領(lǐng)導學研討課件

領(lǐng)導學研討

WorkshopsonEffectiveLeadership

鄧東濱同濟大學高級管理人員工商管理碩士(EMBA)學程1

領(lǐng)導學研討

WorkshopsonEffective沒有失敗的企業(yè)

只有失敗的企業(yè)經(jīng)營者！

2沒有失敗的企業(yè)

只有失敗的企業(yè)經(jīng)營者！

2事在人為！成也蕭何（經(jīng)營者）

敗也蕭何（經(jīng)營者）3事在人為！3●景氣好的時候，請捫心自問：公司賺到的是「機會財」還是「管理財」？●景氣變壞時，「機會財」不見了，但仍可賺「管理財」！4●景氣好的時候，請捫心自問：公司賺4為什麼要從「失敗」的角度切入問題的探討，而不從「成功」的角度切入問題的探討？5為什麼要從「失敗」的角度切入問題的探討，而不從「成功」的角度八佰伴（和田一夫）

的盛衰史6八佰伴（和田一夫）

的盛衰史6「成功是失敗之母?！埂癝uccessisthemotheroffailure.”

7「成功是失敗之母?！?日本「失敗學大師」村洋太郎教授（東京大學）成立《失敗學會》8日本「失敗學大師」8●

JimCollinsandJerryI.Porras,

BuilttoLast《基業(yè)長青》(1994)

●

JimCollins,

GoodtoGreat

《從優(yōu)良到卓越》(2001)

●JimCollins,

HowTheMightyFall

《巨人如何倒下》

(2009)9●JimCollinsandJerryI.Por第一階段：成功導致傲慢

(HubrisBornofSuccess)第二階段：欠缺自律盲目擴張 (UndisciplinedPursuitofMore)第三階段：輕視風險與危機

(DenialofRiskandPeril)10第一階段：成功導致傲慢10第四階段：病急亂投醫(yī)

(GraspingforSalvation)第五階段：淪為平庸或邁向死亡

(CapitulationtoIrrelevanceorDeath)11第四階段：病急亂投醫(yī)11失敗的理由之一

只有老化（growold）

沒有成長（growup）

12失敗的理由之一

只有老化（growold）

愛默生

RalphWaldoEmerson

（1803～1882）13

愛默生

RalphWaldo活到老，學到老！14活到老，學到老！14不學到老，就很難活到老！15不學到老，就很難活到老！15失敗的理由之二：因不善於借力使力而無法發(fā)揮組織的效能16失敗的理由之二：16「組織的目的，在於促使平凡的人，得以做出不平凡的事?！?/p>

彼得?杜拉克

“Thepurposeofanorganizationistoenablethecommonmantodoun-commonthings.”PeterF.Drucker(1909-2005)

17「組織的目的，在於促使平凡的17《追求卓越》(InSearchofExcellence)這本書的作者之一TomPeters曾說:「在杜拉克之前，並無管理學存在?！?/p>

18《追求卓越》(InSearchofExcellence綜效（Synergy）Σ（Ａ＋Ｂ）＞[Σ(Ａ)＋Σ(Ｂ)]19綜效（Synergy）19「管理只能被學會，而無

法被教會?！?/p>

“Managementissomethingtobelearned,butnottobetaught.”

20「管理只能被學會，而無20學習態(tài)度：以批判性眼光面對各種資訊、理論、邏輯或經(jīng)驗。千萬不要輕易地相信或不相信，反而應冷靜地觀察與體驗，這樣才有機會知道它們的真?zhèn)危?1學習態(tài)度：以批判性眼光面對各種資訊、理論、邏輯或經(jīng)驗。千萬不知道了！還不知道卻「相信」或「不相信」就沒有「相信」或「不相信」的困擾！就沒有機會知道！22知道了！還不知道卻「相信」或「不相信」就沒有「相信」或「不相提升領(lǐng)導力的五項修鍊第一項修鍊經(jīng)營理念之塑造與落實第二項修鍊有效領(lǐng)導：員工問題之診斷與處理第三項修鍊有效跟隨：輔佐上司之道第四項修鍊時間管理第五項修鍊授權(quán)技巧23提升領(lǐng)導力的五項修鍊第一項修鍊經(jīng)營理念之塑造與落實第二項修鍊經(jīng)營理念

之

塑造與落實

TheFormingandImplementing

ofManagementMaxims

鄧東濱24經(jīng)營理念

之

塑造與落實

TheFormingand「理念」是什麼？

25「理念」是什麼？25一般情況下，禁得起事實攷驗的那種想法，即是理念。26一般情況下，禁得起事實攷26「理念」有多重要？

27「理念」有多重要？27「性格決定命運?！?8「性格決定命運?！?8諸葛亮

性格：事必躬親命運：過勞死

29諸葛亮29關(guān)羽

性格：驕傲命運：被孫權(quán)殺害

30關(guān)羽30劉備

性格：感情用事命運：被陸遜火燒連營，大敗而逃，病死白帝城

31劉備31張飛

性格：暴躁命運：被手下殺害

32張飛32周瑜

性格：嫉妒心強命運：被孔明用計，活活氣死

33周瑜33曹操

性格：多疑命運：殺掉華陀，頭痛病發(fā)

