全面成本管理(TCM)課件

全面成本管理(TCM)一項具有戰(zhàn)略意義的管理活動全面成本管理(TCM)一項具有戰(zhàn)略意義的管理活動1美國波士頓大學10年的研究結論

要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存，關鍵是通過世界級的運營效能，

向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務。對212家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調(diào)查結果美國波士頓大學10年的研究結論 要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存2通過對運營過程中各種浪費的節(jié)約和效率的提高，系統(tǒng)化地進行成本壓縮成本壓縮的操作方式通過對運營過程中各種浪費的節(jié)約和效率的提高，系統(tǒng)化地進行成本3/運營流程與周期訂單處理生產(chǎn)物料計劃物料采購運輸來料檢驗原料存儲搬運和等待加工檢驗及返工成品存儲成品發(fā)運貨款回收

制造周期

交付周期（運營過程）

你對運營的每個過程能有效地控制嗎？你的流程中增值活動的時間占總操作時間的%？/運營流程與周期訂生物運來原搬加檢成成貨 制造周期4企業(yè)面對的問題????訂單價格越來越低產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短原材料價格越來越高供應商交貨期不準時/品質(zhì)不穩(wěn)定??????企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良生產(chǎn)過程遇到太多瓶頸成品品質(zhì)不穩(wěn)定不能按時交貨缺乏管理和技術人才成本高過預算外在的因素內(nèi)在的因素企業(yè)面對的問題?訂單價格越來越低?企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良外內(nèi)5

超市內(nèi)的貨物品種600005000040000300002000010000

01970198019902000 超市內(nèi)的貨物品種19701980199020006產(chǎn)品的生命周期（年）

產(chǎn)品的生命周期3025201510

5

0化裝品玩具機床食品藥品50

年前現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期（年） 產(chǎn)品的生命周期化裝品玩具機床食品藥品7企業(yè)面對的問題??????????訂單價格越來越低

-

（消除浪費、提高效率）產(chǎn)品種類增加、批量減少、交貨期縮短

-

（改善工作方法）原材料價格越來越高

-

（降低采購成本、提高成材率）供應商交貨期不準時/品質(zhì)不穩(wěn)定

-

（建立合作伙伴關系）企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不良

-

（訂立制度、改善溝通、建立團隊）生產(chǎn)過程遇到太多瓶頸

-

（流程改造、培訓、方法改良）成品品質(zhì)不穩(wěn)定

-

（提高品質(zhì)意識、培訓、實施流程品管)不能按時交貨

–

(合理的生產(chǎn)計劃、改善內(nèi)部協(xié)調(diào)）缺乏管理和技術人才

-

（正視人力資源管理、員工歸屬感）成本高過預算

-

（了解成本的結構、實施有效的成本壓縮）企業(yè)面對的問題?訂單價格越來越低-（消除浪費、提高效率）8售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工固定成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務費用資金成本成本與利潤售價利潤總成本直接成本直接材料直接人工固定成本制造費用管理費9企業(yè)運營過程存在許多浪費?時間的浪費（作業(yè)=勞動+無效勞動）????????原材料的浪費品質(zhì)不穩(wěn)定的浪費員工的工作分配與潛能的利用上的浪費顧客索賠的浪費特殊運輸費用的浪費過多的庫存的浪費設備的運用上的浪費能源的浪費管理控制的問題企業(yè)運營過程存在許多浪費?時間的浪費（作業(yè)=勞動+無效勞動）10差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略

——頂級戰(zhàn)略專家：邁克爾·波特

藍海戰(zhàn)略歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略，一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！在戰(zhàn)略高度認識成本管理和控制問題

紅海戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略 ——頂級戰(zhàn)略專家：邁克爾·波11藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)(中國)企業(yè)的選擇藍海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競爭，重建產(chǎn)業(yè)邊界紅海戰(zhàn)略——血腥廝殺，進行近距離“肉搏”

打破行業(yè)慣例，創(chuàng)新行業(yè)價值曲線

進行自主創(chuàng)新，攻堅高端技術領域藍海戰(zhàn)略不是絕大多數(shù)(中國)企業(yè)的選擇藍海戰(zhàn)略——超越產(chǎn)業(yè)競12

堅持“成本領先”戰(zhàn)略，不要騎墻

學習格蘭仕，全方位貫徹“成本領先”戰(zhàn)略

“五定五包”：對工人——定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、

定零件加工單價；對管理人員——包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設備保養(yǎng)、包

物耗、包費用

八大成本管理：采購成本、技術成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、

費用成本、財務成本和人工成本

人本管理

–

人力資源是公司的第一資本走出普遍的成本優(yōu)勢，建立獨特的成本優(yōu)勢，走出先天的成本優(yōu)勢，建立后天的成本優(yōu)勢將“成本領先”作為企業(yè)決策的最高優(yōu)先級，體現(xiàn)在企業(yè)文化、管理體系、辦公環(huán)境、運營細節(jié)、獎懲引導、員工培訓、工藝改進、產(chǎn)品設計等諸多環(huán)節(jié)…… 堅持“成本領先”戰(zhàn)略，不要騎墻走出普遍的成本優(yōu)勢，建立獨13

微利競爭時代?

全面成本管理

（TCM）?

價值工程(VA)?

企業(yè)活動價值鏈法?

……

質(zhì)量至上時代?

全面質(zhì)量管理(TQM)?

六西格碼?

精益生產(chǎn)（JIT）?

ABC成本管理法?

目標成本法?

……

產(chǎn)品短缺時代?

泰勒的《科學管

理》?

工業(yè)工程技術

(IE）?

……

走出理論應用和實踐操作的誤區(qū)善于整合應用不同階段“新潮”的理論工具，不以新舊和流行做取舍 微利競爭時代 質(zhì)量至上時代 產(chǎn)品短缺時代 走出理論應用和實146西格瑪?shù)奶攸c1.

6西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法2.

6西格瑪將所有的工作當成是一個流程，采取量化的方

法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加

以改進3.

6西格瑪?shù)慕M織嚴謹，由經(jīng)過培訓職責明確的人員參與4.

明確規(guī)定成功的標準及衡量的方法，以及對項目完成人員的獎勵6西格瑪?shù)奶攸c1.6西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美15Long-TermYield長期收效率ProcessSigma西格碼DefectsPer1,000,000每百萬中偏差數(shù)額99.9996663.499.98523399.446,21093.3366,80784.12.5158,65569.12308,53850.01.5500,00046.01.4539,82842.11.3579,26038.21.2617,91134.51.1655,42230.91691,46015.90.5841,3456.70933,193PROCESS

