建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

5建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理據(jù)專家估計，從創(chuàng)業(yè)開始，大約55％的小企業(yè)在5年內(nèi)失敗，81％的將在10年內(nèi)失敗。以美國為例，在1989年，失敗和破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)分別達49719和62449家。很多人認為一個企業(yè)能否成功，主要取決于機會、或者說幸運，但為什么有些企業(yè)總是與機會失之交臂，而另外一些企業(yè)卻處變不驚，并一次次轉(zhuǎn)危為安？從長期的角度看，一個企業(yè)的興衰榮辱更多地取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競爭能力，尤其是適應環(huán)境變化和預測未來的能力。5建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理120世紀20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產(chǎn)品，而不是更多地關(guān)注產(chǎn)品的功能。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其生產(chǎn)效率和由此決定的產(chǎn)品成本的高低；20世紀40—50年代，勞動生產(chǎn)率有了很大提高，但人們購買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其銷售的完善程度和促銷水平；20世紀60—70年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水平都有很大提高，同時消費者對產(chǎn)品質(zhì)量和特色有更高要求。此時，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：準確識別并滿足消費者的欲望和要求。那么到了20世紀80年代以后的超競爭時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于經(jīng)營戰(zhàn)略上出奇制勝。20世紀20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，因而2重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院“你按快門，剩下的交給我們！”這則聞名世界的廣告語，是柯達公司創(chuàng)始人喬治·伊士曼在一個多世紀前提出的著名口號。事實上，在上世紀70年代中葉，僅在美國，柯達已經(jīng)壟斷了90%的膠卷市場，以及85%的相機市場份額。重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院“你31975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達?？逻_的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機。不過，公司管理層對于這個新鮮玩意兒似乎并不感興趣。一方面，當時沖印照片依然是人們保存影像的首選方式；另一方面，柯達擔心數(shù)碼影像會沖擊自己的膠片市場，進而影響公司的巨額利潤。但是后來的技術(shù)發(fā)展史卻證明，柯達公司最終就是栽在了自己的這一發(fā)明上。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。1975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達?？逻_的工程師斯4傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。這說明，任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)都不應該漠視新技術(shù)帶了的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機5

有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！?/p>

引子有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來6讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標也即保障這一目標的落實，他就是要穿上球鞋。

讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被7我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？8引子續(xù)首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。引子續(xù)首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，9戰(zhàn)略的內(nèi)涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀?！秾O子兵法》：“不戰(zhàn)屈人之兵”。

西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的克敵制勝藝術(shù)和科學。軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中提出：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個軍事方面的概念。戰(zhàn)略的內(nèi)涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀?！秾O子兵法》：10第一種：安德魯斯（美）企業(yè)戰(zhàn)略：就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策。它包括了企業(yè)發(fā)展的長遠目標、為達到目標所制定的經(jīng)營方針以及對企業(yè)資源的分配等戰(zhàn)略決策。大師戰(zhàn)略觀第一種：安德魯斯（美）大師戰(zhàn)略觀11肯尼斯·安德魯斯（K.Andrews），是哈佛商學院的教授，是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中設(shè)計學派的代表人物。他的杰出貢獻是提出了戰(zhàn)略制定的SWOT分析模型。肯尼斯·安德魯斯（K.Andrews），是哈佛商學院的教授，12第二種：奎因（美）企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃。它包括規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營目標以及為達到目標所必需的資源的取得、使用及處理方針。大師戰(zhàn)略觀第二種：奎因（美）大師戰(zhàn)略觀13詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知識管理大師,學習學派的代表人物，是達特茅斯大學艾莫斯·塔克商學院威廉姆和約瑟芬管理學教授，現(xiàn)已名譽退休。他是戰(zhàn)略計劃、技術(shù)變革管理、企業(yè)創(chuàng)新以及技術(shù)對服務(wù)部門的影響等領(lǐng)域的學術(shù)權(quán)威。

詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)14第三種：安索夫（美）企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)為了適應外部環(huán)境對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的重大決策。大師戰(zhàn)略觀第三種：安索夫（美）大師戰(zhàn)略觀15伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。著名管理學評論家海勒爾(RobertHeller)把安索夫譽為戰(zhàn)略規(guī)劃之父。他認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-20016第四種：明茨伯格（加）企業(yè)戰(zhàn)略：是由5P所組成的（計劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective），在不同的場合有不同的內(nèi)涵。大師戰(zhàn)略觀第四種：明茨伯格（加）大師戰(zhàn)略觀17在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學派的主要代表人物。明茨伯格的身上充滿了悖論，他宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。因此獲得了"管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者"的頭銜。在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他18亨利·明茨伯格的獎項與榮譽

2000年，因?qū)芾韺W所做出的貢獻獲得管理學會頒發(fā)的杰出學者獎1998年，明茨伯格被授予為加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章1995年，該年度最佳著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》獲得管理學會的喬治·泰瑞獎1980年，成為加拿大皇家協(xié)會的會員，是該協(xié)會第一位管理學教授出身的會員。就任于加拿大麥吉爾大學管理學院管理學講座教授，克雷霍恩(Cleghorn)講座教授和位于法國的歐洲工商管理學院(INSEAD)組織學客座教授。獲麻省理工學院（MIT）的斯隆管理學院管理學碩士學位和博士學位在歐洲工商管理學院（Insead）、倫敦商學院、?？怂埂ゑR賽大學、卡內(nèi)基·梅隆大學和蒙特利爾高等商學院等學校擔任訪問學者亨利·明茨伯格的獎項與榮譽

2000年，因?qū)芾韺W所做出的貢195.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從廣義上說，企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性—戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性—反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從廣義上說，企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、205.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從狹義上說，企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。這種戰(zhàn)略更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標市場。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從狹義上說，企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其21海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：