作，無人醫(yī)治而死

34曹操34倘若性格決定命運，那麼追根究柢來說，決定性格的，恐怕就是

理念！35倘若性格決定命運，那麼追根究35「種一個想法，得一個行動；種一個行動，得一個習慣；種一個習慣，得一個性格；種一個性格，得一個命運?！?/p>

古西方諺語

“Sowathought,reapanact.Sowanact,reapahabit.Sowahabit,reapacharacter.Sowacharacter,reapadestiny.”Anancientproverb36「種一個想法，得一個行動；36理念一在長期下，只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管，只能保有三流或不入流的部屬。37理念一在長期下，只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管松下幸之助（日本經(jīng)營之神）王道樂土計畫38松下幸之助（日本經(jīng)營之神）王道樂土計畫38「一個出色的人材，須有知識、有見識、有膽識?！?/p>

許倬雲(yún)，從歷史看領(lǐng)導，1992

39「一個出色的人材，須有知識、39知識：資訊之累積

Knowledge見識：經(jīng)驗所啟迪的視野與遠見

Wisdom膽識：見識所激發(fā)的使命感

Courage40知識：資訊之累積40為什麼二流的主管只能保有三流或不入流的部屬？41為什麼二流的主管只能保41一、欠缺知人之明42一、欠缺知人之明42二、無法提供優(yōu)渥條件43二、無法提供優(yōu)渥條件43三、忌才44三、忌才44四、良禽擇木而棲45四、良禽擇木而棲45為什麼二流的主管只能保有三流或不入流的部屬？◆欠缺知人之明◆無法提供優(yōu)渥條件◆忌才◆良禽擇木而棲46為什麼二流的主管只能保有46「強將手下無弱兵」「兵隨將轉(zhuǎn)」「將帥無能，累死三軍」「獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊。」「千軍易得，一將難求」47「強將手下無弱兵」47劉邦VS項羽48劉邦VS項羽48曾國藩VS太平天國49曾國藩VS太平天國4950505151「如果你的工作不是直接為顧客提供服務(wù)，那麼你最好為那些服務(wù)顧客的人提供服務(wù)?！?/p>

傑恩?卡爾森JanCarlzon

北歐航空公司總裁52「如果你的工作不是直接為顧客52（先賢的智慧）

馬說53（先賢的智慧）

馬說53（先賢的智慧）

群臣莫能及54（先賢的智慧）

群臣莫能及54（先賢的智慧）

良馬對55（先賢的智慧）

良馬對55良馬（英才）◆度量大，但不貪隨便之食

(要求優(yōu)渥條件，但不輕易委身)◆精力充沛，但不逞一時之勇

(能力高強，但不隨便曝光或逞能)56良馬（英才）56劣馬（庸才）◆度量小，容易飽和

（不計較待遇，呼之即來）◆喜愛逞能，卻外強中乾

（能力薄弱，虛有其表）57劣馬（庸才）57理念二用人的基本原則：在於發(fā)揮人的長處，而不在於迴避人的短處。

58理念二用人的基本原則：在於發(fā)揮人的長處，而不在於迴避人的短處企業(yè)經(jīng)營者可以不識字，卻不可以不識人！59企業(yè)經(jīng)營者可以不識字，卻不可以不識人！59彼得?杜拉克之任用理念

PeterF.Drucker,TheEffective

Executive,1966.60彼得?杜拉克之任用理念

Pe1.

人事決策的錯誤，是管理上最大的浪費高階主管應該花用最多的時間在人事決策上。「如果我用的人沒有良好的表現(xiàn)，那就是我的錯！」611.人事決策的錯誤，是管理高階主管應該花用最多的時間在人事2.有長處的人必有短處，才華

愈出眾的人，其短處愈嚴重。這世上根本就沒有完人！「勇者必狠，武者必殺，

智者必詐，謀者必忍。」(兵經(jīng)百言)借重一個人的長處時，必須接納他的短處。622.有長處的人必有短處，才華這世上根本就沒有完人！「勇者必（先賢的智慧）「水至清則無魚，人至察則無

徒。明有所不見，聽有所不

聞，舉大德而赦小過，勿求

備於一人之義也。」（漢書

）

63（先賢的智慧）633.一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。世上無全能的人643.一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越世上無全能的人644.用人的基本原則：在於發(fā)揮

人的長處，而不在於迴避人

的短處。根據(jù)「他能做什麼？」或「他能貢獻什麼？」作為取捨標準，而非根據(jù)「他會不會出紕漏？」或「他有沒有嚴重的缺點？」作為取捨標準654.用人的基本原則：在於發(fā)揮根據(jù)「他能做什麼？」或「他能貢6（發(fā)揮長處之實例）柯達公司（Kodak）借重盲人生產(chǎn)感光材料66（發(fā)揮長處之實例）66深一層的思考：用人與用器物並無兩樣，都在發(fā)揮他（它）們的長處。你能理解能力高強的售貨員如何向置身於平均溫度為零下27。C的愛斯基摩人推銷電冰箱嗎？67深一層的思考：用人與用器物67（發(fā)揮長處之實例）

新加坡借重陽光建造「花園城市」68（發(fā)揮長處之實例）685.人才是用來處事，而非用來

投主管之所好。只要他稱職，何必計較他是否討你喜歡！695.人才是用來處事，而非用來只要他稱職，何必計較他是否討你喜6.管理者會藉著組織這種機制，讓人的長處得以充分發(fā)揮，並且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。人的個性及缺失極難改變，只有透過組織的力量予以中和，使之成為無害。706.管理者會藉著組織這種機制，讓人的個性及缺失極難改變，只「用人不疑，疑人不用。」〤71「用人不疑，疑人不用。」71李森（NickLesson）搞垮霸菱銀行（BaringsBank）之慘痛經(jīng)驗

