家具行業(yè)的工作績效管理

第九章工作績效管理本章主要內(nèi)容為什么要進行績效評估工作績效評價的步驟誰來進行工作績效評估績效評估的方法可能會出現(xiàn)的問題及相應的解決辦法工作績效面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性績效評估（補充資料）資料

一、為什么要進行績效評估“wecanchangealotofpeoplejustalittleandwebelievethatoverallorganizationaleffectivenesswillbeimproved”。（一）什么是績效評估PerformanceAppraisal(PA)對員工工作行為的評估過程，參照一定的標準，并把評估信息和員工進行溝通。Theprocessofevaluatinghowwellemployeesperformtheirjobswhencomparedtoasetofstandards,andthencommunicatingtheinformationtoemployees.InformalAppraisal(alsocalledcoaching)Day-to-daycontacts,largelyundocumentedSystematicAppraisalFormalcontactatregulartimeintervals,usuallydocumented（二）績效評估的用途GivingPerformanceFeedbackAdministeringWagesandSalariesIdentifyingStrengthsandWeaknessesPerformance

Appraisal與員工溝通管理層的目標和目的。強化管理層的期望，在管理層和下屬員工明確組織目標和個人目標后，管理者的職責就是通過反饋過程，如何和績效和所提出的期望目標及標準相匹配。激勵員工改進績效，是組織效率提高的重要手段。通過對員工工作表現(xiàn)的評估，尋找和期望目標和標準的差距，提出反饋或建設性的建議。是其他人力資源管理活動的客觀依據(jù)。通過對員工工作能力和工作業(yè)績的全面考察，了解和肯定其素質(zhì)，以作為工資、獎懲晉升、培訓等活動的客觀依據(jù)。營造組織公平氛圍組織的公正性是員工工作生活質(zhì)量的重要影響因素，績效評估公平地分配了組織資源，對員工的工作態(tài)度（滿意感等）是促進作用。（三）PA可能面臨的角色沖突二、誰來進行工作績效評估SupervisorswhoratetheirsubordinatesEmployeeswhoratetheirsupervisorsTeammemberswhorateeachotherOutsidesourcesEmployees’self-appraisalMultisource(360°feedback)appraisalMultisourceAppraisal三、工作績效評價的步驟界定工作本身的要求評價實際的工作績效提供反饋績效面談界定工作作本身的的要求很多工作作是在工工作任務務分析的的時候就就完成了了。同時時確保管管理者和和下屬之之間對工工作職責責和工作作標準方方面達成成共識。。評價實際際的工作作績效將下屬員員工實際際的工作作績效和和第一個個步驟中中所確定定的工作作標準進進行比較較，了解解之間的的差距。。提供反反饋提供一一次或或多次次的反反饋，，由管管理者者和下下屬就就他們們的績績效和和進步步情況況進行行討論論，指指出差差距所所在以以及改改進的的方案案。四、工工作績績效信信息（TypesofPerformanceInformation））JobPerformance?Trait-based

InformationBehavior-based

InformationResults-based

