TCL集團(tuán)跨國并購案簡析課件

TCL集團(tuán)跨國并購案簡析TCL集團(tuán)跨國并購案簡析1價(jià)值鏈介紹案例分析TCL價(jià)值鏈分析汽車企業(yè)價(jià)值鏈分析高校價(jià)值鏈分析1分鐘5分鐘20分鐘Q&A討論環(huán)節(jié)價(jià)值鏈介紹1分鐘5分鐘20分鐘Q&A討論環(huán)節(jié)六人行小組一個(gè)公司的價(jià)值鏈?zhǔn)怯晒緝?nèi)部的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成的：主要活動(dòng)、支持活動(dòng)。一個(gè)公司的價(jià)值鏈識(shí)別出了創(chuàng)造顧客價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)。價(jià)值鏈的概念是1985年美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。根據(jù)他的觀點(diǎn),企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。在這里,我們可以把價(jià)值鏈定義為企業(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、定貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的價(jià)值集合。價(jià)值鏈一個(gè)公司的價(jià)值鏈?zhǔn)怯晒緝?nèi)部的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成的：主六人行小組產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理供應(yīng)鏈管理加工制造分銷營銷與銷售服務(wù)邊際利潤輔助活動(dòng)及成本主要活動(dòng)及成本公司價(jià)值鏈產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理供應(yīng)鏈管理加工制六人行小組行業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商的活動(dòng)、成本與利潤制造商的活動(dòng)、成本與利潤前向渠道合作者與戰(zhàn)略伙伴的活動(dòng)、成本與利潤顧客或最終消費(fèi)者的價(jià)值鏈相關(guān)供應(yīng)商的價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈前向渠道的價(jià)值鏈典型的行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商的活動(dòng)、成本與利潤制造商的活動(dòng)、成本六人行小組價(jià)值鏈分析主要是描述如何增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性，控制從原材料供應(yīng)商一直到產(chǎn)品消費(fèi)為止這一全過程的相關(guān)成本。包括內(nèi)部價(jià)值鏈分析和外部價(jià)值鏈分析。內(nèi)部價(jià)值鏈分析：指找出內(nèi)部環(huán)節(jié)上的不增值的作業(yè)和成本以及與價(jià)值不適配的作業(yè)可以消除和改進(jìn)，從而降低成本。外部價(jià)值鏈分析：企業(yè)同上游供應(yīng)商和下游購買商價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）的分析。企業(yè)同競爭對(duì)手的價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）分析。價(jià)值鏈分析六人行小組TCL簡介TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，TCL集團(tuán)股份有限公司中成為國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、通力電子。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個(gè)制造加工基地。TCL簡介TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年六人行小組品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略六人行小組主營業(yè)務(wù)分布主營業(yè)務(wù)分布六人行小組案例分析TCL并購史國內(nèi)并購跨國并購1996年兼并香港陸氏彩電1999年無償接收內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠2000年兼并無錫虹美電視機(jī)廠2002年收購德國的施奈德彩電公司2003年收購美國彩電銷售商高威達(dá)公司2004年成立TCL湯姆遜電子有限公司2004年成立TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司2011年收購薩基姆移動(dòng)電話研發(fā)有限公司案例分析TCL并購史國內(nèi)并購跨國并購1996年兼并香港陸氏彩六人行小組TCL并購湯姆遜2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺(tái)的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。TCL并購湯姆遜2003年11月4日，TCL宣布并購六人行小組經(jīng)營情況湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當(dāng)年便虧損了17億元。從那時(shí)起，湯姆遜進(jìn)行了一系列的調(diào)整，將重心從消費(fèi)電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了音視頻和通信領(lǐng)域。2003年湯姆遜開始出現(xiàn)虧損，2009年12月1日，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、TCL通力電子。