作為領導者的管理者課件

作為領導者的管理者課件eleventhedition定義領導者和領導比較各種早期的領導理論描述三種主要的領導權變理論描述當代的領導觀討論當代對領導產生影響的事項eleventhedition定義領導者和領導誰是領導者以及什么是領導領導者：能夠影響他人并擁有管理職權的人員領導：領導者所做的事情；帶領并影響某個群體以使其實現目標的一個過程從理論上講，所有的管理者都應當是領導者誰是領導者以及什么是領導領導者：能夠影響他人并擁有管理職權的早期的領導理論領導特質理論（20世紀20-30年代研究主要致力于分離出領導者特質，但未獲得成功后來的領導研究確定了與成功的領導相關的7種特質：內在驅動力；領導欲；誠實與正直；自信；智慧；工作相關知識；外向性早期的領導理論領導特質理論（20世紀20-30年代圖表17-1（455頁）圖表17-1（455頁）早期的領導理論（續(xù)）行為理論愛荷華大學的研究（庫爾特·勒溫）確定了3種領導風格：獨裁型風格：集權，參與程度低民主型風格：考慮下屬員工，向員工授權，提供反饋放任型風格：讓群體以它自認為最合適的方式制定決策和完成工作研究結論：錯綜復雜沒有哪種特定的風格總是能夠導致更高的績效員工對民主型領導者而不是獨裁型領導者感到更加滿意早期的領導理論（續(xù)）行為理論行為理論（續(xù)）俄亥俄州立大學的研究確定了領導者行為的2個重要維度：定規(guī)維度：領導者為實現目標而定義自己的角色及群體成員的角色的程度關懷維度：領導者與群體成員建立相互信任的工作關系并尊重其意見和感受的程度行為理論（續(xù)）俄亥俄州立大學的研究俄亥俄州立大學的研究結論高-高型領導者通常但并不總是會實現高水平的群體任務績效和高水平的群體成員滿意度證據顯示，情境因素似乎能夠顯著影響領導效力俄亥俄州立大學的研究結論高-高型領導者通常但并不總是會實現高密歇根大學的研究確定了領導者行為的2個維度：員工導向：強調人際關系生產導向：強調完成任務研究結論：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度顯著相關。密歇根大學的研究確定了領導者行為的2個維度：管理方格利用以下2個維度來評估領導風格：關注員工關注生產將管理風格劃分為以下5個范疇：貧乏型管理任務型管理中庸型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團隊型管理管理方格利用以下2個維度來評估領導風格：圖表17-2（456頁）圖表17-2（456頁）圖表17-2（續(xù)）圖表17-2（續(xù)）領導權變理論費德勒模型有效的群體績效取決于兩種因素的恰當匹配：一種因素是領導者的風格，另一種因素是對情境的控制和影響程度領導權變理論費德勒模型費德勒模型（續(xù)）假設：在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效領導者無法輕易改變自己的領導風格挑選合適的領導者以與情境相匹配，或者改變情境以適應領導者費德勒模型（續(xù)）假設：費德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過18組對照形容詞來測量作答者的領導風格分數高：關系導向的領導風格分數低：任務導向的領導風格領導者與情境進行匹配時的權變因素：領導者-成員關系任務結構職位權力費德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷圖表17-3（458頁）圖表17-3（458頁）領導權變理論赫塞和布蘭查德的情境領導理論主張根據下屬們的成熟度來選擇合適的領導風格，從而實現成功的領導接受：領導效力取決于下屬們是接受還是抵制該領導者成熟度：下屬們完成某項具體任務的能力和意愿程度隨著下屬們的勝任力變得越來越強，領導者必須放松管制，采用授權型風格領導權變理論赫塞和布蘭查德的情境領導理論情境領導理論（續(xù)）在融合費德勒的2種管理維度的基礎上，提出了4種特定的領導風格：告知型：高任務導向-低關系導向推銷型：高任務導向-高關系導向參與型：低任務導向-高關系導向授權型：低任務導向-低關系導向情境領導理論（續(xù)）在融合費德勒的2種管理維度的基礎上，提出情境領導理論（續(xù)）下屬成熟度的4個階段：R1：下屬沒有能力和意愿去完成某項工作職責R2:

下屬沒能力但愿意去從事必要的工作任務R3:

下屬有能力但不愿意去從事工作任務R4:

下屬有能力而且愿意去從事工作任務情境領導理論（續(xù)）下屬成熟度的4個階段：領導權變理論（續(xù)）路徑-目標理論認為領導者的工作是幫助下屬實現他們的目標，并提供必需的指導或支持來確保這些目標與群體或組織的目標兼容取決于具體情境，領導者會在不同的時候采用不同的領導風格：指示型領導者支持下領導者參與型領導者成就導向型領導者領導權變理論（續(xù)）路徑-目標理論圖表17-4（461頁）圖表17-4（461頁）當代的領導觀交易型領導領導者主要通過明確闡述角色要求和任務要求來指導或激勵下屬們實現既定目標變革型領導領導者激勵和鼓舞下屬實現出色的工作成果并超越個人利益以使本組織的利益最大化當代的領導觀交易型領導當代的領導觀（續(xù)）魅力型領導熱情、自信的領導者通過自己的人格和行動來影響他人以某種特定方式行事。魅力型領導者的特征：具有一個愿景能夠情緒表達該愿景為實現該愿景而勇于冒險能夠敏銳察覺環(huán)境限制及下屬需求往往以超乎常規(guī)的方式行事當代的領導觀（續(xù)）魅力型領導當代的領導觀（續(xù)）愿景型領導領導者創(chuàng)造并清晰傳達一個可行、可信、吸引人、能夠改善當前狀況的未來愿景愿景型領導者能夠：向他人解釋該愿景不僅通過言語，而且通過行為來表達該愿景根據具體情境而擴展或應用該愿景當代的領導觀（續(xù)）愿景型領導當代的領導觀（續(xù)）團隊領導的特征：耐心地分享信息能夠信任他人和授予職權知道在何時進行干預團隊領導者的工作對團隊外部事務的管理對團隊進程的推動包括：輔導；推動；處理紀律問題；評估團隊和個體績效；培訓；溝通。當代的領導觀（續(xù)）團隊領導的特征：圖表17-5（465頁）圖表17-5（465頁）對權力的管理法定權力領導者在組織中身處某個職位而獲得的權力強制權力領導者實施處分或控制的權力獎賞權力領導者提供積極獎賞的權力專家權力基于專業(yè)技術、特殊技能或者知識的權力參照權力由于個體具有令人羨慕的資源或個人品質而產生的權力/watch/2039973979667880695.html對權力的管理法定權力專家權力http://v.baidu.c創(chuàng)建信任（領導者的）信譽評估領導者的誠實、勝任力以及鼓舞下屬的能力信任下屬對領導者的正直、品質和能力所持的信心信任的5個維度：正直；勝任力；一致性；忠誠；開放性信任與更高的工作績效、組織公民行為、工作滿意度和組織承諾相關創(chuàng)建信任（領導者的）信譽圖表17-6（468頁）圖表17-6（468頁）員工授權員工授權增加員工的決策自主權，從而使團隊在編制預算、制定工作計劃、控制庫存、解決質量問題以及諸如此類的活動中制定關鍵的業(yè)務決策員工授權員工授權為什么要實施員工授權？更快速地應對問題和制定決策管理者不得不授權給員工來解決問題，以應付更廣泛的管理跨度所導致的工作量激增為什么要實施員工授權？更快速地應對問題和制定決策跨文化領導具有全球普適性的有效領導要素：愿景遠見提供鼓勵值得信任充滿活力積極性主動性跨文化領導具有全球普適性的有效領導要素：圖表17-7（469頁）圖表17-7（469頁）領導與性別差異研究結論男性和女性采用不同的領導風格：女性往往采用更加民主型或參與型的領導風格，但是男性占主導地位的工作崗位除外。女性往往采用變革型領導男性往往采用交易型領導領導與性別差異研究結論領導者培訓自我監(jiān)控程度高的個體比自我監(jiān)控程度的的個體更有可能在領導培訓中獲益擁有更強烈的領導動機的個體更善于抓住領導培訓與開發(fā)的機會領導者培訓自我監(jiān)控程度高的個體比自我監(jiān)控程度的的個體更有可能對領導的替代下屬的特征經驗；培訓；專業(yè)取向；對獨立性的需求工作特征例行公事的工作；確定性強的工作；本身就能給員工帶來滿足感的工作組織特征明確界定的工作目標；嚴格的規(guī)章制度；具有凝聚力的工作群體對領導的替代下屬的特征需要掌握的術語最難共事者問卷領導者-成員關系任務結構職位權力情境領導理論成熟度領導者-成員交換理論路徑-目標理論交易型領導者領導者領導行為理論獨裁型風格民主型風格放任型風格定規(guī)維度關懷維度高-高型領導者管理方格費德勒權變模型需要掌握的術語最難共事者問卷領導者作業(yè)觀察和研究一支你認為極其成功的體育隊伍和不成功的體育隊伍，使用了什么領導風格？