SIGMA

CONVERSION

TABLE過程偏差（西格碼）換算表Long-TermYield長期收效ProcessSigma16

實踐操作要避免出現(xiàn)三種現(xiàn)象企業(yè)實踐例子：一把手、一支筆：老板（企業(yè)家）示范、卡、壓、審設立專職部門：成本管理中心、IE部門…定額管理：設立成本定額、控制標準、計件管理等績效引導：設計成本指標，進行即時獎懲投資培訓：觀念更新、人力資源素質(zhì)教育、技能訓練等應用先進理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等應用現(xiàn)代技術：成本管理軟件、ERP、SCM等……1、成本壓縮的效果不能測量2、“按住葫蘆起來瓢”3、成本壓縮活動本身成為一項巨大的成本負擔 實踐操作要避免出現(xiàn)三種現(xiàn)象一把手、一支筆：老板（企業(yè)家）17打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革1.概念認知變革2.操作思路變革3.關注重點變革4.標準管理變革5.管理執(zhí)行變革打破常識和慣例，實現(xiàn)觀念變革1.概念認知變革2.操作思路變革181.概念認知變革舊觀念：財務意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝直接成本＋間接成本/產(chǎn)量＋固定成本/產(chǎn)量作用：產(chǎn)量決策、

定價決策

、

取舍決策價值：向前比較，支持大業(yè)務決策1.概念認知變革舊觀念：財務意義上的成本概念產(chǎn)品單位成本＝191.概念認知變革新思維：管理意義上的成本概念“管理成本”＝直接的、具體的，可通過管理活動加以控制的成本作用：直面問題、追根溯源

、即時改進價值：向后追溯，利于小管理改進1.概念認知變革新思維：管理意義上的成本概念“管理成本”＝直20車間部品名稱第一班第二班總產(chǎn)量備注A男裝帶1156,0006,50012,500B男裝帶1207,0007,00014,000C女裝帶902,5002,4004,900D編織帶951,5001,5003,000對管理控制無用的報表車間部品名稱第一班第二班總產(chǎn)量備注A男裝帶1156,000621車間部品名稱第一班第二班總產(chǎn)量備注標準實際%標準實際%標準實際%A男裝帶1157,0006,00086%7,0006,50093%14,00012,50089%扣頭未到B男裝帶1207,5007,00093%7,5007,00093%15,00014,00093%C女裝帶903,0002,50083%3,0002,40080%6,0004,90082%2員工生病D編織帶951,5001,500100%1,5001,500100%3,0003,000100%對管理控制有用的報表車部品名第一班第二班總產(chǎn)量備注標實際%標準實際%標準實際%A22

2.操作思路變革系統(tǒng)研究、集中實施

VS

局部推進、焦點突破

舊觀念：一般做法?

依賴職能管理部門或咨詢公司，

系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全

部工廠或車間，覆蓋全部成本管

理環(huán)節(jié)?

設立控制點和控制標準，制訂獎

懲辦法，進行方法培訓?

在各個車間，各工作環(huán)節(jié)推行，

集中實施

新思維：務實開拓?

圍繞成本節(jié)省目標，對準具體的

成本浪費環(huán)節(jié)，追根溯源?

先進行即時的局部改進，在焦點

上形成突破，一點點爭取支持，

一點點摸索方法?

逐漸在全廠形成風氣，形成文化 2.操作思路變革 舊觀念：一般做法 新思維：務實開拓23通過管理意義上的成本概念，尋找成本陷阱

4大顯性成本①原材料成本②人工成本③退貨和索賠的成本陷阱管理意義上

④特殊運輸費用5大隱性成本②庫存成本④能源消耗①時間成本③應收賬款成本⑤產(chǎn)量潛能通過管理意義上的成本概念，尋找成本陷阱①原材料成本②人工成本24

分析產(chǎn)能的遺失設備存在的時間假節(jié)日工人可以用來操作機器的時間設備可被工人操作的時間損壞

保養(yǎng)設備真正被利用的時間?無任務準備廢品設備真正生產(chǎn)時間合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時間生產(chǎn)合格產(chǎn)品需要的最少時間

低速制造成本損失產(chǎn)能隱藏產(chǎn)能 分析產(chǎn)能的遺失假節(jié)日工人可以用來操作機器的時間損壞保25片理論總產(chǎn)量計劃總產(chǎn)量實際總產(chǎn)量

設

備

利

用

率350000000300000000250000000200000000

S

eries

1

S

eries

2150000000100000000

50000000

0片理論總產(chǎn)量計劃總產(chǎn)量實際總產(chǎn)量 設備利用26百

分

比0.40.30.20.1

0

生

產(chǎn)

操

作

員

時

間

利

用

分

析0.80.70.60.5H245-1H245-3H245-6H280-1H280-2NK

-1D150-1D150-2機

臺工作時間等候時間百分比0.4 生產(chǎn)操作員時間27序號內(nèi)容序號內(nèi)容1未經(jīng)訓練或訓練不夠的員工10車間照明不足2未經(jīng)計劃的活動11錯誤或狀況不佳的模具3缺乏或不清晰的工作指示12品質(zhì)差劣的產(chǎn)品4錯誤或含糊不清的規(guī)格13缺乏搬運工具5倉促更換的工作排程14員工士氣低6不準確的庫存紀錄（原材料，包裝材料，成品）15工序間的延誤7缺乏原材料16物品的儲存方式不佳8維修不良的機械與設備17標簽的錯誤9缺乏5S18溝通上出了差錯造成時間損失的原因序內(nèi)容序內(nèi)容1未經(jīng)訓練或訓練不夠的員工10車間照明不足2未經(jīng)28交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存會掩蓋所有問題

庫存水平交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題庫存會掩蓋所有問題29交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題通過降低庫存可以使問題暴露出來

庫存水平交貨問題質(zhì)量問題效率問題維修問題通過降低庫存可以使問題暴露出30退貨維修檢驗報廢返工頻繁的設計變更

反應時間過長

組織變更

行政資源浪費

無價值的教育訓練

訂單流失

交貨延誤

品牌形象受損

庫存成本增加低落的士氣有形可計算的

成本無形難估算的

成本

看得見的質(zhì)量問題只是質(zhì)量成本冰山的一角退貨維修檢驗報廢返工頻繁的設計變更 訂單流失有形可計算的無31的最后的合格率。通常是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生產(chǎn)單位數(shù)的比率。事情作對，由沒有經(jīng)過返工便通過的過程輸出單位數(shù)而計算出的合格率。PFY（Process

Final

Yield）－最終合格率：

是指過程FTY（First

Time

Yield）－首次合格率：

是指一次就將RTY（Rolled

Throughput

Yield）－流通合格率：是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。計算式為：RTY=

FTY1

FTY2

FTYn。式中：

FTYi是各子過程的首次合格率，n是子過程的個數(shù)。質(zhì)量合格率的種類的最后的合格率。通常是指通過檢驗的最終合格單位數(shù)占過程全部生32過程1過程2過程3過程4過程5PFY最終FTY首次RTY流通99%99%99%99%99%99%095%97%97%97%97%97%97%086%90%90%90%90%90%90%059%計算品質(zhì)的不同方法過程1過程2過程3過程4過程5PFYFTYRTY99%99%33持續(xù)不斷地壓縮企業(yè)的品質(zhì)成本0%100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%現(xiàn)在未來成本壓縮內(nèi)部損失報廢/浪費返工、重測失效分析停機產(chǎn)品不合格鑒定成本來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設備維護預防成本質(zhì)量計劃與評審過程控制培訓數(shù)據(jù)收集與分析外部損失顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護成本持續(xù)不斷地壓縮企業(yè)的品質(zhì)成本0%100%現(xiàn)在未來成本壓縮內(nèi)部34

2.操作思路變革

系統(tǒng)研究、集中實施

VS

局部推進、焦點突破

舊觀念：一般做法?