方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；

長遠性——至少管十年；

全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實22戰(zhàn)略學家波特曾經(jīng)提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認為只有持續(xù)時間超過10年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。中國古人云：人無遠慮，必有近憂。這對于戰(zhàn)略來說一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標，不管這個目標能否實現(xiàn)，但它必需是至少5-10年，在中國目前的市場至少要5年。戰(zhàn)略學家波特曾經(jīng)提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認為23而目標不僅僅是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界；索尼在剛開創(chuàng)時的目標是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建時的目標也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達斯”，實際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達斯，但從當時實際情況分析是根本不可能的。而目標不僅僅是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標，而是必須是大24案例一（戰(zhàn)略短視）上世紀80年代，中國放過一部日本電影《阿西們的街》，電影講述了這樣一個故事：阿西是一個私人企業(yè)的老板，在20世紀六七十年代日本經(jīng)濟起飛的時候，他的企業(yè)為豐田、三菱、馬自達等大汽車公司做配套，阿西的生意起步、興盛于配套，又由于漸漸放棄了技術(shù)創(chuàng)新從而在不自覺中將自身導入了來樣看圖加工的經(jīng)濟當中，越來越受制于配套，受到大公司的價格剝削，最后破產(chǎn)。阿西在創(chuàng)業(yè)時要面對市場，找客戶，后來一旦傍上大公司，便過上接訂單的日子了，阿西的企業(yè)慢慢變成了拿訂單來做的車間，只與生產(chǎn)管理有關(guān)，不清楚市場了。對他們而言，雖然利潤越做越少，但穩(wěn)定，不知不覺間，作為企業(yè)家應具有的發(fā)現(xiàn)機會、利用機會的特征沒了。案例一（戰(zhàn)略短視）上世紀80年代，中國放過一部日本電影《阿西25案例二（品牌戰(zhàn)略）戰(zhàn)后盛田考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌是索尼走出美國陰影的唯一道路。1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。但對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗?？墒悄鞘撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。他們禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調(diào)應該接受布羅瓦的條件。案例二（品牌戰(zhàn)略）戰(zhàn)后盛田考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦26OEM，英文全稱OriginalEquipmentManufacturer，原指由采購方提供設(shè)備和技術(shù)，由制造方提供人力和場地，采購方負責銷售，制造方負責生產(chǎn)的一種現(xiàn)代流行的生產(chǎn)方式。大多采用由采購方提供品牌和授權(quán)，由制造方生產(chǎn)貼有該品牌產(chǎn)品的方式。OEM，英文全稱OriginalEquipmentMan27盛田無法說服在日本的董事會，于是決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。董事會氣瘋了，要跟盛田沒完。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。樹立品牌，是索尼公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于整個企業(yè)活動之中。再比如：經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。

盛田無法說服在日本的董事會，于是決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份28戰(zhàn)略的本質(zhì)可以用一句簡潔的話來概括：運用系統(tǒng)論等整體思維方法，幫助企業(yè)在一定時期內(nèi)和一定條件下，獲取并確認局部或整體的競爭性成長優(yōu)勢的全過程。戰(zhàn)略就是管理，戰(zhàn)略滲透并指引著現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心。戰(zhàn)略的本質(zhì)可以用一句簡潔的話來概括：運用系統(tǒng)論等整體思維方法295.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征戰(zhàn)略思維：美國學者德魯克的《管理—任務(wù)、責任、實踐》、系統(tǒng)分析：邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》、企業(yè)文化：肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》，5.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征戰(zhàn)略思維：美國學者德魯克30企業(yè)戰(zhàn)略的特征整體性長遠性整體最優(yōu)性風險性社會性

企業(yè)戰(zhàn)略的特征31整體性

企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為研究對象，來確定企業(yè)的總體目標，規(guī)定企業(yè)的總體行動，追求企業(yè)的總體效果。整體性

企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)全局為研究對象，來確定企32長遠性

企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來而不是現(xiàn)在，是為了謀求企業(yè)的長遠利益而不是眼前利益。

長遠性

企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來而不是現(xiàn)在33整體最優(yōu)性以總體作為研究的主要對象，發(fā)揮整體優(yōu)化效應，達到預期目標。

整體最優(yōu)性34社會性

兼顧國家和民族、社會文化、環(huán)境保護等各方面的利益，承擔社會責任。社會性

兼顧國家和民族、社會文化、環(huán)境保護等各35風險性

戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來，而未來具有不確定性，因而戰(zhàn)略必然具有風險性。風險性

戰(zhàn)略考慮企業(yè)的未來，而未來具有不確定365.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)略5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類企業(yè)戰(zhàn)略可劃分為三個重要的層次：37（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略主要是決定企業(yè)應該選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪些領(lǐng)域。企業(yè)總體戰(zhàn)略還應包括：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最38（2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略：又稱企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。是指一個經(jīng)營單位在給定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，為了取得競爭優(yōu)勢，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃。企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要解決企業(yè)如何選擇其經(jīng)營的行業(yè)和如何選擇在一個行業(yè)中的競爭地位的問題?？傆幸恍┢髽I(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益，這就是企業(yè)的競爭地位。企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類（2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略：又稱企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。是指一個經(jīng)營單位在給定39（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的職能戰(zhàn)略包括財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持40企業(yè)戰(zhàn)略的分類建筑企業(yè)經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)營單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的分類建筑企業(yè)經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)營單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人415.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個企業(yè)戰(zhàn)略的不可或缺的組成部分，它們之間相互聯(lián)系，相互配合，每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時，低一層次的戰(zhàn)略又為上一層次的戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障和支持。公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次

