項(xiàng)目管理卓越實(shí)踐

項(xiàng)目管理卓越實(shí)踐PMBOK5th

2013非理論化的方法、工具、技術(shù)是PMBOK最好的定位，項(xiàng)目管理是在實(shí)踐中運(yùn)用成長(zhǎng)和豐富起來的。有沒有理論？項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)領(lǐng)域圖解（10大知識(shí)領(lǐng)域和47個(gè)過程）知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計(jì)劃4.3指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段5.項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.4核實(shí)范圍5.5控制范圍6.項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)劃進(jìn)度管理6.1定義活動(dòng)6.2排列活動(dòng)順序6.3估算活動(dòng)資源6.4估算活動(dòng)歷時(shí)6.5制定進(jìn)度計(jì)劃6.6控制進(jìn)度7.項(xiàng)目成本管理規(guī)劃成本管理7.1估算成本7.2制定預(yù)算7.3控制成本8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1制定人力資源計(jì)劃規(guī)劃人力資源管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.項(xiàng)目溝通管理10.1識(shí)別干系人10.2規(guī)劃溝通管理10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望10.5報(bào)告績(jī)效11.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)11.3實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)11.6監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)12.項(xiàng)目采購管理12.1規(guī)劃采購管理12.2實(shí)施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購13.項(xiàng)目干系人管理識(shí)別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與Startfromhere從五個(gè)過程開始說起項(xiàng)目管理基本概念什么是項(xiàng)目，什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目經(jīng)理的作用項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)領(lǐng)域圖解開發(fā)IT項(xiàng)目管理的方法論案例：A+項(xiàng)目背景介紹&做什么？需要嚴(yán)格定義讓項(xiàng)目發(fā)起人自己寫需求要簡(jiǎn)單，不要復(fù)雜范圍改變經(jīng)常發(fā)生，要適應(yīng)它利用軟件輔助項(xiàng)目范圍管理案例：為A+項(xiàng)目創(chuàng)建WBSScheduling有限時(shí)間，合理規(guī)劃進(jìn)度計(jì)劃表格概述PERT時(shí)間估計(jì)法套路：基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測(cè)、糾正措施案例：A+項(xiàng)目進(jìn)度安排&有限資源，合理利用參與和承諾與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通案例：建立A+項(xiàng)目的RAM討論：為什么隊(duì)員不做他該做的事？Readyforwork小項(xiàng)目為什么小項(xiàng)目還具有獨(dú)特性？簡(jiǎn)化的管理面臨的困惑、問題一個(gè)總的框架模糊前端（FFE）階段和門（S&G）案例：小項(xiàng)目的資源過載&千頭萬緒的多項(xiàng)目協(xié)調(diào)和溝通是主旋律資源管理戰(zhàn)勝困難的法寶——包容與協(xié)作多個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)收集討論：如何沉淀項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)？項(xiàng)目管理中的自我管理互動(dòng)討論話題MicrosoftProject2010實(shí)踐應(yīng)用案例：A+項(xiàng)目管理過程實(shí)例展示什么樣的

項(xiàng)目是成功的呢？項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。質(zhì)量Quality范圍Scope進(jìn)度Time成本Cost在三個(gè)項(xiàng)目約束中，哪個(gè)因素最重要（按重要程度排序）？

A）范圍、時(shí)間、成本

B）時(shí)間、范圍、成本

C）成本、時(shí)間、范圍

D）以上都不對(duì)