依賴職能管理部門或咨詢公司，

系統(tǒng)研究成本管理辦法，覆蓋全

部工廠或車間，覆蓋全部成本管

理環(huán)節(jié)?

設立控制點和控制標準，制訂獎

懲辦法，進行方法培訓?

在各個車間，各工作環(huán)節(jié)推行，

集中實施

新思維：務實開拓?

圍繞成本節(jié)省目標，對準具體的

成本浪費環(huán)節(jié)，追根溯源?

先進行即時的局部改進，在焦點

上形成突破，一點點爭取支持，

一點點摸索方法?

逐漸在全廠形成風氣，形成文化 2.操作思路變革 舊觀念：一般做法 新思維：務實開拓35

東方思維的特點?從上到下，天授神權?從宏觀到微觀，邏輯推演?從抽象到具象，形由心生?線性思維，系統(tǒng)閉環(huán)邏輯?..….

西方思維的特點?從下到上，聯(lián)邦自治?從微觀到宏觀，歸納總結?從具象到抽象，意由形表?塊狀思維、搭積木的思想?..….迎接全球化背景下東西方思維融合的時代

局部改進中有系統(tǒng)思維，系統(tǒng)思維主導下的

細節(jié)改進 東方思維的特點 西方思維的特點迎接全球化背景下東西方思維融363.關注重點變革方案、方法和體系設計

VS

員工積極性和培訓舊觀念：更關注方案、方法和體系1.“靈丹妙藥”的文化沉淀和“捷徑”思維2.管理基礎薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要補課

新思維：更關注員工的積極性和培訓1.強化員工隊伍的基本技能和工作習慣2.關心員工士氣、心態(tài)，注重氛圍營造3.案例佐證：共產(chǎn)黨的思想政治工作3.關注重點變革方案、方法和體系設計VS員工積極性374.標準管理變革–可能出現(xiàn)理論上的高

標準，不具有操作性–作為妥協(xié)的產(chǎn)物，可

能僅僅記錄現(xiàn)狀水平–相對靜態(tài)取值–確立高于現(xiàn)狀水平，

可以實現(xiàn)的控制標準–以競爭需要確立目標

成本值，作為“遠景”–相對動態(tài)取值標準的設立標準的取值標準的形成傳統(tǒng)做法實戰(zhàn)做法

–依賴職能管理部門、

專業(yè)研究機構進行系

統(tǒng)研究，確立各項成

本控制標準–源自各個工作環(huán)節(jié)的

管理改進實踐，對超

越現(xiàn)狀水平的標準項

目，記錄整理，確立

為成本控制標準–更多是財務核算標準–更多是事后統(tǒng)計標準–更多是金額成本標準–多考慮有形成本控制–多考慮直接成本控制

–更多是管理控制標準

–更多是事前控制標準

–更多是數(shù)量成本標準

–更多兼顧無形的成本

–更重視間接成本控制4.標準管理變革–可能出現(xiàn)理論上的高標準的設立標準的取值標準385.管理執(zhí)行變革–績效考核的目的性迷失，更多著眼于獎懲，出現(xiàn)考核“恐懼”癥，考核者和被考核者都聚焦于考核獎懲上–績效考核為成本管理服

務，更多著眼于發(fā)現(xiàn)差

距和培訓需求，指導對

員工的技能、素質(zhì)、心

態(tài)和士氣培訓活動推動執(zhí)行的方式績效管理的運用投入和重視程度常見現(xiàn)象正確做法–成本管理應該“持續(xù)

化”，著眼于細節(jié)，

致力于長時間改進努

力，成為一種企業(yè)常

規(guī)的、程序性的活動–企業(yè)管理“運動

化”，隨著企業(yè)高層

的興趣和興奮點經(jīng)

常轉(zhuǎn)移–從下到上參與，推動–職能部門主要起支持、

引導作用–從下到上齊心協(xié)力–從上到下號召，發(fā)動–更多依靠職能部門推

動、監(jiān)督–從上到下逐級弱化5.管理執(zhí)行變革–績效考核的目的性迷失，更多著眼于獎懲，出現(xiàn)39成本壓縮

VS

成本管理成本壓縮

VS

成本控制成本壓縮：一種對管理細節(jié)的務實改進

活動?

進行觀念變革和思維創(chuàng)新，從每個有關的管理細節(jié)?

發(fā)起務實的改進。

成本壓縮

VS

成本管理1.

目的性更明確：壓縮成本2.

管理只是成本壓縮的手段3.成本壓縮涉及的范圍更廣

成本壓縮

VS

成本控制1.

不預設目標，從現(xiàn)狀出發(fā)2.

追求相對改進，操作性強3.

致力于持續(xù)改進，無止境成本壓縮VS成本管理成本壓縮VS成本控制成本40實戰(zhàn)框架一、動員和組織準備二、成本診斷和分析三、成本壓縮和改進四、差異監(jiān)控和鞏固五、繼續(xù)改進和提高實戰(zhàn)框架一、動員和組織準備二、成本診斷和分析三、成本壓縮和改41講在“實戰(zhàn)框架”前面??那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕將有一半是要留給中國的。在今天的中國，有一些你可能聞所未聞的公司發(fā)展迅猛，會在未來10年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的基本生存。所以，中國并不僅僅是個巨大的市場，它的民族工業(yè)正在成為強大的競爭對手。

《杰克·韋爾奇自

傳》……

如果具有好的成本管理能力的話！??！講在“實戰(zhàn)框架”前面?那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的42認識管理的7個階段?處在這個階段公司深知如何應用各種管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人員會因為管理優(yōu)秀而受到獎勵這個階段企業(yè)能洞察管理的本質(zhì)，掌握循環(huán)改進和持續(xù)發(fā)展之道

公司開始積極導入各種管理理

念，設計各項管理制度

意識到必須改善管理，開始參加各

種培訓，了解各種管理理念和工具

公司業(yè)績優(yōu)異，自認為管理良

好，沒什么需要改善的地方

公司不會積極主動地圍繞管理來

開展工作，建立管理制度

公司上下過于以業(yè)務為中心，

對“管理”置若罔聞認識管理的7個階段?處在這個階段公司深知如何應用各種管理這個43成本壓縮是持續(xù)不斷改進的一部分成本壓縮是持續(xù)不斷改進的一部分44動員和組織準備成本診斷和分析成本壓縮和改進差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高1234

5

4A4B4C5A5B5C成本壓縮實戰(zhàn)操作框架圖解動員和組織準備差異監(jiān)控和鞏固繼續(xù)改進和提高1454A5A45實施擬定行動計劃

追蹤進度確認效果持續(xù)不斷改善的流程

訂立承諾

評估目前水準并訂立目標

重

新

評估實施擬定行動計劃確認效果持續(xù)不斷改善的流程估46一、動員和組織準備?

要點–

明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的抉擇：成本領先–

宣告企業(yè)領導層持續(xù)進行“成本壓縮”的決心“火車要跑快，還需車頭帶”–

明確成本壓縮的組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門“人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的”–

明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則”?

案例?

松下成立事務局，各個部門設置事務局代表?