2003年TCL品牌價(jià)值267.12億元,高居彩電行業(yè)榜首TCLThomson經(jīng)營情況湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，20六人行小組TTE公司TCL公司出資3.149億歐元占67%股份Thomson公司出資1.551億歐元持有另外的33%股份TTE公司TCL公司出資3.149億歐元占67%股份Thom六人行小組合作協(xié)議具體內(nèi)容品牌Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機(jī)；商標(biāo)使用費(fèi)：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標(biāo)使用費(fèi)。專利TTE斬獲Thomson電視機(jī)、DVD業(yè)務(wù)，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地?fù)碛?000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請(qǐng)的3萬4千余項(xiàng)彩電專利，TTE若使用上述專利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費(fèi)用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術(shù)所有權(quán)。渠道2003年11月——2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應(yīng)鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團(tuán)隊(duì)。初步整合供應(yīng)鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。合作協(xié)議具體內(nèi)容Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，六人行小組拓展全球業(yè)務(wù)的雄心提高國際競爭力追求協(xié)同效應(yīng)飽和的國內(nèi)市場引入先進(jìn)的技術(shù)和管理高估并購、忽視市場趨勢走向渠道終端、整合緩慢的供應(yīng)鏈品牌過多、資本運(yùn)作力不從心管理弊端跨國并購的“導(dǎo)火索”戰(zhàn)略重組“瘦身行動(dòng)”代價(jià)高昂并購倉促、國際化缺少必要審慎瞄準(zhǔn)“高大上”市場并購動(dòng)因現(xiàn)實(shí)情況并購—全球化戰(zhàn)略的結(jié)果拓展全球業(yè)務(wù)的雄心提高國際競爭力追求協(xié)同效應(yīng)飽和的國內(nèi)市場引六人行小組并購后的新公司掛牌不到3個(gè)月，一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時(shí)埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應(yīng)過于緩慢，TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購時(shí)讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項(xiàng)彩電專利，也沒幫上多大忙，因?yàn)樗鼈兓緦儆趥鹘y(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時(shí)候，競爭對(duì)手已經(jīng)開始降價(jià)了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個(gè)體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂。并購后的新公司掛牌不到3個(gè)月，一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時(shí)埋下六人行小組TCL的“湯姆遜風(fēng)險(xiǎn)”

成本風(fēng)險(xiǎn)1.

TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)2.雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠，但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢，TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在國外實(shí)現(xiàn)，將是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。3.雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素，TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績報(bào)告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元，而TCL集團(tuán)在2003年的利潤大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司,此外其最有價(jià)值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)沒有放進(jìn)來。TCL與其關(guān)系既是合作關(guān)系，又是競爭關(guān)系。通過合作，TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢，但核心技術(shù)開發(fā)、核心能力培養(yǎng)還必須靠自己。TCL的“湯姆遜風(fēng)險(xiǎn)”成本風(fēng)險(xiǎn)1.TCL雖然拿到了TTE六人行小組

單位：億元RMBTCL并購業(yè)績并購后績效分析