Information五、績績效評評估的的方法法（一））圖尺尺度評評價法法（graphicratingscale））是最簡簡單和和運用用最普普遍的的工作作績效效評價價技術術之一一。它它列舉舉出一一些組組織所所期望望的績績效構構成要要素（（質(zhì)量量，數(shù)數(shù)量，，或個個人特特征等等），，還列列舉出出跨越越范圍圍很寬寬的工工作績績效登登記（（從““不令令人滿滿意””到““非常常優(yōu)異異”））。在評價價時，，首先先針對對每個個員工工對每每個要要素打打分，，然后后將所所有分分值相相加，，得到到最終終的評評價結結果。。當然，，許多多組織織并不不僅僅僅停留留在一一般性性的工工作績績效因因素上上，他他們還還將這這些作作為評評價標標準的的工作作職責責進行行進一一步的的分解解，形形成更更詳細細和有有針對對性的的工作作績效效評價價表。。（二））交替替排序序法（（alternativerankingmethod）：：根據(jù)據(jù)某些些工作作績效效評價價要素素將員員工從從績效效最好好的人人到績績效最最差的的人進進行排排序。。操作：：（1））將需需要進進行評評價的的所有有下屬屬人員員名單單列舉舉出來來（2））在每每種要要素上上，挑挑出表表現(xiàn)最最好和和最差差的員員工（3））在剩剩下的的員工工中挑挑出最最好和和最差差，以以此類類推最大的的缺點點：無無法給給出一一個綜綜合指指標下表是是交替替排序序法績績效評評價等等級（三））配對對比較較法（（pairedcomparisonmethod）具體做做法：：將每每一位位員工工按照照所有有評價價要素素（““工作作數(shù)量量”或或“工工作質(zhì)質(zhì)量””等））與所所有其其他員員工進進行比比較。。（四）強強制分分布法法（forceddistributionmethod））使用這這種方方法意意味著著要提提前確確定準準備按按照一一種什什么樣樣的比比例將將被評評分者者分別別分布布到每每個工工作績績效的的等級級中去去。比比如，，可以以按照照下面面的比比例原原則確確定員員工的的工作作績效效分布布情況況：強制分分布法法的特特色：：原來來使用用的圖圖尺度度評價價法的的時候候，有有可能能將每每個員員工的的評分分都打打得很很高，，不能能體現(xiàn)現(xiàn)差異異性，，使用用強制制分布布法是是為了了在員員工中中形成成更大大的績績效差差別，，比較較容易易挖掘掘出特特別優(yōu)優(yōu)秀的的人來來。當當另一一方面面，有有可能能在某某個部部門中中，有有某類類等級級確實實無人人合適適的問問題，，這時時是按按照員員工的的絕對對績效效類評評價，，還是是仍然然對他他們的的相對對績效效評價價就引引起大大家的的爭論論。ForcedDistributiononaBell-ShapedCurve（五））關鍵鍵事件件法（（criticalincidentmethod）：：管理理人員員將每每個員員工在在工作作活動動中所所表現(xiàn)現(xiàn)出來來的非非同尋尋常的的好行行為或或非同同尋常常的不不良行行為（（或事事故））記錄錄下來來。然然后在在每6個月月的時時間里里，同同下屬屬反饋饋一次次。關鍵事事件法法的優(yōu)優(yōu)點：：（1））為績績效評評估提提供了了一些些確切切的事事實證證據(jù)（2））確保保你對對績效效考察察是針針對員員工整整個年年度的的，而而不是是某個個時期期的（3））從整整個發(fā)發(fā)展趨趨勢上上和員員工分分析績績效起起伏的的狀況況下面是是運用用關鍵鍵事件件法對對管理理人員員進行行績效效評價價的實實例（六））行為為錨定定等級級評定定（behaviorallyanchoredratingscale,BARS）：：將關關于特特別優(yōu)優(yōu)秀的的和特特別劣劣等的的行為為表現(xiàn)現(xiàn)敘述述加以以等級級化，，從而而將描描述性性關鍵鍵事件件法和和量化化的等等級評評價法法的優(yōu)優(yōu)點結結合起起來。。1.運運用舉舉例：：對海海軍招招募人人員的的績效效評估估（1））獲取取大量量海軍軍招募募人員員工作作的關關鍵事事件。。（2））將所所有關關鍵事事件歸歸納出出若干干種評評價要要素：：知識識判斷斷能力力；人人際說說服能能力；；觀察察能力力；溝溝通能能力等等等。。（3））對績績效要要素的的內(nèi)容容加以以明確確界定定。（4））對每每個要要素中中的關關鍵事事件進進行評評定（（從特特別優(yōu)優(yōu)秀———特特別劣劣等的的，通通常有有7-9級級）（5））建立立評價價體系系（見見下表表）例：人人際說說服能能力CustomerServiceSkills2.