5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的分類公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略是一個425.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)略的決策過程，它涉及如何對所選戰(zhàn)略進行評價和實施，包括戰(zhàn)略制定、評價和實施的全過程。設(shè)計戰(zhàn)略方案是進行戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)復始、不斷發(fā)展的全過程整體性管理過程。兩個階段：戰(zhàn)略分析與選擇（戰(zhàn)略規(guī)劃階段）戰(zhàn)略實施與評價階段5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)將采取何種戰(zhàn)435.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段—戰(zhàn)略分析與選擇（1）.制定組織使命（2）.建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標、提出企業(yè)的組織方針（3）.建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標（4）.選擇決定用于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略方案（5）.企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境分析與評價5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略規(guī)劃階段—戰(zhàn)略分析與選445.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略實施與評價階段（1）.建立實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（2）.確保實施戰(zhàn)略所必要的活動能有效地進行（3）.監(jiān)控戰(zhàn)略在實施過程中的有效性（4）.戰(zhàn)略評價5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略實施與評價階段455.1.5企業(yè)宗旨與組織使命（一）、組織使命的定義指組織存在的目的和理由。美國管理大師彼得·德魯克認為：提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”這一問題，也就等于提出了“企業(yè)的使命是什么”5.1.5企業(yè)宗旨與組織使命（一）、組織使命的定義465.1.5企業(yè)宗旨與組織使命（二）、組織使命的內(nèi)容組織使命應包括兩個方面的內(nèi)容：組織哲學和組織宗旨1.組織哲學組織哲學是一個組織為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。2.組織宗旨組織宗旨是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。企業(yè)宗旨唯一定義：“創(chuàng)造顧客”。5.1.5企業(yè)宗旨與組織使命（二）、組織使命的內(nèi)容47優(yōu)秀的組織宗旨應陳述以下幾個方面的內(nèi)容：(1).顧客—誰是企業(yè)的主要顧客(2).產(chǎn)品或服務(wù)—企業(yè)的主要產(chǎn)品或者服務(wù)是什么(3).市場—企業(yè)主要在哪個地區(qū)或行業(yè)展開競爭(4).技術(shù)—企業(yè)主導技術(shù)是什么(5).對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注—對企業(yè)短期、中期、長期經(jīng)濟目標的態(tài)度(6).組織哲學—企業(yè)的基本信仰、價值觀和愿望是什么(7).自我意識—企業(yè)的長處、短處和競爭優(yōu)勢分別是什么(8).對公眾形象的關(guān)注—企業(yè)期望給公眾塑造一個什么樣的企業(yè)形象(9).利益協(xié)調(diào)的有效性—是否有效地反映了顧客、股東、公司員工、社區(qū)、供應商和銷售商等相關(guān)團體的利益。(10).激勵程度—展開的企業(yè)宗旨能否有效地激勵企業(yè)員工優(yōu)秀的組織宗旨應陳述以下幾個方面的內(nèi)容：48在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。麥當勞的使命在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的49讓每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，都使用著微軟的軟件。微軟公司的使命讓每個家庭、每張桌子上都有一臺電腦，都使用著微軟的軟件。微軟50制造像自來水一樣豐富的物美價廉的產(chǎn)品，以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。松下公司的使命制造像自來水一樣豐富的物美價廉的產(chǎn)品，以此擺脫貧困，給人們的51改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，處理好意外事故。美國紅十字會的使命改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對別人的關(guān)心程度；幫52立足于高端物業(yè)，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司。萬通地產(chǎn)公司的使命立足于高端物業(yè)，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司。萬53沃爾瑪：顧客永遠是對的；如果有疑問，請參照第一條通用汽車：結(jié)局很美妙的事開頭并非如此殼牌集團：你可能不理解他人，但請先尊重他人西門子電器：請愉快地工作，哪怕是假裝的部分世界級企業(yè)的宗旨沃爾瑪：顧客永遠是對的；如果有疑問，請參照第一條部分世界級企545.2建筑企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析把握環(huán)境的現(xiàn)狀及未來的變化趨勢，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機會，避開環(huán)境的威脅因素是制定企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題。企業(yè)的環(huán)境可分為四個層次，即宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境。前三種環(huán)境也可統(tǒng)稱為企業(yè)外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境5.2建筑企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析把握環(huán)境的現(xiàn)狀及未來的變化趨555.2.1企業(yè)宏觀環(huán)境分析常用的宏觀分析法有PEST分析法和SWOT分析法兩種5.2.1企業(yè)宏觀環(huán)境分析常用的宏觀分析法有PEST分析56政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。PEST分析法政治法律環(huán)境PEST分析法57PEST分析法經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。PEST分析法58社會環(huán)境

社會環(huán)境主要是指人們價值觀的變化，包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等。PEST分析法社會環(huán)境PEST分析法59技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指建筑企業(yè)所在國家或地區(qū)的施工技術(shù)水平、技術(shù)政策、新工藝開發(fā)和創(chuàng)新能力以及技術(shù)發(fā)展的動向等。PEST分析法技術(shù)環(huán)境PEST分析法60SWOT分析法SWOT分析法就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與威脅和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)劣進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。S—企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）：資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢W—企業(yè)的內(nèi)部劣勢（Weakness）：成本劣勢、規(guī)模劣勢O—企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）：政府支持、高新技術(shù)應用、良好購買者和供應者關(guān)系

T—企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）：經(jīng)濟不景氣、通貨膨脹等、失業(yè)率高SWOT分析法SWOT分析法就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會與61（1）優(yōu)劣勢分析(SW)

競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——盈利影響競爭優(yōu)勢的三個關(guān)鍵因素：

建立競爭優(yōu)勢所要求的時間所能獲得的優(yōu)勢大小反應延遲期SWOT的分析過程（1）優(yōu)劣勢分析(SW)SWOT的分析過程62（2）機會和威脅分析(0T)環(huán)境威脅是指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)

小中大發(fā)生概率大中小影響程度ABCSWOT的分析過程（2）機會和威脅分析(0T)小中63SO分析：將企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析。WO分析：將企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析。ST分析：將企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析。WT分析：將企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析。經(jīng)營戰(zhàn)略分析SO分析：將企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析。經(jīng)營戰(zhàn)64

內(nèi)部優(yōu)點（S）內(nèi)部弱點（W）外部良機SO：增長型策略

WO：扭轉(zhuǎn)型策略（O）極大－極大極大－極小可能將來最成功的為利用機會，策略,運用組織的優(yōu)采取克服弱點的點，去利用機會開發(fā)策略

ST:多種經(jīng)營型策略

WT：防御型策略外界惡兆 極大－極小極?。瓨O?。═）使用優(yōu)點去克服緊縮開支，或避免惡兆 清理或合資企業(yè)內(nèi)部優(yōu)點（S）65SWOT分析表