格蘭仕的“核心小組”?

操作實務——成立成本壓縮小組一、動員和組織準備?要點–明確企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的抉擇47操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習慣變關鍵點?

領導高度重視、持續(xù)關注，杜絕管理“運動化”?

從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力?

從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化案例百安居的節(jié)儉哲學松下“cost

down”

——今天你“down”什么了！操作實務設立成本改進看板操作要點1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行48操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用

–

化學反應理論化學反應需要有好的催化劑，培訓，團隊建設，成本壓縮也是一樣關鍵點?

成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人?

第一輪改進更多應側重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰?

利用過程性改進指標體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關聯(lián)案例某成本壓縮項目——成本節(jié)省金額的20％獎勵給員工操作實務建立全員成本責任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度操作要點2：建立成本節(jié)省獎勵機制作用–化學反應理論化49二、成本診斷和分析?

成本問題診斷–

了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果–

判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題–

根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關鍵因素–

初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領域?

成本水平分析–

根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成本水平計算模型–

計算確定企業(yè)的成本管理水平，結合定性分析，確定成本改進領域?

初步改進設想–

是否需要完善和改進管理體系–

確定九大成本陷阱的改進順序二、成本診斷和分析?成本問題診斷–了解企業(yè)成本管理和50成本比重改進空間改進難度戰(zhàn)略意義綜合評價說明管理體系問題————1.管理毫無基礎的企業(yè)，首先應解決基本問題2.成本比重和改進空間的“積”從定量角度揭示了問題的重要性3.戰(zhàn)略意義從定性角度揭示了問題的重要性4.確定主要矛盾時，定性評價為主，定量評價為輔5.先易后難，先主后次，對于重要性程度差不多的浪費，先改進容易的環(huán)節(jié)原材料成本浪費0.13A2人工成本浪費0.33C1庫存成本浪費0.12C4應收賬款成本浪費00--特殊運輸成本0.051C5退貨和索賠成本0.051C6時間成本0.11B3能源浪費00--產(chǎn)量潛能浪費0.33A11.確定工作重點和順序主要矛盾法成本改進改進戰(zhàn)略綜合說明管理體系問題———1.管理毫無基礎的511.統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析?

分析過去兩年財務報表－透過報表分析企業(yè)的財務狀況和成本陷阱

-（宏觀）?

分析過去兩年的運營記錄－確定公司過去的運營績效（原材料使用率，人工效率，機器與設備使用率等）水平

-（微觀）?

調(diào)閱最新的庫存報告－掌握公司當前的成品，半成品，與原材料庫存情況?

調(diào)閱最新的應收賬款報告

－掌握公司當前應收賬款情況?

調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報告－了解公司原有的質(zhì)量控制程序?

調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報告－了解客戶滿意度水平1.統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析?分析過去兩年財務報表－透過報表分析企業(yè)522.企業(yè)現(xiàn)場觀察?可用勞動力資源的使用效率－通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率?機器設備的利用率－評估用于生產(chǎn)目的的機器設備的使用效率?一線生產(chǎn)主管的時間管理－對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄－收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培訓課程所需資料和信息?工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性）?

－掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的生產(chǎn)業(yè)績波動情況2.企業(yè)現(xiàn)場觀察?可用勞動力資源的使用效率－通過現(xiàn)場觀察切實53TIME時間TOTAL員工總人數(shù)ACTIVE積極的人數(shù)IDLE閑著的人數(shù)ABSENT缺席人數(shù)SUPV主管REMARKS備注現(xiàn)場記錄表單示意

勞動力利用率PRODUCTIVE

LABOR

UTILIZATIONDATE

日期：WORK

AREA

工作地點：ENGINEER

咨詢顧問：VERIFIED

BY

項目總監(jiān)：示意TIMETOTALACTIVEIDLEABSENTSUPVR543.問卷&訪談?

了解高層管理人員對公司的看法－高層管理團隊的工作方向一致，對公司的發(fā)展至關重要?

管理層和執(zhí)行層關系評估－評估管理層和執(zhí)行層的關系－發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題－了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法?

調(diào)查公司的業(yè)務流程?

管理層個人訪談－在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述兩個診斷行為必要補充3.問卷&訪談?了解高層管理人員對公司的看法－高層管理團隊55高層管理的團隊精神高層管理的團隊精神56工作任務從哪里來（輸入）WHEREDOESWORKCOMEFROM這些工作要做些什么（過程）WHATISDONETOTHEWORK?任務完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?管理層調(diào)查問卷示意操作流程（一）SEQUENCE

OF

OPERATIONS

工作流程描述

WORK

FLOW

SCHEMETIC

NARRATIVEDEPT部門經(jīng)理：SUPV部門主管：DATE日期：示意工作任務從哪里來（輸這些工作要做些什么（過程）任務完成后交往574.成本問題診斷

常用成本問題分析工具

?

流程分析法

?

魚骨圖法

?

價值分析法

?

過程容量分析?

關鍵路徑?

時間線分析?

……確定成本浪費環(huán)節(jié)分析成本陷阱根源4.成本問題診斷?關鍵路徑確定成本浪費環(huán)節(jié)58舉例：流程分析法輸入活動A活動B活動C輸出①根據(jù)對業(yè)務、產(chǎn)品、顧客等的重要性，識別主要和關鍵流程②確定深入分析流程的范圍③流程文檔化處理④流程障礙性分析⑤流程效率性分析⑥流程安全性分析⑦流程問題報告示意舉例：流程分析法輸入活動A活動B活動C輸出①根據(jù)對業(yè)務、產(chǎn)品59天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開始計劃5發(fā)出材料單收到材料單7發(fā)出采購單收到采購單9計劃采購11開始采購18材料到位19發(fā)出材料收到材料20開始生產(chǎn)27生產(chǎn)完畢28出貨改良前之運營流程天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到訂單3發(fā)出訂單收到訂單4開60天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開始計劃2發(fā)出材料單與計劃收到材料單/發(fā)出采購單3收到采購單/計劃采購4開始采購11材料到位/發(fā)出材料收到材料12開始生產(chǎn)14生產(chǎn)完畢出貨改良后之運營流程天數(shù)銷售計劃倉儲采購生產(chǎn)交貨1收到發(fā)出訂單收到訂單/開2發(fā)出61天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*2*3*4*5*6*7***生產(chǎn)流程（改良前）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1*262天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1***2****3**4567生產(chǎn)流程（改良后）天數(shù)工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7包裝出貨1**63舉例：魚骨圖分析法問題

主要因素次要因素

次要因素

次要因素

主要因素主要因素

主要因素次要因素①確定需要分析的問題②確定原因的主要類別，一般分類為：員工、設備、材料、程序③采用頭腦風暴法獲得更為詳細的原因④刪除無用因素⑤討論剩余的原因并明確哪一個最重要⑥研究最重要的因素⑦消除、減少或控制這些因素示意舉例：魚骨圖分析法問題 主要因素主要因素次要因素①確定需要645.成本水平確定

建立衡量成本管理水平的成本指標體系，標識過程改進?1.2.3.4.適用對象小批量、多品種訂單式生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品種類繁多的生產(chǎn)性企業(yè)固定成本在產(chǎn)品間不容易分攤例如：家具、服裝、印刷、禮品?1.2.3.4.適用對象產(chǎn)品單一且成熟穩(wěn)定的企業(yè)產(chǎn)品種類雖多，但成本易分攤產(chǎn)品同質(zhì)性很強如：水泥、石油和化工企業(yè)總量比例法產(chǎn)品成本法5.成本水平確定?適用對象?適用對象總量比例法產(chǎn)品成本法65操作要點總量比例法K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K2=期間（月）間接成本：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K3=期間（月）直接材料：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K4=期間（月）直接人工：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K5=期間（月）應收賬款：期間（月）銷售額/產(chǎn)值K6=期間（月）庫存總額：期間（月）銷售額/產(chǎn)值操作要點1.