單位：億元RMBTCL并購業(yè)績并購后績效分析六人行小組花巨額資金買來一個(gè)“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結(jié)緣”八年來的處境。法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元（約2.11億元），而TCL多媒體已于2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬歐元。花巨額資金買來一個(gè)“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了六人行小組TCL并購湯姆遜是一個(gè)失敗的案例嗎？失敗？？TCL并購湯姆遜是一個(gè)失敗的案例嗎？失敗？？六人行小組高端品牌原因分析低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價(jià)格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存高端品牌原因分析低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢六人行小組兩者在文化方面融合的困難新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場需求不合領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工農(nóng)民化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化……兩者在文化方面融合的困難新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場需求六人行小組高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益高估了湯姆遜的專利技術(shù)忽略了專利技術(shù)的生命周期本以為是大噴菇其實(shí)是小蘑菇并購對(duì)象沒有選好，并購后缺乏相應(yīng)的人才，且對(duì)技術(shù)落后和新興市場需求缺乏認(rèn)識(shí)高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益高估了湯姆遜的專利技術(shù)忽略了專利技術(shù)的六人行小組資本隱患“造血”能力不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”收購成本過大，資本輸出過多，加之預(yù)期太高而沒有達(dá)成，使得TCL資金供應(yīng)不足，并且裁員安置的成本較大資本隱患“造血”能力不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——六人行小組啟示：1.選擇合適的并購對(duì)象，避免因?yàn)樽⒅亍按蟆倍雎粤瞬①彽慕?jīng)濟(jì)效益理想的對(duì)象應(yīng)該是規(guī)模小，技術(shù)新且成長性好的企業(yè)，而TCL所選擇的企業(yè)都是規(guī)模大且虧損的企業(yè)。此外，即使并購的技術(shù)室急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性及難度，否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使企業(yè)背上沉重的包袱2.企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)，需要從戰(zhàn)略上進(jìn)行必要的知識(shí)和人才儲(chǔ)備，才能實(shí)現(xiàn)提升并購的戰(zhàn)略價(jià)值3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在并購的每一個(gè)環(huán)節(jié)上把風(fēng)險(xiǎn)降到最低啟示：理想的對(duì)象應(yīng)該是規(guī)模小，技術(shù)新且成長性好的企業(yè)，而TC六人行小組實(shí)踐證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只有20%~30%，因此需要：1.設(shè)立一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購2.規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收3.并購前充分調(diào)研，制定詳盡的并購計(jì)劃4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)……真的合適嗎?實(shí)踐證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只六人行小組汽車制造企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析方法運(yùn)用于汽車制造企業(yè)汽車制造企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)各部門各基層各項(xiàng)作業(yè)或工序優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈：1.物流2.作業(yè)或工序3.機(jī)構(gòu)4.信息化5.嚴(yán)格控制零部件供應(yīng)質(zhì)量汽車制造企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析方法運(yùn)用于汽車制造企業(yè)汽六人行小組各原材料和零部件等供應(yīng)商汽車制造企業(yè)（本企業(yè)）各代理商各用戶上游價(jià)值鏈（外部價(jià)值鏈）企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈（外部價(jià)值鏈）外部價(jià)值鏈構(gòu)成價(jià)值鏈渠道優(yōu)化集成外部價(jià)值鏈：1.上游價(jià)值鏈——汽車制造企業(yè)與供應(yīng)商（1）減少供應(yīng)商數(shù)量（2）降低零部件采購費(fèi)用（3）同供應(yīng)商建立誠信合作伙伴關(guān)系（4）嚴(yán)格控制零部件供應(yīng)質(zhì)量2.下游價(jià)值鏈——汽車制造企業(yè)與銷售代理商（1）舍棄無收益的服務(wù)線、渠道（2）利用電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)（3）建立銷售信息機(jī)構(gòu)各原材料和零部件等供應(yīng)商汽車制造企業(yè)（本企業(yè)）各代理商各用戶六人行小組…………本企業(yè)競爭對(duì)手成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)汽車制造企業(yè)價(jià)值鏈橫向比較分析橫向競爭對(duì)策：1.如果競爭對(duì)手很強(qiáng)大，但成本高，企業(yè)就可以采取低成本戰(zhàn)略2.如果競爭對(duì)手成本低，企業(yè)切忌盲目投資和打價(jià)格戰(zhàn)，應(yīng)采取差異性戰(zhàn)略…………本企業(yè)競爭對(duì)手成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)成本項(xiàng)汽六人行小組1.價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的關(guān)系不一樣。