業(yè)主方對項目實施的組織策劃教材課件

矩陣型組織結構建立之前須解決的問題

如果每個職能單位只負責項目一方面，而其他方面由別的部門實施，如何去創(chuàng)造一個協(xié)作的環(huán)境？由誰來決定項目中哪個因素最重要？一個職能單位（按垂直結構運作）如何回答問題，并實現(xiàn)與其他項目一致的項目目標和目的？問題解決關鍵：取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的相互理解XXX項目經(jīng)理只考慮什么對自己的項目有利，職能經(jīng)理認為自己的部門比任何項目都重要。矩陣型組織結構建立之前須解決的問題如果每個職能單位只負責項1

建立項目管理者和職能管理者之間的良好關系并不容易，尤其是在組織結構正處于從職能型向項目管理型轉變的過程中。核心：

項目管理部門與職能管理部門相互信任關系的建立建立項目管理者和職能管理者之間的良好關系并2組織轉變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項目與職能部門管理人員都否認問題的存在當問題最終暴露，雙方管理人員相互指責隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對其中部分問題負責項目與職能部門管理人員面對面接觸，以解決問題項目與職能部門人員開始正式或非正式地預測可能出現(xiàn)的問題組織轉變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項目與職能部門管理3矩陣型組織結構的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復雜程度不同的項目的公司。上海世博土地控股有限公司面對多項目管理中可以采用的組織結構矩陣型組織結構的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復雜程度4項目型企業(yè)環(huán)境下的職責分工項目決策層項目經(jīng)理項目管理成員職能管理成員監(jiān)督指導計劃控制組織/協(xié)調(diào)執(zhí)行、支持項目型企業(yè)環(huán)境下的職責分工項目決策層項目經(jīng)理項目管理成員監(jiān)督5萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程，接下來的十年，提出的方向是“精細化”。精細化是在專業(yè)化的基礎上更進一步，就是在專業(yè)的領域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。

萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴張中做集約化，在專業(yè)化中做精細化，在產(chǎn)品領先中做技術創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)提前十年從經(jīng)驗上摸索出公司增長的減法原理。萬科：告別粗放的多元萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程，接下來6萬科：簡單－降低復雜性成本企業(yè)的復雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長而增長的速度，也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模。因此，保持企業(yè)的簡單至關重要。而萬科之所以為業(yè)界稱道，一個重要的理由是，這是一個簡單的企業(yè)。

業(yè)務簡單公司治理結構簡單企業(yè)與員工的關系簡單員工之間的關系簡單萬科：簡單－降低復雜性成本企業(yè)的復雜程度決定7在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。

規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結晶。規(guī)范：遵守規(guī)則的人最輕松在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻8施工總承包單位監(jiān)理單位VANKE項目部VANKE設計部VANKE客戶服務中心VANKE工程管理部VANKE采購管理部VANKE成本管理部VANKE物業(yè)管理公司萬科工程管理模式圖設計單位招標代理單位造價咨詢單位VANKE配套部VANKEVANKEVANKEVANKEVANKEVANKE9設計部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項目部）招投標代理造價咨詢直接供貨設計單位施工總包A項目經(jīng)理設計協(xié)調(diào)組工程監(jiān)理單位發(fā)包采購與合同管理支持組施工管理組指令關系協(xié)調(diào)關系配套部采購管理部施工總包B施工總包C供貨單位A供貨單位B供貨單位C成本管理部圖2-1萬科華漕項目實施組織結構圖（討論稿）項目管理辦公室（配套支持）萬科華漕項目實施組織結構圖（討論稿）工程管理部設計部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項目部）招投標代理造價咨詢直10一個成熟、優(yōu)秀的項目經(jīng)理

到底需要具備哪些素質？一個成熟、優(yōu)秀的項目經(jīng)理

到底需要具備哪些素質？11項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負責人

負責項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)，是項目小組的靈魂。項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負責人負責項目的組織、計劃12項目經(jīng)理的角色整合者