采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2.

采用同期數(shù)據(jù)，體現(xiàn)數(shù)量成本標準原則3.

消除價格波動、加薪等非管理因素影響操作要點總量比例法K1=期間（月）固定成本：期間（月）銷售額66操作要點產(chǎn)品成本法P1=期間（月）【直接成本＋間接成本×M1/產(chǎn)量＋固定成本×N1/產(chǎn)量】P2=期間（月）【直接成本＋間接成本×M2/產(chǎn)量＋固定成本×N2/產(chǎn)量】P3=期間（月）【直接成本＋間接成本×M3/產(chǎn)量＋固定成本×N3/產(chǎn)量】P4=期間（月）【直接成本＋間接成本×M4/產(chǎn)量＋固定成本×N4/產(chǎn)量】P5=期間（月）【直接成本＋間接成本×M5/產(chǎn)量＋固定成本×N5/產(chǎn)量】Pn=期間（月）【直接成本＋間接成本×Mn/產(chǎn)量＋固定成本×Nn/產(chǎn)量】操作要點1.

采納多期數(shù)據(jù)體現(xiàn)一貫的成本管理水平2.

固定成本、間接成本的分攤規(guī)則不變化3.

消除價格波動、加薪等非管理因素影響操作要點產(chǎn)品成本法P1=期間（月）【直接成本＋間接成本×M167例子-德尚公司總經(jīng)理的抉擇???浙江有一個叫德尚的公司，該公司2004年面向歐美發(fā)達國家和地區(qū)出口8大系列的中低檔皮鞋，共實現(xiàn)銷售收入3億人民幣，公司當年稅后利潤1000萬人民幣。公司董事長決定05年必須實現(xiàn)利潤2000萬元。

當時的總經(jīng)理做了這樣一個分析：公司2004年度的成本為2.9億人民幣，利潤為1000萬人民幣，成本與利潤的比率是96.7%：3.3%。在這樣的成本狀況下，如果德尚公司要想取得2000萬人民幣的利潤，意味著公司2005年度必須實現(xiàn)約6億人民幣的銷售收入，而實現(xiàn)6億人民幣的銷售收入，意味著公司必須增加相應的固定資產(chǎn)、流動資金和人力資源等等，而這些資源…？？？例子-德尚公司總經(jīng)理的抉擇?浙江有一個叫德尚的公司，該公司268提高銷量，還是降低成本????這時，這位總經(jīng)理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司實現(xiàn)利潤目標的一種有效途徑。同時，他還做進一步的分析：如果公司產(chǎn)品的利潤率增加了，公司的產(chǎn)品銷售量同時也能上一個規(guī)模的話，利潤目標就能更容易實現(xiàn)了。但一個現(xiàn)實的問題是：公司該如何降低成本，包括如何組織和發(fā)動員工、現(xiàn)在主要的成本浪費發(fā)生在哪些方面、針對具體的問題該采取哪些措施？他也想起，公司以前也采取過各種措施來降低成本，效果并不理想！

應該選擇那一項行動呢？提高銷量，還是降低成本?這時，這位總經(jīng)理想到了降低成本，他知69德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷售額與壓縮成本的比較總量比較法產(chǎn)品成本法德尚成本水平之壓縮前后比較提高銷售額與壓縮成本的比較總量70項目目前情況￥%銷售收入290,000,000直接成本234,800,00080.97%原材料194,000,00066.90%直接人工23,200,0008.00%消耗品11,600,0004.00%能源6,000,0002.07%間接成本15,000,0005.17%固定成本30,000,00010.34%利潤10,200,0003.52%德尚公司2004年財務報表項目目前情況￥%銷售收入290,000,000直接成本23471項目目前情況增加銷售額￥%￥%銷售收入290,000,000420,000,000直接成本234,800,00080.97%339,880,00080.92%原材料194,000,00066.90%280,980,00066.90%直接人工23,200,0008.00%33,600,0008.00%消耗品11,600,0004.00%16,800,0004.00%能源6,000,0002.07%8,500,0002.02%間接成本15,000,0005.17%20,000,0004.76%固定成本30,000,00010.34%40,000,0009.52%利潤10,200,0003.52%20,120,0004.79%德尚公司提高銷售額的結果項目目前情況增加銷售額￥%￥%銷售收入290,000,00072項目目前情況壓縮成本成本節(jié)約額￥%￥%￥%銷售收入290,000,000290,000,000290,000,000直接成本234,800,00080.97%224,689,10077.48%10,110,9003.49%原材料194,000,00066.90%190,129,80065.56%3,870,2001.33%直接人工23,200,0008.00%19,720,0006.80%3,480,0001.20%消耗品11,600,0004.00%9,896,0003.41%1,704,0000.59%能源6,000,0002.07%4,979,3001.72%1,020,7000.35%間接成本15,000,0005.17%15,000,0005.17%-0.00%固定成本30,000,00010.34%30,000,00010.34%-0.00%利潤10,200,0003.52%20,310,9007.00%10,110,9003.49%德尚公司壓縮成本的結果項目目前情況壓縮成本成本節(jié)約額￥%￥%￥%銷售收入290,073直接成本目前比率壓縮后比率差異月銷售額月節(jié)約額年節(jié)約額原材料66.9%65.6%1.3%24,166,667322,5173,870,200直接人工8.0%6.8%1.2%290,0003,480,000消耗品4.0%3.4%0.60%145,0001,740,000能源2.1%1.7%0.4%85,0581,020,700庫存16.7%16.7%0.0%--應收賬款166.7%166.7%0.0%--間接成本5.2%5.2%0.00%--固定成本10.3%10.3%0.0%--842,57510,110,900總量比較法直接成本目前比率壓縮后比率差異月銷售額月節(jié)約額年節(jié)約額原材料74每一件直接成本目前成本壓縮后成本差異月銷售量月節(jié)約額年節(jié)約額原材料33.4532.780.67483,333322,5173,870,200直接人工4.003.400.60290,0003,480,000消耗品2.001.700.30145,0001,740,000能源1.030.860.1885,0581,020,700庫存0.050.05---應收賬款0.010.01---間接成本33---固定成本55---總數(shù)48.3046.551.74842,57510,110,900產(chǎn)品成本法（假設單一產(chǎn)品每月483，333件）每一件直接成本目前成本壓縮后成本差異月銷售量月節(jié)約額年節(jié)約額75

