘書。績效監(jiān)控流程公布360度考核通知，確定考核人名單被考核人自評主考核人與被考核人進(jìn)行績效溝通雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否是被考核人績效目標(biāo)績效指導(dǎo)記錄聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果匯總和分析績效考核結(jié)果培訓(xùn)考核人和被考核人各考核人對被考核人進(jìn)行評估匯總各份考核結(jié)果，轉(zhuǎn)交主考核人*規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用高層領(lǐng)導(dǎo)的年終360度考核流程圖績效考核流程三：高層領(lǐng)導(dǎo)年終高層領(lǐng)導(dǎo)360度考核建議要點在考核人的選擇上，需兼顧被考核人的上級、同事、以及下屬成員，通?？倲?shù)上不超過10人，比例建議可為上級2人、同事3人、下屬3人；考核人每年至少更新1/3，以聽取更為全面的意見；所有考核人與被考核人在考核之前都要經(jīng)過360考核的培訓(xùn)，培訓(xùn)通過后方可進(jìn)行考核；考核人對被考核人的考核內(nèi)容主要是被考核人的各項關(guān)鍵能力以及核心價值，業(yè)績由主考核人進(jìn)行即可；主考核人使用的360度考核表格可等同于員工年終評估表，其他考核人則無需填寫業(yè)績設(shè)定和業(yè)績考核部分。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用高層領(lǐng)導(dǎo)360度考核建議要點在考核人的選擇上，需兼顧被考核人績效溝通績效考核需涵蓋的溝通議題（草稿）被考核人在考核期內(nèi)崗位績效目標(biāo)的完成情況，提出崗位績效表現(xiàn)的總體評估結(jié)果，并給出這樣評估結(jié)果的理由是什么；被考核人對崗位績效目標(biāo)的看法和理由，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)總體評估結(jié)果的看法；被考核人在考核期內(nèi)的培訓(xùn)計劃執(zhí)行如何？如沒有完成，是什么原因？被考核人的能力/核心價值在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和不足？被考核人如何通過進(jìn)一步培訓(xùn)發(fā)展以彌補(bǔ)不足？被考核人對目前崗位工作有哪些看法，在職業(yè)發(fā)展方面有何設(shè)想？考核人在考核期內(nèi)提供支持、幫助是否達(dá)到當(dāng)初雙方溝通確定的要求？如沒有，是什么原因？強(qiáng)化管理人員的績效溝通能力是保證績效考核成效的重要因素，因此需要明確績效溝通的內(nèi)容以及績效管理能力的要求?？冃Ч芾砟芰σ笤诠灸芰δＰ椭袑冃Ч芾砟芰M(jìn)行定義，并提出具體的行為要求；在績效管理能力定義的基礎(chǔ)上，公司的培訓(xùn)發(fā)展體系中設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)課程；對管理人員的績效管理能力進(jìn)行定期的評估。＋規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效溝通績效考核需涵蓋的溝通議題（草稿）被考核人在考核期內(nèi)崗績效管理流程中各項工作的時間節(jié)點主要活動十月十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月崗位績效回顧改進(jìn)建議12月30日前，公司目標(biāo)分解到各部門/分公司1月15日前，部門目標(biāo)落實到崗位，并同時完成員工年度評估崗位績效評估改進(jìn)建議考核結(jié)果應(yīng)用月度經(jīng)營績效監(jiān)控月度分公司業(yè)績考核年度計劃/預(yù)算制定計劃分解、目標(biāo)制定季度銷售管理業(yè)績考核員工年中回顧/年度評估高層領(lǐng)導(dǎo)360度考核在實際應(yīng)用中，需要清晰地確定績效管理的各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點，以形成一個周而復(fù)始的有序循環(huán)。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理流程中各項工作的時間節(jié)點主要活動十月十一月十二月一月目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架考核結(jié)果應(yīng)用的設(shè)計要點讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力績效考核結(jié)果調(diào)薪年終績效獎金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績效等級員工薪資在帶寬中位置綜合績效等級部門業(yè)績公司業(yè)績員工能力與崗位能力對比員工能力業(yè)績水平對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值用來獎勵綜合績效的優(yōu)良者，對于綜合績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有獎金獎金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績不佳時可以停發(fā)此獎，但必須與員工明確溝通對能力/核心價值評估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、業(yè)績水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎業(yè)績達(dá)成狀況銷售獎是銷售人員的浮動工資考核銷售人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)銷售獎員工績效的考核結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用的設(shè)計要點讓員工把注意力放在重要事情上績效考核調(diào)員工年終績效等級評定