溝通交流人團隊領導

決策者氛圍營造者

項目經(jīng)理的角色整合者13項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應該是個通才，不一定是某一領域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景。在承擔的責任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，決定任務、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應具備系統(tǒng)、綜合的能力項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應該是個通才，不一定是某一領域的專家，14項目經(jīng)理所需具備的主要技能項目管理業(yè)務技能技術背景

項目管理業(yè)務技能技術背景一個重新設計航空器機翼的８人研發(fā)項目的項目經(jīng)理項目管理業(yè)務技能技術背景領導一個集成多種信息和電信技術的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理項目經(jīng)理所需具備的主要技能項目管理項目管理業(yè)務技能技術背景15項目經(jīng)理角色的轉變挑戰(zhàn)!技術專家角色的轉變項目經(jīng)理80% 技術問題20% 人際關系及管理20% 技術問題80% 人際關系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？項目經(jīng)理角色的轉變挑戰(zhàn)!技術專家角色的轉變項目經(jīng)理80% 技16優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？緊盯目標好的項目經(jīng)理應當使團隊成員協(xié)同一致，緊盯目標。他可以憑自己在特定行業(yè)的經(jīng)驗，憑著對于項目目標的準確理解，也可以憑借一時的靈感。項目經(jīng)理是否作到這點可從階段目標完成情況作出判斷。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？緊盯目標好的項目經(jīng)理應當使團隊成17優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？從容駕馭好的項目經(jīng)理應能嫻熟地控制局勢，使團隊行動目標明確，同時認真對待拖沓現(xiàn)象。他能使團隊繞開礁石，即使出現(xiàn)問題也能迅速修正。是否作到這點要看項目經(jīng)理是否有很好的預防性對策及出現(xiàn)問題后處理是否得當。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？從容駕馭好的項目經(jīng)理應能嫻熟地控18優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？臨危不懼好的項目經(jīng)理應能樂觀地面對長期壓力，并能夠有效鼓舞士氣。是否作到這點可從團隊成員狀態(tài)上看出，如果他們感受到的壓力太大以至于影響了工作，項目經(jīng)理的表現(xiàn)就不是十分理想。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？臨危不懼好的項目經(jīng)理應能樂觀地面19團結協(xié)同好的項目經(jīng)理能夠使團隊成員團結一致、發(fā)揮自己的能力共同致力于實現(xiàn)團隊目標。他會照顧到個別成員的特殊情況，但無論如何一定會使整個隊伍靈活高效。是否作到這點要看隊員的狀態(tài)及感受。如果每個隊員都感到團隊正緊密協(xié)同向目標前進，那就表示項目經(jīng)理的工作富有成效。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？團結協(xié)同好的項目經(jīng)理能夠使團隊成員團結一致、發(fā)揮自己的能力共20目光遠大好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關注整個項目的全局。他會特別注意一些重要的細節(jié)以防出現(xiàn)問題，同時又不會迷失在細節(jié)中而失去對全局的把握。項目經(jīng)理是否作到這點要看他是否在項目進程中每一階段都能準確判斷出工作的優(yōu)先順序。