72李森（NickLesson）搞垮霸菱銀行72「用人要存疑，疑人未必

不能用?！埂?3「用人要存疑，疑人未必737.不要指派新人到重要的新

職位

重要的新職位，只適合你熟識，在公司已有具體表現(xiàn)的人去接掌。747.不要指派新人到重要的新重要的新職位，只適合你熟識，在公司8.凡是某種職位，先後讓兩、三位原

本表現(xiàn)不錯的人都無法勝任時，則

該項職位便是不合常人的職位。它

必須被重新設(shè)計或被廢除。職位或組織架構(gòu)並非神聖不可侵犯。它們需要隨目標、策略或組織內(nèi)外環(huán)境的重大改變而作適當?shù)恼{(diào)整。758.凡是某種職位，先後讓兩、三位原職位或組織架構(gòu)並非神聖不可9、不要放任你的班底自行任用他們的班底

你要與你的班底一起選擇他們的班底，以免他們的班底只效忠於他們，而不效忠於你769、不要放任你的班底自行任用76（先賢的智慧）「假如我們所進用的都是比我們小的人，我們將成為侏儒的公司；但若我們所進用的都是比我們大的人，我們將成為巨人的公司。

」

“Ifeachofushirespeoplewhoaresmallerthanweare,weshallbecomeacompanyofdwarfs;butifeachofushirespeoplewhoarebiggerthanweare,weshallbecomeacompanyofgiants.”DavidOgilvyFounder,Ogilvy&MatherAgency77（先賢的智慧）77（先賢的智慧）「不管一個人是來自紐約州的辛辛大監(jiān)獄還是來自哈佛大學，對我而言都是一個人。我們僱用的是人，而不是他的歷史。

」

“ItisallonetomeifamancomesfromSingSingorHarvard.Wehireaman,nothishistory.”HenryFord(1863-1947)78（先賢的智慧）78（先賢的智慧）

唐太宗論舉賢79（先賢的智慧）

唐太宗論舉賢79（先賢的智慧）

呂蒙正薦舉人才80（先賢的智慧）

呂蒙正薦舉人才80（先賢的智慧）

因二卵而棄干城之將81（先賢的智慧）

因二卵而棄干城之將81（先賢的智慧）

祁黃羊舉賢82（先賢的智慧）

祁黃羊舉賢82（先賢的智慧）

西鄰五子83（先賢的智慧）

西鄰五子83理念三制度之建構(gòu)與執(zhí)行必須恪遵「制法從寬，執(zhí)法從嚴」之原則。

84理念三制度之建構(gòu)與執(zhí)行必須恪遵「制法從寬，執(zhí)法從嚴」之原則。亡秦之序幕

陳勝、吳廣揭竿而起85亡秦之序幕

陳勝、吳廣揭竿而起85（佛教故事）

寺院住持

VS

撫臺大人86（佛教故事）

寺院住持VS撫臺大人862000年B.B.C.交響樂團

之演出872000年B.B.C.交響樂團

之演出87（個案研究）

勇敢的銀行出納員88（個案研究）

勇敢的銀行出納員88動之以情曉之以理繩之以法89動之以情89情理法孰重？6、法理情？2、情法理？3、理情法？4、理法情？5、法情理？1、情理法？90情理法孰重？6、法理情？2、情法理？3、理情法？4、理法情？制法從寬執(zhí)法從嚴91制法從寬91（先賢的智慧）

刻舟求劍92（先賢的智慧）

刻舟求劍92（先賢的智慧）

石邑深澗93（先賢的智慧）

石邑深澗93用最嚴厲的態(tài)度來執(zhí)行最溫柔的制度94用最嚴厲的態(tài)度94理念四任何組織如果無法對它所置身的環(huán)境提供正面的貢獻，則該組織在長期下不但沒有存在必要，而且沒有存在的可能。

95理念四任何組織如果無法對它所置身的環(huán)境提供正面的貢獻，則該組經(jīng)營者投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出回饋環(huán)境環(huán)境企業(yè)所置身的環(huán)境96經(jīng)營者投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出回饋環(huán)境環(huán)境企業(yè)所置身的環(huán)境96（先賢的智慧）「除非賣出東西，否則什麼都不算數(shù)。

因此，顧客就是企業(yè)的命脈?！?/p>

“Nothinghappensuntilsomebodysellssomething.Therefore,thecustomersarethebusiness.”JohnFenton97（先賢的智慧）97（深一層思考）東西是要賣給人的，還是要被人買去的？98（深一層思考）98（先賢的智慧）WHATISACUSTOMER？顧客是什麼？99（先賢的智慧）99ACUSTOMERISTHEMOSTIMPORTANT

PERSONEVERINTHISCOMPANY—INPERSON

ORBYMAIL.

顧客—不論是親身蒞臨的或是郵購的—是本

公司歷來最重要的人物。

ACUSTOMERISNOTDEPENDENTONUS,WE

AREDEPENDENTONHIM.