方案一業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重××80％20％分合計得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。注：1,此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。

核心價值檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統(tǒng)計：規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效等級評定步驟：評估人計算員工的績效合計得分；評估人根據(jù)群體內(nèi)各個員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個員工的等級；對員工年終評估中的核心價值結(jié)果進(jìn)行檢查：如果該員工的核心價值中至少有一個未達(dá)目標(biāo)，則該員工績效等級下降一檔；如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范，則該員工績效等級上升一檔；各群體的評估委員會整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工年終績效等級評定

方案一業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得員工年終績效等級評定

方案二業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得分分分權(quán)重××70％20％分合計得分：等級SABCD等級含義優(yōu)秀良好一般需改進(jìn)不合格所占比例15%20%45%15%5%正態(tài)分布等級：績效等級評定步驟：評估人計算員工的績效合計得分，包括業(yè)績指標(biāo)的完成、工作能力和核心價值的評估；評估人根據(jù)群體內(nèi)各個員工的績效得分在群體內(nèi)的位置，初步判斷每個員工的等級；各群體的評估委員會整體平衡該群體內(nèi)員工績效等級的正態(tài)分布，給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定（Banding）是進(jìn)行調(diào)薪和年終績效獎金的應(yīng)用前提。

員工年終績效總分統(tǒng)計：規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用核心價值分×10％注：1,此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。2,總部作為一個正態(tài)分布的群體，各分公司的負(fù)責(zé)人作為一個正態(tài)分布的群體，各個分公司內(nèi)部也分別作為一個正態(tài)分布的群體。員工年終績效等級評定

方案二業(yè)績指標(biāo)的完成工作能力年終績效得員工年終績效等級評定

方案一vs方案二規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用員工年終績效等級評定方案說明優(yōu)點缺點方案一將員工業(yè)績和能力評估結(jié)果按一定權(quán)重組合后的得分進(jìn)行正態(tài)排序，初定員工的績效等級然后將員工的核心價值評估結(jié)果作為加分或扣分指標(biāo)，最終確定員工的年終績效等級凸現(xiàn)核心價值的評估結(jié)果，有利于天音核心價值在組織內(nèi)的塑造和推動核心價值的評估相對比較主觀，一旦發(fā)生偏差后對員工績效等級的影響較為直接和明顯方案二將員工業(yè)績、能力和核心價值各項評估結(jié)果按一定權(quán)重組合后的最終得分進(jìn)行正態(tài)排序，決定員工的年終績效等級核心價值的評估相對比較主觀，一旦發(fā)生偏差后對員工績效等級的影響較為間接弱化核心價值的評估結(jié)果在績效等級確定中的重要程度員工年終績效等級評定

方案一vs方案二規(guī)劃與績效監(jiān)控績效績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–調(diào)薪