行行為錨錨定等等價評評價法法的優(yōu)優(yōu)點（1））對工工作績績效的的計量量更為為精確確，評評價表表中涵涵蓋了了該工工作的的具體體行為為表現(xiàn)現(xiàn)，職職責和和義務務。（2））工作作績效效評價價標準準更為為明確確，等等級尺尺度上上的關關鍵事事件使使評價價者能能清楚楚地理理解““非常常好””和““比較較好””之間間的區(qū)區(qū)別。。（3））具有有良好好的反反饋功功能，，關鍵鍵事件件可以以使評評價人人更有有效地地向被被評價價人進進行反反饋。。（4））各種種工作作績效效評價價要素素之間間有著著較強強的獨獨立性性。將將所搜搜集的的關鍵鍵事件件分入入各個個績效效要素素中。。（5））具有有較好好的評評分者者信度度。（七））目標標管理理法（（managementbyobjective,MBO））先來看看一個個心理理學實實驗。。有兩兩組被被試，，分別別讓他他們寫寫出一一些““柔軟軟的物物體””。第第一組組被試試的指指導語語為““盡可可能多多地寫寫出柔柔軟物物體””。第第二組組被試試指導導語為為“寫寫出至至少20個個以上上的柔柔軟物物體””。從從統(tǒng)計計的結結果發(fā)發(fā)現(xiàn)，，第二二組被被試要要比第第一組組被試試寫地地多。。在有有明確確目標標的情情況下下，激激發(fā)了了被試試更多多的努努力和和想象象力，，使我我們看看到了了更高高的工工作績績效。。1.什什么是是目標標管理理法：：管理者者和員員工為為工作作績效效和個個人發(fā)發(fā)展共共同設設置目目標、、定期期對員員工在在實現(xiàn)現(xiàn)目標標過程程中的的進步步進行行評價價，并并對個個體、、團隊隊、部部門和和組織織的目目標進進行整整合。。目標標管理理體現(xiàn)現(xiàn)著參參與式式的管管理風風格。。2.目目標管管理實實施的的步驟驟：見見下圖圖2.目目標管管理法法的6個實實施步步驟：：（1））確定定組織織目標標（2））確定定部門門目標標：目目標的的分解解（3））討論論部門門目標標：體體現(xiàn)參參與管管理風風格（4））對預預期成成果的的界定定（確確立個個人目目標））：共共同確確立短短期的的績效效目標標。（5））工作作績效效評價價，對對工作作結果果審查查，每每月或或每季季度進進行（6））提供供反饋饋例子：：上海海儀表表廠的的目標標管理理首先由由公司司總經(jīng)經(jīng)理根根據(jù)這這一年年的市市場和和公司司發(fā)展展戰(zhàn)略略提出出組織織總目目標；；然后后開部部長級級會議議，討討論總總目標標并分分解部部門目目標；；部門門內(nèi)分分配至至個人人。一一旦目目標設設置獲獲得上上下一一致同同意后后就堅堅決執(zhí)執(zhí)行，，如若若發(fā)生生變化化，部部門領領導須須向上上打報報告，，說明明工作作變更更的理理由。。3.目目標管管理法法應注注意避避免的的問題題（1））設置置目標標不夠夠明確確，不不具可可衡量量性，，如：：“能能夠更更好地地完成成培訓訓任務務”和和“使使四名名下屬屬人員員在本本年度度獲得得某項項資格格證書書”，，目標標設置置和績績效的的關系系，清清晰明明確的的目標標傾向向于更更高的的工作作績效效。（2））文書工工作過過多，，手續(xù)續(xù)太繁繁瑣───這這正是是MBO應應當減減少的的。（3））確立立目標標的過過程有有時演演變成成一種種“bargaining”。（八））各種種績效效評估估的重重要優(yōu)優(yōu)點和和缺點點，見見下表表六、績績效反反饋DataEvaluationofDataFeedbackSystemActionBasedonEvaluation面談的的主要要類型型1.晉晉升面面談：：績效效令人人滿意意，即即被提提升。。主要要目標標是討討論職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃，，以及及進入入新崗崗位的的行動動計劃劃2.維維持面面談：：績效效令人人滿意意，但但沒有有提升升機會會。