老板、客戶

什么時(shí)候會(huì)滿意？如何讓你的老板、客戶對(duì)項(xiàng)目滿意呢？你能想到多少種答案？我要盈利讓我滿意我沒辦法我不要加班別找事兒和諧最重要項(xiàng)目經(jīng)理的作用背黑鍋我來，送死你去！項(xiàng)目經(jīng)理的根本職責(zé)是確保項(xiàng)目的全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成，從而使業(yè)主滿意。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的主要計(jì)劃者和確定者。項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)都要認(rèn)真進(jìn)行計(jì)劃并按計(jì)劃實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目計(jì)劃工作的主要負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者、合作者。項(xiàng)目的全面實(shí)施需要獲得足夠的人力、物力和財(cái)力資源，并合理地分配項(xiàng)目任務(wù)，積極地向下授權(quán)，及時(shí)解決各種矛盾。因此項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的實(shí)施中始終扮演組織者、合作者的角色。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的協(xié)調(diào)者、溝通者。項(xiàng)目經(jīng)理處于整個(gè)項(xiàng)目的中心位置，在確保公司利益的原則下，不僅要溝通和協(xié)調(diào)項(xiàng)目業(yè)主和客戶之間的各種關(guān)系，還要溝通和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與業(yè)主、客戶與其他相關(guān)者的利益關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目合同的管理者、市場(chǎng)經(jīng)營者。項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚各類合同的全部?jī)?nèi)容和要求，嚴(yán)格按合同要求實(shí)施并管理好合同，力求以此產(chǎn)生潛在的影響力而獲得項(xiàng)目市場(chǎng)。

源自PMBOK的定義Versatilists&IntegrationManagingInformationTechnologyProjects從五個(gè)過程開始說起……什么是項(xiàng)目?項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。這些都是項(xiàng)目嗎？項(xiàng)目管理過程組之間的相互作用項(xiàng)目管理的分類A，B，C三類項(xiàng)目管理的比較序號(hào)比較內(nèi)容IT項(xiàng)目管理（A類）工程建設(shè)項(xiàng)目管理（B類）大型活動(dòng)項(xiàng)目管理（C類）1輸入資源智慧含量高智慧+物化物智慧+物化物2輸出交付物知識(shí)產(chǎn)品為主物化產(chǎn)品為主感受和體驗(yàn)3項(xiàng)目涉及物化資源規(guī)模一般較小大中或小4對(duì)管理者專業(yè)技術(shù)能力要求高較高且分層次視不同領(lǐng)域（特殊專業(yè)）差異較大5管理復(fù)雜程度中或低中或高大6管理過程對(duì)社會(huì)的影響中或小中或大大7對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力的要求中中或高高不同領(lǐng)域的項(xiàng)目管理要素比較項(xiàng)目要素IT項(xiàng)目管理大型活動(dòng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)專家網(wǎng)絡(luò)，習(xí)慣于獨(dú)立工作，所以需要配置管理多樣化，通常取決于主辦方的組織文化，文化產(chǎn)業(yè)類項(xiàng)目可能會(huì)非常個(gè)性化項(xiàng)目?jī)?nèi)容最終產(chǎn)品由于軟件的變化和新出現(xiàn)的問題導(dǎo)致項(xiàng)目?jī)?nèi)容或最終產(chǎn)品經(jīng)常變化在一定程度上可變，但僅限于在活動(dòng)舉辦日之前時(shí)間因?yàn)轫?xiàng)目可交付物定義常常不清楚，經(jīng)常超出預(yù)算嚴(yán)格限期完成成本主要優(yōu)先目標(biāo)，但是超出成本預(yù)算很常見優(yōu)先目標(biāo)，但與時(shí)間期限相比是第二位質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化有一定的難度，交付成果通常不能保證沒有缺陷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是感性的，不便精確測(cè)量，不同人的感受可能相差較大，很難把握風(fēng)險(xiǎn)正在形成之中的方法論雖不同類型的活動(dòng)呈多樣化特征現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃分散的工作團(tuán)隊(duì)，地理位置上不受限制高于一切的制約，地點(diǎn)和平面布置對(duì)很多大型活動(dòng)時(shí)否成功具有極大影響人力資源創(chuàng)新型高級(jí)專家是基本要素從志愿者到高級(jí)專家，人員資質(zhì)跨度非常大計(jì)劃計(jì)劃與實(shí)施經(jīng)常同時(shí)進(jìn)行以便獲得反饋計(jì)劃和實(shí)施深度搭接實(shí)施成果交付前總是在進(jìn)行之中活動(dòng)本身也許幾個(gè)小時(shí)就結(jié)束了動(dòng)態(tài)程度對(duì)變化的反應(yīng)高優(yōu)先度高優(yōu)先度成本/利益分析多樣化，但是通常通過計(jì)算所節(jié)省的時(shí)間來衡量很少進(jìn)行，一些軟性目標(biāo)很難測(cè)量老板說的話