顧客並不依賴我們，反而我們是依賴他們。

（待續(xù)）

100ACUSTOMERISTHEMOSTIMPORTAACUSTOMERISNOTANINTERRUPTIONOF

OURWORK,HEISTHEPURPOSEOFIT.

顧客並不干擾我們的工作，反而他們是我們

工作的目的。

WEARENOTDOINGAFAVORBYSERVING

HIM,HEISDOINGUSAFAVORBYGIVINGUS

THEOPPORTUNITYTODOSO.

我們並不是因為服侍顧客而施惠給他們。相

反地，顧客卻因為提供我們服侍的機會而施

惠給我們。

（待續(xù)）

101ACUSTOMERISNOTANINTERRUPTACUSTOMERISNOTSOMEONETOARGUEOR

MATCHWITSWITH.NOBODYEVERWONAN

ARGUMENTWITHACUSTOMER.

顧客並非爭論或較量的對象。從來就沒有人能在爭論上贏過顧客。

ACUSTOMERISAPERSONWHOBRINGSUS

HISWANTS.ITISOURJOBTOHANDLETHEM

PROFITABLYTOHIMANDTOOURSELVES.

顧客將他們的欲望帶給我們。我們的工作是處

理這些欲望，以便讓他們與我們同蒙其利。

L.L.BEAN,INC.

FREEPORT,MAINE

102ACUSTOMERISNOTSOMEONETOA

（先賢的智慧）

「規(guī)則一：顧客永遠是對的。

規(guī)則二：假如顧客果真是錯的，重讀

規(guī)則一?！?/p>

“Rule1:Thecustomerisalwaysright.

Rule2:Ifthecustomeriseverwrong,reread

Rule1.”

StewLeonard

103（先賢的智慧）

「規(guī)（先賢的智慧）

「支付薪水的人並非僱主，而是顧

客?！?/p>

“It’snottheemployerwhopaysthe

salaries,it’stheclient.”

HenryFord

(1863-1947)

104（先賢的智慧）

「支付薪水的「視員工為家人，

視顧客為恩人。」

（王品臺塑牛排）105「視員工為家人，

視顧客為恩人。企業(yè)的利害關(guān)係人（Stakeholders）—股東、員工、顧客—之利益孰先？孰後？106企業(yè)的利害關(guān)係人（Stakeholders）1062、股東顧客員工？6、顧客股東員工？3、員工股東顧客？4、員工顧客股東？5、顧客員工股東？1、股東員工顧客？1072、股東顧客員工？6、顧客股東員工？3、員工股東顧客？4、員顧客員工股東108顧客員工股東108業(yè)務(wù)導向X顧客導向

○

109業(yè)務(wù)導向X109理念五永續(xù)經(jīng)營的三大前提要件：「正派經(jīng)營」不容妥協(xié)；「安全」不容妥協(xié)；「品質(zhì)」不容妥協(xié)。

110理念五永續(xù)經(jīng)營的三大前提要件：「正110◆「正派經(jīng)營」不容妥協(xié)111◆「正派經(jīng)營」不容妥協(xié)111正派經(jīng)營∥合法的行為＋符合倫理的行為

112正派經(jīng)營112

（先賢的智慧）

「首先，你必須遵守法律。但是守法也

只是最低的要求，你的所作所為必須

符合倫理?！?/p>

“First,thereisthelaw.Itmustbeobeyed.But

thelawistheminimum.Youmustact

ethically.”

BusinessGuideFor

Employees,IBM113（先賢的智慧）

「

（先賢的智慧）

「倫理的講求必須始於組織的頂層。它

是一種領(lǐng)導問題，因此組織的最高執(zhí)

行長必須以身作則。」

“Ethicsmustbeginatthetopofanorganization.

Itisaleadershipissueandthechiefexecutive

mustsettheexample.”

EdwardL.Hennessy,Jr.

CEO

AlliedSignal,Inc.114（先賢的智慧）

「

（量表檢測）

你的「倫理意識」到底有多

強烈？115（量表檢測）

極為同意：3同意：2不同意：1極為不同意：0116極為同意：3116

總分＝0聖人?。?/p>

117總分＝0聖人??？117

1≦總分≦8高道德

1181≦總分≦8高道德118

9≦總分≦16中道德11911917≦總分≦22低道德12017≦總分≦22低道德12023≦總分≦29可能坐牢12123≦總分≦29可能坐牢121總分＝30肯定坐牢！122總分＝30肯定坐牢！122◆「安全」不容妥協(xié)123◆「安全」不容妥協(xié)123「安全第一！」

“SafetyisNO.1！”

124「安全第一！」

“SafetyisNO.1！”

1如何面對風險？◆迴避◆移轉(zhuǎn)◆減輕◆承擔125如何面對風險？125風險管理之基本準則◆不要冒賠不起的風險◆不要因小失大◆應衡量風險之機率126風險管理之基本準則126「承擔估算得到的風險?！拱皖D將軍

“Takecalculatedrisks.”