6.診斷報告示意

示意一、背景和目的二、診斷工作概述三、成本問題分析和初步改進設想1.原材料成本4.庫存成本7.時間成本2.人工成本5.退貨和索賠8.產(chǎn)量潛能3.應收賬款6.特殊運輸費用9.能源消耗四、成本水平分析和改進空間預測2.數(shù)據(jù)采信分析4.成本改進空間預測

1.成本計算方法

3.成本水平測算五、附件

1.問卷統(tǒng)計

2.數(shù)據(jù)圖表

3.訪談紀要 6.診斷報告示意1.原材料成本2.人工成本3.應收賬款四、76原材料利用率圖表示意2004年主要產(chǎn)品原材料利用率對比87.594.488.8986.678070605040302010

0100

90產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D單項材料實際利用率單項材料的標準利用率單項材料的相對利用示意原材料利用率圖表示意2004年主要產(chǎn)品原材料利用率對比87.77100.00

90.00

80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00勞動利用率圖表示意

勞動力利用率對比圖0.00

產(chǎn)品A

產(chǎn)品B

產(chǎn)品C

產(chǎn)品D2004年統(tǒng)計

68

70

85

752005年統(tǒng)計

70

70

80

80現(xiàn)場觀察統(tǒng)計

65

68

75

72示意100.00勞動利用率圖表示意0.002004年統(tǒng)計200578顯性觀察隱性觀察以往記錄

員工潛力分析圖表示意

示意

員工潛力分析圖

件80604020

0

員工A

員工B

員工C

員工D

員工E

員工F

員工G

員工H

員工I

員工J顯性觀察隱性觀察以往記錄 員工潛力分析圖表示意79三、成本壓縮和改進3.發(fā)動員工想方設

法具體解決問題4.“說服”管理層做

必要投入和支持5.執(zhí)行改進，并形

成控制標準文件1.確定需要解決的

主要改進問題8.重新開始新一輪

改進活動7.監(jiān)控標準執(zhí)行中

的差異并鞏固

2.啟發(fā)員工追根溯

源找問題根源

成本壓縮和

改進的程序6.匯總執(zhí)行與控制

標準的績效考核培訓培訓三、成本壓縮和改進3.發(fā)動員工想方設1.確定需要解決的 2.80問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B111151.成本壓縮常用分析工具和方法舉例：馬達的電源保險絲經(jīng)常被燒的5W1H分析運用5W1H分析法尋求問題根源和解決方案問題&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改進措施（H）AA181追根溯源－－原料利用率原料利用率質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題采購標準退貨（錯帶，廢帶）

入

庫

檢

驗不足

無用料標準生產(chǎn)流程不合理操作方法不科學原料需求計劃不準

材料超領

5S管理

人為損耗

工藝落后

庫存管理原料無統(tǒng)一編碼內(nèi)外無統(tǒng)一標準無過程品控計算方法不統(tǒng)一分散加工牛二層裁剪追根溯源－－原料利用率原用質(zhì)量問題過程損耗材料管理問題采購標82操作步驟水泵底座的價值分析2.利用價值分析法改進產(chǎn)品設計以降低成本

價值分析法：是一種對所有原材料、零配件、消耗品進行基本

功能評價，用最低（綜合）成本實現(xiàn)原有功能的一種系統(tǒng)分析方法

操作步驟1.

到底那是什么?2.

基本功能是什么？3.

其成本是多少？4.有沒有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？

水泵底座的價值分析1.

到底那是什么——水泵底座2.

基本功能是什么——保護電機3.

其成本是多少——10元4.有沒有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元操作步驟水泵底座的價值分析2.利用價值分析法改進產(chǎn)品設計以降83價值分析法可考慮的范圍

美國奇異公司的例子1.2.3.4.5.6.7.8.此類零件是否可以去除？功能是否可以結合及分割？結構及形狀是否能否加以改變？容許公差是否可以放寬？是否可有替代用品或材料？是否可以使用市場一般品、標準品？是否有新的加工方法？新制品是否已出現(xiàn)？價值分析法可考慮的范圍1.此類零件是否可以去除？84價值分析法可考慮的范圍美國奇異公司的例子9.

生產(chǎn)方法是否可變更？10.是否屬于不必要的作業(yè)？11.作業(yè)能否合并?12.作業(yè)可否簡單化？13.工程數(shù)能否減少？14.能否不必檢查？15.是否有更低廉的采購方法？16.賬表類及其整理情形如何？價值分析法可考慮的范圍美國奇異公司的例子9.生產(chǎn)方法是否85管理控制標準目標值說明領域標準1標準2標準3標準...主料消耗率2.1%主料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量輔料消耗率3.5%輔料費用/當月入拋光品庫合格品當量數(shù)量五層線物料消耗控制標準見說明流水線消耗控制標準為每百平方米2.5kg;A車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.12kg;B車瓦紙消耗控制標準為每百平方米0.1kg;雙面機紙頭消耗控制標準為每平方米0.15kg;·······因氣體或水份所失去的重量·最理想的材料面積·工具或模具的設計·周邊廢料的成份·產(chǎn)品的設計·重復使用包裝材料的可能性3.形成管理控制標準以降低原材料浪費

示意管理控制標準目標說明領域標準1標準2標準3標準...主料消耗86

原材料成本陷阱

人工成本陷阱

庫存成本陷阱應收賬款成本陷阱

能源成本陷阱

時間成本陷阱特殊運輸成本陷阱退貨索賠成本陷阱產(chǎn)量潛能成本陷阱

4.成本壓縮和改進行動“全景循環(huán)”?

管理體系改進和完善：方案設計、實施推進、不斷修正?

根據(jù)改進的先后順序，著手第一個成本陷阱的改進工作

–

發(fā)動工人和管理人員，分析問題根源，尋找解決方案

–

建立制度、提升技能、引進工具、培訓方法、養(yǎng)成習慣

–

將過程改進成果形成管理控制標準，作為進一步改進的基準?

著手第二個成本陷阱的改進工作?

……

面向（十大）對象的成本壓縮和改進

管理體系改進和完善 原材料 人工 庫存應收賬款 能源 時間特殊運輸退貨索賠產(chǎn)量87

5.成本壓縮和改進的操作要點?

改進運營系統(tǒng)整體

–

組織設置、流程改進

–

監(jiān)控體系、獎懲機制?

提升企業(yè)員工個體

–

態(tài)度、素養(yǎng)

–

技能、方法?

善于利用工具性改進

–

運用信息技術

–

改進工藝流程

–

引進新型檢測設備、夾具工裝

–

……體系性改進，人的改進和工具性

改進相結合！ 5.成本壓縮和改進的操作要點?提升企業(yè)員工個體體系88

四、差異監(jiān)控和鞏固?

將成本陷阱的改進成果——管理控制標準形成文件，頒布執(zhí)行?

在財務核算標準、成本管理水平、管理控制標準之間建立關聯(lián)?

設計（管理控制標準）成本差異監(jiān)控報告，建立正式的匯報機制

–

關注薄弱環(huán)節(jié)，繼續(xù)投入努力

–

關注差異領域，及時采取措施財務核算標準成本管理水平

管理控

制標準

產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運營成本水平

原材料

人工

庫存

應收賬款

時間

產(chǎn)能

能源

特殊運輸

索賠退貨成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成本水平

成品不良品率、成品原材料消耗率、工序間內(nèi)部接收率、工序過程合格率、工序原料消耗率..…. 四、差異監(jiān)控和鞏固財務核 產(chǎn)品單位成本/企業(yè)運營成本89

五、繼續(xù)改進和提高?