維維持面面談并并非容容易，，關鍵鍵要找找到這這時能能激勵勵員工工新的的工作作熱情情的內(nèi)內(nèi)容，，比如如假期期，獎獎勵或或更大大的工工作責責任等等。3.改改進面面談：：績效效欠佳佳，但但可以以改善善。面面談的的目的的是制制定行行動計計劃。。AppraisalInterviewHints如何進進行績績效面面談1.談談話具具體直直接，，交談談要根根據(jù)客客觀的的，能能夠反反映員員工工工作情情況的的資料料來進進行，，不要要道聽聽途說說或憑憑一時時的印印象，，向員員工呈呈現(xiàn)那那些詳詳細的的工作作績效效評估估表：：缺勤勤，遲遲到，，質(zhì)檢檢記錄錄，時時間，，客戶戶投訴訴，事事故報報告等等。談談話做做到有有事實實根據(jù)據(jù)。2.不不要直直接指指責員員工。。例如如不要要對員員工說說“你你交報報告的的速度度太慢慢，你你項目目完成成的質(zhì)質(zhì)量差差”等等，而而要試試圖將將他實實際的的工作作情況況（時時間，，質(zhì)量量）和和績效效標準準或曾曾經(jīng)制制定的的目標標相對對照，，讓員員工自自己能能比較較其間間的差差距。。3.鼓勵員員工多說話話。由于每每種績效評評估的方法法都有不足足之處，同同時個體員員工的績效效還受到一一些其他因因素（甚至至是不可控控制因素））的影響，，比如老師師的績效通通常以學生生的成績作作為基礎，，但學生的的成績受到到家庭環(huán)境境，學生潛潛質(zhì)，甚至至社會影響響。所以期期望在績效效反饋中更更多地由員員工自己分分析工作表表現(xiàn)。4.制定行行動方案。?？冃嬲務劜皇且环N種結束，而而是新的開開始。下表是行動動方案的示示例七、可能會會出現(xiàn)的問問題及相應應的解決辦辦法1.工作績績效評價標標準的不明明確（unclearperformancestandards））對對照下下面兩份典典型的管理理績效評價價表格仔細閱讀每每種管理要要素的定義義，從中選選擇一個能能夠最恰當當?shù)孛枋霰槐辉u價者實實際情況的的等級，如如認為某一一要素對被被評價人的的職位不適適用，請注注明“不適適用（N/A）”，，請務必實實事求是。。2.暈輪效效應(haloeffect）這是一種以以偏概全的的心理效應應，意味著著你對被評評價人某個個績效要素素（如“與與其他相處處的能力””）的評價價較高的話話，會導致致你對此人人所有的其其他績效要要素（如““工作質(zhì)量量”）評價價也較高。。要避免暈暈輪效應，，除了有詳詳細和具體體的評價標標準外，評評價人本身身要能意識識到這一問問題。3.居中趨趨勢（centraltendency）比如評價等等級是從1級到7級級，他們很很有可能把把大多數(shù)被被評價者評評定在3、、4、5三三個等級上上。不利于于真正反映映被評價者者之間的績績效差距。?？梢酝ㄟ^過交替排序序或配對比比較法加以以彌補。4.偏松或或偏緊傾向向（strictness/leniency）不同的評價價人對同一一被評價人人的評分偏偏高或偏低低的傾向。。也可以通通過強制分分布法加以以控制。5.評價者者個人偏見見（personalbias）評價者個人人所有的一一些刻板印印象，比如如對性別、、年齡、種種族的刻板板印象。比比如有關對對護士的評評價研究發(fā)發(fā)現(xiàn)：在30-39歲的年齡齡段時，主主管對他們們的評價與與他們的自自我評價基基本相同。。在21-29年齡齡段時，主主管評價比比自我評價價要高，而而在40-61年齡齡階段時，，主管評價價比自我評評價要低。。通常認為為年齡與工工作績效之之間的負相相關關系。。6.如何避避免問題（1）確保保對上述問問題有清楚楚的了解（2）選擇擇正確的績績效評價工工具，每種種工具有優(yōu)優(yōu)缺點，整整和各種工工具的優(yōu)點點。（3）加強強對績效評評價人員的的培訓。（4）加強強績效評價價的結果和和薪資福利利的聯(lián)系，，以及權衡衡公正和效效率在績效效評估中的的地位。***公平平就業(yè)和工工作績效的的評價，有有很多組織織在與雇員員的法律判判決案例中中敗訴，很很大一部分分原因是：：沒有進行行必須的工工作分析；；沒有明確確工作績效效標準；沒沒有明確該該標準與當當前工作相相關；沒有有對評價人人進行培訓訓；沒有對對員工進行行績效反饋饋等。