GeneralGeorgePatton

127「承擔估算得到的風險?！?27移轉(zhuǎn)風險的費用$3,500獲致的保障$400,000＝0.875%128移轉(zhuǎn)風險的費用$3,500獲致的保障$400,000＝0.8◆「品質(zhì)」不容妥協(xié)129◆「品質(zhì)」不容妥協(xié)129「沒有任何一件事會好到無法找出某些瑕疵?！埂癗othingissogoodthatsomefaultcannotbefoundwithit.”Aesop(620-560B.C.)希臘寓言作家130「沒有任何一件事會好到無法找出130●

品質(zhì)是產(chǎn)品的靈魂?！?/p>

不是高品質(zhì)的東西，就不

夠資格稱為產(chǎn)品。131●品質(zhì)是產(chǎn)品的靈魂。131品質(zhì)觀念之演進1、品質(zhì)是檢查出來的（QualityInspection,QI）2、品質(zhì)是製造出來的（QualityControl,QC）3、品質(zhì)是設(shè)計出來的（QualityAssurance,QA）（待續(xù)）132品質(zhì)觀念之演進1、品質(zhì)是檢查出來的1324、品質(zhì)是管理出來的（TotalQualityControl,TQC）5、品質(zhì)是習慣出來的（TotalQualityAssurance,TQA）6、品質(zhì)是顧客反應出來的（TotalQualityManagement,TQM）

1334、品質(zhì)是管理出來的1336σ（

六個標準差）

99.9997%的精準度

每100萬件只容許3.4件

含有瑕疵

1346σ（六個標準差）134維護品質(zhì)的三不政策：?不製造不良品（Don’tproducedefect）?不接受不良品（Don’tacceptdefect）?不移轉(zhuǎn)不良品（Don’tpassdefect）135維護品質(zhì)的三不政策：135理念六「賺取利潤」不但是經(jīng)營者的權(quán)利，更是經(jīng)營者無所旁貸之責任。

136理念六「賺取利潤」不但是經(jīng)營者的權(quán)136

（先賢的智慧）

「通用汽車公司並非置身於製造汽

車的行業(yè)。通用汽車公司是置身

於賺錢的行業(yè)?！?/p>

“GeneralMotorsisnotinthebusinessof

makingcars.GeneralMotorsisinthe

businessofmakingmoney.”

ThomasA.Murphy137（先賢的智慧）

「通用汽車

（先賢的智慧）

「對從業(yè)人員所施加的最嚴重的罪

惡便是：公司無法賺取利潤?！?/p>

“Theworstcrimeagainsttheworkingpeopleis

acompanywhichfailstomakeaprofit”

SamuelGompers

Founder

InternationalWorkersoftheworld138（先賢的智慧）

「對從業(yè)人員

（先賢的智慧）

「對金錢最大的浪費，是只保有它。」

“Thegreatestwasteofmoneyistokeepit.”

JackieGleason

Americanactor139（先賢的智慧）

「對金錢最

（先賢的智慧）

「不要試圖死得很富裕，反而應該活

得很富裕?！?/p>

“Don’ttrytodierichbutliverich”

ThomasBirdMosher

(1852-1923)

Americanpublisher140（先賢的智慧）

「不要（先賢的智慧）「罪莫大於可欲，禍莫大於不知足，咎莫大於欲得。故知足之足，常足矣?！?/p>

老子?（道德經(jīng)）

141（先賢的智慧）141

（先賢的智慧）「金錢可以成為許多事物的外殼，卻無法成為它們的核心。它帶給你食物，卻帶不來胃口；它帶給你藥物，卻帶不來健康；它帶給你認識的人，卻帶不來知心的朋友；它帶給你僕人，卻帶不來忠心；它帶給你愉悅的日子，卻帶不來幸福的安寧?！挂撞飞?1828-1906)挪威劇作家、詩人142（先賢的智慧）「金錢可以成為許多事物的外殼，卻無法成為

“

Moneymaybethehuskofmanythings,butnotthekernel.Itbringsyoufood,butnotappetite;medicine,butnothealth;acquaintances,butnotfriends;servants,butnotloyalty;daysofjoy,butnotpeaceofhappiness.”

HenrikIbsen143“Moneymaybethehuskofma托爾斯泰（LeoTolstoy）的短篇小說《一個人到底需要多少土地？》

144托爾斯泰（LeoTolstoy）144結(jié)論145結(jié)論145演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

領(lǐng)導學研討

WorkshopsonEffectiveLeadership

鄧東濱同濟大學高級管理人員工商管理碩士(EMBA)學程147

領(lǐng)導學研討

WorkshopsonEffective沒有失敗的企業(yè)

只有失敗的企業(yè)經(jīng)營者！

148沒有失敗的企業(yè)

只有失敗的企業(yè)經(jīng)營者！

2事在人為！成也蕭何（經(jīng)營者）

敗也蕭何（經(jīng)營者）149事在人為！3●景氣好的時候，請捫心自問：公司賺到的是「機會財」還是「管理財」？●景氣變壞時，「機會財」不見了，但仍可賺「管理財」！150●景氣好的時候，請捫心自問：公司賺4為什麼要從「失敗」的角度切入問題的探討，而不從「成功」的角度切入問題的探討？151為什麼要從「失敗」的角度切入問題的探討，而不從「成功」的角度八佰伴（和田一夫）

的盛衰史152八佰伴（和田一夫）

的盛衰史6「成功是失敗之母?！埂癝uccessisthemotheroffailure.”

