績效考核講義張思源

績效管理1目的相互認識，結(jié)成研討伙伴提出你的期望：你最關心的問題工作中的難題你有哪些好的經(jīng)驗可與大家分享培訓議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

1.績效管理與人力資源管理2.績效管理中的角色分工3.績效管理流程第二部分績效管理常用方法介紹第三部分績效考核計劃的制定第四部分工作目標的設定第五部分績效合同第六部分績效面談技巧每一項工作都必須為達到目標而展開。美國著名管理學家彼得?德魯克PeterDrucker績效評估與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效評估薪酬管理目標計劃職位評估組織分析績效管理目的推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價值觀，實現(xiàn)對個人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責任提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導，幫助個人進步長遠發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、提高員工工作積極性績效管理的三個層次公司績效產(chǎn)生收入和利潤提高公司在質(zhì)量方面的聲譽使客戶滿意新產(chǎn)品問世部門績效提供最好的質(zhì)量提供最好的服務節(jié)約成本/不斷創(chuàng)新使客戶滿意個人績效有很高的生產(chǎn)能力高質(zhì)量的完成工作高效的運用和開發(fā)技能績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋推廣績效管理體系的必備要素績效管理的流程確立目標制定行動計劃目標追蹤（資源提供）績效考核目標修訂考核結(jié)果反饋/獎懲計劃修訂計劃實施績效管理的流程制定標準記錄績效根據(jù)標準進行考評（反饋）結(jié)果運用小流程培訓議題第一部分績效管理體系的意義和重要性第二部分績效管理常用方法介紹第三部分績效考核計劃的制定第四部分工作目標的設定第五部分績效合同第六部分績效面談技巧績效管理常用方法6,目標管理（MBO）5,行為觀察量表（BOS）4,行為定位等級評價法(BARS）3,關鍵事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度評價表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)

1，雇員比較系統(tǒng)-排序法

(RankingMethod)

1，雇員比較系統(tǒng)-平行比較法

(PairedComparisonMethod)

比較對象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 + + - - 乙 - - - - 丙 - +

+ + 丁 + + - -

戊 + + -+ 根據(jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“+”的個數(shù)排序 乙為最好 注：+：

好于；-：差于 1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 15%中 60%中下 15%差 5%BCD雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點2,尺度評價表法

(RatingScaleMethod)

尺度評價表法的優(yōu)缺點3,關鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

4,行為定位等級評價法(BARS）

定義通過一張行為等級定位評價表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。4,行為定位等級評價法

(BARS--舉例：客戶關系）經(jīng)常讓客戶等數(shù)分鐘，并說這事和我沒關系忙于工作時經(jīng)常忽略等待中的客戶達數(shù)分鐘如沒相關信息則告訴客戶“對不起”遇到情緒激動的客戶保持冷靜經(jīng)常耐心幫助客戶解決復雜問題經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作打分（1-7）行為舉例4,行為定位等級評價法(BARS）

--優(yōu)缺點5,行為觀察量表（BOS）

征求員工意見，讓自己工作更好告知員工重要信息認可員工好的表現(xiàn)適度檢查員工的工作向員工清晰說明工作要求為員工提供培訓與輔導，以提高績效打分行為BOS例子：管理技能5,行為觀察量表（BOS）

目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。6，目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調(diào)節(jié)評價6，目標管理（MBO）

---舉例：技術支持部分達到，充分地利用了時間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確利用時間做技術簡報超過，為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析協(xié)助銷售進行談判達到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標6，目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致6，目標管理的缺點（MBO）培訓議題第一部分績效管理體系的意義第二部分績效管理常用方法介紹第三部分業(yè)績指標的制定1.關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義和價值2.關鍵業(yè)績指標分類3.關鍵業(yè)績指標的選擇標準第四部分工作目標的設定第五部分績效合同第六部分績效面談技巧

關鍵業(yè)績指標（KPI）的定義定義關鍵業(yè)績指標分類界定考核目的策劃細分舉例效益類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率

現(xiàn)金獲利能力

盈利水平資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標完成的能力

成本控制

收入管理

質(zhì)量安全環(huán)保管理

資產(chǎn)投資管理部門管理費用市場份額事故率實際資本支出與預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀、建立與人員組織競爭力的能力

崗位聘用

考核、培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度基于企業(yè)的整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關與任職人崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬筷P鍵業(yè)績指標的選擇標準關鍵業(yè)績指標的設計來源培訓議題第一部分績效管理體系的意義第二部分績效管理常用方法介紹第三部分業(yè)績指標的制定第四部分工作目標的設定第五部分績效合同第六部分績效面談技巧工作目標設計——預算處處長工作目標工作目標設計的原則（SMART）SMART原則Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評估的Action-oriented：有行為導向的Realistic：切實可行的TimeandResourceconstrained：受時間和資源限制的工作目標設計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃引入各種培訓課程：在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度及時遞交設計報告：在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告

明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與企業(yè)成功緊密相關？常用的衡量指標有哪些？目標設定竅門培訓議題第一部分績效管理體系的意義第二部分建立績效管理體系的準備工作第三部分業(yè)績指標的制定第四部分工作目標的設定第五部分績效合同1.績效合同的定義及目的2.績效合同的設計流程3.績效合同的設計原則第六部分績效面談技巧績效合同的定義及目的績效合同又稱個人績效合約PersonalPerformanceContract：PPC簡單地說，PPC是指雇員與其經(jīng)理簽訂的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應該對雇員和公司都有利?？冃Ш贤悄康目冃Ш贤亩x及目的結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔，進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構(gòu)圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標設定分配權重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重關鍵目標所需信息參與人績效合同設計流程人力資源部協(xié)助主管經(jīng)理確定受約人認同公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行績效合同的樣本形式必備要素（欄目）：主要工作職責目標行動計劃潛在障礙/需要的資源權重特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分額外加分因素特殊情況，上級的上級審批最多10%可能由人力部綜合平衡自評：百分制終評三方簽字績效合同的樣本形式季度計劃/考核表姓名： 崗位： 部門： 日期：主要工作任務權重考核標準資源支持承諾上級評分100%計劃確認簽字：本人