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？目光遠大好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關注整個項目的全局。他會特21有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團隊成員使他們保持斗志。如果團隊成員斗志昂揚，項目經(jīng)理的工作就值得稱道。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團22未雨綢繆好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受。他能敏銳發(fā)現(xiàn)隊員情緒低落的跡象，更重要的是他對這種情況有預先準備，能夠迅速及時的重新調(diào)動隊員的積極性，使項目回到正軌上來。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？未雨綢繆好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受。他能敏銳發(fā)現(xiàn)23項目經(jīng)理的核心技能團隊組建沖突解決項目管理（特別是計劃編制）技能公共關系技能業(yè)務技能領導技能談判和溝通技能挑戰(zhàn)風險的勇氣戰(zhàn)略眼光千軍易得一將難求項目經(jīng)理的核心技能千軍易得24與進度有關的單位與影響進度的因素進度與項目審批有關的政府部門開發(fā)單位設計單位施工單位材料、設備供應單位資金供應單位外圍工程單位（水、電、煤、通訊...）毗鄰單位技術原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因資金原因人力原因物資原因基地條件與進度有關的單位與影響進度的因素進度與項目審批有關的政府部門25序號 時間 訪問部門 訪問人員 11 11.30下午 審計法規(guī)處 高維貴處長12 11.30下午 總工辦 許玉潔副總工程師 （兼機電動力處 處長）13 12.1上午 弱電工程處 崔子輝副處長14 12.1上午 規(guī)劃設計處 鐘維新處長15 12.1上午 航站樓工程處 于洪才處長16 12.1中午 計劃財務處 吳秀茹處長17 12.1中午 航站樓監(jiān)理部 歐陽光輝總監(jiān)助理 18 12.1下午 飛行區(qū)工程處 覃真寧副處長19 12.1下午 綜合工程處 趙友宇處長20 12.1晚上 機場指揮部 胡金明副總工程師21 12.4上午 機場指揮部 何正才副指揮（續(xù)表）序號 時間 訪問部門 訪問人員26主航站樓廣州新白云國際機場航站區(qū)進度計劃編制數(shù)據(jù)字典廣州新白云國際機場航站區(qū)進度計劃編制數(shù)據(jù)字典27(2)總進度綱要的內(nèi)容1.C-01廣州白云國際機場遷建工程總進度綱要（二級匯總）2.C-02廣州白云國際機場遷建工程總進度綱要（三級匯總）3.C-03飛行區(qū)工程總進度綱要（橫道圖）4.C-03N飛行區(qū)工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）5.C-04航站區(qū)工程總進度綱要（橫道圖）6.C-04N航站區(qū)工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）7.C-05綜合工程——其它生產(chǎn)主體工程總進度綱要（橫道圖）8.C-05N綜合工程——其它生產(chǎn)主體工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）9.C-06綜合工程——生產(chǎn)輔助及生活、行政設施總進度綱要（橫道圖）10.C-06N綜合工程——生產(chǎn)輔助及生活、行政設施總進度綱要（網(wǎng)絡圖）11.C-07航管工程總進度綱要（橫道圖）12.C-07N航管工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）13.C-08供油工程總進度綱要（橫道圖）14.C-08N供油工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）15.C-09南航基地工程總進度綱要（橫道圖）16.C-09N南航基地工程總進度綱要（網(wǎng)絡圖）(2)總進度綱要的內(nèi)容1.C-0128矩陣型組織結構建立之前須解決的問題