153「成功是失敗之母?！?日本「失敗學大師」村洋太郎教授（東京大學）成立《失敗學會》154日本「失敗學大師」8●

JimCollinsandJerryI.Porras,

BuilttoLast《基業(yè)長青》(1994)

●

JimCollins,

GoodtoGreat

《從優(yōu)良到卓越》(2001)

●JimCollins,

HowTheMightyFall

《巨人如何倒下》

(2009)155●JimCollinsandJerryI.Por第一階段：成功導致傲慢

(HubrisBornofSuccess)第二階段：欠缺自律盲目擴張 (UndisciplinedPursuitofMore)第三階段：輕視風險與危機

(DenialofRiskandPeril)156第一階段：成功導致傲慢10第四階段：病急亂投醫(yī)

(GraspingforSalvation)第五階段：淪為平庸或邁向死亡

(CapitulationtoIrrelevanceorDeath)157第四階段：病急亂投醫(yī)11失敗的理由之一

只有老化（growold）

沒有成長（growup）

158失敗的理由之一

只有老化（growold）

愛默生

RalphWaldoEmerson

（1803～1882）159

愛默生

RalphWaldo活到老，學到老！160活到老，學到老！14不學到老，就很難活到老！161不學到老，就很難活到老！15失敗的理由之二：因不善於借力使力而無法發(fā)揮組織的效能162失敗的理由之二：16「組織的目的，在於促使平凡的人，得以做出不平凡的事?！?/p>

彼得?杜拉克

“Thepurposeofanorganizationistoenablethecommonmantodoun-commonthings.”PeterF.Drucker(1909-2005)

163「組織的目的，在於促使平凡的17《追求卓越》(InSearchofExcellence)這本書的作者之一TomPeters曾說:「在杜拉克之前，並無管理學存在?！?/p>

164《追求卓越》(InSearchofExcellence綜效（Synergy）Σ（Ａ＋Ｂ）＞[Σ(Ａ)＋Σ(Ｂ)]165綜效（Synergy）19「管理只能被學會，而無

法被教會。」

“Managementissomethingtobelearned,butnottobetaught.”

166「管理只能被學會，而無20學習態(tài)度：以批判性眼光面對各種資訊、理論、邏輯或經(jīng)驗。千萬不要輕易地相信或不相信，反而應冷靜地觀察與體驗，這樣才有機會知道它們的真?zhèn)危?67學習態(tài)度：以批判性眼光面對各種資訊、理論、邏輯或經(jīng)驗。千萬不知道了！還不知道卻「相信」或「不相信」就沒有「相信」或「不相信」的困擾！就沒有機會知道！168知道了！還不知道卻「相信」或「不相信」就沒有「相信」或「不相提升領(lǐng)導力的五項修鍊第一項修鍊經(jīng)營理念之塑造與落實第二項修鍊有效領(lǐng)導：員工問題之診斷與處理第三項修鍊有效跟隨：輔佐上司之道第四項修鍊時間管理第五項修鍊授權(quán)技巧169提升領(lǐng)導力的五項修鍊第一項修鍊經(jīng)營理念之塑造與落實第二項修鍊經(jīng)營理念

之

塑造與落實

TheFormingandImplementing

ofManagementMaxims

鄧東濱170經(jīng)營理念

之

塑造與落實

TheFormingand「理念」是什麼？

171「理念」是什麼？25一般情況下，禁得起事實攷驗的那種想法，即是理念。172一般情況下，禁得起事實攷26「理念」有多重要？

173「理念」有多重要？27「性格決定命運?！?74「性格決定命運?！?8諸葛亮

性格：事必躬親命運：過勞死

175諸葛亮29關(guān)羽

性格：驕傲命運：被孫權(quán)殺害

176關(guān)羽30劉備

性格：感情用事命運：被陸遜火燒連營，大敗而逃，病死白帝城

177劉備31張飛

性格：暴躁命運：被手下殺害

178張飛32周瑜

性格：嫉妒心強命運：被孔明用計，活活氣死

179周瑜33曹操

性格：多疑命運：殺掉華陀，頭痛病發(fā)

作，無人醫(yī)治而死

180曹操34倘若性格決定命運，那麼追根究柢來說，決定性格的，恐怕就是

理念！181倘若性格決定命運，那麼追根究35「種一個想法，得一個行動；種一個行動，得一個習慣；種一個習慣，得一個性格；種一個性格，得一個命運?！?/p>

古西方諺語

“Sowathought,reapanact.Sowanact,reapahabit.Sowahabit,reapacharacter.Sowacharacter,reapadestiny.”Anancientproverb182「種一個想法，得一個行動；36理念一在長期下，只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管，只能保有三流或不入流的部屬。183理念一在長期下，只有一流的主管才能保有一流的部屬；二流的主管松下幸之助（日本經(jīng)營之神）王道樂土計畫184松下幸之助（日本經(jīng)營之神）王道樂土計畫38「一個出色的人材，須有知識、有見識、有膽識?！?/p>