企業(yè)價(jià)值鏈的作業(yè)鏈?zhǔn)欠智啊⒅?、后的順序關(guān)系,高校價(jià)值鏈的作業(yè)鏈?zhǔn)且环N獨(dú)立的平行關(guān)系。2.企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)腔谛畔⒘?、資金流、物流而建立起來的由采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)組成的體系。除信息外,資金流和物流可以說是顯性的,而高校組織產(chǎn)出的價(jià)值鏈?zhǔn)且陨鐣?huì)效益最大化為標(biāo)準(zhǔn),無法用經(jīng)濟(jì)效益來量化直接衡量,效益的反應(yīng)是隱形的。3.高校價(jià)值鏈的產(chǎn)出是教育服務(wù),服務(wù)產(chǎn)品具有特殊性,學(xué)生既是教育服務(wù)的主體,又是教育服務(wù)產(chǎn)品的客體,表現(xiàn)為具有知識(shí)、能力、素質(zhì)的高級(jí)人才,在接受教育服務(wù)的過程中,是具有主觀能動(dòng)性的。而企業(yè)價(jià)值鏈的產(chǎn)品是一種物質(zhì)的價(jià)值轉(zhuǎn)化形態(tài),是沒有主觀能動(dòng)性的。企業(yè)價(jià)值鏈與高校價(jià)值鏈的區(qū)別：1.價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的關(guān)系不一樣。企業(yè)價(jià)值鏈的作業(yè)六人行小組高校外部價(jià)值鏈1.上下游價(jià)值鏈2.高校競爭對(duì)手價(jià)值鏈3.高等教育行業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈：提供生源的政府部門、社會(huì)、企事業(yè)單位、高中等購買商價(jià)值鏈：比如說我們畢業(yè)后就職的公司其他高校中等教育基礎(chǔ)開始經(jīng)過專業(yè)教育培養(yǎng)各類高級(jí)專門人才的社會(huì)活動(dòng)的一系列價(jià)值活動(dòng)高校外部價(jià)值鏈1.上下游價(jià)值鏈2.高校競爭對(duì)手價(jià)值鏈3.高等六人行小組ThankYou!ThankYou!32演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！33TCL集團(tuán)跨國并購案簡析TCL集團(tuán)跨國并購案簡析34價(jià)值鏈介紹案例分析TCL價(jià)值鏈分析汽車企業(yè)價(jià)值鏈分析高校價(jià)值鏈分析1分鐘5分鐘20分鐘Q&A討論環(huán)節(jié)價(jià)值鏈介紹1分鐘5分鐘20分鐘Q&A討論環(huán)節(jié)六人行小組一個(gè)公司的價(jià)值鏈?zhǔn)怯晒緝?nèi)部的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成的：主要活動(dòng)、支持活動(dòng)。一個(gè)公司的價(jià)值鏈識(shí)別出了創(chuàng)造顧客價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的支持活動(dòng)。價(jià)值鏈的概念是1985年美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。根據(jù)他的觀點(diǎn),企業(yè)的每項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。在這里,我們可以把價(jià)值鏈定義為企業(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、定貨以及對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的價(jià)值集合。價(jià)值鏈一個(gè)公司的價(jià)值鏈?zhǔn)怯晒緝?nèi)部的一系列創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成的：主六人行小組產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理供應(yīng)鏈管理加工制造分銷營銷與銷售服務(wù)邊際利潤輔助活動(dòng)及成本主要活動(dòng)及成本公司價(jià)值鏈產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)、系統(tǒng)開發(fā)人力資源管理一般管理供應(yīng)鏈管理加工制六人行小組行業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商的活動(dòng)、成本與利潤制造商的活動(dòng)、成本與利潤前向渠道合作者與戰(zhàn)略伙伴的活動(dòng)、成本與利潤顧客或最終消費(fèi)者的價(jià)值鏈相關(guān)供應(yīng)商的價(jià)值鏈公司價(jià)值鏈前向渠道的價(jià)值鏈典型的行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)整體價(jià)值鏈系統(tǒng)供應(yīng)商的活動(dòng)、成本與利潤制造商的活動(dòng)、成本六人行小組價(jià)值鏈分析主要是描述如何增強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性，控制從原材料供應(yīng)商一直到產(chǎn)品消費(fèi)為止這一全過程的相關(guān)成本。包括內(nèi)部價(jià)值鏈分析和外部價(jià)值鏈分析。內(nèi)部價(jià)值鏈分析：指找出內(nèi)部環(huán)節(jié)上的不增值的作業(yè)和成本以及與價(jià)值不適配的作業(yè)可以消除和改進(jìn)，從而降低成本。外部價(jià)值鏈分析：企業(yè)同上游供應(yīng)商和下游購買商價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）的分析。企業(yè)同競爭對(duì)手的價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）分析。價(jià)值鏈分析六人行小組TCL簡介TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，TCL集團(tuán)股份有限公司中成為國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、通力電子。