一定靠譜嗎？我是老大我說了算，我說你聽著……老板說的話一定靠譜嗎？老板把你叫進(jìn)辦公室，交給你一個(gè)重要的項(xiàng)目：升級(jí)公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。他希望通過這個(gè)項(xiàng)目，能夠?qū)⒖蛻舻挠唵雾憫?yīng)時(shí)間大幅壓縮，從現(xiàn)在的72小時(shí)縮減到24小時(shí)。老板滔滔不絕地把他的想法告訴你，為什么做、如何做、誰可以幫你……2個(gè)小時(shí)后，你記了滿滿3頁紙。當(dāng)你從老板辦公室出來后，第一件事要做什么？老板說的話

一定靠譜嗎？論證項(xiàng)目的可行性，和所有干系人溝通，形成自己的思路和想法，把老板（客戶）的想法落地，是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)。ManagingInformationTechnologyProjects做什么？需要嚴(yán)格定義一定要讓項(xiàng)目發(fā)起人自己寫需求如果按照質(zhì)量、成本和交付期的標(biāo)準(zhǔn)衡量，超過75%都被認(rèn)為是失敗的。原因何在？需求變更合同條款這么寫，

真的合理嗎？該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要合同條款這么寫，真的合理嗎？某項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程相對(duì)都很順利，但驗(yàn)收階段，客戶根據(jù)合同中的某一條款拒絕驗(yàn)收，導(dǎo)致項(xiàng)目大幅度地延誤，成本嚴(yán)重超支。如果條款中這么寫“該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要”，是否合理？合同條款這么寫，

真的合理嗎？項(xiàng)目合同中一定不能存在所謂的“敞口協(xié)議”，也就是無法量化進(jìn)行驗(yàn)收的條款。你覺得老板會(huì)簽字嗎？

Whynot?老板，這是這個(gè)項(xiàng)目的需求文檔，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，您看看有沒有問題？沒問題的話麻煩您簽個(gè)字…WBS分解的線索1-奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館子項(xiàng)的分解結(jié)構(gòu)分級(jí)圖第一級(jí)：第二級(jí)：第三級(jí)：第四級(jí)：第五級(jí)：2-場(chǎng)館子項(xiàng)的分解結(jié)構(gòu)分級(jí)圖第四級(jí)：

各類“場(chǎng)館”所屬的具體場(chǎng)館名稱第五級(jí)：

各具體場(chǎng)館的環(huán)境、道路交通、觀眾服務(wù)設(shè)施、興奮劑檢測(cè)處以及安保

措施等。第一級(jí)：第二級(jí)：第三級(jí)：3-場(chǎng)館的解決問題式分解法要簡(jiǎn)單，不要復(fù)雜Asasoftwareprojectmanager,areyouacomplexitysinkoracomplexitylifier?微波爐、WP8你到底在跟客戶

爭(zhēng)論什么？成本不是問題，關(guān)鍵是性能要好，要可靠。這個(gè)方案是不必要的，而且會(huì)帶來潛在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。你到底在跟客戶爭(zhēng)論什么？作為項(xiàng)目經(jīng)理，你建議客戶采用一個(gè)低成本的技術(shù)方案，并從技術(shù)上論證了該方案完全可以滿足客戶的業(yè)務(wù)要求。但客戶強(qiáng)烈要求采用更加復(fù)雜的技術(shù)平臺(tái)，你和用戶就這一問題進(jìn)行了激烈爭(zhēng)論。