許倬雲(yún)，從歷史看領(lǐng)導，1992

185「一個出色的人材，須有知識、39知識：資訊之累積

Knowledge見識：經(jīng)驗所啟迪的視野與遠見

Wisdom膽識：見識所激發(fā)的使命感

Courage186知識：資訊之累積40為什麼二流的主管只能保有三流或不入流的部屬？187為什麼二流的主管只能保41一、欠缺知人之明188一、欠缺知人之明42二、無法提供優(yōu)渥條件189二、無法提供優(yōu)渥條件43三、忌才190三、忌才44四、良禽擇木而棲191四、良禽擇木而棲45為什麼二流的主管只能保有三流或不入流的部屬？◆欠缺知人之明◆無法提供優(yōu)渥條件◆忌才◆良禽擇木而棲192為什麼二流的主管只能保有46「強將手下無弱兵」「兵隨將轉(zhuǎn)」「將帥無能，累死三軍」「獅率羊群，羊亦獅；羊率獅群，獅亦羊?！埂盖к娨椎?，一將難求」193「強將手下無弱兵」47劉邦VS項羽194劉邦VS項羽48曾國藩VS太平天國195曾國藩VS太平天國491965019751「如果你的工作不是直接為顧客提供服務(wù)，那麼你最好為那些服務(wù)顧客的人提供服務(wù)?！?/p>

傑恩?卡爾森JanCarlzon

北歐航空公司總裁198「如果你的工作不是直接為顧客52（先賢的智慧）

馬說199（先賢的智慧）

馬說53（先賢的智慧）

群臣莫能及200（先賢的智慧）

群臣莫能及54（先賢的智慧）

良馬對201（先賢的智慧）

良馬對55良馬（英才）◆度量大，但不貪隨便之食

(要求優(yōu)渥條件，但不輕易委身)◆精力充沛，但不逞一時之勇

(能力高強，但不隨便曝光或逞能)202良馬（英才）56劣馬（庸才）◆度量小，容易飽和

（不計較待遇，呼之即來）◆喜愛逞能，卻外強中乾

（能力薄弱，虛有其表）203劣馬（庸才）57理念二用人的基本原則：在於發(fā)揮人的長處，而不在於迴避人的短處。

204理念二用人的基本原則：在於發(fā)揮人的長處，而不在於迴避人的短處企業(yè)經(jīng)營者可以不識字，卻不可以不識人！205企業(yè)經(jīng)營者可以不識字，卻不可以不識人！59彼得?杜拉克之任用理念

PeterF.Drucker,TheEffective

Executive,1966.206彼得?杜拉克之任用理念

Pe1.

人事決策的錯誤，是管理上最大的浪費高階主管應該花用最多的時間在人事決策上?！溉绻矣玫娜藳]有良好的表現(xiàn)，那就是我的錯！」2071.人事決策的錯誤，是管理高階主管應該花用最多的時間在人事2.有長處的人必有短處，才華

愈出眾的人，其短處愈嚴重。這世上根本就沒有完人！「勇者必狠，武者必殺，

智者必詐，謀者必忍?！?兵經(jīng)百言)借重一個人的長處時，必須接納他的短處。2082.有長處的人必有短處，才華這世上根本就沒有完人！「勇者必（先賢的智慧）「水至清則無魚，人至察則無

徒。明有所不見，聽有所不

聞，舉大德而赦小過，勿求

備於一人之義也?！梗h書

）

209（先賢的智慧）633.一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越境界的，大概只有一樣，或充其量只有兩、三樣罷了。世上無全能的人2103.一個人的長處能夠發(fā)揮到卓越世上無全能的人644.用人的基本原則：在於發(fā)揮

人的長處，而不在於迴避人

的短處。根據(jù)「他能做什麼？」或「他能貢獻什麼？」作為取捨標準，而非根據(jù)「他會不會出紕漏？」或「他有沒有嚴重的缺點？」作為取捨標準2114.用人的基本原則：在於發(fā)揮根據(jù)「他能做什麼？」或「他能貢6（發(fā)揮長處之實例）柯達公司（Kodak）借重盲人生產(chǎn)感光材料212（發(fā)揮長處之實例）66深一層的思考：用人與用器物並無兩樣，都在發(fā)揮他（它）們的長處。你能理解能力高強的售貨員如何向置身於平均溫度為零下27。C的愛斯基摩人推銷電冰箱嗎？213深一層的思考：用人與用器物67（發(fā)揮長處之實例）

新加坡借重陽光建造「花園城市」214（發(fā)揮長處之實例）685.人才是用來處事，而非用來

投主管之所好。只要他稱職，何必計較他是否討你喜歡！2155.人才是用來處事，而非用來只要他稱職，何必計較他是否討你喜6.管理者會藉著組織這種機制，讓人的長處得以充分發(fā)揮，並且讓人的短處受到中和，從而減少其危害程度。人的個性及缺失極難改變，只有透過組織的力量予以中和，使之成為無害。2166.管理者會藉著組織這種機制，讓人的個性及缺失極難改變，只「用人不疑，疑人不用?！供C217「用人不疑，疑人不用。」71李森（NickLesson）搞垮霸菱銀行（BaringsBank）之慘痛經(jīng)驗

218李森（NickLesson）搞垮霸菱銀行72「用人要存疑，疑人未必

不能用?！埂?19「用人要存疑，疑人未必737.不要指派新人到重要的新

職位

重要的新職位，只適合你熟識，在公司已有具體表現(xiàn)的人去接掌。2207.不要指派新人到重要的新重要的新職位，只適合你熟識，在公司8.凡是某種職位，先後讓兩、三位原

本表現(xiàn)不錯的人都無法勝任時，則

該項職位便是不合常人的職位。它

必須被重新設(shè)計或被廢除。職位或組織架構(gòu)並非神聖不可侵犯。它們需要隨目標、策略或組織內(nèi)外環(huán)境的重大改變而作適當?shù)恼{(diào)整。2218.凡是某種職位，先後讓兩、三位原職位或組織架構(gòu)並非神聖不可9、不要放任你的班底自行任用他們的班底