列出優(yōu)勢123

列出劣勢123

列出機會123

SO分析如何：發(fā)揮優(yōu)勢利用機會獲得發(fā)展

WO分析如何：利用機會克服劣勢

列出威脅123

ST分析如何：利用優(yōu)勢回避威脅

WT分析如何：減少劣勢回避威脅做好防御

SWOT分析表列出優(yōu)勢列出劣勢列出66某公司SWOT營銷矩陣某公司SWOT營銷矩陣67（3）戰(zhàn)略選擇

機會風險劣勢優(yōu)勢增長戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略WO防御戰(zhàn)略WT多種經(jīng)營戰(zhàn)略STSWOT的分析過程（3）戰(zhàn)略選擇機會劣勢68戰(zhàn)略方案的選擇遵循如下原則：與外部環(huán)境相一致發(fā)揮建筑企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢符合建筑企業(yè)的總方向戰(zhàn)略方案的選擇695.2.2行業(yè)環(huán)境分析（一）、行業(yè)分析企業(yè)首先要判斷自己所處的行業(yè)是否存在發(fā)展的機會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)的壽命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直到完全推出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。包括四個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期。5.2.2行業(yè)環(huán)境分析（一）、行業(yè)分析70行業(yè)所處的發(fā)展階段投入期成長期成熟期衰退期時間需求增長率行業(yè)所處的發(fā)展階段投入期成長期成熟期71企業(yè)逐漸退出行業(yè)，競爭者減少競爭激烈，實力較弱者被淘汰，價格競爭成為企業(yè)間競爭的主要形式競爭者數(shù)量增多，出現(xiàn)兼并，競爭激烈極少數(shù)企業(yè)參與競爭競爭者數(shù)量無產(chǎn)品差異，質(zhì)量參差不齊，品種減少產(chǎn)品標準化，品種穩(wěn)定，通常只是外觀上的輕微變化，質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品品種增多，具有技術(shù)和性能上的差異，質(zhì)量較好產(chǎn)品沒有統(tǒng)—的標準，設(shè)計經(jīng)常更改，質(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)品特點需求下降需求增長不多需求高速增長需求增長較快需求增長率市場增長率下降市場增長率不高市場增長率很高市場增長率高市場增長率衰退期成熟期成長期投入期企業(yè)逐漸退出行業(yè)，競爭者減少競爭激烈，實力較弱者72投入期成長期成熟期衰退期市場的明朗程度行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點不明確行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點逐漸明確行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點非常明朗市場明朗并逐漸縮小用戶的購買行為需要靠說服性廣告才去試用顧客群擴大，對質(zhì)量要求不一市場飽和，買方市場形成客戶大多是老主顧技術(shù)變革技術(shù)變動較大存在不穩(wěn)定性技術(shù)逐漸穩(wěn)定技術(shù)已經(jīng)成熟技術(shù)已經(jīng)后熟進入壁壘進入壁壘較低進入壁壘逐提高進入壁壘很高企業(yè)基本不愿進入投入期成長期成熟期衰退期市場的明朗程度行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況735.2.2行業(yè)環(huán)境分析（二）、行業(yè)能力分析指某個行業(yè)中每個競爭者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析2.行業(yè)技術(shù)狀況分析3.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析美國哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特在其所著的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出：任何一種行業(yè)都存在著五種競爭作用力，即：進入威脅、替代威脅、買方討價還價的能力、供方討價還價的能力和現(xiàn)有行業(yè)的競爭強度。5.2.2行業(yè)環(huán)境分析（二）、行業(yè)能力分析74潛在進入者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭替代陳品供應商買方討價還價的能力討價還價的能力新進入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅行業(yè)外準備或者正在進入某行業(yè)的企業(yè)稱為潛在進入者。一個企業(yè)能否進入另一個行業(yè)，取決于該行業(yè)對潛在進入者設(shè)置的進入障礙，以及該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度。能力強的就可得到較多收益，能力差的收益就低，甚至遭到損失。建筑企業(yè)面臨的是買方市場，業(yè)主的力量十分巨大。波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型潛在進入者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭替代陳品供應商買方討價還討價還75行業(yè)潛在進入者的威脅分析：規(guī)模經(jīng)濟品牌偏好與客戶忠誠度資源要求投資能力政府政策

行業(yè)潛在進入者的威脅分析：76行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭分析：競爭結(jié)構(gòu)需求條件成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異退出障礙競爭者的心理行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭分析：77用戶的討價還價能力分析：用戶的集中程度購買產(chǎn)品的數(shù)量購買的產(chǎn)品對用戶的重要程度用戶從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標準化程度用戶的收入水平用戶掌握的信息用戶的討價還價能力分析：78供應商的討價還價能力分析：供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應品的可替代程度本行業(yè)對供應商的重要程度供應商對本行業(yè)的重要程度供應品的差異性和轉(zhuǎn)變費用供應商的討價還價能力分析：79替代品的威脅分析：是否可以在價格上比替代品有優(yōu)勢替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度如何消費者轉(zhuǎn)向替代品的難易程度替代品的威脅分析：805.2.3競爭對手分析競爭者分析的目的在于預測競爭對手行為，競爭者的信息一般包含以下三大方面：(1).預測競爭者未來的戰(zhàn)略和決策(2).預測競爭者對公司采取戰(zhàn)略的反應(3).確定如何影響競爭對手才能有利于公司的發(fā)展對于這三個目標，需要了解的是：競爭者的戰(zhàn)略選擇，競爭者對于環(huán)境變化的反應，公司自身的競爭動機。5.2.3競爭對手分析競爭者分析的目的在于預測競爭對手行815.2.3競爭對手分析競爭者分析的基本框架應包括四方面的內(nèi)容：1.確定競爭者目前的戰(zhàn)略2.確定競爭者目標3.競爭者對行業(yè)的假定4.確定競爭者的實力5.2.3競爭對手分析競爭者分析的基本框架應包括四方面的825.2.4內(nèi)部環(huán)境分析1、資源資源是指被用于投入企業(yè)生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素。如資本、設(shè)備、員工的技能、專利、財務(wù)狀況以及經(jīng)理人的才能，這些都可以被看成資源。(1)有形資源。是指可見的、能量化的資產(chǎn)。有形資源容易識別和估計價值。包括：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、人力資源。

(2)無形資源。指根植于企業(yè)的歷史，長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。無可歸為兩大類：技術(shù)資源和聲譽資源。與有形資源相比，無形資源更具潛力。5.2.4內(nèi)部環(huán)境分析1、資源83進行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強勢和弱勢。①資源強勢。指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源。往往表現(xiàn)為：重要的專門技能；寶貴的有形資產(chǎn)；寶貴的人力資源；寶貴的組織資源；寶貴的無形資源。資源強勢是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ)。②資源弱勢。指的是某種企業(yè)缺少或做的不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢的資源。往往表現(xiàn)為：缺乏有著重要競爭意義的有形資產(chǎn)、人力資源、組織資源、無形資源。資源弱勢制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，限制企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。進行企業(yè)資源分析，關(guān)鍵是要確定企業(yè)的資源強勢和弱勢。845.2.4內(nèi)部環(huán)境分析2、能力企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。一般而言，資源本身并不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和競爭優(yōu)勢源于對多種資源的特殊整合。在識別、判定一個企業(yè)的核心競爭力之前，要弄清一個企業(yè)的基本能力狀況。對企業(yè)基本能力狀況的分析，應包括以下幾方面：財務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析。能力來源于資源的有效整合。同時它也是企業(yè)核心競爭力的來源。價值鏈是企業(yè)用于分析企業(yè)能力的有效工具。5.2.4內(nèi)部環(huán)境分析2、能力85物流輸出物流輸入生產(chǎn)運營推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動：研究、開發(fā)和設(shè)計人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤

波特提出的價值鏈物流物流生產(chǎn)推廣服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技86由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"，把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)"。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法87資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報3、核心競爭力核心競爭力是指那些能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。每一種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。5.2.4內(nèi)部環(huán)境分析資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難885.3建筑企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇5．3．1企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出1.企業(yè)經(jīng)營面臨的兩個基本問題（1）.如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行為；（2）.如何選擇企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位；5.3建筑企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇5．3．1企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出895.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出2.企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的核心問題競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成：行業(yè)吸引企業(yè)的競爭地位以上兩個核心問題中任何一個都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位都在變化著。5.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)略的提出2.企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的核心問905.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或者費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略思路：同樣的價格水平下，企業(yè)的獲利能力將超過競爭對手；同樣的利潤水平下，企業(yè)的產(chǎn)品價格可以低于競爭對手的價格，則更多的顧客將被吸引過來，從而使企業(yè)占據(jù)有利的競爭地位。5.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略91塔科貝爾公司塔科貝爾公司（TacoBell）是一家美國快餐食品企業(yè)，同前面提到的兩家快餐企業(yè)相比，該公司更多的以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進行競爭。進到一家塔科貝爾分店，你可以以相對于麥當勞和漢堡王這兩家餐館低的多的價錢用餐。這就是一個在大范圍市場上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。塔科貝爾公司塔科貝爾公司（TacoBell）是一家美國快餐92價格俱樂部價格俱樂部是美國一家雜貨連鎖店，對大多數(shù)美國人而言，它給人的感受很特別。進入一般的食雜店，會看到多種食品陳列、為顧客切肉的賣肉者、水產(chǎn)品部等等。但價格俱樂部卻是一間大型倉庫，幾乎沒有什么陳列，營業(yè)費非常低，也幾乎沒有什么服務(wù)，通常是在買了食品之后，要自己把它裝袋。但是價格俱樂部提供的價格確實吸引人，特別是如果你要大量采購就更合算。價格俱樂部采取的是行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并取得了很大的成功。價格俱樂部價格俱樂部是美國一家雜貨連鎖店，對大多數(shù)美國人而言935.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，為用戶創(chuàng)造價值。即企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。5.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略94梅塔格公司梅塔格公司生產(chǎn)家用電器，最有名的產(chǎn)品洗衣機烘干機通過廣告宣傳，梅塔格公司在可靠性方面樹立起與眾不的形象。梅塔格公司的廣告以一種幽默的方式做到了這一點：畫面上梅塔格公司的一個修理工因接不到修理電器的電話而常常感到厭倦或困倦。以此表明電器不會發(fā)生故障?？梢?，梅塔格公司追求的是差異化戰(zhàn)略，其經(jīng)營方針由四個詞組成，即：質(zhì)量、利潤、協(xié)同及全球化。梅塔格公司進一步指出，企業(yè)要取得成功首先必須明確它需要的是什么。對梅塔格公司而言，關(guān)鍵在于質(zhì)量。梅塔格公司梅塔格公司生產(chǎn)家用電器，最有名的產(chǎn)品洗衣機烘干機通95諾德斯特龍公司諾德斯特龍公司（Nordstorm）公司是一家零售企業(yè)總部設(shè)在華盛頓州西雅圖市，主要銷售男女成衣。這個行業(yè)競爭非常激烈，在舊金山灣區(qū)，與其競爭的有諸如梅西公司（Macy）、安普里姆公司（Emporium）以及家普公司（Gap）等百貨商店。諾德斯特龍公司選取了行業(yè)范圍內(nèi)的差異化戰(zhàn)略。因為價格在各百貨公司之間相差無幾，故而沒有很大競爭性，因此，通過顧客服務(wù)特色來展開競爭。諾德斯特龍公司諾德斯特龍公司（Nordstorm）公司是一家96諾德斯特龍公司下面的小故事將說明該公司對待消費者達到了何種程度。例一：一位女士在諾德斯特龍商店買了一雙鞋，鞋子不太合腳，她試著把鞋弄破一點看會不會好些，并認為如果在房內(nèi)穿上幾天或許會好些。她費了很大勁，堅持了一個月，這雙鞋仍不合腳。她想還是把鞋子拿回到諾德斯特龍商店，看看會發(fā)生什么事．她帶著鞋子去了，向售貨員說明了情況，售貨員二話沒說很快給她退了款．例二：一位顧客到諾德斯特龍商店去買一件在報紙上登了廣告的襯衫。她走進商店卻發(fā)現(xiàn)沒有她要得尺碼。于是售貨員請她留下名片，以便在其它商店里找到這種襯衫時，可以給她打電話，讓她來取襯衫。一天之后，這位顧客接到電話，告知襯衫已到，問她是否愿意來取。公司認識到，從長遠看，他們需要的是回頭客，他們堅信他們所提供的服務(wù)方式是爭取回頭生意的一種獨到而重要的手段。事實證明它非常成功。諾德斯特龍公司下面的小故事將說明該公司對待消費者達到了何種程97鏡片工藝公司在美國，要配一副眼鏡，需要一名眼科醫(yī)生對你進行驗光，驗光大概需要一個小時，而后給你開一張配鏡處方，你拿著處方再到配鏡技師那兒去配鏡。在鏡片公司出現(xiàn)之前，這個過程非常耗時，大概要等一個星期，還得跑兩趟，即先到配鏡技師那里交了處方，一個星期后再去取。鏡片工藝公司開展業(yè)務(wù)并非建立在成本競爭的基礎(chǔ)上，無論從哪個方面講他們都不是最低價，但他們依靠快速而形成了自己的特色。若你拿著配鏡處方到鏡片工藝公司，只需等一個小時，你便可以拿到你的眼鏡，非常方便。這再次說明，該公司不是以最低價而是以快速的方式，在行業(yè)內(nèi)形成特色。鏡片工藝公司在美國，要配一副眼鏡，需要一名眼科醫(yī)生對你進行驗98沃爾沃公司沃爾沃公司是一家瑞典汽車制造商，銷售中高檔汽車。汽車也競爭非常激烈，沃爾沃公司決定創(chuàng)出自己的特色，通過強調(diào)安全而使其汽車的形象與眾不同。幾乎人們所看到的每一副沃爾沃車廣告，均以某種方式帶著這樣的訊息，即當你購買沃爾沃車時，你就買到了安全。正是這樣使他們獨樹一幟。盡管如此，但因沃爾沃車定價較高，故而不是面向行業(yè)內(nèi)整個市場，而是面向一個較小的細分市場。所以，雖然沃爾沃公司沒有銷售大量的轎車，但卻向那些關(guān)注安全的人出售了許多沃爾沃車。因而，對沃爾沃公司而言，這種戰(zhàn)略非常成功。沃爾沃公司沃爾沃公司是一家瑞典汽車制造商，銷售中高檔汽車。汽99凌志公司凌志轎車是一種豪華車，它面向一個很小的細分市場，很明顯不具備成本優(yōu)勢，通常一輛凌志轎車的售價為9000美元。因此，公司決定采取差異化戰(zhàn)略，主要采用兩種方式。一種是使擁有一輛凌志車成為一種身份的象征，這對美國人很重要。另一種方式是給顧客以安全感。在購買凌志車時，會同時得到一個電話號碼，一旦車出了故障，你可以在任何時候打電話。最近一位顧客在買了一輛凌志車后，在一個周六的晚上外出時車子熄火了，他打了這個電話告知其所在地點。30分鐘內(nèi)，公司派一輛拖車前來將這位顧客的轎車拖走，并送到他要去的地方。所有這一切都是免費的。凌志公司利用這種方式使其產(chǎn)品與其他汽車制商的產(chǎn)品有所不同。凌志公司凌志轎車是一種豪華車，它面向一個很小的細分市場，很明100沃爾特．迪斯尼沃爾特．迪斯尼公司擁有一座游樂園和一家電影公司，其在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟主要靠突出家庭形象。到迪斯尼樂園游玩的費用有點高，但在那里感受到一種家的氣氛，會非常安全和愉快。而當人們決定卻看一部迪斯尼影片時，也不必為內(nèi)容擔心。沃爾特．迪斯尼沃爾特．迪斯尼公司擁有一座游樂園和一家電影公司101麥當勞公司麥當勞公司是一家美國快餐食品連鎖店，是個真正的全球性公司，世界各國幾乎都有麥當勞的分店。同樣，麥當勞公司也決定采取差異化戰(zhàn)略，同時在某種程度上兼顧成本。麥當勞的差異化是通過創(chuàng)造一種家庭式餐館的形象來實現(xiàn)的。家庭化是關(guān)鍵，他們要使顧客感到帶上孩子來很舒適。實際上，在美國許多麥當勞店都有游樂場所直接相連，孩子們可以在餐前或飯后在那里玩耍。因而，麥當勞的特色很大程度上是基于家庭。麥當勞形成特色的另一種方式是一致性。一個人可以在加利福尼亞州的舊金山或者在香港訂購到味道完全一樣的法式炸土豆條，這是不同尋常的。當你在異國他鄉(xiāng)的麥當勞店里，吃到同本國麥當勞店內(nèi)完全相同的食品時，會感到非常親切。在美國周游時，若考慮到何處停下用餐，去到麥當勞餐館你會感到非常放心和舒適，因為所有的麥當勞都是如此一致。綜上，麥當勞公司的差異化建立在家庭形象和一致性上，從而在行業(yè)范圍內(nèi)擁有廣大的顧客。麥當勞公司麥當勞公司是一家美國快餐食品連鎖店，是個真正的全球102漢堡王公司漢堡王公司是麥當勞公司的直接競爭者，它也經(jīng)營快餐食品——漢堡包。漢堡王公司做的非常精明，它認為選擇一種模仿他人的戰(zhàn)略是危險的，而關(guān)鍵在于向顧客展示產(chǎn)品的獨到之處，因而它選擇了與麥當勞公司不同的差異化方式。麥當勞公司突出的是一致性，因而在那里要些專門燒制的食物有點困難。比如到一家麥當勞店要一份不含洋蔥的漢堡包，就需要專門制作，在此期間你必須等待，因為麥當勞的體系不是為處理特殊點菜而設(shè)計的。這就有些不便。然而，漢堡王公司卻有一句格言“隨你的便”，專門針對麥當勞公司的一致性，告訴顧客要按顧客的口味制作漢堡包，從而形成自己的特點。在這兩家公司之間存在一些價格競爭，但價差并不大。漢堡王公司漢堡王公司是麥當勞公司的直接競爭者，它也經(jīng)營快餐食1035.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略3.重點戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)一個狹小空間內(nèi)作出選擇。重點戰(zhàn)略的企業(yè)致力于尋求其目標市場上的競爭優(yōu)勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優(yōu)勢。即企業(yè)的經(jīng)營活動集中于特定的建筑產(chǎn)品或某一地域上的市場。5.3.2企業(yè)三種基本的競爭戰(zhàn)略3.重點戰(zhàn)略104住宿行業(yè)的重點集中戰(zhàn)略Motel6和里茨─卡爾頓在住宿行業(yè)中參與競爭的市場部位恰好相反，它們都獲得了成功。Motel6滿足的是那些很注重價格的旅行者的要求，他們所想要的是一個干凈的沒有附加服務(wù)的地方來過夜。Motel6采取了以下措施：⑴選擇相對便宜的地點來建筑住宿房間，通常是在州與州的交界和高速公路地段，都避免支付高額的黃金地段費用；⑵只建設(shè)一些基本的設(shè)施，沒有飯館和酒吧，也極少有游泳池；⑶依靠標準的建筑設(shè)計，只需要一些并不昂貴的材料和低成本建筑技術(shù)；⑷房間設(shè)施和布置也很簡單。這樣一來，既降低了建筑成本，又降低運作成本。由于沒有飯館、酒吧和各種顧客服務(wù)，所以在Motel6一間住房的運作只需要前廳人員、房間清掃人員、房架及地面維修人員就可以了。為了在那些要求簡單過夜的旅行者中推進Motel6概念，Motel6連鎖利用了獨特的易于辨認的收音機廣告，其中這些廣告是由全國聯(lián)合的收音機廣播名人TomBodett來制作的，它們描述了Motel6干凈的房間，沒有附加項目的設(shè)施，友好的氛圍，以及較低費用。相反，里茨─卡爾頓的對象卻是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一流個人服務(wù)的旅行者和度假者。里茨─卡爾頓的特色是：⑴黃金地段─從很多房間都能夠看到如畫的視野風景；⑵定制式的建筑設(shè)計；⑶幽雅的飯店，食物精美、名廚主理；⑷雅致的休息間和酒吧；⑸游泳池、健身設(shè)施以及其他休閑設(shè)施；⑹高級的房間住宿條件；⑺適時適地的顧客服務(wù)和娛樂休閑機會；⑻大規(guī)模受過很好訓練的專業(yè)工作班子，他們?yōu)槭姑恳粋€顧客的逗留都非常愜意而竭盡全力。住宿行業(yè)的重點集中戰(zhàn)略Motel6和里茨─卡爾頓在住宿行1055.3.3競爭戰(zhàn)略的選擇1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平；本產(chǎn)業(yè)技術(shù)上的突破可能會使這一戰(zhàn)略失效；購買者的興趣可能會轉(zhuǎn)移到價格以外的其他產(chǎn)品特征上。5.3.3競爭戰(zhàn)略的選擇1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略選擇1065.3.3競爭戰(zhàn)略的選擇2.差異化戰(zhàn)略選擇與實施成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性、更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服務(wù)，更少的維護需求，更大的方便性和更多的特性。采取差異化戰(zhàn)略的一種風險是：用戶對某種特殊產(chǎn)品價值的認同與偏好不足以使其接受該產(chǎn)品的高價格。5.3.3競爭戰(zhàn)略的選擇2.差異化戰(zhàn)略選擇與實施107沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；成功的戰(zhàn)略往往是那種一貫堅持的戰(zhàn)略，當行業(yè)結(jié)構(gòu)或競爭形勢有較大改變時，戰(zhàn)略也必須改變，新的購買需求和新競爭者的威脅可以使企業(yè)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。學會如何利用技巧分析并選擇戰(zhàn)略。通過選擇正確的戰(zhàn)略，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢和保持股東利潤最大化的。請記住：戰(zhàn)略決定勝負沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣漫無目的、無家可歸；學會如何利用108