上級

（評分*權重）=考核得分考核表樣例實施/行動計劃1.2.3.4.行為/表現(xiàn)考核表考核項目參照標準上級評分說明確認簽字：本人

上級

考核表樣例1.對客戶提出的需求不做響應。2.在上級要求下，為客戶解決問題。3.對客戶意見及時做出反應。4.主動征詢客戶需求和感受。5.服務超乎客戶期望?？蛻魧驁F隊合作1.不進行必要的溝通，自主行事。2.3.征求成員的意見，不固執(zhí)己見。4.5.對團隊整體目標的達成貢獻顯著?？偡挚冃Ш贤泻蝺?yōu)點？目標設定練習招聘經(jīng)理一、根據(jù)公司機構(gòu)設置、工作計劃情況，確定各部門人員編 制， 進行人力資源調(diào)配；二、配合公司調(diào)整各崗位職責，并準確客觀進行崗位描述，配合 完成各《崗位職務說明書》；三、組織氛圍研究。了解員工工作適應情況、主要優(yōu)缺點、工作 滿意度，及時溝通，配合部門經(jīng)理的管理；四、資料收集匯編。各部門人員需求情況調(diào)查，提供需求信息。 人才市場供求分析；五、人才儲備和招聘工作。定期同人才中介機構(gòu)、外企聯(lián)系，多 種渠道挖掘人才，做好人員背景調(diào)查；六、與各中介機構(gòu)、外企建立良好工作關系，保障人才招聘工作 渠道暢通，信息廣泛；七、應聘人員的考核、體檢、報批及試工期員工的考核工作；八、管理檔案、政審、人員調(diào)動。會計主管一、負責所轄內(nèi)的合同損益審核、備案，做到合同執(zhí)行的有章可尋并爭取獲得最大利益。二、審核合同內(nèi)支出款項，確保支出的合理性、準確性三、審核合同外支出款項并做以備案，確保支出的真實、準確性。四、負責月末相關科目的組數(shù)、分析并上報，反映真實會計狀況，以便于管理者的需求。五、定期制定應收、應付款項明細，為公司下一步的資金運作提供依據(jù)。培訓議題第一部分績效管理體系的意義第二部分建立績效管理體系的準備工作第三部分業(yè)績指標的制定第四部分工作目標的設定第五部分績效合同第六部分績效面談技巧1.績效面談前的準備 2.績效面談可能遇到的問題和反饋3.影響面談結(jié)果的主要原因績效面談前的準備

面談前應：1．充分了解將面對的是什么人。2．熟悉工作上的職位說明，以及公司在該項工作上的指示。3．搜集所有關于員工在業(yè)績方面的資料及詳細了解。4．檢討員工的表現(xiàn)如何。5.為公司在該項工作方面作一個標準，以及該項工作在將來有什么發(fā)展或改變。

績效面談可能遇到的問題和反饋

？除了業(yè)績之外，還評估什么？工作不太容易量化的員工，如行政、管理人員的業(yè)績?nèi)绾卧u估？由誰來給員工做評估？評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么除了業(yè)績之外，還評估什么?績效評估的內(nèi)容業(yè)績能力工作不太容易量化的員工，如何評估?業(yè)績衡量的標準數(shù)量指標數(shù)字和比率時限指標顧客或下道工序的反應主管認可或接受通過標準或檢驗符合工作程序或制度由誰來給員工做評估?員工本人內(nèi)部同事客戶下屬直接主管評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么?（對被評估者本人）加深了解自己的工作職責，明確工作目標成就和能力獲得認可，滿足員工的成就心理說明進度與困難，減少工作中誤會了解與自己有關的公司各項政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的發(fā)展前程在評估過程中獲得參與感，有提供建議和工作改善的機會評估結(jié)果除了為薪酬給付提供依據(jù)外，還能干什么?（對直接主管即評估人）幫助建立與屬下間的職業(yè)工作（績效伙伴）關系借以說明主管對下屬的工作期望，指明工作方向了解下屬對其職責與目標任務的看法取得下屬對主管、公司的看法和建議提供向下屬解釋薪資等人事行動的機會共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃探討未來工作計劃，改善工作反饋中的問題1.員工不接受你所建議的方法2.沒有第一手的事實依據(jù)3.員工沒有能力改變的行為4.員工不樂意接受反饋5.不能提供改善的建議要問，不要告訴 Ask,don'ttell要描述，不要判斷Describe,don'tjudge側(cè)重表現(xiàn)，而非性格Behaviournotpersonality要有所特指 Bespecific績效面談反饋正面反饋真誠、具體、定期、及時、建設性地讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性負面反饋負面的反饋的步驟：1.具體地描述員工在的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）STOP停！BEST反饋例子B：MARY，這是第二次應收帳出錯，E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷售部對財務部的意見更大了。S：你覺得應該怎么改進呢？STOP?。。：這樣對你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進對我們來說很重要

影響面談結(jié)果的主要原因1．暈輪效應：對被考核人的某種印象擴展到其他方面。2．近因效應：考核時所得的印象與考核以前得到的印象相比，往往是考核時的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3．越中效應