（p473）寫下糟糕的領導具有或展現出的特征和行為，列出這時作為下屬能夠做什么。作業(yè)觀察和研究一支你認為極其成功的體育隊伍和不成功的體育隊伍演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！作為領導者的管理者課件eleventhedition定義領導者和領導比較各種早期的領導理論描述三種主要的領導權變理論描述當代的領導觀討論當代對領導產生影響的事項eleventhedition定義領導者和領導誰是領導者以及什么是領導領導者：能夠影響他人并擁有管理職權的人員領導：領導者所做的事情；帶領并影響某個群體以使其實現目標的一個過程從理論上講，所有的管理者都應當是領導者誰是領導者以及什么是領導領導者：能夠影響他人并擁有管理職權的早期的領導理論領導特質理論（20世紀20-30年代研究主要致力于分離出領導者特質，但未獲得成功后來的領導研究確定了與成功的領導相關的7種特質：內在驅動力；領導欲；誠實與正直；自信；智慧；工作相關知識；外向性早期的領導理論領導特質理論（20世紀20-30年代圖表17-1（455頁）圖表17-1（455頁）早期的領導理論（續(xù)）行為理論愛荷華大學的研究（庫爾特·勒溫）確定了3種領導風格：獨裁型風格：集權，參與程度低民主型風格：考慮下屬員工，向員工授權，提供反饋放任型風格：讓群體以它自認為最合適的方式制定決策和完成工作研究結論：錯綜復雜沒有哪種特定的風格總是能夠導致更高的績效員工對民主型領導者而不是獨裁型領導者感到更加滿意早期的領導理論（續(xù)）行為理論行為理論（續(xù)）俄亥俄州立大學的研究確定了領導者行為的2個重要維度：定規(guī)維度：領導者為實現目標而定義自己的角色及群體成員的角色的程度關懷維度：領導者與群體成員建立相互信任的工作關系并尊重其意見和感受的程度行為理論（續(xù)）俄亥俄州立大學的研究俄亥俄州立大學的研究結論高-高型領導者通常但并不總是會實現高水平的群體任務績效和高水平的群體成員滿意度證據顯示，情境因素似乎能夠顯著影響領導效力俄亥俄州立大學的研究結論高-高型領導者通常但并不總是會實現高密歇根大學的研究確定了領導者行為的2個維度：員工導向：強調人際關系生產導向：強調完成任務研究結論：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度顯著相關。密歇根大學的研究確定了領導者行為的2個維度：管理方格利用以下2個維度來評估領導風格：關注員工關注生產將管理風格劃分為以下5個范疇：貧乏型管理任務型管理中庸型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團隊型管理管理方格利用以下2個維度來評估領導風格：圖表17-2（456頁）圖表17-2（456頁）圖表17-2（續(xù)）圖表17-2（續(xù)）領導權變理論費德勒模型有效的群體績效取決于兩種因素的恰當匹配：一種因素是領導者的風格，另一種因素是對情境的控制和影響程度領導權變理論費德勒模型費德勒模型（續(xù)）假設：在不同類型的情境中，總有某種領導風格最為有效領導者無法輕易改變自己的領導風格挑選合適的領導者以與情境相匹配，或者改變情境以適應領導者費德勒模型（續(xù)）假設：費德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷通過18組對照形容詞來測量作答者的領導風格分數高：關系導向的領導風格分數低：任務導向的領導風格領導者與情境進行匹配時的權變因素：領導者-成員關系任務結構職位權力費德勒模型（續(xù)）最難共事者問卷圖表17-3（458頁）圖表17-3（458頁）領導權變理論赫塞和布蘭查德的情境領導理論主張根據下屬們的成熟度來選擇合適的領導風格，從而實現成功的領導接受：領導效力取決于下屬們是接受還是抵制該領導者成熟度：下屬們完成某項具體任務的能力和意愿程度隨著下屬們的勝任力變得越來越強，領導者必須放松管制，采用授權型風格領導權變理論赫塞和布蘭查德的情境領導理論情境領導理論（續(xù)）在融合費德勒的2種管理維度的基礎上，提出了4種特定的領導風格：告知型：高任務導向-低關系導向推銷型：高任務導向-高關系導向參與型：低任務導向-高關系導向授權型：低任務導向-低關系導向情境領導理論（續(xù)）在融合費德勒的2種管理維度的基礎上，提出情境領導理論（續(xù)）下屬成熟度的4個階段：R1：下屬沒有能力和意愿去完成某項工作職責R2:

下屬沒能力但愿意去從事必要的工作任務R3:

下屬有能力但不愿意去從事工作任務R4:

下屬有能力而且愿意去從事工作任務情境領導理論（續(xù)）下屬成熟度的4個階段：領導權變理論（續(xù)）路徑-目標理論認為領導者的工作是幫助下屬實現他們的目標，并提供必需的指導或支持來確保這些目標與群體或組織的目標兼容取決于具體情境，領導者會在不同的時候采用不同的領導風格：指示型領導者支持下領導者參與型領導者成就導向型領導者領導權變理論（續(xù)）路徑-目標理論圖表17-4（461頁）圖表17-4（461頁）當代的領導觀交易型領導領導者主要通過明確闡述角色要求和任務要求來指導或激勵下屬們實現既定目標變革型領導領導者激勵和鼓舞下屬實現出色的工作成果并超越個人利益以使本組織的利益最大化當代的領導觀交易型領導當代的領導觀（續(xù)）魅力型領導熱情、自信的領導者通過自己的人格和行動來影響他人以某種特定方式行事。魅力型領導者的特征：具有一個愿景能夠情緒表達該愿景為實現該愿景而勇于冒險能夠敏銳察覺環(huán)境限制及下屬需求往往以超乎常規(guī)的方式行事當代的領導觀（續(xù)）魅力型領導當代的領導觀（續(xù)）愿景型領導領導者創(chuàng)造并清晰傳達一個可行、可信、吸引人、能夠改善當前狀況的未來愿景愿景型領導者能夠：向他人解釋該愿景不僅通過言語，而且通過行為來表達該愿景根據具體情境而擴展或應用該愿景當代的領導觀（續(xù)）愿景型領導當代的領導觀（續(xù)）團隊領導的特征：耐心地分享信息能夠信任他人和授予職權知道在何時進行干預團隊領導者的工作對團隊外部事務的管理對團隊進程的推動包括：輔導；推動；處理紀律問題；評估團隊和個體績效；培訓；溝通。當代的領導觀（續(xù)）團隊領導的特征：圖表17-5（465頁）圖表17-5（465頁）對權力的管理法定權力領導者在組織中身處某個職位而獲得的權力強制權力領導者實施處分或控制的權力獎賞權力領導者提供積極獎賞的權力專家權力基于專業(yè)技術、特殊技能或者知識的權力參照權力由于個體具有令人羨慕的資源或個人品質而產生的權力/watch/2039973979667880695.html對權力的管理法定權力專家權力http://v.baidu.c創(chuàng)建信任（領導者的）信譽評估領導者的誠實、勝任力以及鼓舞下屬的能力信任下屬對領導者的正直、品質和能力所持的信心信任的5個維度：正直；勝任力；一致性；忠誠；開放性信任與更高的工作績效、組織公民行為、工作滿意度和組織承諾相關創(chuàng)建信任（領導者的）信譽圖表17-6（468頁）圖表17-6（468頁）員工授權員工授權增加員工的決策自主權，從而使團隊在編制預算、制定工作計劃、控制庫存、解決質量問題以及諸如此類的活動中制定關鍵的業(yè)務決策員工授權員工授權為什么要實施員工授權？更快速地應對問題和制定決策管理者不得不授權給員工來解決問題，以應付更廣泛