真實(shí)的原因可能是什么？你應(yīng)該怎么做呢？你到底在跟客戶

爭(zhēng)論什么？在需求過程中，你需要的是耐心、技巧和深層次的溝通，搞清楚客戶的真實(shí)想法。一定不要試圖從技術(shù)層面去“說服”對(duì)方，也許問題本身并不是技術(shù)層面的。范圍改變經(jīng)常發(fā)生，要適應(yīng)它我們就建造40層，而不按計(jì)劃蓋60層。等我們以后有時(shí)間，可以再加蓋20層。是什么導(dǎo)致的變更？是否有過完全按計(jì)劃執(zhí)行，沒有任何變更的項(xiàng)目？要是有人說有，你一定不要相信。那么變更真的完全不可控嗎？誰是真正的Sponsor?如果是一個(gè)研發(fā)類項(xiàng)目，你和客戶的研發(fā)部技術(shù)負(fù)責(zé)人溝通需求，你認(rèn)為正確嗎？誰是真正的Sponsor?有沒有這種情況，你和客戶的一位副總溝通了很多次，確定了項(xiàng)目詳細(xì)需求，形成了文檔。但文檔報(bào)到總裁那里，被全部推翻了，一切從頭再來……高層審查時(shí)，如果有小的調(diào)整是正常的，但如果全盤推翻，說明什么？對(duì)于這樣的培訓(xùn)要求，

你是答應(yīng)還是拒絕？哎呀！好尷尬呀！對(duì)于這樣的培訓(xùn)要求，你是答應(yīng)還是拒絕？項(xiàng)目目標(biāo)是幫客戶開發(fā)一套業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?？蛻粢笤谙到y(tǒng)上線后對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)，這當(dāng)然是合理要求。但細(xì)化需求時(shí)，你發(fā)現(xiàn)客戶希望培訓(xùn)大量一線員工，很多人從來沒有接觸過計(jì)算機(jī)，也就是說客戶希望你要從硬件、操作系統(tǒng)開始培訓(xùn)，而不僅是你們負(fù)責(zé)開發(fā)的應(yīng)用。對(duì)于這樣的培訓(xùn)要求，

你是答應(yīng)還是拒絕？答應(yīng)、拒絕似乎都是對(duì)的，那么什么一定是錯(cuò)誤的呢？不談清楚就做事ManagingInformationTechnologyProjects有限時(shí)間，合理規(guī)劃進(jìn)度計(jì)劃表格概述依賴性

線性時(shí)間刻度

否是否任務(wù)或里程碑列表?xiàng)l形圖（甘特圖）或里程碑是

網(wǎng)絡(luò)圖以時(shí)間刻度標(biāo)識(shí)任務(wù)，并帶有具體任務(wù)相互依賴關(guān)系（甘特圖）。

計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）前導(dǎo)圖（PDM）箭線圖方法（ADM）節(jié)點(diǎn)或箭頭代表其他活動(dòng)PERT時(shí)間估計(jì)法悲觀+樂觀+4×最可能6標(biāo)準(zhǔn)差=（悲觀-樂觀）/6在正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的概率有68.26%在正負(fù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的概率有95.46%在正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的概率有99.73%套路：基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測(cè)、糾正措施面對(duì)嚴(yán)重的技術(shù)問題，

你應(yīng)該怎么做？老板，對(duì)不起，出事了……呵呵……面對(duì)嚴(yán)重的技術(shù)問題，你應(yīng)該怎么做？接到緊急，你匆忙趕到用戶現(xiàn)場(chǎng)。初步分析后，你大吃一驚：可以確定，這是一個(gè)方案設(shè)計(jì)階段的重大失誤，現(xiàn)在暴露出來，導(dǎo)致項(xiàng)目中的所有工作全面停頓。此時(shí)此刻，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你馬上要做哪些事情？你想到了什么？面對(duì)嚴(yán)重的技術(shù)問題，