本章結(jié)束，謝謝觀看！建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理課件1095建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理據(jù)專家估計，從創(chuàng)業(yè)開始，大約55％的小企業(yè)在5年內(nèi)失敗，81％的將在10年內(nèi)失敗。以美國為例，在1989年，失敗和破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)分別達49719和62449家。很多人認為一個企業(yè)能否成功，主要取決于機會、或者說幸運，但為什么有些企業(yè)總是與機會失之交臂，而另外一些企業(yè)卻處變不驚，并一次次轉(zhuǎn)危為安？從長期的角度看，一個企業(yè)的興衰榮辱更多地取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競爭能力，尤其是適應環(huán)境變化和預測未來的能力。5建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理11020世紀20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產(chǎn)品，而不是更多地關(guān)注產(chǎn)品的功能。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其生產(chǎn)效率和由此決定的產(chǎn)品成本的高低；20世紀40—50年代，勞動生產(chǎn)率有了很大提高，但人們購買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其銷售的完善程度和促銷水平；20世紀60—70年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水平都有很大提高，同時消費者對產(chǎn)品質(zhì)量和特色有更高要求。此時，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：準確識別并滿足消費者的欲望和要求。那么到了20世紀80年代以后的超競爭時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于經(jīng)營戰(zhàn)略上出奇制勝。20世紀20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應求，因而111重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院“你按快門，剩下的交給我們！”這則聞名世界的廣告語，是柯達公司創(chuàng)始人喬治·伊士曼在一個多世紀前提出的著名口號。事實上，在上世紀70年代中葉，僅在美國，柯達已經(jīng)壟斷了90%的膠卷市場，以及85%的相機市場份額。重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院重慶大學建設(shè)管理與房地產(chǎn)學院“你1121975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達?？逻_的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機。不過，公司管理層對于這個新鮮玩意兒似乎并不感興趣。一方面，當時沖印照片依然是人們保存影像的首選方式；另一方面，柯達擔心數(shù)碼影像會沖擊自己的膠片市場，進而影響公司的巨額利潤。但是后來的技術(shù)發(fā)展史卻證明，柯達公司最終就是栽在了自己的這一發(fā)明上。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。1975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達?？逻_的工程師斯113傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。這說明，任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)都不應該漠視新技術(shù)帶了的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達未能及時把握轉(zhuǎn)型的機114