以第一輪改進形成的管理控制標準為基礎，繼續(xù)改進?

進行階段性的目標倒推式成本壓縮和改進，設立新控制標準

–

追趕競爭對手

–

滿足戰(zhàn)略需要做進一步改進滿足戰(zhàn)略需要追趕競爭對手財務核算標準成本管理水平

管理控制標準改進分析設立（可行）新控制標準管理控制標準改進分析改進活動改進活動成本管理水平財務核算標準 五、繼續(xù)改進和提高做進一步改進滿足戰(zhàn)略需要財務核成本管 90成本壓縮實戰(zhàn)總結1.2.3.4.5.6.7.8.全員參予以實際的數(shù)據(jù)為根基訂立衡量標準制定獎懲制度注重細節(jié)面對難題利用多種科學化的工具持續(xù)不斷地改進成本壓縮實戰(zhàn)總結1.全員參予91全員參與??????根據(jù)美國人力資源協(xié)會的統(tǒng)計，一個員工的工資若是1000元，企業(yè)的成本是5000元，因為員工進來要培訓，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進行各種消耗，要養(yǎng)老金，要保險等等。1。迪斯尼的經(jīng)驗

舒心招聘

精心培訓

真心管理

在迪斯尼顧客站在最上面，員工在中間面對客戶，經(jīng)理站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重要，客戶比員工重要。全員參與?根據(jù)美國人力資源協(xié)會的統(tǒng)計，一個員工的工資若是1092精心培訓??迪斯尼要求每位員工都要接受由迪斯尼大學教授的新員工企業(yè)文化訓練課，以便讓他們認識迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風格等。除此之外，迪斯尼專為新員工制定了一個為期3天的富有特色的個性培訓：第一天上午學掃地。掃地有3種掃把：一種是用來掃樹葉的；一種是用來掃紙屑的；一種是用來撣灰塵的。讓員工學習怎樣掃樹葉不會讓樹葉飛起來、怎樣掃紙屑才能把紙屑掃得很好、怎樣撣灰塵才不會讓灰塵飄起來？而且掃地時間還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。精心培訓?迪斯尼要求每位員工都要接受由迪斯尼大學教授的新員工93精心培訓（2）???第一天下午學照相。因為客人會叫員工幫忙照相，十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在以一起，各種不同品牌，每臺都要學。第二天上午學換尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩就會增添顧客的麻煩。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。第二天下午學辨認方向。顧客有人要上洗手間，有人要喝可樂，有人要買郵票。。。。所以每一位員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要明確。精心培訓（2）?第一天下午學照相。因為客人會叫員工幫忙照相，94精心培訓

（3）??第三天上午學怎樣與孩子講話。游覽迪斯尼的有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。第三天下午學怎樣送貨。迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面的地道中搬運，然后再用電梯送上來。精心培訓（3）?第三天上午學怎樣與孩子講話。游覽迪斯尼的有95運營成本的結構?

直接成本?

-

隨著產(chǎn)量的增減正面波動的費用?

間接成本?

-

隨著產(chǎn)量的增加稍微增加的費用?

固定成本?

-

不受產(chǎn)量增減影響的費用運營成本的結構?直接成本?-隨著產(chǎn)量的增減96直接成本??????原材料直接人工設備操作所消耗的能源車間的消耗品包裝材料運輸費用直接成本?原材料97間接成本????間接人工車間雜費設備維修費工廠水電費間接成本?間接人工98固定成本??????廠方租金/折舊費行政薪金辦公室費用銷售費用辦公室配備折舊財務費用固定成本?廠方租金/折舊費99成本結構直接成本間接成本固定成本原材料機械設備維修財務費用直接勞工生產(chǎn)主管薪金廠房租金消耗品間接能源市場及銷售直接能源間接勞工管理費用運輸費工廠雜費雜費機械折舊應收帳款成本、存貨成本、融資的成本成本結構直接成本間接成本固定成本原材料機械設備維修財務費100制造業(yè)的成本分析原材料直接人工消耗品與包裝間接開銷折舊固定開銷65%

10%

3%

4%

3%

15%制造業(yè)的成本分析原材料65%101產(chǎn)品主文件產(chǎn)品名稱產(chǎn)品編碼名稱編碼單位用量單位材料清單(BOM)PC料克染料克銀靶克油墨克包裝材料只。。。生產(chǎn)工序(Routing)成型工序準備時間分鐘成型工序機器時間分鐘印刷工序準備時間分鐘印刷工序機器時間分鐘包裝工序人工時間分鐘。。。分類成本組成材料成本直接材料包裝材料+直接生產(chǎn)成本母盤燃料動力直接人工工具、低值易耗品等+制造費用廠房攤銷成本設備成本質(zhì)量檢驗費用間接人工車間管理費用=產(chǎn)品標準成本舉例：產(chǎn)品成本模型－標準成本構成原材料價格+直接歸納費用分攤率

X分攤產(chǎn)品主文件產(chǎn)品名稱產(chǎn)品編碼名稱編碼單位用量單位PC料克染料克102持續(xù)不斷地壓縮企業(yè)的品質(zhì)成本0%100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%現(xiàn)在未來成本壓縮內(nèi)部損失報廢/浪費返工、重測失效分析停機產(chǎn)品不合格鑒定成本來料檢測產(chǎn)品檢測檢測設備維護預防成本質(zhì)量計劃與評審過程控制培訓數(shù)據(jù)收集與分析外部損失顧客抱怨產(chǎn)品退回質(zhì)量保障成本維護成本持續(xù)不斷地壓縮企業(yè)的品質(zhì)成本0%100%現(xiàn)在未來成本壓縮內(nèi)部103售價總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管理費用管理成本銷售費用營銷成本財務費用資金成本成本增加/利潤消失售價總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費用管104典型的例子?

成功的例子1.

美國西南航空公司2.

豐田汽車3.

格蘭仕微波爐4.

從失敗到成功的例子IBM典型的例子?成功的例子1.美國西南航空公司2.105

美國西南航空公司?

成立于1971年，初最初兩年外，年年盈利?

擁有141架飛機，年營業(yè)額12億美元，凈利7千5百萬

元?

1993年美國大航空公司達幅度虧損，西南航空照樣盈

利?

有效座位成本：每公里為6.5美分，其他航空公司為9

-

15美分?