你應(yīng)該怎么做？出了什么事，為什么會(huì)出事，有什么樣的影響，你打算怎么做，你的計(jì)劃是什么，你正在做什么，你需要什么資源，當(dāng)然最重要的是，你希望我出面幫你做什么。老板為什么會(huì)反對(duì)你？在項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審會(huì)上，你的實(shí)施方案遭到公司一位業(yè)務(wù)副總的反對(duì)。你意識(shí)到他并沒有仔細(xì)地閱讀你之前發(fā)給他的方案說明，而他所提出的某些建議會(huì)使得實(shí)施過程更加復(fù)雜。但該副總是業(yè)務(wù)主管，在所有部門經(jīng)理面前已經(jīng)明確表述了自己的觀點(diǎn)，你這時(shí)候應(yīng)該如何處理？ManagingInformationTechnologyProjects有限資源，合理利用與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通發(fā)起項(xiàng)目提供支持項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理人項(xiàng)目排程與成本掌控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同作業(yè)與進(jìn)度報(bào)告資源經(jīng)理人技能分類的資源管理IT經(jīng)理人安全，管理IT經(jīng)理人如何和其他OFFICE產(chǎn)品整合?實(shí)施和監(jiān)控的方法?我應(yīng)該提交什么樣的信息?如何和組員合作?項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目發(fā)起人如何知道項(xiàng)目運(yùn)作的整體情況?面臨的主要問題是哪些?資源經(jīng)理人哪些資源可用?如何選取合適的資源?項(xiàng)目經(jīng)理人何時(shí)完成?花費(fèi)多少？如何合理利用項(xiàng)目資源?如何盡可能避免項(xiàng)目中的資源沖突？說好給我的人呢？人呢？人呢？！一千個(gè)爽約的理由……項(xiàng)目計(jì)劃中的資源沖突你計(jì)劃在6月的第一周進(jìn)行系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，需要幾個(gè)相關(guān)部門配合進(jìn)行。你給測(cè)試部經(jīng)理打，“你們6月第一周有沒有時(shí)間？”他很爽快地回答你，“沒問題，到時(shí)候我給你安排人。”6月初，離測(cè)試工作開始還有3天的時(shí)候，你找到測(cè)試部經(jīng)理落實(shí)人員，但他告訴你，公司另一個(gè)重要項(xiàng)目出了問題，短期內(nèi)他沒有人手投入到你的測(cè)試項(xiàng)目上。問題出在了哪里？如何盡可能避免項(xiàng)目中的資源沖突？項(xiàng)目計(jì)劃階段，將資源“正式”落實(shí)到人（這有時(shí)是一件招人煩的事）。提前預(yù)見到可能的資源沖突討論：為什么隊(duì)員不做他該做的事？參與和承諾使支持團(tuán)對(duì)參與建議階段或盡早地加入項(xiàng)目。ManagingInformationTechnologyProjects項(xiàng)目管理中的自我管理集中精力Infomania(adebilitatingstateofinformationoverload)iswidelyrecognizedasamajoropponenttoadeveloper’sproductivity.zero-emailFridaysThinkFridays會(huì)議通知

應(yīng)該什么時(shí)候發(fā)？如果你安排每周五下午2～4點(diǎn)開項(xiàng)目例會(huì)，會(huì)議通知應(yīng)該什么時(shí)候發(fā)？周四？周三？還是周一？團(tuán)隊(duì)士氣金不換團(tuán)隊(duì)并不是因?yàn)榉e極社交而士氣高昂，而是因?yàn)槭繗飧甙翰旁敢膺M(jìn)行社交活動(dòng)。項(xiàng)目中的溝通需要