有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！?/p>

引子有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來115讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標也即保障這一目標的落實，他就是要穿上球鞋。

讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被116我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？117引子續(xù)首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。引子續(xù)首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應（來了一個大黑熊，118戰(zhàn)略的內(nèi)涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀。《孫子兵法》：“不戰(zhàn)屈人之兵”。

西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當時這個詞的意義是指揮軍隊的克敵制勝藝術(shù)和科學。軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中提出：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個軍事方面的概念。戰(zhàn)略的內(nèi)涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀?！秾O子兵法》：119第一種：安德魯斯（美）企業(yè)戰(zhàn)略：就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策。它包括了企業(yè)發(fā)展的長遠目標、為達到目標所制定的經(jīng)營方針以及對企業(yè)資源的分配等戰(zhàn)略決策。大師戰(zhàn)略觀第一種：安德魯斯（美）大師戰(zhàn)略觀120肯尼斯·安德魯斯（K.Andrews），是哈佛商學院的教授，是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中設(shè)計學派的代表人物。他的杰出貢獻是提出了戰(zhàn)略制定的SWOT分析模型?？夏崴埂ぐ驳卖斔梗↘.Andrews），是哈佛商學院的教授，121第二種：奎因（美）企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的戰(zhàn)略計劃或規(guī)劃。它包括規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營目標以及為達到目標所必需的資源的取得、使用及處理方針。大師戰(zhàn)略觀第二種：奎因（美）大師戰(zhàn)略觀122詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知識管理大師,學習學派的代表人物，是達特茅斯大學艾莫斯·塔克商學院威廉姆和約瑟芬管理學教授，現(xiàn)已名譽退休。他是戰(zhàn)略計劃、技術(shù)變革管理、企業(yè)創(chuàng)新以及技術(shù)對服務(wù)部門的影響等領(lǐng)域的學術(shù)權(quán)威。

詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)123第三種：安索夫（美）企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)的產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是決策的基礎(chǔ)，是企業(yè)為了適應外部環(huán)境對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的重大決策。大師戰(zhàn)略觀第三種：安索夫（美）大師戰(zhàn)略觀124伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)的開創(chuàng)性研究，由于他的開創(chuàng)性研究終于使他成為這門學科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論、企業(yè)競爭優(yōu)勢概念、以及把戰(zhàn)略管理與混亂環(huán)境聯(lián)系起來的權(quán)變理論。因此，管理學界把安索夫尊稱為戰(zhàn)略管理的鼻祖。著名管理學評論家海勒爾(RobertHeller)把安索夫譽為戰(zhàn)略規(guī)劃之父。他認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質(zhì)是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-200125第四種：明茨伯格（加）企業(yè)戰(zhàn)略：是由5P所組成的（計劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective），在不同的場合有不同的內(nèi)涵。大師戰(zhàn)略觀第四種：明茨伯格（加）大師戰(zhàn)略觀126在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原創(chuàng)性的管理大師，對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解，是經(jīng)理角色學派的主要代表人物。明茨伯格的身上充滿了悖論，他宣布了戰(zhàn)略管理衰落的概念。因此獲得了"管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者"的頭銜。在國際管理界，加拿大管理學家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他127亨利·明茨伯格的獎項與榮譽

2000年，因?qū)芾韺W所做出的貢獻獲得管理學會頒發(fā)的杰出學者獎1998年，明茨伯格被授予為加拿大國家勛章（加拿大最高榮譽）與魁北克勛章1995年，該年度最佳著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》獲得管理學會的喬治·泰瑞獎1980年，成為加拿大皇家協(xié)會的會員，是該協(xié)會第一位管理學教授出身的會員。就任于加拿大麥吉爾大學管理學院管理學講座教授，克雷霍恩(Cleghorn)講座教授和位于法國的歐洲工商管理學院(INSEAD)組織學客座教授。獲麻省理工學院（MIT）的斯隆管理學院管理學碩士學位和博士學位在歐洲工商管理學院（Insead）、倫敦商學院、埃克斯·馬賽大學、卡內(nèi)基·梅隆大學和蒙特利爾高等商學院等學校擔任訪問學者亨利·明茨伯格的獎項與榮譽

2000年，因?qū)芾韺W所做出的貢1285.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從廣義上說，企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。體現(xiàn)了戰(zhàn)略的兩個基本特征：前瞻性—戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性—反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從廣義上說，企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、1295.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從狹義上說，企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。這種戰(zhàn)略更強調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標市場。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略從狹義上說，企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實現(xiàn)其130海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：

方向性——立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；

長遠性——至少管十年；

全局性——名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。

海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實131戰(zhàn)略學家波特曾經(jīng)提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認為只有持續(xù)時間超過10年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。中國古人云：人無遠慮，必有近憂。這對于戰(zhàn)略來說一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標，不管這個目標能否實現(xiàn)，但它必需是至少5-10年，在中國目前的市場至少要5年。戰(zhàn)略學家波特曾經(jīng)提出過一個“10年以上周期”的時間概念，認為132而目標不僅僅是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界；索尼在剛開創(chuàng)時的目標是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建時的目標也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達斯”，實際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達斯，但從當時實際情況分析是根本不可能的。而目標不僅僅是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標，而是必須是大133案例一（戰(zhàn)略短視）上世紀80年代，中國放過一部日本電影《阿西們的街》，電影講述了這樣一個故事：阿西是一個私人企業(yè)的老板，在20世紀六七十年代日本經(jīng)濟起飛的時候，他的企業(yè)為豐田、三菱、馬自達等大汽車公司做配套，阿西的生意起步、興盛于配套，又由于漸漸放棄了技術(shù)創(chuàng)新從而在不自覺中將自身導入了來樣看圖加工的經(jīng)濟當中，越來越受制于配套，受到大公司的價格剝削，最后破產(chǎn)。阿西在創(chuàng)業(yè)時要面對市場，找客戶，后來一旦傍上大公司，便過上接訂單的日子了，阿西的企業(yè)慢慢變成了拿訂單來做的車間，只與生產(chǎn)管理有關(guān)，不清楚市場了。對他們而言，雖然利潤越做越少，但穩(wěn)定，不知不覺間，作為企業(yè)家應具有的發(fā)現(xiàn)機會、利用機會的特征沒了。案例一（戰(zhàn)略短視）上世紀80年代，中國放過一部日本電影《阿西134案例二（品牌戰(zhàn)略）戰(zhàn)后盛田考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌是索尼走出美國陰影的唯一道路。1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。但對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗。可是那是索尼非常饑餓的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。他們禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調(diào)應該接受布羅瓦的條件。案例二（品牌戰(zhàn)略）戰(zhàn)后盛田考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦135OEM，英文全稱OriginalEquipmentManufacturer，原指由采購方提供設(shè)備和技術(shù)，由制造方提供人力和場地，采購方負責銷售，制造方負責生產(chǎn)的一種現(xiàn)代流行的生產(chǎn)方式。大多采用由采購方提供品牌和授權(quán)，由制造方生產(chǎn)貼有該品牌產(chǎn)品的方式。OEM，英文全稱OriginalEquipmentMan136盛田無法說服在日本的董事會，于是決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。董事會氣瘋了，要跟盛田沒完。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。樹立品牌，是索尼公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，貫穿于整個企業(yè)活動之中。再比如：經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。

盛田無法說服在日本的董事會，于是決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份137戰(zhàn)略的本質(zhì)可以用一句簡潔的話來概括：運用系統(tǒng)論等整體思維方法，幫助企業(yè)在一定時期內(nèi)和一定條件下，獲取并確認局部或整體的競爭性成長優(yōu)勢的全過程。戰(zhàn)略就是管理，戰(zhàn)略滲透并指引著現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心。戰(zhàn)略的本質(zhì)可以用一句簡潔的話來概括：運用系統(tǒng)論等整體思維方法1385.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征戰(zhàn)略思維：美國學者德魯克的《管理—任務(wù)、責任、實踐》、系統(tǒng)分析：邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》、企業(yè)文化