績效等級

S A B C D薪值區(qū)間位置高于上限 6% 4% 2% 0% 0%

上四分之一區(qū) 8% 6% 4% 0% 0%

中上四分之一區(qū) 10% 8% 6% 0% 0%中下四分之一區(qū) 13% 10% 8%

4% 0%下四分之一區(qū) 18% 13% 10% 6% 0%低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)執(zhí)行委員會決策，最終確定根據(jù)綜合員工績效，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度在薪值區(qū)間位置相同的員工，綜合績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪，綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人綜合績效、薪值區(qū)間位置和薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定。年度調(diào)薪表示例規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–調(diào)薪 績效等級 S A B C D（績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–年終績效獎金員工的年終績效獎金根據(jù)是公司的業(yè)績達(dá)成、部門業(yè)績達(dá)成和個人綜合績效等級、以及崗位的標(biāo)準(zhǔn)獎金比例。獎金標(biāo)準(zhǔn)（獎金水平的系數(shù)）公司績效不合格目標(biāo)值最佳值（封頂值）0.52.51.0公司的整體獎金系數(shù)職務(wù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級權(quán)重部門負(fù)責(zé)人100%-小組負(fù)責(zé)人60%40%一般組員20%80%部門和個人獎金系數(shù)示例個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例示例崗位固定工資獎金占固定工資的標(biāo)準(zhǔn)比例職級/崗位一100,00020％職級/崗位二80,00030%職級/崗位三60,00040%………………員工年終績效獎金公司整體獎金系數(shù)部門業(yè)績達(dá)成分?jǐn)?shù)部門業(yè)績達(dá)成權(quán)重員工績效等級分?jǐn)?shù)員工績效等級權(quán)重固定工資個人獎金標(biāo)準(zhǔn)比例＝×）××＋××注：員工績效等級分?jǐn)?shù)分別為S-1.5；A-1.2；B-1.0；C-0.6；D-0規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用（績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–年終績效獎金員工的年終績效獎金根據(jù)是績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–月度/季度銷售獎金通過考核營銷人員實際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的達(dá)成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發(fā)營銷獎金，以達(dá)到激勵營銷人員的目的。營銷人員的薪酬結(jié)構(gòu)示意營銷獎勵方案思路新的營銷獎勵方案使得各級營銷人員能清楚地理解目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)與獎金之間的聯(lián)系，能高度激發(fā)營銷人員的戰(zhàn)斗力；此營銷獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設(shè)定合理的業(yè)績值與獎金值之間的對應(yīng)關(guān)系，可建議參考營銷人員的歷史業(yè)績值與其獎金平均值之間的比例；與現(xiàn)有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案，而只參加年終績效獎金方案。40-60%30-40%10-20%年終績效獎金月度/季度營銷獎金固定工資1,業(yè)績考核期初需確定營銷人員的業(yè)績目標(biāo)以及獎金的計算方式，以客戶代表為例：以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算，即多少銷售額將對應(yīng)多少的初始獎金額；以其他指標(biāo)（例如應(yīng)收帳款天數(shù)、單臺費用等）作為扣分指標(biāo)，在初始金額上扣減.2.業(yè)績考核期末按既定的獎勵方案進(jìn)行營銷獎金的核算和發(fā)放。注：具體的營銷人員薪酬結(jié)構(gòu)以及營銷獎勵方案需另行慎重制定。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果與薪酬的聯(lián)接–月度/季度銷售獎金通過考核營銷人員實際績效結(jié)果與晉升及培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成工作業(yè)績合格良好提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線結(jié)合員工在能力和業(yè)績的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰。業(yè)績和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點保留的對象；業(yè)績出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而業(yè)績不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如崗位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；業(yè)績和能力都不足的員工是要逐漸淘汰的對象，可以給予一定時間的觀察，如無明顯改善則幫助其更換更合適的工作。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果與晉升及培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力績效結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接通過績效考核，上級主管還應(yīng)幫助下屬明確自身的強(qiáng)弱項，從而制訂來年的個人培訓(xùn)發(fā)展計劃。注：此表是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。在績效考核中，對應(yīng)于被考核人在某些能力上的不足，考核人應(yīng)給予其明確的指導(dǎo)，并建議相應(yīng)的培訓(xùn)或其他發(fā)展項目；個人的培訓(xùn)發(fā)展需求的分類匯總將成為公司培訓(xùn)計劃輸入信息的一部分，另外一部分輸入信息將是由公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而衍生的能力需求；被考核人的培訓(xùn)發(fā)展計劃將成為下一次績效回顧/考核的溝通內(nèi)容。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展的聯(lián)接通過績效考核，上級主管還應(yīng)幫助下屬明績效結(jié)果應(yīng)用流程圖績效結(jié)果應(yīng)用流程圖年終考核月度/季度銷售業(yè)績考核高層領(lǐng)導(dǎo)360績效考核結(jié)束績效考核流程核算整體獎金系數(shù)，并請高層審批通過計算部門和員工的加權(quán)績效分?jǐn)?shù)核算員工的年終績效獎金和調(diào)薪比例固定工資與標(biāo)準(zhǔn)獎金比例財務(wù)部發(fā)放員工的年終績效獎金根據(jù)業(yè)績核算銷售獎金額財務(wù)部發(fā)放銷售獎金銷售獎勵方案財務(wù)部發(fā)放高層的績效獎金高層績效獎勵方案晉升與培訓(xùn)核算績效獎金與調(diào)薪比例，報董事會審批審視職位空缺機(jī)會，執(zhí)行晉升流程將個人的培訓(xùn)發(fā)展計劃納入公司培訓(xùn)計劃規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用流程圖績效結(jié)果應(yīng)用流程圖年終考核月度/季度銷售業(yè)非貨幣的獎勵和認(rèn)可方式獎勵和認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個認(rèn)可方式頻率由誰給予認(rèn)可最佳員工評選和獎勵各個部門推薦績效優(yōu)秀的同事，經(jīng)績效管理委員會審評后選出公司最佳員工，在公司大會及內(nèi)部刊物上公開表揚(yáng)年績效管理委員會助人為樂和創(chuàng)意獎獎勵在核心價值上突出的同事，如在助人為樂和提供優(yōu)秀工作創(chuàng)意的同事進(jìn)行獎勵年部門主管獎勵全勤向過去六個月內(nèi)保持全勤的員工贈送小禮物并通過內(nèi)部刊物公開表揚(yáng)半年部門主管部門成就慶祝會慶祝部門績效的達(dá)成，如開慶祝會等月/年部門主管獎勵參與獎勵踴躍參加項目小組和各種正式活動的員工半年主管和同事具有挑戰(zhàn)性的職責(zé)給予較高技能的員工增加一定的職責(zé)和權(quán)限年部門主管除了物質(zhì)獎勵和晉升以外，還可以考慮給個人和小組層面以非貨幣的獎勵和認(rèn)可，以此感謝他們作出的貢獻(xiàn)，并創(chuàng)建一個鼓勵團(tuán)隊合作、互相尊重、溝通和創(chuàng)造的環(huán)境。規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用非貨幣的獎勵和認(rèn)可方式獎勵和認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個認(rèn)可方式目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架考核體系維護(hù)管理的設(shè)計要點方案實施績效考核體系設(shè)計員工滿意度調(diào)查實施效果分析提出改善設(shè)想績效考核體系修訂方案-考核體系的修正流程-在形成完善的績效考核系統(tǒng)后，還需要對考評效果進(jìn)行跟蹤并進(jìn)行動態(tài)修訂，以確保體系的有效性和針對性?？己梭w系維護(hù)管理的設(shè)計要點方案績效員工滿意度調(diào)查實施效果分析在年度員工滿意度調(diào)查中需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理方面的問題，以獲取員工對績效管理體系中幾個重要工作的反饋意見。員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查中的績效管理問題示例員工績效管理非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意沒有意見31.公司在提升表現(xiàn)出色的員工方面做得很好32.我了解用來評估我表現(xiàn)的評估方法33.我的最近表現(xiàn)得到了恰當(dāng)?shù)脑u價34.我能及時得到主管對我工作的及時反饋和輔導(dǎo)35.公司中表現(xiàn)優(yōu)異的人會得到合適的獎賞……（員工滿意度其他方面的問題）……（員工滿意度其他方面的問題）在年度員工滿意度調(diào)查中需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理方面的問題，以獲現(xiàn)有的績效管理體系起到了什么樣的作用？