八、工作績績效面臨的的挑戰(zhàn)工作性質(zhì)的的不斷變化化，使得工工作分析的的活動要不不斷進行，，增加了人人力資源的的成本。從從成本-收收益的角度度如何加以以控制是值值得商榷的的問題。組織某些部部門按照采采取的項目目管理形式式，出現(xiàn)了了很多兼職職或臨時性性工作，削削弱了臨時時性員工和和上級之間間的聯(lián)系或或相互承諾諾，通過績績效評估影影響他們行行為的可能能性也下降降了。項目外包，，更多地是是通過合同同來監(jiān)控任任務的完成成。更加扁平化化的組織機機構，使傳傳統(tǒng)的由上上級對下屬屬評估提出出挑戰(zhàn)，更更大的監(jiān)控控范圍無法法確保對員員工工作的的觀察（比比如關鍵事事件法）。。從個體職位位想工作團團隊的轉(zhuǎn)變變使團隊評評估成為迫迫切需要解解決的問題題，技術上上難以操作作。如何使薪酬酬和工作績績效評估結結果的密切切結合仍然然是問題。。九、實現(xiàn)高高績效的組組織：目目前前可選擇的的工作制度度這些工作制制度的采納納，目的無無非是最大大限度地激激發(fā)員工的的努力程度度，其主要要方式是對對他們采取取積極的態(tài)態(tài)度，盡可可能地賦予予他們在工工作中所能能夠享有的的自由度，，為他們創(chuàng)創(chuàng)造自我發(fā)發(fā)展的機會會。（一）彈性性工作（時時間地點））安排計劃劃(alternativeworkarrangement）1.彈性工工作時間安安排計劃（（flextime）：以核核心工作時時間（比如如上午9：：00到下下午2：00）為中中心而設計計的彈性工工作時間計計劃。此外外員工再和和組織協(xié)商商適合自己己的工作日日程，如從從早上7：：00到下下午3：00或上午午11：00到下午午7：00等。比較較普遍的做做法是對最最早開始工工作時間和和最晚開始始工作時間間以及核心心時間作出出規(guī)定。*下表為美美國行政管管理學會在在1986年做的彈彈性工作時時間調(diào)查，，包括政府府機構、醫(yī)醫(yī)療機構、、教育機構構、非營利利性組織、、銀行、金金融、保險險公司等。。典型的彈性性工作時間間表2.彈性工工作時間計計劃的優(yōu)點點和缺點（1）優(yōu)點點：*改善員工工的工作態(tài)態(tài)度和士氣氣*照顧了雙雙職工的需需要*減少交通通問題，員員工可以避避開街道和和交通堵塞塞的時間*提高產(chǎn)量量*減少遲到到*方便了那那些希望在在工休開始始前來工作作場所的人人*方便了員員工在需要要看病，以以及其他約約會時作出出妥當?shù)陌舶才?照顧了員員工在閑暇暇時間從事事各種活動動的需要*降低流動動率（2）缺點點*在所有的的工作時間間中都缺乏乏監(jiān)督*不能在固固定時間找找到關鍵人人物*造成某些些時間中工工作人員不不足*當有些員員工的產(chǎn)出出成為其他他員工必須須的投入時時，難以實實現(xiàn)*不能的方方便的時間間定期開會會*員工有可可能濫用彈彈性工作時時間*對工作時時間進行記記錄或累計計十分困難難*制定工作作時間表較較困難*無法進行行工作協(xié)調(diào)調(diào)美國行政管管理學會，，19863.其他彈彈性工作計計劃（1）彈性性工作場所所（flexplace）：：只要在工工作場所之之外有一個個適宜的工工作環(huán)境，，員工就可可以不在辦辦公室里上上班。對專專業(yè)人士最最為有利，，對那些需需要照料家家庭同時兼兼顧工作的的人來說是是具有吸引引力的人事事政策，能能夠激發(fā)他他們的工作作動機。（2）工作作分擔計劃劃（jobsharing）：允許許兩個或更更多的人來來分擔一個個完整的全全日制工作作的概念。。比如一起起分擔每周周40個小小時的工作作，一個上上午上班，，一個下午午上班。（3）臨時時工作分擔擔計劃（worksharing））：主要在在經(jīng)濟困難難時期使用用的工作安安排方式。。臨時削減減一群員工工的工作時時間（將它它們分給那那些面臨失失業(yè)的人））的辦法對對付臨時解解雇威脅的的出現(xiàn)，當當然工資也也相應削弱弱。（4）彈性性年工作計計劃，選擇擇每年這個個月的工作作時間。（二）全面面質(zhì)量管