獲得11次美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠”獎，最佳：?正點率、飛行安全紀錄、最少投訴次數(shù) 美國西南航空公司?正點率、飛行安全紀錄、最少投訴次數(shù)106

在上個世紀中期，日本和美國的工業(yè)生產(chǎn)力的比例是一比九，而且這還是一個平均值，如果與美國最發(fā)達的汽車工業(yè)比

較，不止是這個差距。

在豐田，他們從自身出發(fā)，極力追求降低原價（成本），

從各個方面徹底消除浪費，讓他們的進步為世人所矚目：

現(xiàn)在，拿汽車工業(yè)來說：美國用工量日本用工量

裝配一輛汽車制造一輛車身制造一發(fā)動機

33個9.5小時6.8小時

14個2.9小時2.8小時 在上個世紀中期，日本和美國的工業(yè)生產(chǎn)力的比例是一比美國107成本必須壓縮

!!!利潤可以倍增

!!!成本必須壓縮!!!利潤可以倍增!!!108成本壓縮案例解析成本壓縮案例解析109案例解析一、電腦配件廠成本壓縮全景案例二、汽車行業(yè)保修vs質(zhì)量成本的實例三、成本浪費節(jié)省的效益分析四、成本結構差異的價值分析案例解析一、電腦配件廠成本壓縮全景案例二、汽車行業(yè)保修vs質(zhì)110成功結案案例：電腦配件制造廠項目基本情況年銷售額：折合人民幣10

億元員工人數(shù)：2800人改良范圍：1、原材料的節(jié)約2、人工效率的提高3、品質(zhì)的改善4、非直接成本的節(jié)約節(jié)約數(shù)額：折合人民幣5400萬元成功結案案例：電腦配件制造廠項目基本情況年銷售額：折合人民幣111原材料的節(jié)約

控制原材料庫存，保持最低庫存，避免過期配件

嚴格控制原材料使用，確保收成率(yield),

減少浪費

利用廢棄的木托扳(pallet)原材料的節(jié)約控制原材料庫存，保持最低庫存，避免過期配件112人工效率的提高清理流程中的瓶頸重新安排車間員工的調(diào)度提高流水線的效率實施生產(chǎn)力獎勵制度加強員工技能培訓通過工作方法改良，縮短換模時間人工效率的提高清理流程中的瓶頸重新安排車間員工的調(diào)度實113品質(zhì)的改善

確保任務包括辨別顏色的員工通過色盲檢驗

加強新員工的技能培訓

加強監(jiān)理員的技能培訓（改善作業(yè)、解決難題、培育下屬團隊合作）

通過培訓讓車間員工了解“品質(zhì)是制造過程的一部分”.

重新培養(yǎng)員工“現(xiàn)場現(xiàn)物”的難題解決意識

實施流程中的品質(zhì)控制

推行每周一次的品質(zhì)檢討與改良會議

公布每班的品質(zhì)效績

實施班與班之間的品質(zhì)效績比較

推行每月“最佳品質(zhì)隊伍”獎勵制度品質(zhì)的改善確保任務包括辨別顏色的員工通過色盲檢驗114加強非直接成本的節(jié)約

能源的節(jié)約浪費

-（空調(diào)溫度，發(fā)電機馬力，節(jié)能燈，低峰期）

-

(熱能回收，地下水庫協(xié)助降低水溫，廢水重用)

維修

-（壓縮空氣管，蒸汽輸送管，機器狀況）

員工交通費的節(jié)約加強非直接成本的節(jié)約能源的節(jié)約浪費-（空調(diào)溫度，發(fā)電機115銷售￥800,000,000￥1,000,000,000原材料600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000間接開銷40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源費用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定開銷72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000總成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000利潤（虧損）(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%￥54,000,000改良數(shù)額改良后改良前成本壓縮效益匯總表銷售￥800,000,000￥1,000,000,000原材116成功服務案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭管理不當導致產(chǎn)能嚴重不足原材料缺乏控制，浪費嚴重現(xiàn)場管理不好導致巨大浪費診斷結果成功服務案例：某外貿(mào)皮帶廠缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭管理不117缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭??????（1）生產(chǎn)計劃安排混亂

--

生產(chǎn)車間積累太多半成品（2）安排緊急訂單

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其他訂單不能按時完成，形成惡性循環(huán)（3）生產(chǎn)經(jīng)理沒有掌控車間生產(chǎn)進度

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有足夠交貨期的訂單

雖然提前生產(chǎn)但還是因某些配件延誤做不成成品（4）扣頭、環(huán)圈等配件供應不及時

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使訂單不能順利完成（5）一線主管沒有制定訂單跟蹤計劃

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生產(chǎn)進度管理失控（6）生產(chǎn)車間只做每月產(chǎn)量報表

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領導層無法及時了解當天

生產(chǎn)情況，造成生產(chǎn)進度失控缺乏生產(chǎn)計劃是浪費的源頭?（1）生產(chǎn)計劃安排混亂--生產(chǎn)118管理不當導致產(chǎn)能嚴重不足??????（1）主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場

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現(xiàn)場管理失控，工人勞動利用率不高（2）出錯導致報廢的半成品不及時處理，存放在車間占用空間，

影響生產(chǎn)效率（3）顧客延誤樣品的確認

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耽誤材料采購和生產(chǎn)的安排（4）采購供應經(jīng)常出現(xiàn)“匹配”失誤，缺配件、外包加工不及時、

缺原料的情況常常出現(xiàn)

（5）由于行業(yè)沒有標準色卡常常因為溝通障礙買錯面料，

導致停工待料（6）皮帶扣頭供應商沒有標準包裝

--

采購交接數(shù)目經(jīng)常不準確管理不當導致產(chǎn)能嚴重不足?（1）主管不在生產(chǎn)現(xiàn)場--現(xiàn)場119原材料缺乏控制，浪費嚴重?????（1）畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準

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邊料浪費很大（2）切皮環(huán)節(jié)由于尺寸不一致和切皮不合理導致浪費以及余料浪費（3）過大膠環(huán)節(jié)由于牛二層與再生革粘貼的錯位導致開帶時材料浪費（4）開帶過程中由于設備操作、設備保養(yǎng)和設備缺陷導致的材料浪費（5）開帶前沒有有效控制長度，開帶后才剪掉多余部分，造成原料浪

費原材料缺乏控制，浪費嚴重?（1）畫皮環(huán)節(jié)沒有裁減標準--120現(xiàn)場管理不好導致巨大浪費?????（1）每個工序沒有標準化導致工人在做同樣的工作，表現(xiàn)出不

同的操作方式和效率的偏差（2）各車間的生產(chǎn)狀況記錄格式不同、內(nèi)容都不一樣造成車間

生產(chǎn)情

況不能清楚地被掌握（3）車間半成品堆放不整齊

--

時間成本的浪費（4）車間物料沒有明晰分類放置

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需花時間尋找造成時間成本

的浪費（5）各類原材料和成品的儲存沒有明晰的標識

--

要用時需浪費

時間尋找現(xiàn)場管理不好導致巨大浪費?（1）每個工序沒有標準化導致工人在121工作崗位：C1車間主管姓名：****日期：2005/12/8觀察時間工作培訓檢查管理離開備注8:25●不在車間8:38●不在車間8:48●在辦公室8:58●指導員工9:25●領料9:35●不在車間9:55●不在車間10:05●不在車間10:25●在辦公室10:57●不在車間11:09●不在車間舉例：C1車間主管工作時間管理調(diào)查示意工作崗位：C1車間主管姓名：****日期：2005/12/8122積極人數(shù)

66%16%裝配工人勞動力利用表積極人數(shù)

83%懶散人數(shù)

13%缺席人數(shù)

4%

舉例：工人勞動力利用