你要與你的班底一起選擇他們的班底，以免他們的班底只效忠於他們，而不效忠於你2229、不要放任你的班底自行任用76（先賢的智慧）「假如我們所進用的都是比我們小的人，我們將成為侏儒的公司；但若我們所進用的都是比我們大的人，我們將成為巨人的公司。

」

“Ifeachofushirespeoplewhoaresmallerthanweare,weshallbecomeacompanyofdwarfs;butifeachofushirespeoplewhoarebiggerthanweare,weshallbecomeacompanyofgiants.”DavidOgilvyFounder,Ogilvy&MatherAgency223（先賢的智慧）77（先賢的智慧）「不管一個人是來自紐約州的辛辛大監(jiān)獄還是來自哈佛大學，對我而言都是一個人。我們僱用的是人，而不是他的歷史。

」

“ItisallonetomeifamancomesfromSingSingorHarvard.Wehireaman,nothishistory.”HenryFord(1863-1947)224（先賢的智慧）78（先賢的智慧）

唐太宗論舉賢225（先賢的智慧）

唐太宗論舉賢79（先賢的智慧）

呂蒙正薦舉人才226（先賢的智慧）

呂蒙正薦舉人才80（先賢的智慧）

因二卵而棄干城之將227（先賢的智慧）

因二卵而棄干城之將81（先賢的智慧）

祁黃羊舉賢228（先賢的智慧）

祁黃羊舉賢82（先賢的智慧）

西鄰五子229（先賢的智慧）

西鄰五子83理念三制度之建構(gòu)與執(zhí)行必須恪遵「制法從寬，執(zhí)法從嚴」之原則。

230理念三制度之建構(gòu)與執(zhí)行必須恪遵「制法從寬，執(zhí)法從嚴」之原則。亡秦之序幕

陳勝、吳廣揭竿而起231亡秦之序幕

陳勝、吳廣揭竿而起85（佛教故事）

寺院住持

VS

撫臺大人232（佛教故事）

寺院住持VS撫臺大人862000年B.B.C.交響樂團

之演出2332000年B.B.C.交響樂團

之演出87（個案研究）

勇敢的銀行出納員234（個案研究）

勇敢的銀行出納員88動之以情曉之以理繩之以法235動之以情89情理法孰重？6、法理情？2、情法理？3、理情法？4、理法情？5、法情理？1、情理法？236情理法孰重？6、法理情？2、情法理？3、理情法？4、理法情？制法從寬執(zhí)法從嚴237制法從寬91（先賢的智慧）

刻舟求劍238（先賢的智慧）

刻舟求劍92（先賢的智慧）

石邑深澗239（先賢的智慧）

石邑深澗93用最嚴厲的態(tài)度來執(zhí)行最溫柔的制度240用最嚴厲的態(tài)度94理念四任何組織如果無法對它所置身的環(huán)境提供正面的貢獻，則該組織在長期下不但沒有存在必要，而且沒有存在的可能。

241理念四任何組織如果無法對它所置身的環(huán)境提供正面的貢獻，則該組經(jīng)營者投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出回饋環(huán)境環(huán)境企業(yè)所置身的環(huán)境242經(jīng)營者投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出回饋環(huán)境環(huán)境企業(yè)所置身的環(huán)境96（先賢的智慧）「除非賣出東西，否則什麼都不算數(shù)。

因此，顧客就是企業(yè)的命脈?！?/p>

“Nothinghappensuntilsomebodysellssomething.Therefore,thecustomersarethebusiness.”JohnFenton243（先賢的智慧）97（深一層思考）東西是要賣給人的，還是要被人買去的？244（深一層思考）98（先賢的智慧）WHATISACUSTOMER？顧客是什麼？245（先賢的智慧）99ACUSTOMERISTHEMOSTIMPORTANT

PERSONEVERINTHISCOMPANY—INPERSON

ORBYMAIL.

顧客—不論是親身蒞臨的或是郵購的—是本

公司歷來最重要的人物。

ACUSTOMERISNOTDEPENDENTONUS,WE

AREDEPENDENTONHIM.

顧客並不依賴我們，反而我們是依賴他們。

（待續(xù)）

246ACUSTOMERISTHEMOSTIMPORTAACUSTOMERISNOTANINTERRUPTIONOF

OURWORK,HEISTHEPURPOSEOFIT.

顧客並不干擾我們的工作，反而他們是我們

工作的目的。

WEARENOTDOINGAFAVORBYSERVING

HIM,HEISDOINGUSAFAVORBYGIVINGUS

THEOPPORTUNITYTODOSO.

我們並不是因為服侍顧客而施惠給他們。相

反地，顧客卻因為提供我們服侍的機會而施

惠給我們。

（待續(xù)）

247ACUSTOMERISNOTANINTERRUPTACUSTOMERISNOTSOMEONETOARGUEOR

MATCHWITSWITH.NOBODYEVERWONAN

ARGUMENTWITHACUSTOMER.

顧客並非爭論或較量的對象。從來就沒有人能在爭論上贏過顧客。

ACUSTOMERISAPERSONWHOBRINGSUS

HISWANTS.ITISOURJOBTOHANDLETHEM

PROFITABLYTOHIMANDTOOURSELVES.

顧客將他們的欲望帶給我們。