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以及系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團(tuán)、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個(gè)制造加工基地。TCL簡介TCL創(chuàng)立于1981年，經(jīng)過三十多年六人行小組品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略六人行小組主營業(yè)務(wù)分布主營業(yè)務(wù)分布六人行小組案例分析TCL并購史國內(nèi)并購跨國并購1996年兼并香港陸氏彩電1999年無償接收內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠2000年兼并無錫虹美電視機(jī)廠2002年收購德國的施奈德彩電公司2003年收購美國彩電銷售商高威達(dá)公司2004年成立TCL湯姆遜電子有限公司2004年成立TCL阿爾卡特移動(dòng)電話有限公司2011年收購薩基姆移動(dòng)電話研發(fā)有限公司案例分析TCL并購史國內(nèi)并購跨國并購1996年兼并香港陸氏彩六人行小組TCL并購湯姆遜2003年11月4日，TCL宣布并購法國湯姆遜公司，重組其彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺(tái)的CRT彩電企業(yè)。2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTECORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。TCL并購湯姆遜2003年11月4日，TCL宣布并購六人行小組經(jīng)營情況湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，2003年，由于傳統(tǒng)的CRT(顯像管)電視在海外市場上逐漸沒落，平板電視發(fā)展呈新興之勢，湯姆遜當(dāng)年便虧損了17億元。從那時(shí)起，湯姆遜進(jìn)行了一系列的調(diào)整，將重心從消費(fèi)電子領(lǐng)域轉(zhuǎn)向了音視頻和通信領(lǐng)域。2003年湯姆遜開始出現(xiàn)虧損，2009年12月1日，該公司已經(jīng)獲準(zhǔn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是全球性規(guī)模經(jīng)營的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆篢CL集團(tuán)、TCL多媒體科技、TCL通訊科技、TCL通力電子。2003年TCL品牌價(jià)值267.12億元,高居彩電行業(yè)榜首TCLThomson經(jīng)營情況湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，20六人行小組TTE公司TCL公司出資3.149億歐元占67%股份Thomson公司出資1.551億歐元持有另外的33%股份TTE公司TCL公司出資3.149億歐元占67%股份Thom六人行小組合作協(xié)議具體內(nèi)容品牌Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，以使用Thomson、RCA等品牌在美國、歐洲及其他地區(qū)用于制造和銷售電視機(jī)；商標(biāo)使用費(fèi)：合并前兩年無需支付，兩年后按0.25%-2%的幅度繳納商標(biāo)使用費(fèi)。專利TTE斬獲Thomson電視機(jī)、DVD業(yè)務(wù)，擁有其在歐洲、北美、新加坡等地?fù)碛?000多名員工的研發(fā)中心和波蘭、泰國、墨西哥的海外工廠；TTE不擁有Thomson已申請(qǐng)的3萬4千余項(xiàng)彩電專利，TTE若使用上述專利，需和Thomson簽訂專利許可協(xié)議，并繳納一定費(fèi)用；TTE擁有今后研發(fā)的專利技術(shù)所有權(quán)。渠道2003年11月——2004年7月，TTE并未獲得Thomson在歐美的銷售渠道。并未整合供應(yīng)鏈，研發(fā)與制造脫節(jié)。2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美的400人銷售團(tuán)隊(duì)。初步整合供應(yīng)鏈，制造與銷售開始發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。合作協(xié)議具體內(nèi)容Thomson授予TTE20年商標(biāo)使用權(quán)，六人行小組拓展全球業(yè)務(wù)的雄心提高國際競爭力追求協(xié)同效應(yīng)飽和的國內(nèi)市場引入先進(jìn)的技術(shù)和管理高估并購、忽視市場趨勢走向渠道終端、整合緩慢的供應(yīng)鏈品牌過多、資本運(yùn)作力不從心管理弊端跨國并購的“導(dǎo)火索”戰(zhàn)略重組“瘦身行動(dòng)”代價(jià)高昂并購倉促、國際化缺少必要審慎瞄準(zhǔn)“高大上”市場并購動(dòng)因現(xiàn)實(shí)情況并購—全球化戰(zhàn)略的結(jié)果拓展全球業(yè)務(wù)的雄心提高國際競爭力追求協(xié)同效應(yīng)飽和的國內(nèi)市場引六人行小組并購后的新公司掛牌不到3個(gè)月，一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時(shí)埋下的隱患，給TCL帶來了致命的一擊。2004年底，歐洲引領(lǐng)著全球彩電市場，迅速地從顯像管電視轉(zhuǎn)向了平板電視。尚未整合好的歐洲公司反應(yīng)過于緩慢，TCL各地工廠仍大量生產(chǎn)顯像管電視。并購時(shí)讓TCL看好的湯姆遜公司的3、4萬多項(xiàng)彩電專利，也沒幫上多大忙，因?yàn)樗鼈兓緦儆趥鹘y(tǒng)顯像管彩電。直到2005年中，TCL的平板電視才開始大規(guī)供應(yīng)上市，這時(shí)候，競爭對(duì)手已經(jīng)開始降價(jià)了，TCL從產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理到整個(gè)體系都沒有適應(yīng)這種變化。平板電視如此迅速的殺將過來，使TCL—湯姆遜公司的步子全亂。并購后的新公司掛牌不到3個(gè)月，一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折引發(fā)了并購時(shí)埋下六人行小組TCL的“湯姆遜風(fēng)險(xiǎn)”

成本風(fēng)險(xiǎn)1.

TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)2.雖然其在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠，但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢，TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢如何在國外實(shí)現(xiàn)，將是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。3.雖然TTE的彩電規(guī)模全球第一，但其工廠遍布全球各地，考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素，TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績報(bào)告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元，而TCL集團(tuán)在2003年的利潤大約在5.6億元人民幣。如果TTE無法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司,此外其最有價(jià)值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)沒有放進(jìn)來。TCL與其關(guān)系既是合作關(guān)系，又是競爭關(guān)系。通過合作，TCL可以形成自己的競爭優(yōu)勢，但核心技術(shù)開發(fā)、核心能力培養(yǎng)還必須靠自己。TCL的“湯姆遜風(fēng)險(xiǎn)”成本風(fēng)險(xiǎn)1.TCL雖然拿到了TTE六人行小組

單位：億元RMBTCL并購業(yè)績并購后績效分析

單位：億元RMBTCL并購業(yè)績并購后績效分析六人行小組花巨額資金買來一個(gè)“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了甩掉他，缺還要賠得更多，這就是TCL與湯姆遜自2004年“結(jié)緣”八年來的處境。法國南特商業(yè)法庭于2011年3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元（約2.11億元），而TCL多媒體已于2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬歐元?；ň揞~資金買來一個(gè)“包袱”，即使認(rèn)賠，居然想甩都甩不掉;為了六人行小組TCL并購湯姆遜是一個(gè)失敗的案例嗎？失?。?？TCL并購湯姆遜是一個(gè)失敗的案例嗎？失?。?？六人行小組高端品牌原因分析低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價(jià)格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存高端品牌原因分析低端品牌品牌戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢六人行小組兩者在文化方面融合的困難新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場需求不合領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工農(nóng)民化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化……兩者在文化方面融合的困難新TCL的組織以及企業(yè)文化與市場需求六人行小組高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益高估了湯姆遜的專利技術(shù)忽略了專利技術(shù)的生命周期本以為是大噴菇其實(shí)是小蘑菇并購對(duì)象沒有選好，并購后缺乏相應(yīng)的人才，且對(duì)技術(shù)落后和新興市場需求缺乏認(rèn)識(shí)高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益高估了湯姆遜的專利技術(shù)忽略了專利技術(shù)的六人行小組資本隱患“造血”能力不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”收購成本過大，資本輸出過多，加之預(yù)期太高而沒有達(dá)成，使得TCL資金供應(yīng)不足，并且裁員安置的成本較大資本隱患“造血”能力不足，“輸血”過量，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——六人行小組啟示：1.選擇合適的并購對(duì)象，避免因?yàn)樽⒅亍按蟆倍雎粤瞬①彽慕?jīng)濟(jì)效益理想的對(duì)象應(yīng)該是規(guī)模小，技術(shù)新且成長性好的企業(yè)，而TCL所選擇的企業(yè)都是規(guī)模大且虧損的企業(yè)。此外，即使并購的技術(shù)室急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性及難度，否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使企業(yè)背上沉重的包袱2.企業(yè)進(jìn)行海外并購時(shí)，需要從戰(zhàn)略上進(jìn)行必要的知識(shí)和人才儲(chǔ)備，才能實(shí)現(xiàn)提升并購的戰(zhàn)略價(jià)值3.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在并購的每一個(gè)環(huán)節(jié)上把風(fēng)險(xiǎn)降到最低啟示：理想的對(duì)象應(yīng)該是規(guī)模小，技術(shù)新且成長性好的企業(yè)，而TC六人行小組實(shí)踐證明，一般并購的平均成功率只有40%，跨國并購的成功率只有20%~30%，因此需要：1.設(shè)立一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購2.規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收3.并購前充分調(diào)研，制定詳盡的并購計(jì)劃4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)……真的合適嗎?實(shí)踐證明，一般并購的平均成功率只有40