如果每個職能單位只負責項目一方面，而其他方面由別的部門實施，如何去創(chuàng)造一個協(xié)作的環(huán)境？由誰來決定項目中哪個因素最重要？一個職能單位（按垂直結構運作）如何回答問題，并實現(xiàn)與其他項目一致的項目目標和目的？問題解決關鍵：取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的相互理解XXX項目經(jīng)理只考慮什么對自己的項目有利，職能經(jīng)理認為自己的部門比任何項目都重要。矩陣型組織結構建立之前須解決的問題如果每個職能單位只負責項29

建立項目管理者和職能管理者之間的良好關系并不容易，尤其是在組織結構正處于從職能型向項目管理型轉變的過程中。核心：

項目管理部門與職能管理部門相互信任關系的建立建立項目管理者和職能管理者之間的良好關系并30組織轉變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項目與職能部門管理人員都否認問題的存在當問題最終暴露，雙方管理人員相互指責隨著相互信任的建立，雙方管理人員都愿意對其中部分問題負責項目與職能部門管理人員面對面接觸，以解決問題項目與職能部門人員開始正式或非正式地預測可能出現(xiàn)的問題組織轉變過程中的可能發(fā)展過程即使存在問題，項目與職能部門管理31矩陣型組織結構的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復雜程度不同的項目的公司。上海世博土地控股有限公司面對多項目管理中可以采用的組織結構矩陣型組織結構的適用范圍及特點適合于有多個規(guī)模及復雜程度32項目型企業(yè)環(huán)境下的職責分工項目決策層項目經(jīng)理項目管理成員職能管理成員監(jiān)督指導計劃控制組織/協(xié)調(diào)執(zhí)行、支持項目型企業(yè)環(huán)境下的職責分工項目決策層項目經(jīng)理項目管理成員監(jiān)督33萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程，接下來的十年，提出的方向是“精細化”。精細化是在專業(yè)化的基礎上更進一步，就是在專業(yè)的領域，用專業(yè)的方法做事情。如果說“專業(yè)化”回答的是“做什么”的問題，那么“精細化”回答的就是“如何做得更好”。

萬科這二十年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴張中做集約化，在專業(yè)化中做精細化，在產(chǎn)品領先中做技術創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)提前十年從經(jīng)驗上摸索出公司增長的減法原理。萬科：告別粗放的多元萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程，接下來34萬科：簡單－降低復雜性成本企業(yè)的復雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長而增長的速度，也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模。因此，保持企業(yè)的簡單至關重要。而萬科之所以為業(yè)界稱道，一個重要的理由是，這是一個簡單的企業(yè)。

業(yè)務簡單公司治理結構簡單企業(yè)與員工的關系簡單員工之間的關系簡單萬科：簡單－降低復雜性成本企業(yè)的復雜程度決定35在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。

規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍校”，很大程度上也是規(guī)范的結晶。規(guī)范：遵守規(guī)則的人最輕松在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻36施工總承包單位監(jiān)理單位VANKE項目部VANKE設計部VANKE客戶服務中心VANKE工程管理部VANKE采購管理部VANKE成本管理部VANKE物業(yè)管理公司萬科工程管理模式圖設計單位招標代理單位造價咨詢單位VANKE配套部VANKEVANKEVANKEVANKEVANKEVANKE37設計部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項目部）招投標代理造價咨詢直接供貨設計單位施工總包A項目經(jīng)理設計協(xié)調(diào)組工程監(jiān)理單位發(fā)包采購與合同管理支持組施工管理組指令關系協(xié)調(diào)關系配套部采購管理部施工總包B施工總包C供貨單位A供貨單位B供貨單位C成本管理部圖2-1萬科華漕項目實施組織結構圖（討論稿）項目管理辦公室（配套支持）萬科華漕項目實施組織結構圖（討論稿）工程管理部設計部上海萬科業(yè)主代表（萬科華漕項目部）招投標代理造價咨詢直38一個成熟、優(yōu)秀的項目經(jīng)理

到底需要具備哪些素質？一個成熟、優(yōu)秀的項目經(jīng)理

到底需要具備哪些素質？39項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負責人

負責項目的組織、計劃及實施過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)，是項目小組的靈魂。項目經(jīng)理的地位項目經(jīng)理項目負責人負責項目的組織、計劃40項目經(jīng)理的角色整合者

溝通交流人團隊領導

決策者氛圍營造者

項目經(jīng)理的角色整合者41項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應該是個通才，不一定是某一領域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景。在承擔的責任方面，項目經(jīng)理是一個促成者，決定任務、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應具備系統(tǒng)、綜合的能力項目經(jīng)理的特點項目經(jīng)理應該是個通才，不一定是某一領域的專家，42項目經(jīng)理所需具備的主要技能項目管理業(yè)務技能技術背景