對于部門/崗位的績效是否具有明顯的促進(jìn)作用？現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系能否有效支持公司及部門的目標(biāo)？現(xiàn)有指標(biāo)體系是否反映所考核崗位的主要工作職責(zé)？指標(biāo)的設(shè)置是否具有針對性，是否能準(zhǔn)確衡量所對應(yīng)職責(zé)的工作成效,并對崗位員工的工作行為產(chǎn)生正面的影響？指標(biāo)的設(shè)置是否通過上下級的有效協(xié)商，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重設(shè)置以及指標(biāo)統(tǒng)計頻率是否恰當(dāng)？指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源是否合理，指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集過程是否科學(xué)真實？指標(biāo)完成情況的評分過程是否公平、透明，上下級之間有無進(jìn)行有效的績效溝通？績效考核結(jié)果是否和崗位調(diào)薪、獎金分配、培訓(xùn)等工作得到有效聯(lián)結(jié)？績效管理部門在員工滿意度調(diào)查后需組織幾次績效管理體系的研討會，深入了解績效管理對于部門/員工績效的促進(jìn)作用以及需要改進(jìn)的方面?？冃Ч芾韺嵤┬Ч治鲅杏憰冃Ч芾碛懻摰淖h題建議現(xiàn)有的績效管理體系起到了什么樣的作用？對于部門/崗位的績效是目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架績效管理體系在實施過程中還需進(jìn)行的主要工作對績效管理制度細(xì)項制定和審批；建立績效管理實施小組，確定試點實施的分公司；溝通GSM績效管理制度及激勵方案；培訓(xùn)GSM管理人員；正式推行新的績效管理體系；監(jiān)控GSM績效管理制度及激勵方案的實施效果?？冃Ч芾眢w系在實施過程中還需進(jìn)行的主要工作對績效管理制度細(xì)項績效管理實施計劃績效管理實施計劃績效管理體系實施中的部門和人員職責(zé)人力資源部其他相關(guān)部門高層領(lǐng)導(dǎo)（績效管理委員會）**的人力資源部、各個相關(guān)部門以及公司的各級領(lǐng)導(dǎo)在績效管理體系的推進(jìn)過程中起著重要的作用。制訂績效管理制度手冊；設(shè)計GSM層面績效指標(biāo)的監(jiān)控表格；建立績效管理實施小組，確定試點實施的分公司；溝通GSM績效管理制度及激勵方案；組織GSM管理人員的績效管理培訓(xùn)；提供績效管理的技術(shù)支持；組織GSM層面的月度績效監(jiān)控會議；收集各個部門/分公司對于新制度的反饋。配合設(shè)計績效指標(biāo)所需的管理表格；學(xué)習(xí)理解GSM績效管理制度及激勵方案，并提出反饋意見；積極參加GSM管理人員的績效管理培訓(xùn)；結(jié)合年度計劃制訂部門的績效指標(biāo)和目標(biāo)值；制訂員工績效指標(biāo)和目標(biāo)值；在實施過程中積極提供對制度的反饋意見和建議。審批績效管理制度和對應(yīng)的激勵方案；動員各個部門/分公司采用新的績效管理體系；參與和審核GSM層面業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計；積極參加GSM管理人員的績效管理培訓(xùn)；定期聽取績效管理實施小組的進(jìn)度報告，及時提出指導(dǎo)意見或建議?？冃Ч芾眢w系實施中的部門和人員職責(zé)人力資源部其他相關(guān)部門高層績效管理成功實施的關(guān)鍵成功因素績效管理的實施必須由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)起到有效的帶動作用；各級員工對新的績效管理體系的認(rèn)知程度將決定它的作用發(fā)揮程度，因此必須設(shè)計有效的溝通和培訓(xùn)項目；縝密的計劃和預(yù)算流程將是績效管理流程非常重要的輸入條件，因此必須確保計劃和預(yù)算流程的嚴(yán)肅性；對組織業(yè)績系統(tǒng)的監(jiān)控有賴于一個高效率的信息和分析系統(tǒng)；激勵機(jī)制是強(qiáng)化績效管理的非常必要的制度，因此必須確保激勵機(jī)制的科學(xué)合理性。績效管理成功實施的關(guān)鍵成功因素績效管理的實施必須由公司的高層目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架**GSM當(dāng)前績效管理體系的診斷分析**GSM績效管理體系設(shè)計方案績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用績效管理體系的維護(hù)**GSM績效管理體系實施計劃對應(yīng)未來GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案附錄：**GSM績效指標(biāo)庫績效管理應(yīng)用表格目錄績效管理體系設(shè)計范圍、方法和基本框架組織調(diào)整對績效管理的主要影響和對策未來的組織調(diào)整主要在GSM事業(yè)部的形成、營銷職能整合以及分公司服務(wù)平臺的建立上，這些變化對績效管理的指標(biāo)和管理辦法都有一定的影響。GSM整體業(yè)務(wù)的收入和利潤指標(biāo)將從原先的CEO/COO下放到GSM事業(yè)部負(fù)責(zé)人將由COO對GSM事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核GSM組織績效的細(xì)部監(jiān)控由GSM事業(yè)部管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)進(jìn)行主要的組織變化對績效指標(biāo)的影響對績效