因人而異這位仁兄剛剛新婚，這可怎么是好呢？項(xiàng)目中的溝通是因人而異的你試圖說服一個(gè)技術(shù)骨干接手一個(gè)新項(xiàng)目，但他剛結(jié)婚，而你的這個(gè)項(xiàng)目需要經(jīng)常出差，所以他非常抵觸。你在短時(shí)間內(nèi)很難找到更合適的人選，只能盡量想辦法說服他。你覺得什么樣的方式會(huì)更有效呢？項(xiàng)目中的溝通需要

因人而異畫餅：你去做吧，項(xiàng)目只要成功，我保證你可以……給實(shí)惠：你去做吧，從下個(gè)月起每個(gè)月的獎(jiǎng)金……曉之以理：這個(gè)項(xiàng)目只有你做最合適……動(dòng)之以情：兄弟，無論如何你要幫我一把啊……最困難的人為因素

以及怎樣控制？你邀請(qǐng)國外一位重要專家參加一次客戶研討會(huì)，他口頭承諾沒問題。你意識(shí)到如果他到時(shí)候不能來，將對(duì)目前項(xiàng)目的進(jìn)展有重大負(fù)面影響。

最困難的人為因素

以及怎樣控制？

盡量獲得專家的正式承諾，提前用足夠的時(shí)間和他確定具體行程。將該風(fēng)險(xiǎn)寫入風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（風(fēng)險(xiǎn)清單）當(dāng)中，每周例會(huì)進(jìn)行討論。真正確保安全的，是合理的流程與機(jī)制。ManagingInformationTechnologyProjects小項(xiàng)目為什么小項(xiàng)目還具有獨(dú)特性？進(jìn)度緊、預(yù)算緊、團(tuán)隊(duì)小、優(yōu)先級(jí)低。小項(xiàng)目既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。因?yàn)轫?xiàng)目小，所以更容易理解，不易陷入困境。然而，一旦出了問題，用于解決問題的時(shí)間和資金也會(huì)更少，而且小項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)更低也是不可避免的。不知道這個(gè)想法

對(duì)不對(duì)？

公司規(guī)模不大，項(xiàng)目也都較小，項(xiàng)目人員配置也比較簡(jiǎn)單。個(gè)人認(rèn)為：重點(diǎn)是公司制度、流程的編制，那些理論的項(xiàng)目管理知識(shí)，感覺比較空洞而且在公司內(nèi)部沒法實(shí)施。不知道這個(gè)想法

對(duì)不對(duì)？

小項(xiàng)目的管理不用流程那么多，減少一些不必要的流程也是可以的。不知道這個(gè)想法

對(duì)不對(duì)？

小項(xiàng)目的管理不用流程那么多，減少一些不必要的流程也是可以的。簡(jiǎn)化的管理簡(jiǎn)化方法：電子表格。小心確保不讓小項(xiàng)目升級(jí)為大項(xiàng)目。一個(gè)總的框架尋找機(jī)會(huì)定義目標(biāo)開始產(chǎn)品發(fā)布完成利潤目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)束生命模糊前端階段和門持續(xù)銷售繼續(xù)銷售模糊前端（FFE）在FFE階段必須考慮策略、想法、技術(shù)和市場(chǎng)。階段和門（S&G）上市時(shí)間取決于規(guī)范的難易程度和資源的有效性。案例：小項(xiàng)目的資源過載把五項(xiàng)任務(wù)平均分配給六個(gè)成員，可是，不能把任何一個(gè)任務(wù)平均分成六等份。案例：小項(xiàng)目的資源過載小項(xiàng)目：4個(gè)月大項(xiàng)目：∞兩個(gè)項(xiàng)目各自有一半時(shí)間可用兩個(gè)月后發(fā)現(xiàn)小項(xiàng)目進(jìn)度落后現(xiàn)在要求你付出3/4的時(shí)間，才能保證小項(xiàng)目按計(jì)劃完成。方法一：決策樹方法二：定性矩陣考慮因素1顧大兼小2顧小兼大3加班費(fèi)4免費(fèi)加班大項(xiàng)目進(jìn)度不確定不確定正常正常小項(xiàng)目進(jìn)度