項目管理業(yè)務技能技術背景一個重新設計航空器機翼的８人研發(fā)項目的項目經(jīng)理項目管理業(yè)務技能技術背景領導一個集成多種信息和電信技術的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理項目經(jīng)理所需具備的主要技能項目管理項目管理業(yè)務技能技術背景43項目經(jīng)理角色的轉變挑戰(zhàn)!技術專家角色的轉變項目經(jīng)理80% 技術問題20% 人際關系及管理20% 技術問題80% 人際關系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術問題，誰去管理項目？項目經(jīng)理角色的轉變挑戰(zhàn)!技術專家角色的轉變項目經(jīng)理80% 技44優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？緊盯目標好的項目經(jīng)理應當使團隊成員協(xié)同一致，緊盯目標。他可以憑自己在特定行業(yè)的經(jīng)驗，憑著對于項目目標的準確理解，也可以憑借一時的靈感。項目經(jīng)理是否作到這點可從階段目標完成情況作出判斷。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？緊盯目標好的項目經(jīng)理應當使團隊成45優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？從容駕馭好的項目經(jīng)理應能嫻熟地控制局勢，使團隊行動目標明確，同時認真對待拖沓現(xiàn)象。他能使團隊繞開礁石，即使出現(xiàn)問題也能迅速修正。是否作到這點要看項目經(jīng)理是否有很好的預防性對策及出現(xiàn)問題后處理是否得當。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？從容駕馭好的項目經(jīng)理應能嫻熟地控46優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？臨危不懼好的項目經(jīng)理應能樂觀地面對長期壓力，并能夠有效鼓舞士氣。是否作到這點可從團隊成員狀態(tài)上看出，如果他們感受到的壓力太大以至于影響了工作，項目經(jīng)理的表現(xiàn)就不是十分理想。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？臨危不懼好的項目經(jīng)理應能樂觀地面47團結協(xié)同好的項目經(jīng)理能夠使團隊成員團結一致、發(fā)揮自己的能力共同致力于實現(xiàn)團隊目標。他會照顧到個別成員的特殊情況，但無論如何一定會使整個隊伍靈活高效。是否作到這點要看隊員的狀態(tài)及感受。如果每個隊員都感到團隊正緊密協(xié)同向目標前進，那就表示項目經(jīng)理的工作富有成效。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？團結協(xié)同好的項目經(jīng)理能夠使團隊成員團結一致、發(fā)揮自己的能力共48目光遠大好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關注整個項目的全局。他會特別注意一些重要的細節(jié)以防出現(xiàn)問題，同時又不會迷失在細節(jié)中而失去對全局的把握。項目經(jīng)理是否作到這點要看他是否在項目進程中每一階段都能準確判斷出工作的優(yōu)先順序。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？目光遠大好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關注整個項目的全局。他會特49有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團隊成員使他們保持斗志。如果團隊成員斗志昂揚，項目經(jīng)理的工作就值得稱道。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團50未雨綢繆好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受。他能敏銳發(fā)現(xiàn)隊員情緒低落的跡象，更重要的是他對這種情況有預先準備，能夠迅速及時的重新調(diào)動隊員的積極性，使項目回到正軌上來。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質？未雨綢繆好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受。他能敏銳發(fā)現(xiàn)51項目經(jīng)理的核心技能團隊組建沖突解決項目管理（特別是計劃編制）技能公共關系技能業(yè)務技能領導技能談判和溝通技能挑戰(zhàn)風險的勇氣戰(zhàn)略眼光千軍易得一將難求項目經(jīng)理的核心技能千軍易得52與進度有關的單位與影響進度的因素進度與項目審批有關的政府部門開發(fā)單位設計單位施工單位材料、設備供應單位資金供應單位外圍工程單位（水、電、煤、通訊...）毗鄰單位技術原因組織、協(xié)調(diào)原因氣候原因政治原因資金原因人力原因物資原因基地條件與進度有關的單位與影響進度的因素進度與項目審批有關的政府部門53序號 時間 訪問部門 訪問人員 11 11.30下午 審計法規(guī)處 高維貴處長12 11.30下午 總工辦 許玉潔副總工程師 （兼機電動力處 處長）